SlideShare ist ein Scribd-Unternehmen logo
1 von 2
Downloaden Sie, um offline zu lesen
24
HR-STRATEGIE
personalSCHWEIZ Juni 2019
Die Einflussfaktoren stellen jeden Sta-
tus quo infrage und machen so Ver-
änderungen zur Normalität. Dass dies
auch Auswirkungen auf Methoden, Inst-
rumente und Tools hat, liegt auf der Hand.
Doch anstatt versuchen, diese ständig an
die wechselnden Anforderungen anzu-
gleichen, braucht es neue Wege und An-
sätze, vor allem im Kompetenzmanage-
ment. Noch immer liegt der Fokus in vie-
len Kompetenzmanagement-Prozessen
in der Verwaltung und Evaluation von in
der Vergangenheit relevanten oder heute
notwendigen Kompetenzen. Doch diese
Prozesse bilden die tatsächliche Kern-
funktion des Kompetenzmanagements
nicht ab. Die passenden Mitarbeitenden
zum jetzigen oder zukünftigen Zeitpunkt
der Organisation zur Verfügung zu stellen
braucht mehr als nur eine Skill-Bibliothek.
Es benötigt ein Kompetenzmanagement,
welches einen aktiven, gestaltenden Bei-
trag zur Unternehmenssteuerung und
-entwicklung leistet.
Die gleichzeitige Unterstützung des ope-
rativen Alltags und der Berücksichtigung
von Veränderungen und Innovationen ist
der Kernpunkt eines modernen und zeit-
gemässen Kompetenzmanagements.
Es reicht nicht mehr, aktuelle Fähigkeiten
und Fertigkeiten zu kennen, zu beurteilen
und zu entwickeln. Vielmehr geht es dar-
um, zukünftige Anforderungen bereits im
Vorfeld zu berücksichtigen, Veränderun-
genvorwegzunehmenundsodierichtigen
Kompetenzen jederzeit zur Verfügung zu
haben. So wird aus der Personalentwick-
lung Unternehmensentwicklung.
Werte und Metakompetenzen
Es gilt aber auch, den Fokus neu zu
setzen. Während früher das Kompe-
tenzmanagement doch eher fachlich-
methodisch geprägt war, wird durch die
steigende Veränderungsgeschwindigkeit
die Wissensverwaltung nicht mehr er-
folgsentscheidend sein. In Zukunft sind
wohl nicht einmal mehr klassische So-
zial- und Selbstkompetenzen entschei-
dend. Vielmehr werden Werte und Me-
takompetenzen diesen Platz einnehmen.
Das Kompetenzmanagement wird vom
verwaltenden Ordnungsrahmen zum ge-
staltenden Orientierungsrahmen. Dem-
entsprechend werden auch nicht mehr
Anforderungsprofile für jede Funktion
abgebildet. Dies ist in Anbetracht der un-
sicheren zukünftigen Ausgestaltung und
generell der Unbekanntheit der zukünfti-
gen Anforderungen bei vielen Funktionen
nicht mehr zeitgemäss. Die Lösung liegt
in der Abbildung von Rollen, bei denen
weniger explizite Anforderungen defi-
niert werden, sondern vor allem Stärken,
Potenziale und notwendige Metakompe-
tenzen die Grundlage sind.
Schwerpunkte und Modularität
Die Konzentration auf das Wesentliche,
bzw. der Reduktion auf Schwerpunkte
ist dann auch eines der entscheidenden
Elemente des Kompetenzmanagement.
Waren und sind heute Kompetenzmodelle
Kompetenzmanagement 4.0
Gestalten statt verwalten
Der Druck auf Prozesse und die Organisationen steigt stetig. Digitalisierung, Kundenzentriertheit
und marktverändernde Disruptoren sind nur einige Gründe, weshalb das klassische Kompetenz-
management den Herausforderungen kaum mehr genügt. Doch es geht auch anders.
Von Andreas Mollet
VERWALTEN
KLASSISCH ZEITGEMÄSS
GESTALTEN
Fach-, Methoden-, Sozialkompetenzen Metakompetenzen
Wissen und Anwendung Kompetenzen und Verhalten
Fähigkeiten Werte
Top-down-Einschätzung 360° Feedback
Rückwärtsgerichtet Zukunftsorientiert
Gesamtheitlich Schwerpunkte
Strukturiert Modular
5–8 Jahre gültig 2–4 Jahre gültig
Standardisiert Unternehmensindividuell
Beurteilungsorientiert Entwicklungsorientiert
Ordnungsrahmen Orientierungsrahmen
Funktionen Rollen
Hierarchie Dynamisch
25
HR-STRATEGIE
personalSCHWEIZ Juni 2019
oft noch sehr umfangreich und darauf an-
gelegt, möglichst alle unternehmerischen
Aspekte und Funktionen zu berücksichti-
gen,wirdesinZukunftsinnvollsein,sichzu
