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Geschäftsmodelle für unternehmerische Nachhaltigkeit - Florian Lüdeke-Freund - UPJ Jahrestagung 2016

Beinhaltet: 1. Unternehmen sind zunehmend auf der Suche nach nachhaltigen Geschäftsmodellen 2. Unternehmen müssen ihre Strategien und Innovationen umfassender denken 3. Instrumente und Systeme für nachhaltige Geschäftsmodellinnovation und -management 4. Riversimple: Entstehung eines Geschäftsmodells für umweltfreundliche Mobilität 5. Aravind: Soziales „Freemium“-Modell für die medizinische Versorgung armer Zielgruppen 6. Motivation und gute Absichten einerseits, Mangel an Klarheit und Instrumenten andererseits

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Dr. Florian Lüdeke-Freund
Universität Hamburg | Fakultät für Wirtschafts- und Sozialwissenschaften
Professur für Kapitalmärkte und Unternehmensführung
www.SustainableBusinessModel.org
Geschäftsmodelle für unternehmerische Nachhaltigkeit
UPJ Jahrestagung „CSR und soziale Kooperationen“
Berlin, 3. März 2016
www.SustainableBusinessModel.org 2
 Welche Rolle spielen Unternehmen bei der Bewältigung
gesellschaftlicher Herausforderungen?
 Was ist der strategische Nutzen verantwortlicher
Unternehmensführung?
 Wie profitiert die Gesellschaft?
 Wie gelingt die praktische Umsetzung?
Leitfragen
www.SustainableBusinessModel.org 3
 Welche Rolle spielen Geschäftsmodelle bei der Bewältigung
gesellschaftlicher Herausforderungen?
 Was ist der strategische Nutzen sozial- und umweltorientierter
Geschäftsmodelle?
 Wie profitiert die Gesellschaft?
 Wie gelingt die praktische Umsetzung?
Leitfragen
www.SustainableBusinessModel.org 4
1. Ausgangslage
Unternehmen sind zunehmend auf der Suche nach
nachhaltigen Geschäftsmodellen
www.SustainableBusinessModel.org 5
Relevanz sozial- und umweltorientierter Geschäftsmodelle
„Der Next Economy Award prämiert Startups, die mit
innovativen Geschäftsmodellen für soziale und ökologische
Verbesserungen sorgen …“
„Deutscher Nachhaltigkeitspreis 2015: Auf der Suche nach
den Geschäftsmodellen der Zukunft …“
www.SustainableBusinessModel.org 6
9 grüne GM Typen8 grüne GM Typen7 inklusive GM Typen
5 gemischte GM Typen 20 gemischte GM Typen
Relevanz sozial- und umweltorientierter Geschäftsmodelle

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Geschäftsmodelle für unternehmerische Nachhaltigkeit - Florian Lüdeke-Freund - UPJ Jahrestagung 2016

  • 1. Dr. Florian Lüdeke-Freund Universität Hamburg | Fakultät für Wirtschafts- und Sozialwissenschaften Professur für Kapitalmärkte und Unternehmensführung www.SustainableBusinessModel.org Geschäftsmodelle für unternehmerische Nachhaltigkeit UPJ Jahrestagung „CSR und soziale Kooperationen“ Berlin, 3. März 2016
  • 2. www.SustainableBusinessModel.org 2  Welche Rolle spielen Unternehmen bei der Bewältigung gesellschaftlicher Herausforderungen?  Was ist der strategische Nutzen verantwortlicher Unternehmensführung?  Wie profitiert die Gesellschaft?  Wie gelingt die praktische Umsetzung? Leitfragen
  • 3. www.SustainableBusinessModel.org 3  Welche Rolle spielen Geschäftsmodelle bei der Bewältigung gesellschaftlicher Herausforderungen?  Was ist der strategische Nutzen sozial- und umweltorientierter Geschäftsmodelle?  Wie profitiert die Gesellschaft?  Wie gelingt die praktische Umsetzung? Leitfragen
  • 4. www.SustainableBusinessModel.org 4 1. Ausgangslage Unternehmen sind zunehmend auf der Suche nach nachhaltigen Geschäftsmodellen
  • 5. www.SustainableBusinessModel.org 5 Relevanz sozial- und umweltorientierter Geschäftsmodelle „Der Next Economy Award prämiert Startups, die mit innovativen Geschäftsmodellen für soziale und ökologische Verbesserungen sorgen …“ „Deutscher Nachhaltigkeitspreis 2015: Auf der Suche nach den Geschäftsmodellen der Zukunft …“
