Das Dokument beschreibt die Rolle der Kommunikationsagentur in der Veränderungskommunikation, insbesondere in der Versicherungsbranche, und hebt die Bedeutung effektiver Kommunikation für den Erfolg von Veränderungsprozessen hervor. Es werden Strategien und Best Practices zur erfolgreichen Umsetzung von Veränderungen in Unternehmen vorgestellt, einschließlich der Integration von Stakeholdern und der Nutzung moderner Kommunikationskanäle. Zudem wird auf spezifische Projekte und deren Herausforderungen eingegangen, um aufzuzeigen, wie Unternehmen ihre Kommunikationsstrategie anpassen können, um Veränderungen erfolgreich zu managen.

1. Ver(un)sicherungen verändern?!Ver(un)sicherungen verändern?!
Andreas Voß/Marco Thelen, 15.05.2013

2. Die Agentur
Durch unsere Kommunikation erreichen Unternehmen
ihre strategischen Ziele. Wir minimieren Risiken und
helfen, Chancen zu nutzen.
Honorarumsatz 4,1 Mio. Euro (2012)
Mitarbeiter 40 fest / 5 frei
Geschäftsführer Jörg Pfannenberg
Arne Borgards
Andreas Voß
Bert Wichmann
Büros Düsseldorf
Frankfurt am Main
Berlin
Gründung 1994
2
Integrierte strategische Kommunikation

3. Leistungen
3
Public Relations/Public Affairs
CI/CD
Issues Management
CSR-Kommunikation
Unternehmenskommunikation 2.0
Market Access
Public Affairs
Unternehmenskommunikation
Kapitalmarkttransaktionen
Investor Relations
Creditor Relations
Komm. für Finanzdienstleistungen
Finanzkommunikation 2.0
Pressearbeit
Corporate Publishing
Pricing-Kommunikation
Trade Marketing
Messe-PR
B2B-Kommunikation 2.0
Veränderungs- .
kommunikation .
Führungskräfte- .
kommunikation .
Mitarbeiterkommunikation 2.0
Veränderungskommunikation hat uns bekannt gemacht

4. Referenzen
Für die Erfolge unserer Arbeit gibt es Zeugen!
4
Veränderungskommunikation,
Interne Kommunikation
2006-2011
Seit 1994/2007
CI/CD, Corporate Publishing,
Veränderungskommunikation
Veränderungskommunikation,
Interne-, Finanz-, B2B-
und Unternehmenskomm.
2002-2011 Seit 2008
Fachkommunikation Dental,
Corporate Publishing,
Issue Management
Seit 2012
Market Access Komm., Public
Affairs, Komm.management
Seit 2010
B2B-Kommunikation,
Branding, Corp. Publishing
Seit 2009
Veränderungskommunikation,
Interne Kommunikation
2009-2010
Seit 1995
Veränderungskommunikation,
Interne Kommunikation, IR
Seit 2004
Mitarbeiterzeitung,
Geschäftsbericht
Seit 2011
Issue Management, Interne
Kommunikation, Web 2.0
Cultural Due Diligence,
Kommunikations-Controlling
Seit 2007
2001-2010
Veränderungskommunikation,
Public Relations, Pressearbeit
Media Relations, Web 2.0,
B2B-Newsletter
Seit 2010
Web 2.0,
Veränderungskommunikation
Seit 2011
2008-2009
Media Relations, Komm. für
Finanzdienstleistungen
Veränderungskommunikation
Interne Kommunikation,
HR- + B2B-Kommunikation
Unternehmens-, Finanz-,
B2B-, Interne Kommunikation
Seit 2011
Seit 2010
Führungskräftekommunikation
Kommunikationsmanagement

5. 5
Agenda
Ver(un)sicherungen verändern?!
1. Veränderungen heute: 4 Beobachtungen
2. Veränderungskommunikation heute: Was neu ist
3. Change in Versicherungen: Projekte & Potenziale
4. Best Practice „IT Change@E.ON“: Mandat einholen und Meinungen
schaffen