fokussieren. Einerseits ist dies notwendig
umdieVUKA-Weltüberhauptabzubilden,
anderseits wird dadurch aber vor allem
die Zeitdauer zur Modifikation von Kom-
petenzmodellen entscheidend verkürzt.
Waren früher Kompetenzmodelle auf ei-
ne Dauer von fünf bis acht Jahren ausge-
legt, so ist dies in der Zukunft nicht mehr
zielführend. Eine dynamische Anpassung
der Kompetenzen ist gerade in Bezug auf
die rasch ändernden Digitalkompetenzen
für viele Unternehmen überlebenswich-
tig. Werden die Kompetenzen zudem mit
stabilen Wertvorstellungen kombiniert,
entsteht ein Modell, das operatives Ver-
halten mit der strategischen Wirkung ver-
eint. Durch die jährliche Überprüfung und
Modifikation der Schwerpunkte durch
geeignete Methoden wie Businesstreiber
entsteht zudem automatisch ein direkter
Bezug zur Strategie.
Individualität vor Benchmark
Nur wer entwicklungsorientiert und zu-
kunftsorientiertagiert,wirddasUnterneh-
men und den Markt aktiv gestalten. Der
rückwärtsgerichtete Vergleich oder die
Abbildung von allgemeingültigen Kom-
petenzen und Skills entsprechen nicht der
modernen Sicht einer stärken­orientierten
Unternehmens- und Mitarbeiterführung.
Auch die klassische Trennung in Mitarbei-
tenden- und Führungskompetenzen ist
nicht mehr zeitgemäss. Neue Organisati-
onsformen müssen nicht nur berücksich-
tigt, sondern aktiv unterstützt werden.
Führung ist nicht mehr klassisches Ma-
nagement, sondern wird als Leadership
neu definiert. Verantwortung und Ent-
scheidungen sind nicht mehr hierarchisch
begründet, sondern werden flexibel und
situativ wahrgenommen. Dadurch erhöht
sich die individuelle Identität eines jeden
Unternehmens. Die Unternehmenskultur,
die Unternehmens-DNA und der Purpose
stehen gerade auch beim Kompetenzma-
nagement 4.0 im Zentrum.
Stolperstein Prozesse
und Software
Doch selbst wenn die strategischen
Weichen für ein zukunftsorientiertes,
dynamisches und modernes Kompetenz­
management gestellt werden, folgt leider
meist die Ernüchterung in der Umset-
zung. Als Kernelement eines integrierten
HR kommt dem Kompetenzmanage-
ment entscheidende Bedeutung in Rek-
rutierung und Auswahl, Beurteilung und
Entwicklung, aber auch im Bereich Talent-
Management und Laubahnplanung zu.
DochgeradedurchdieseVerzahnungsind
in der Praxis kurzfristige Anpassungen der
Prozesse oft nur schwerfällig möglich. Ein
weiteres Problem ist die Abbildung sol-
cher modularer und dynamischer Modelle
und Ansätze in der HR-Software. Leider
folgt das Kompetenzmanagement (noch
zu) oft den schwerfälligen Vorgaben einer
standardisierten IT-Lösung.
Schwerpunkte setzen,
auch in den Prozessen
Um diesem Dilemma zu entkommen be-
währt sich in der Praxis, dass nicht nur bei
Kompetenzmodellen mit Schwerpunkten
gearbeitet werden sollte, sondern auch
in den Prozessen. Eine Fokussierung auf
die geschäftskritischsten Prozesse (z.B.
bei starkem Wachstum auf das Talent-
Management, bei Umstrukturierungen
auf das Performance-Management) oder
auch die Fokussierung auf bestimmte
Schlüsselrollen im Unternehmen (Pro-
jektleiter, Spezialisten, Führungskräfte)
kann rasche und relevante Erfolge er-
möglichen. Durch regelmässige Reviews
werden Werte- und Kompetenzmodelle
und Prozesse stetig optimiert und wert-
volle Erkenntnisse gewonnen. Durch die
Reduktion gewinnt man zudem an Klar-
heit und Transparenz, was vor allem für
die Kommunikation entscheidend ist. So
wird aus einem meist ungeliebten und
wenig Mehrwertstiftenden Verwaltungs-
prozess ein Instrument, welches der Linie
hilft zukünftige Ziele zu erreichen und das
Unternehmen aktiv mit zu gestalten.
Andreas Mollet ist
Geschäftsleiter der
­INOLUTION (inolution.
com). Er unterstützt Unter-
nehmen und Organisatio-
nen darin, Kompetenzen,
Werte und Performance
nutzbar zu machen.
Seine Erfahrung bloggt er regelmässig auf
kompetenz-management.com.