  • 6. www.SustainableBusinessModel.org 6 9 grüne GM Typen8 grüne GM Typen7 inklusive GM Typen 5 gemischte GM Typen 20 gemischte GM Typen Relevanz sozial- und umweltorientierter Geschäftsmodelle
  • 7. www.SustainableBusinessModel.org 7  Von 2.600 befragten Führungskräften gaben 48% an, Geschäftsmodellanpassungen aufgrund von Nachhaltigkeitsthemen vorgenommen zu haben.  In 59% der Fälle mit drei oder mehr veränderten Kernelementen wurden positive Effekte für den Geschäftserfolg erzielt.  Nachhaltigkeitsthemen wirken als Treiber für Geschäftsmodellinnovationen – wie wirken sie auf die unternehmerische Nachhaltigkeit? Relevanz sozial- und umweltorientierter Geschäftsmodellinnovation Kironetal.2013,p.15Kironetal.2013,p.7 Kiron et al., 2013
  • 8. www.SustainableBusinessModel.org 8 Relevanz sozial- und umweltorientierter Geschäftsmodellinnovation Network for Business Sustainability (Südafrika) “… no clear guidance yet exists for companies seeking to adapt their business models towards more inclusive value creation, delivering and capturing benefits across financial, social and environmental domains.” NBS-SA, 2014
  • 9. www.SustainableBusinessModel.org 9 Network for Business Sustainability (Südafrika) Wie können Geschäftsmodelle einen Beitrag zur Schaffung von „Shared Value“ leisten? Relevanz sozial- und umweltorientierter Geschäftsmodellinnovation
  • 10. www.SustainableBusinessModel.org 10 2. Herausforderung Unternehmen müssen ihre Strategien und Innovationen umfassender denken
  • 11. www.SustainableBusinessModel.org 11 „Ein Geschäftsmodell beschreibt das Grundprinzip, nach dem eine Organisation Werte schafft, vermittelt und erfasst.“* Geschäftsmodell Casadesus-Masanell & Ricart, 2010; Johnson, 2010; *Osterwalder & Pigneur, 2009
  • 12. www.SustainableBusinessModel.org 12 „Ein Geschäftsmodell beschreibt das Grundprinzip, nach dem eine Organisation Werte schafft, vermittelt und erfasst.“* Geschäftsmodell *Osterwalder & Pigneur, 2009
  • 13. www.SustainableBusinessModel.org 13 Geschäftsmodellbeispiel http://www.digitalbusinessmodelguru.com • Weltweit größte Auswahl an Produkten zu günstigen Preisen • Weltweit größte Plattform für weitere Drittnbieter • … • Massenverkauf von Bestsellern + „Selling Less of More“ • Gewinnbeteiligung bei Drittanbietern • Geringe Overheadkosten (insbes. für Drittanbieter) • … • Amazon Websites und Apps • Seller Marketplace • Kindle-System • Vertrieb durch Amazon und Drittanbieter • … “Long tail retailer”
  • 14. www.SustainableBusinessModel.org 14 Änderung und/oder Neuentwicklung des Grundprinzips, nach dem eine Organisation Werte schafft, vermittelt und erfasst. Geschäftsmodellinnovation „Tools on Demand“ Verkauf von Werkzeugen → Leasing einer Werkzeugflotte Niedrige Margen, hoher Inventarumschlag → Hohe Margen, große Bestände (Assets), monatliche Zahlungen Low-Cost Produktion, Vertrieb über den Handel → Direktvertrieb, Vertrags-, Inventar- und Reparaturmanagement, Lagerung Johnson, 2010
  • 15. www.SustainableBusinessModel.org 15 „Wenn signifikante Anpassungen aller Geschäftsmodellelemente notwendig sind.“  Um bisher unerreichte Zielgruppen anzusprechen (z.B. Tata Nano)  Um neue Technologien zu vermarkten (z. B. 3D-Druck)  Um bestimmte Kundenbedürfnisse zu befriedigen (z.B. FedEx)  Um bestehende oder neue Märkte zu verteidigen (z.B. BMW vs. Tesla)  Um auf Wettbewerbsverschiebungen zu reagieren (z.B. hochwertige Services vs. Low-Cost Produktion) Wann betreiben Unternehmen Geschäftsmodellinnovation? Johnson et al., 2008