6. Unternehmen ≠ FabrikenFabriken
Veränderungen heute
1. Organisationen brechen mit alten Mythen
6

7. Mensch ≠ MaschineMaschine
Veränderungen heute
2. Der Homo oeconomicus ist passé
7

8. Veränderung = KontinuitätKontinuität
Veränderungen heute
3. Veränderung lebt von Erfahrung
8

9. Entwicklung = ImplementierungImplementierung
Veränderungen heute
4. Mehr als ein Projekt
9

10. 10
Agenda
Ver(un)sicherungen verändern?!
1. Veränderungen heute: 4 Beobachtungen
2. Veränderungskommunikation heute: Was neu ist
3. Change in Versicherungen: Projekte & Potenziale
4. Best Practice „IT Change@E.ON“: Mandat einholen und Meinungen
schaffen

11. Veränderungskommunikation heute
Die Grenzen innen/außen brechen auf
11
Höhere Erwartungen an
Schnelligkeit von
Kommunikation und Feedback
Klare Trennung zwischen interner
und externer Kommunikation fällt
weg
Starke Beschleunigung der Kommunikation
im Unternehmen und mit dem UmfeldChange Story
muss intern
und extern
funktionieren

12. Veränderungskommunikation heute
Web 2.0 verändert den Content
12
Mehr Personalisierung
Mehr Bewegtbild
(Media Richness)
Kürzere Taktung
Themen müssen nicht neu erfunden, aber adaptiert
bzw. anders aufbereitet werden!
Mehr Meinung
Mehr Interaktion
(Responsiveness)

13. Veränderungskommunikation heute
Initial Content bringt Steine ins Rollen
13
Es genügt nicht, ein Forum
aufzusetzen und anzukündigen
Begeisterung für die neuen
Formate alleine reicht nicht
Wenn ein Thema flau ist, lässt sich das auch in den sozialen
Medien nicht verbergen
Content ist und
bleibt King –
auch in den
Neuen Medien

14. Veränderungskommunikation heute
Netzwerke aktiv bespielen
14
Veränderungsbereitschaft über
Netzwerke erhöhen
Kotter: „Netzwerke = parallele
Systeme zur Hierarchie“
Führungskräfte einbinden heißt, sie zu befähigen
Persönliche,
weniger
formale Kanäle
aktiv nutzen

15. 15
Agenda
Ver(un)sicherungen verändern?!
1. Veränderungen heute: 4 Beobachtungen
2. Veränderungskommunikation heute: Was neu ist
3. Change in Versicherungen: Projekte & Potenziale
4. Best Practice „IT Change@E.ON“: Mandat einholen und Meinungen
schaffen

16. Projekte & Potenziale
Change in Versicherungen
16
Veränderung Beispiel Herausforderungen
Restrukturierung Reorganisation
Innen-/Außendienst
 Sense of Urgency schaffen
 Verweigerungshaltung entgegensteuern
 Akzeptanz aufbauen
Neuausrichtung Bürgerversicherung –
Abschaffung PKV?
 Einigkeit und Klarheit über Ziele gewinnen
 Glaubwürdigkeit stärken
 Change-Müdigkeit entgegenwirken
Merger & Acquisition Übernahme
Spezialdienstleister
 Mitarbeiter mobilisieren, Spitzenkräfte halten
 Shareholder-Konflikte vermeiden
 Sieger- und Verlierermentalität mindern
Werte-Entwicklung Reaktion
auf Skandale,
Employer Branding
 Mitarbeiter aktivieren
 Relevanz herstellen
 Werte für den Arbeitsalltag konkretisieren
IT-Change Einführung SAP  Interessen aller Stakeholder berücksichtigen
 Verweigerungshaltung entgegenwirken
 Sprachbarrieren überwinden

17. Projekte & Potenziale
Restrukturierung: Unterstützung mobilisieren
17
Sense of Urgency schaffen. Notwendigkeit zur
Restrukturierung verdeutlichen
Ungeschminkte Wahrheiten. Transparenz
schaffen, Glaubwürdigkeit des Managements
sicherstellen
Einschnitte mit attraktiven Zielen verbinden.
Positive Motivationsmomente machen
Zukunftsfähigkeit des Unternehmens deutlich
Entscheidungen kommunizieren, sobald sie
gefallen sind. Mitarbeiter werden als Erstes
informiert, sonst fühlen sie sich hintergangen
Hohe Präsenz des Managements. Alle
Führungskräfte müssen sprechfähig sein, sonst
entsteht der Eindruck von Chaos
Perspektiven für Geschäftspartner aufzeigen.
Kunden müssen frühzeitig wissen, welche
Leistungen sie in Zukunft erhalten und wer ihr
Ansprechpartner ist