Weitere ähnliche Inhalte

Was ist angesagt?

Kompetenzmanagement die richtigen mitarbeitenden heute, morgen und übermorgen
Kompetenzmanagement   die richtigen mitarbeitenden heute, morgen und übermorgenKompetenzmanagement   die richtigen mitarbeitenden heute, morgen und übermorgen
Kompetenzmanagement die richtigen mitarbeitenden heute, morgen und übermorgenINOLUTION Innovative Solution AG
 
Performance-Management - Leistungsfähigkeit auf dem Prüfstand
Performance-Management - Leistungsfähigkeit auf dem PrüfstandPerformance-Management - Leistungsfähigkeit auf dem Prüfstand
Performance-Management - Leistungsfähigkeit auf dem PrüfstandINOLUTION Innovative Solution AG
 
People Management in der digitalen Wirtschaft
People Management  in der digitalen WirtschaftPeople Management  in der digitalen Wirtschaft
People Management in der digitalen WirtschaftUrsula Vranken
 
Personalentwicklung in der Praxis
Personalentwicklung in der PraxisPersonalentwicklung in der Praxis
Personalentwicklung in der PraxisSonja Liegler
 
Competence Book Talent Management
Competence Book Talent ManagementCompetence Book Talent Management
Competence Book Talent ManagementCompetence Books
 
Digital hr uv digital people_management slideshare_9_2016
Digital hr  uv  digital people_management slideshare_9_2016Digital hr  uv  digital people_management slideshare_9_2016
Digital hr uv digital people_management slideshare_9_2016Ursula Vranken
 
Die Zukunft des Personalmanagements (FUTURE HR)
Die Zukunft des Personalmanagements (FUTURE HR)Die Zukunft des Personalmanagements (FUTURE HR)
Die Zukunft des Personalmanagements (FUTURE HR)Marc Wagner
 
Business Dossier: Kompetenz-Management 4.0 - Die Zukunft aktiv gestalten stat...
Business Dossier: Kompetenz-Management 4.0 - Die Zukunft aktiv gestalten stat...Business Dossier: Kompetenz-Management 4.0 - Die Zukunft aktiv gestalten stat...
Business Dossier: Kompetenz-Management 4.0 - Die Zukunft aktiv gestalten stat...INOLUTION Innovative Solution AG
 
Fitness Check Internal Relationship Management
Fitness Check Internal Relationship ManagementFitness Check Internal Relationship Management
Fitness Check Internal Relationship Managementdidijo
 

Was ist angesagt? (20)

Kompetenzmanagement die richtigen mitarbeitenden heute, morgen und übermorgen
Kompetenzmanagement   die richtigen mitarbeitenden heute, morgen und übermorgenKompetenzmanagement   die richtigen mitarbeitenden heute, morgen und übermorgen
Kompetenzmanagement die richtigen mitarbeitenden heute, morgen und übermorgen
 
Eine wertschätzende Führungskultur entwickeln
Eine wertschätzende Führungskultur entwickelnEine wertschätzende Führungskultur entwickeln
Eine wertschätzende Führungskultur entwickeln
 
Performance-Management - Leistungsfähigkeit auf dem Prüfstand
Performance-Management - Leistungsfähigkeit auf dem PrüfstandPerformance-Management - Leistungsfähigkeit auf dem Prüfstand
Performance-Management - Leistungsfähigkeit auf dem Prüfstand
 
WEKA Business Dossier Kompetenz-Management (Leseprobe)
WEKA Business Dossier Kompetenz-Management (Leseprobe)WEKA Business Dossier Kompetenz-Management (Leseprobe)
WEKA Business Dossier Kompetenz-Management (Leseprobe)
 
Personalentwicklung ist unternehmensentwicklung
Personalentwicklung ist unternehmensentwicklungPersonalentwicklung ist unternehmensentwicklung
Personalentwicklung ist unternehmensentwicklung
 
People Management in der digitalen Wirtschaft
People Management  in der digitalen WirtschaftPeople Management  in der digitalen Wirtschaft
People Management in der digitalen Wirtschaft
 
Teamentwicklung zur Kernkompetenz
Teamentwicklung zur KernkompetenzTeamentwicklung zur Kernkompetenz
Teamentwicklung zur Kernkompetenz
 
USP-D Vertrauenskultur als Beitrag zum Unternehmenserfolg
USP-D Vertrauenskultur als Beitrag zum UnternehmenserfolgUSP-D Vertrauenskultur als Beitrag zum Unternehmenserfolg
USP-D Vertrauenskultur als Beitrag zum Unternehmenserfolg
 