  • 16. www.SustainableBusinessModel.org 16  Unternehmer- und Unternehmenswerte – normative Leitbilder auf individueller und organisationaler Ebene  Sensibilisierung von Kunden – Erwartung an verantwortungsvolle Unternehmen, grüne Produkte, erhöhte Zahlungsbereitschaft  Erhalt und Ausbau von Wettbewerbsvorteilen – Produktdifferenzierung, neue Marktpositionen, Reaktion auf veränderte Rahmenbedingungen  Ressourcenkosten und Bezugsrisiken – alternative Inputs, Nutzung von Abfällen und Nebenprodukten, Reduktion des Ressourcenverbrauchs  Regulierung – veränderte und neue Regulierungen können Anpassungen der Geschäftspraktiken erfordern Auslöser sozial- und umweltorientierter Geschäftsmodellinnovationen Bisgaard et al., 2012
  • 17. www.SustainableBusinessModel.org 17 CSR = geschaffenen Mehrwert verteilen* Corporate Sustainability = Mehrwert entlang der „Triple Bottom Line“ schaffen Shared Value = gemeinsamen Mehrwert schaffen* Motivation Reputationssicherung Sozial- und Umweltprobleme als Geschäftsmöglichkeiten Neue Geschäftsfelder Treiber Externe Anspruchsgruppen (Stakeholder) Unternehmensleistung (Performance) Unternehmensstrategie Bewertung Kosten, standardisierte Evaluation von CSR Projekten Mehrwert für Wirtschaft und Gesellschaft Mehrwert für Wirtschaft und Gesellschaft Management CSR-Abteilung Integriert in Management- funktionen und Kerngeschäft Vertikal im gesamten Unternehmen verankert Nutzen f. d. Gesellschaft Erfolgreiche soziale Projekte Nachhaltige Entwicklung von Umwelt, Gesellsch., Wirtschaft Weitreichender nachhaltiger Wandel Nutzen f. d. Unternehmen Legitimität und reduzierte Risiken Verbesserte Erfolgstreiber Strategische Wettbewerbsvorteile CSR, Corporate Sustainability und Shared Value als Innovationstreiber *Vgl. Porter & Kramer, 2011
  • 18. www.SustainableBusinessModel.org 18 Herausforderung für das Nachhaltigkeitsmanagement: „multiple Wertschöpfung“  Absolute Formen der Wertschöpfung - Ökologische Effektivität - Soziale Effektivität - Ökonomische Effektivität  Relative Formen der Wertschöpfung - Ökologische Effizienz - Soziale Effizienz - Öko-Gerechtigkeit Integration Ecological Economic Social Economic effectiveness Eco-effectiveness Socio-effectiveness Eco-efficiency Socio-efficiency Eco- justice Schaltegger, 2013
  • 19. www.SustainableBusinessModel.org 19 Finanzielle Performance „Business Cases for Sustainability“ durch Geschäftsmodellinnovation Soziale und/oder öko- logische Performance Erweitertes Business Case Potenzial durch Geschäfts- modellinnovation ES* ES0 ESP* ESP1 A B CF E D ESP0 Vgl. Schaltegger & Burritt, 2015; Lüdeke-Freund, 2013
  • 20. www.SustainableBusinessModel.org 20 3. Gesucht Instrumente und Systeme für nachhaltige Geschäftsmodellinnovation und -management
  • 21. www.SustainableBusinessModel.org 21 Barrieren sozial- und umweltorientierter Geschäftsmodellinnovation • Kunden mangelt es an Wissen über soziale/grüne Themen • Traditionelle Kaufmuster und Preisbarrieren • Soziale/grüne Aspekte schwer zu kommunizieren • Neue Prozesse, Materialien etc. zu teuer • Neue Infrastrukturen, Partner- schaften etc. teuer und riskant • Mitarbeitern mangelt es an Wissen über neue Prozesse, Materialien etc. • Lieferanten können sich nicht an das neue Modell anpassen • Marketing nicht auf soziale/grüne Produkte und Services eingestelltVgl. Bisgaard et al., 2012
  • 22. www.SustainableBusinessModel.org 22 Ausgewählte Instrumente für nachhaltige Geschäftsmodellierung Triple-Layered Business Model Canvas Flourishing Business Canvas Business Innovation Kit & Sustainability Innovation Pack Background information: Joyce et al., 2015; Upward & Jones, 2016; Breuer, 2013 https://designbetterbusiness.wordpress.com http://www.flourishingbusiness.org http://www.uxberlin.com/
  • 23. www.SustainableBusinessModel.org 23 Triple Layered Business Model Canvas Joyce et al., 2015; https://designbetterbusiness.wordpress.com