Der HR-Profi: Kompetenzorientierte Personalentwicklung
Der HR-Profi: Kompetenzorientierte PersonalentwicklungDer HR-Profi: Kompetenzorientierte Personalentwicklung
Der HR-Profi: Kompetenzorientierte Personalentwicklung
 
Das neue Mitarbeitergespräch - Nur die Zukunft zählt
Das neue Mitarbeitergespräch - Nur die Zukunft zähltDas neue Mitarbeitergespräch - Nur die Zukunft zählt
Das neue Mitarbeitergespräch - Nur die Zukunft zählt
 
Performance Preview: Die Leistung der Zukunft im Fokus
Performance Preview: Die Leistung der Zukunft im FokusPerformance Preview: Die Leistung der Zukunft im Fokus
Performance Preview: Die Leistung der Zukunft im Fokus
 
Mitarbeitergespräch - Mehrwert statt Leerlauf
Mitarbeitergespräch - Mehrwert statt LeerlaufMitarbeitergespräch - Mehrwert statt Leerlauf
Mitarbeitergespräch - Mehrwert statt Leerlauf
 
Personalentwicklung in der Praxis
Personalentwicklung in der PraxisPersonalentwicklung in der Praxis
Personalentwicklung in der Praxis
 
Competence Book Talent Management
Competence Book Talent ManagementCompetence Book Talent Management
Competence Book Talent Management
 
Feedback als strukturierte Entwicklungsgrundlage nutzen
Feedback als strukturierte Entwicklungsgrundlage nutzenFeedback als strukturierte Entwicklungsgrundlage nutzen
Feedback als strukturierte Entwicklungsgrundlage nutzen
 
Digital hr uv digital people_management slideshare_9_2016
Digital hr  uv  digital people_management slideshare_9_2016Digital hr  uv  digital people_management slideshare_9_2016
Digital hr uv digital people_management slideshare_9_2016
 
Die Zukunft des Personalmanagements (FUTURE HR)
Die Zukunft des Personalmanagements (FUTURE HR)Die Zukunft des Personalmanagements (FUTURE HR)
Die Zukunft des Personalmanagements (FUTURE HR)
 
Business Dossier: Kompetenz-Management 4.0 - Die Zukunft aktiv gestalten stat...
Business Dossier: Kompetenz-Management 4.0 - Die Zukunft aktiv gestalten stat...Business Dossier: Kompetenz-Management 4.0 - Die Zukunft aktiv gestalten stat...
Business Dossier: Kompetenz-Management 4.0 - Die Zukunft aktiv gestalten stat...
 
Fitness Check Internal Relationship Management
Fitness Check Internal Relationship ManagementFitness Check Internal Relationship Management
Fitness Check Internal Relationship Management
 
Werte sind das neue wissen
Werte sind das neue wissenWerte sind das neue wissen
Werte sind das neue wissen
 

Ähnlich wie Kompetenzmanagement 4.0: Gestalten statt verwalten

USP-D Mitarbeitergespräche und Personalbeurteilungen in KMU
USP-D Mitarbeitergespräche und Personalbeurteilungen in KMUUSP-D Mitarbeitergespräche und Personalbeurteilungen in KMU
USP-D Mitarbeitergespräche und Personalbeurteilungen in KMUUSP-D Deutschland Consulting GmbH
 
Entdecken Sie die Kraft der Innovative Führungskräfteentwicklung mit KKAG.pdf
Entdecken Sie die Kraft der Innovative Führungskräfteentwicklung mit KKAG.pdfEntdecken Sie die Kraft der Innovative Führungskräfteentwicklung mit KKAG.pdf
Entdecken Sie die Kraft der Innovative Führungskräfteentwicklung mit KKAG.pdfKKAG
 
Führungskompetenz mit KKAG: Schlüsselstrategien für den
Führungskompetenz mit KKAG: Schlüsselstrategien für denFührungskompetenz mit KKAG: Schlüsselstrategien für den
Führungskompetenz mit KKAG: Schlüsselstrategien für denKKAG
 
Zertifikationslehrgang Leadership Competence an der SMBS University of Salzbu...
Zertifikationslehrgang Leadership Competence an der SMBS University of Salzbu...Zertifikationslehrgang Leadership Competence an der SMBS University of Salzbu...
Zertifikationslehrgang Leadership Competence an der SMBS University of Salzbu...SMBS University of Salzburg Business School
 
Die Zukunft beginnt jetzt - Talent-, Performance- und Kompetenzmanagement kom...
Die Zukunft beginnt jetzt - Talent-, Performance- und Kompetenzmanagement kom...Die Zukunft beginnt jetzt - Talent-, Performance- und Kompetenzmanagement kom...
Die Zukunft beginnt jetzt - Talent-, Performance- und Kompetenzmanagement kom...INOLUTION Innovative Solution AG
 