  • 24. www.SustainableBusinessModel.org 24 Flourishing Business Canvas Upward & Jones, 2016; http://www.flourishingbusiness.org
  • 25. www.SustainableBusinessModel.org 25 Business Innovation Kit & Sustainability Innovation Pack Breuer, 2013; http://www.uxberlin.com/
  • 26. www.SustainableBusinessModel.org 26 Unterstützung von Innovationsprozessen durch „Archetypen“ und „Patterns“ Z.B. skalierbare Lösungen - Skalierbarkeit sozialer/grüner Geschäftsmodelle für maximale Reichweite - Effekt: Ersatz nicht-nachhaltiger Lösungen und Markttransformation Z.B. Funktionalität statt Eigentum - Befriedigung von Kundenbedürfnissen ohne Eigentümerschaft - Effekt: Entkoppelung von Nutzen und Produktionsvolumina Z.B. Maximale Material- und Energieeffizienz - Mehr mit weniger Ressourceneinsatz erreichen - Effekt: weniger Abfälle, Emissionen, Verschmutzung Bocken et al., 2014
  • 27. www.SustainableBusinessModel.org 27  St. Gallen „Business Model Navigator“  55 Muster auf Basis einer historischen Analyse, z.B. - Auction - Cross Selling - Crowdfunding - Digitalisation - E-Commerce - Flatrate - Franchising - Freemium - No Frills - Peer-to-Peer - … Unterstützung von Innovationsprozessen durch „Archetypen“ und „Patterns“
  • 28. www.SustainableBusinessModel.org 28 4. Beispiel (1) Riversimple: Entstehung eines Geschäftsmodells für umweltfreundliche Mobilität
  • 29. www.SustainableBusinessModel.org 29 Geschäftsmodellinnovation mit grünem Zweck: Riversimple Source: http://riversimple.com Der Walisische Autodesigner RIVERSIMPLE, gegründet von Hugo Spowers, entwickelt „Mobilität ohne Kosten für den Planeten“ „Whole System Design“ + Neue Technologie + Neues Geschäftsmodell + Neue Unternehmenssteuerung
  • 30. www.SustainableBusinessModel.org 30 Riversimples Konzeptauto „The Hyrban“  Reichweite: 350 km  Geschwindigkeit: 80 km/h  Gewicht: 520 kg  Sitzplätze: 2  Emissionen: 30g CO2/km Source: http://www.40fires.org
  • 31. www.SustainableBusinessModel.org 31 Riversimples „Rasa“ Prototype (2016)  Reichweite: 480 km  Geschwindigkeit: 100 km/h  Gewicht: 580 kg  Sitzplätze: 2  Emissionen: 40g CO2/km Source: http://riversimple.com
  • 32. www.SustainableBusinessModel.org 32 Eigenschaften des Geschäftsmodells • Erschwingliche und ästhetische Öko-Mobilität als Service • Keine Sorgen als Eigentümer • Regelmäßiges Update des KFZ • Start-Up: Seed / Venture Kapitalgeber • Umsatzquelle: monatliche Servicepauschale • Lokale Herstellung und Vertrieb • Kleine Produktionsstätten • Open Source Ansatz • Lokales Tanknetzwerk • Kostenloses Tanken • KFZ als Eigentum von RS „Nutzungsorientiertes Produkt-Service-System“ „Designing a car for this business model requires us to sell performance, not just cars.“
  • 33. www.SustainableBusinessModel.org 33 Angewendete Innovationsprinzipien  Maximierung der Material- und Energieeffizienz → Leichte Konstruktion, hocheffiziente Brennstoffzelle und Motoren  Funktionalität statt Eigentum → Riversimple ist Eigentümer des KFZ, Nutzer zahlen Servicepauschale  Skalierbarkeit (ohne klassische Massenproduktion) → Open Source Ansatz, lokale und replizierbare Produktionsstätten cf. Bocken et al., 2014,
  • 34. www.SustainableBusinessModel.org 34 Riversimples „Whole System Design“  Ko-Entwicklung („Ko-Evolution“) eines sozio-technischen Systems - Technologisches Artefakt & Infrastruktur – Auto & Lokales Tanknetzwerk - Geschäftsmodell – Öko-Mobilität als All-In-Service - Unternehmenssteuerung – Offen und mit Stakeholder-Beteiligung  Umgang mit Barrieren umweltorientierter Geschäftsmodellinnovation - Vermittlung des Wertangebots „Zero Impact Mobility“ → Öko-effiziente Mobilität als All-In-Service - Finanzierung des langwierigen Entwicklungsprozesses → „Geduldiges Kapital“ von zweckorientierten Investoren - Umgang mit den Pfadabhängigkeiten einer traditionellen Industrie → Open Source und Netzwerkansatz um eine „Bewegung“ zu starten
  • 35. www.SustainableBusinessModel.org 35 5. Beispiel (2) Aravind: Soziales „Freemium“-Modell für die medizinische Versorgung armer Zielgruppen
  • 36. www.SustainableBusinessModel.org 36 Das Prinzip „Freemium“ http://www.klgadgetguy.com; http://assets.slate.wvu.edu Kostenloser Basis-Service Kostenpflichtiger Premium-Service
  • 37. www.SustainableBusinessModel.org 37 Das Prinzip „Freemium“ http://www.aravind.org; http://assets.slate.wvu.edu Kostenloser Basis-Service Kostenpflichtiger Premium-Service
  • 38. www.SustainableBusinessModel.org 38 Geschäftsmodellinnovation mit sozialem Zweck: Aravind Eye Care Systems http://www.aravind.org
  • 39. www.SustainableBusinessModel.org 39 Social intrapreneurship Changing existing organisations from the inside Social entrepreneurship Creating new enterprises to stimulate social change Social enterprises Entrepreneurial organisations with the explicit aim to provide benefits to society Social business venture Set up as a for-profit business; mission is transformational social/environmental change Hybrid non-profit Provides public goods to those without access; fundraising- and revenue-based Leveraged non-profit Provides public goods to those without access; fundraising- based Social business model Designed to solve social problems; financially self-sustaining No-dividends business model Investors get their original investment back; profits are reinvested, not distributed Empowerment business model Run and/or owned by poor people; providing new entrepreneurial and income opportunities to excluded people Inclusive business model Integrates low-income communities into global supply chains; connects small suppliers to large markets; integrates wisdom at the BOP Vgl. Michelini & Fiorentino, 2012 Soziale Geschäftsmodelle
  • 40. www.SustainableBusinessModel.org 40  Mikro-Distribution und Handel  Vertrauensbasierte Kundenkredite  „Letzte Meile“ Grundversorgung  Kleinbauern-Einbindung  „Value-for-Money“ Studium  „Value-for-Money“ Wohnungen  e-Transaktions-Plattformen  … Weitere Beispiele sozialer Geschäftsmodelle 7 inklusive GM Typen 20 gemischte GM Typen Vgl. Clinton & Whisnant, 2014; Jenkins et al., 2011
  • 41. www.SustainableBusinessModel.org 41  Klarheit schaffen über die Bedürfnisse und Fähigkeiten der sozialen Zielgruppe: Kunden oder Wertschöpfungspartner (BOP 1.0 vs. BOP 2.0)?  Erweiterte Perspektive auf die eigenen Wertangebote: Sind Angebote enthalten, die sozialen Zielgruppen direkt zugute kommen könnten?  Erweiterte Perspektive auf die eigene Wertschöpfungskette: Wo wird „Shared Value“ dringend benötigt, wo ist es möglich?  Joint Ventures mit NPOs, gemischte Vorstände und gemischtes Management: Wer könnte ein geeigneter Partner für ein soziales Geschäftsmodell sein?  Eigene Ressourcen und Fähigkeiten kritisch betrachten: Welche Ressourcen und Fähigkeiten fehlen, um eine soziale Mission zu verwirklichen? Soziale Geschäftsmodelle: Praktische Implikationen
  • 42. www.SustainableBusinessModel.org 42 6. Fazit Motivation und gute Absichten einerseits, Mangel an Klarheit und Instrumenten andererseits
  • 43. www.SustainableBusinessModel.org 43 Zusammenfassung 1. Das Thema „nachhaltige Geschäftsmodelle“ entwickelt in Forschung, Politik, Wirtschaft und Gesellschaft eine hohe Dynamik. 2. Das Geschäftsmodell sowie das Leitbild der Nachhaltigkeit erfordern eine Erweiterung des Verständnisses von Strategie und Innovation. 3. Entsprechende Instrumente werden derzeit entwickelt und getestet; umfassende Managementsysteme (z.B. zur Messung) existieren nicht. 4. Eine erste Orientierung bieten Pioniere und Extremfälle wie Riversimple oder Aravind.