Unternehmensspezifisches Kompetenz-Management in der Berufsbildung
Unternehmensspezifisches Kompetenz-Management in der BerufsbildungUnternehmensspezifisches Kompetenz-Management in der Berufsbildung
Unternehmensspezifisches Kompetenz-Management in der BerufsbildungINOLUTION Innovative Solution AG
 
Führungstraining und Coaching mit KKAG.pdf
Führungstraining und Coaching mit KKAG.pdfFührungstraining und Coaching mit KKAG.pdf
Führungstraining und Coaching mit KKAG.pdfKKAG
 
Leadership Best-Practice - Detecon
Leadership Best-Practice - DeteconLeadership Best-Practice - Detecon
Leadership Best-Practice - DeteconMarc Wagner
 
Top Performance Sales Teams aufbauen
Top Performance Sales Teams aufbauenTop Performance Sales Teams aufbauen
Top Performance Sales Teams aufbauenManfred Kauffmann
 
Aufgabenkritik in der öffentlichen Verwaltung Sopra Steria Consulting
Aufgabenkritik in der öffentlichen Verwaltung Sopra Steria ConsultingAufgabenkritik in der öffentlichen Verwaltung Sopra Steria Consulting
Aufgabenkritik in der öffentlichen Verwaltung Sopra Steria ConsultingSopra Steria Consulting
 
Vertriebliche Funktionen zentralisieren – Chancen und Risiken
Vertriebliche Funktionen zentralisieren – Chancen und RisikenVertriebliche Funktionen zentralisieren – Chancen und Risiken
Vertriebliche Funktionen zentralisieren – Chancen und RisikenANXO MANAGEMENT CONSULTING
 
BWL Master Studium an der Fachhochschule Salzburg
BWL Master Studium an der Fachhochschule Salzburg  BWL Master Studium an der Fachhochschule Salzburg
BWL Master Studium an der Fachhochschule Salzburg Fachhochschule Salzburg
 
Am Limit - Führung im Unternehmensalltag
Am Limit - Führung im UnternehmensalltagAm Limit - Führung im Unternehmensalltag
Am Limit - Führung im UnternehmensalltagBertelsmann Stiftung
 

Ähnlich wie Kompetenzmanagement 4.0: Gestalten statt verwalten (20)

USP-D Mitarbeitergespräche und Personalbeurteilungen in KMU
USP-D Mitarbeitergespräche und Personalbeurteilungen in KMUUSP-D Mitarbeitergespräche und Personalbeurteilungen in KMU
USP-D Mitarbeitergespräche und Personalbeurteilungen in KMU
 
Entdecken Sie die Kraft der Innovative Führungskräfteentwicklung mit KKAG.pdf
Entdecken Sie die Kraft der Innovative Führungskräfteentwicklung mit KKAG.pdfEntdecken Sie die Kraft der Innovative Führungskräfteentwicklung mit KKAG.pdf
Entdecken Sie die Kraft der Innovative Führungskräfteentwicklung mit KKAG.pdf
 
Kompetenzmanagement
Kompetenzmanagement Kompetenzmanagement
Kompetenzmanagement
 
USP-D Die Kunst des Talent Managements
USP-D Die Kunst des Talent ManagementsUSP-D Die Kunst des Talent Managements
USP-D Die Kunst des Talent Managements
 
66 Mitarbeiter-Motivationsideen
66 Mitarbeiter-Motivationsideen66 Mitarbeiter-Motivationsideen
66 Mitarbeiter-Motivationsideen
 
Führungskompetenz mit KKAG: Schlüsselstrategien für den
Führungskompetenz mit KKAG: Schlüsselstrategien für denFührungskompetenz mit KKAG: Schlüsselstrategien für den
Führungskompetenz mit KKAG: Schlüsselstrategien für den
 
04 berufsfeldstudie bpm_armbruester_ries
04 berufsfeldstudie bpm_armbruester_ries04 berufsfeldstudie bpm_armbruester_ries
04 berufsfeldstudie bpm_armbruester_ries
 
Zertifikationslehrgang Leadership Competence an der SMBS University of Salzbu...
Zertifikationslehrgang Leadership Competence an der SMBS University of Salzbu...Zertifikationslehrgang Leadership Competence an der SMBS University of Salzbu...
Zertifikationslehrgang Leadership Competence an der SMBS University of Salzbu...
 
Die Zukunft beginnt jetzt - Talent-, Performance- und Kompetenzmanagement kom...
Die Zukunft beginnt jetzt - Talent-, Performance- und Kompetenzmanagement kom...Die Zukunft beginnt jetzt - Talent-, Performance- und Kompetenzmanagement kom...
Die Zukunft beginnt jetzt - Talent-, Performance- und Kompetenzmanagement kom...
 
Unternehmensspezifisches Kompetenz-Management in der Berufsbildung
Unternehmensspezifisches Kompetenz-Management in der BerufsbildungUnternehmensspezifisches Kompetenz-Management in der Berufsbildung
Unternehmensspezifisches Kompetenz-Management in der Berufsbildung
 
Führungstraining und Coaching mit KKAG.pdf
Führungstraining und Coaching mit KKAG.pdfFührungstraining und Coaching mit KKAG.pdf
Führungstraining und Coaching mit KKAG.pdf
 
Leadership Best-Practice - Detecon
Leadership Best-Practice - DeteconLeadership Best-Practice - Detecon
Leadership Best-Practice - Detecon
 
Top Performance Sales Teams aufbauen
Top Performance Sales Teams aufbauenTop Performance Sales Teams aufbauen
Top Performance Sales Teams aufbauen
 
Digital leadership
Digital leadershipDigital leadership
Digital leadership
 
Aufgabenkritik in der öffentlichen Verwaltung Sopra Steria Consulting
Aufgabenkritik in der öffentlichen Verwaltung Sopra Steria ConsultingAufgabenkritik in der öffentlichen Verwaltung Sopra Steria Consulting
Aufgabenkritik in der öffentlichen Verwaltung Sopra Steria Consulting
 
SMBS - Leadership Competence Lehrgang
SMBS - Leadership Competence LehrgangSMBS - Leadership Competence Lehrgang
SMBS - Leadership Competence Lehrgang
 
Vertriebliche Funktionen zentralisieren – Chancen und Risiken
Vertriebliche Funktionen zentralisieren – Chancen und RisikenVertriebliche Funktionen zentralisieren – Chancen und Risiken
Vertriebliche Funktionen zentralisieren – Chancen und Risiken
 
Evolutionäre Führung
Evolutionäre FührungEvolutionäre Führung
Evolutionäre Führung
 
BWL Master Studium an der Fachhochschule Salzburg
BWL Master Studium an der Fachhochschule Salzburg  BWL Master Studium an der Fachhochschule Salzburg
BWL Master Studium an der Fachhochschule Salzburg
 
Am Limit - Führung im Unternehmensalltag
Am Limit - Führung im UnternehmensalltagAm Limit - Führung im Unternehmensalltag
Am Limit - Führung im Unternehmensalltag
 

Mehr von INOLUTION Innovative Solution AG (10)

Studienergebnisse: Zukunftskompetenzen von Schweizer KMU.pdf
Studienergebnisse:  Zukunftskompetenzen von Schweizer KMU.pdfStudienergebnisse:  Zukunftskompetenzen von Schweizer KMU.pdf
Studienergebnisse: Zukunftskompetenzen von Schweizer KMU.pdf
 
Andreas Mollet im Experten-Interview: Skill- und Kompetenzmanagement
Andreas Mollet im Experten-Interview: Skill- und KompetenzmanagementAndreas Mollet im Experten-Interview: Skill- und Kompetenzmanagement
Andreas Mollet im Experten-Interview: Skill- und Kompetenzmanagement
 
Anforderungen: Stolpersteine und Einflussfaktoren
Anforderungen: Stolpersteine und EinflussfaktorenAnforderungen: Stolpersteine und Einflussfaktoren
Anforderungen: Stolpersteine und Einflussfaktoren
 
Der HR Profi Newsletter Mai 2018: gezielt motivieren
Der HR Profi Newsletter Mai 2018: gezielt motivierenDer HR Profi Newsletter Mai 2018: gezielt motivieren
Der HR Profi Newsletter Mai 2018: gezielt motivieren
 
persorama Roundtable: Mehr Bewegung in die Organisation bringen – Wie geht das?
persorama Roundtable: Mehr Bewegung in die Organisation bringen – Wie geht das?persorama Roundtable: Mehr Bewegung in die Organisation bringen – Wie geht das?
persorama Roundtable: Mehr Bewegung in die Organisation bringen – Wie geht das?
 