  • 44. www.SustainableBusinessModel.org 44 Vielen Dank! Mehr zum Thema auf … www.SustainableBusinessModel.org
  • 45. www.SustainableBusinessModel.org 45 Literatur Beltramello, A.; Haie-Fayle, L. & Pilat, D. (2013): Why New Business Models Matter for Green Growth. Paris: OECD Publishing. Bisgaard, T.; Henriksen, K. & Bjerre, M. (2012): Green Business Model Innovation - Conceptualisation, Next Practice and Policy. Oslo: Nordic Innovation. Bocken, N.; Short, S.; Rana, P. & Evans, S. (2014): A literature and practice review to develop sustainable business model archetypes, Journal of Cleaner Production, Vol. 65, 42–56. Boons, F. & Lüdeke-Freund, F. (2013): Business models for sustainable innovation: state-of-the-art and steps towards a research agenda, Journal of Cleaner Production, Vol. 45, 9–19. Breuer, H. (2013): Lean Venturing: Learning to Create New Business Through Exploration, Elaboration, Evaluation, Experimentation, and Evolution, International Journal of Innovation Management, Vol. 17, No. 3, Article 1340013. Breuer, H. & Lüdeke-Freund, F. (2015). Sustainability Innovation Pack. Online: http://blog.ssbmg.com/2015/02/26/sustainability-innovation-pack/ Casadesus-Masanell, R. & Ricart, J. (2010): From Strategy to Business Models and onto Tactics, Long Range Planning, Vol. 43, No. 2-3, 195–215. Chesbrough, H. (2010): Business model innovation: opportunities and barriers, Long Range Planning, Vol. 43, No. 2/3, 354–363. Clinton, L. & Whisnant, R. (2014): Model Behaviour 20 Business Model Innovation for Sustainability. London: SustainAbility. Jenkins, B.; Ishikawa, E.; Geaneotes, A. & Baptista, P. & Masuoka, T. (2011): Accelerating Inclusive Business Opportunities: Business Models that Make a Difference. Washington, DC.
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Hinweis der Redaktion

  1. Message: Different conceptualisations of BM exist In essence they are built around organizational value creation Vaue creation requires a value proposition, the delivery of this value proposition, and the ability of the focal organization and its stakeholders to capture value from this exchange relationship
  2. Message: Different conceptualisations of BM exist In essence they are built around organizational value creation Vaue creation requires a value proposition, the delivery of this value proposition, and the ability of the focal organization and its stakeholders to capture value from this exchange relationship
  3. Message: Different conceptualisations of BM exist In essence they are built around organizational value creation Vaue creation requires a value proposition, the delivery of this value proposition, and the ability of the focal organization and its stakeholders to capture value from this exchange relationship
  4. “well-to-wheel”: emissions resulting from using the car, including emissions due to energy supply (hydrogen production) – “well-to-tank” – and those emissions produced by the car itself – “tank-to-wheel”
  5. “well-to-wheel”: emissions resulting from using the car, including emissions due to energy supply (hydrogen production) – “well-to-tank” – and those emissions produced by the car itself – “tank-to-wheel”
  6. Message: Different conceptualisations of BM exist In essence they are built around organizational value creation Vaue creation requires a value proposition, the delivery of this value proposition, and the ability of the focal organization and its stakeholders to capture value from this exchange relationship