Inserat Vortrag Personal Swiss
Inserat Vortrag Personal SwissInserat Vortrag Personal Swiss
Inserat Vortrag Personal Swiss
 
Inolution Inserat Seilbahn
Inolution Inserat SeilbahnInolution Inserat Seilbahn
Inolution Inserat Seilbahn
 
Inolution Inserat Zug im Schnee
Inolution Inserat Zug im SchneeInolution Inserat Zug im Schnee
Inolution Inserat Zug im Schnee
 
Inolution Inserat Anzeigetafel
Inolution Inserat AnzeigetafelInolution Inserat Anzeigetafel
Inolution Inserat Anzeigetafel
 
Inolution Inserat Boot
Inolution Inserat BootInolution Inserat Boot
Inolution Inserat Boot
 

Kompetenzmanagement 4.0: Gestalten statt verwalten

  • 1. 24 HR-STRATEGIE personalSCHWEIZ Juni 2019 Die Einflussfaktoren stellen jeden Sta- tus quo infrage und machen so Ver- änderungen zur Normalität. Dass dies auch Auswirkungen auf Methoden, Inst- rumente und Tools hat, liegt auf der Hand. Doch anstatt versuchen, diese ständig an die wechselnden Anforderungen anzu- gleichen, braucht es neue Wege und An- sätze, vor allem im Kompetenzmanage- ment. Noch immer liegt der Fokus in vie- len Kompetenzmanagement-Prozessen in der Verwaltung und Evaluation von in der Vergangenheit relevanten oder heute notwendigen Kompetenzen. Doch diese Prozesse bilden die tatsächliche Kern- funktion des Kompetenzmanagements nicht ab. Die passenden Mitarbeitenden zum jetzigen oder zukünftigen Zeitpunkt der Organisation zur Verfügung zu stellen braucht mehr als nur eine Skill-Bibliothek. Es benötigt ein Kompetenzmanagement, welches einen aktiven, gestaltenden Bei- trag zur Unternehmenssteuerung und -entwicklung leistet. Die gleichzeitige Unterstützung des ope- rativen Alltags und der Berücksichtigung von Veränderungen und Innovationen ist der Kernpunkt eines modernen und zeit- gemässen Kompetenzmanagements. Es reicht nicht mehr, aktuelle Fähigkeiten und Fertigkeiten zu kennen, zu beurteilen und zu entwickeln. Vielmehr geht es dar- um, zukünftige Anforderungen bereits im Vorfeld zu berücksichtigen, Veränderun- genvorwegzunehmenundsodierichtigen Kompetenzen jederzeit zur Verfügung zu haben. So wird aus der Personalentwick- lung Unternehmensentwicklung. Werte und Metakompetenzen Es gilt aber auch, den Fokus neu zu setzen. Während früher das Kompe- tenzmanagement doch eher fachlich- methodisch geprägt war, wird durch die steigende Veränderungsgeschwindigkeit die Wissensverwaltung nicht mehr er- folgsentscheidend sein. In Zukunft sind wohl nicht einmal mehr klassische So- zial- und Selbstkompetenzen entschei- dend. Vielmehr werden Werte und Me- takompetenzen diesen Platz einnehmen. Das Kompetenzmanagement wird vom verwaltenden Ordnungsrahmen zum ge- staltenden Orientierungsrahmen. Dem- entsprechend werden auch nicht mehr Anforderungsprofile für jede Funktion abgebildet. Dies ist in Anbetracht der un- sicheren zukünftigen Ausgestaltung und generell der Unbekanntheit der zukünfti- gen Anforderungen bei vielen Funktionen nicht mehr zeitgemäss. Die Lösung liegt in der Abbildung von Rollen, bei denen weniger explizite Anforderungen defi- niert werden, sondern vor allem Stärken, Potenziale und notwendige Metakompe- tenzen die Grundlage sind. Schwerpunkte und Modularität Die Konzentration auf das Wesentliche, bzw. der Reduktion auf Schwerpunkte ist dann auch eines der entscheidenden Elemente des Kompetenzmanagement. Waren und sind heute Kompetenzmodelle Kompetenzmanagement 4.0 Gestalten statt verwalten Der Druck auf Prozesse und die Organisationen steigt stetig. Digitalisierung, Kundenzentriertheit und marktverändernde Disruptoren sind nur einige Gründe, weshalb das klassische Kompetenz- management den Herausforderungen kaum mehr genügt. Doch es geht auch anders. Von Andreas Mollet VERWALTEN KLASSISCH ZEITGEMÄSS GESTALTEN Fach-, Methoden-, Sozialkompetenzen Metakompetenzen Wissen und Anwendung Kompetenzen und Verhalten Fähigkeiten Werte Top-down-Einschätzung 360° Feedback Rückwärtsgerichtet Zukunftsorientiert Gesamtheitlich Schwerpunkte Strukturiert Modular 5–8 Jahre gültig 2–4 Jahre gültig Standardisiert Unternehmensindividuell Beurteilungsorientiert Entwicklungsorientiert Ordnungsrahmen Orientierungsrahmen Funktionen Rollen Hierarchie Dynamisch
  • 2. 25 HR-STRATEGIE personalSCHWEIZ Juni 2019 oft noch sehr umfangreich und darauf an- gelegt, möglichst alle unternehmerischen Aspekte und Funktionen zu berücksichti- gen,wirdesinZukunftsinnvollsein,sichzu fokussieren. Einerseits ist dies notwendig umdieVUKA-Weltüberhauptabzubilden, anderseits wird dadurch aber vor allem die Zeitdauer zur Modifikation von Kom- petenzmodellen entscheidend verkürzt. Waren früher Kompetenzmodelle auf ei- ne Dauer von fünf bis acht Jahren ausge- legt, so ist dies in der Zukunft nicht mehr zielführend. Eine dynamische Anpassung der Kompetenzen ist gerade in Bezug auf die rasch ändernden Digitalkompetenzen für viele Unternehmen überlebenswich- tig. Werden die Kompetenzen zudem mit stabilen Wertvorstellungen kombiniert, entsteht ein Modell, das operatives Ver- halten mit der strategischen Wirkung ver- eint. Durch die jährliche Überprüfung und Modifikation der Schwerpunkte durch geeignete Methoden wie Businesstreiber entsteht zudem automatisch ein direkter Bezug zur Strategie. Individualität vor Benchmark Nur wer entwicklungsorientiert und zu- kunftsorientiertagiert,wirddasUnterneh- men und den Markt aktiv gestalten. Der rückwärtsgerichtete Vergleich oder die Abbildung von allgemeingültigen Kom- petenzen und Skills entsprechen nicht der modernen Sicht einer stärken­orientierten Unternehmens- und Mitarbeiterführung. Auch die klassische Trennung in Mitarbei- tenden- und Führungskompetenzen ist nicht mehr zeitgemäss. Neue Organisati- onsformen müssen nicht nur berücksich- tigt, sondern aktiv unterstützt werden. Führung ist nicht mehr klassisches Ma- nagement, sondern wird als Leadership neu definiert. Verantwortung und Ent- scheidungen sind nicht mehr hierarchisch begründet, sondern werden flexibel und situativ wahrgenommen. Dadurch erhöht sich die individuelle Identität eines jeden Unternehmens. Die Unternehmenskultur, die Unternehmens-DNA und der Purpose stehen gerade auch beim Kompetenzma- nagement 4.0 im Zentrum. Stolperstein Prozesse und Software Doch selbst wenn die strategischen Weichen für ein zukunftsorientiertes, dynamisches und modernes Kompetenz­ management gestellt werden, folgt leider meist die Ernüchterung in der Umset- zung. Als Kernelement eines integrierten HR kommt dem Kompetenzmanage- ment entscheidende Bedeutung in Rek- rutierung und Auswahl, Beurteilung und Entwicklung, aber auch im Bereich Talent- Management und Laubahnplanung zu. DochgeradedurchdieseVerzahnungsind in der Praxis kurzfristige Anpassungen der Prozesse oft nur schwerfällig möglich. Ein weiteres Problem ist die Abbildung sol- cher modularer und dynamischer Modelle und Ansätze in der HR-Software. Leider folgt das Kompetenzmanagement (noch zu) oft den schwerfälligen Vorgaben einer standardisierten IT-Lösung. Schwerpunkte setzen, auch in den Prozessen Um diesem Dilemma zu entkommen be- währt sich in der Praxis, dass nicht nur bei Kompetenzmodellen mit Schwerpunkten gearbeitet werden sollte, sondern auch in den Prozessen. Eine Fokussierung auf die geschäftskritischsten Prozesse (z.B. bei starkem Wachstum auf das Talent- Management, bei Umstrukturierungen auf das Performance-Management) oder auch die Fokussierung auf bestimmte Schlüsselrollen im Unternehmen (Pro- jektleiter, Spezialisten, Führungskräfte) kann rasche und relevante Erfolge er- möglichen. Durch regelmässige Reviews werden Werte- und Kompetenzmodelle und Prozesse stetig optimiert und wert- volle Erkenntnisse gewonnen. Durch die Reduktion gewinnt man zudem an Klar- heit und Transparenz, was vor allem für die Kommunikation entscheidend ist. So wird aus einem meist ungeliebten und wenig Mehrwertstiftenden Verwaltungs- prozess ein Instrument, welches der Linie hilft zukünftige Ziele zu erreichen und das Unternehmen aktiv mit zu gestalten. Andreas Mollet ist Geschäftsleiter der ­INOLUTION (inolution. com). Er unterstützt Unter- nehmen und Organisatio- nen darin, Kompetenzen, Werte und Performance nutzbar zu machen. Seine Erfahrung bloggt er regelmässig auf kompetenz-management.com.