18. Projekte & Potenziale
Restrukturierung@Glunz
18

19. Projekte & Potenziale
Neuausrichtung: Stakeholder mitnehmen
19
Klare Formulierung. Eine unscharfe
Vision/Mission oder eine diffuse Strategie kann
nicht Orientierung geben und mobilisieren.
Formierung einer Veränderungskoalition. Nur
eine machtvolle Koalition kann die neue Strategie
realisieren – alle wesentliche Stakeholder müssen
frühzeitig eingebunden werden
Persönliches Führen. Das persönliche
Commitment der Führungskräfte muss deutlich
werden
Unternehmensleitung demonstriert Einigkeit.
Die Glaubwürdigkeit ist eng mit dem Verhalten der
Unternehmensleitung verknüpft
Elevator Pitch, Wording und Bilder. Die
Corporate Story muss verständlich und prägnant
zusammengefasst werden
Nicht nur Ziele, sondern auch Meilensteine
kommunizieren. Gründe für Verzögerungen bei
der Implementierungen müssen offensiv
kommuniziert werden

20. Projekte & Potenziale
Neuausrichtung@Styrolution: ein neuer Weltmarktführer
20
Fokus
 Schaffung einer eigenständigen Unternehmensmarke
 Entwicklung einer kohärenten Identität und Kultur
 Sicherung von Commitment der FK und MA
Zentrale Maßnahmen
 Wettbewerbsanalyse und Research zu
Kundenbedürfnissen
 Corporate-Story-Workshop des Top-Managements
 Kreation der Brand: Name, Logo, Claim, Design
 Day-1-Events an den Standorten weltweit
 Pocket Guide für Mitarbeiter
 Magazin, Newsletter und Intranet, Corporate Website,
Imagebroschüre und Unternehmenspräsentation
 Roadshow für Investoren, Gespräche mit
Ratingagenturen

21. Projekte & Potenziale
M&A: Entdramatisieren und informieren
21
Cultural Due Diligence. Die
Unternehmenskulturen der beiden Unternehmen
werden im Rahmen einer vergleichenden Analyse
auf ihre Kompatibilität untersucht
Erstaufschlag üben. Möglichst viel bei
Bekanntgabe des Deals kommunizieren – die
Inhalte müssen für die Zeit der kartellrechtlichen
Prüfung genügen/tragen
Day One-Event. Die Kommunikation demonstriert
Kontinuität, stellt die Vorteile für beide
Unternehmen dar und schafft Klarheit über
weiteren Schritte
One Voice Policy. Die Statements beider
Unternehmen sollten, wenn möglich, zentral
abgestimmt werden
Erwartungen steuern. Intern und extern Wissen
über die beteiligten Gesellschaften aufbauen,
kritische Issues identifizieren

22. Projekte & Potenziale
M&A@MSD: ein neuer Pharma-Marktführer
22
Fokus
 Zusammenwachsen der beiden Unternehmen fördern
 Commitment der MA für Veränderungsprozess stärken
 Orientierung schaffen, Unternehmenskultur entwickeln
Zentrale Maßnahmen
 Change-Story und Kommunikationsplan
 Change-Driver
 Führungskräftetagung/Strategie-Tagung
 Dialog-Event „MSD Treff“
 Mitarbeiterveranstaltung „Oktoberfest“
 Poster-Kampagne, Broschüre „Die neue MSD“
 Newsletter, Relaunch Intranet, Video-Botschaften
 Coaching durch Mitarbeiter („Kollegen Duo“)

23. Projekte & Potenziale
Werte-Entwicklung: Mitarbeiter aktivieren
23
Storytelling. Die Vergangenheit interpretieren und
ein Bild von der gemeinsamen Zukunft entwerfen
Mitarbeiter zu Akteuren machen. In Workshops
werden die Mitarbeiter aufgefordert, ihre Ideen
einzubringen.
Werte konkret machen. Abstrakt formulierte
Werte werden greifbar gemacht und auf den
Arbeitsalltag angewandt
Informieren und emotionalisieren. Hintergründe,
Inhalte und die Bedeutung der neuen Werte
kommunizieren

24. Projekte & Potenziale
Werte-Entwicklung@Takeda
24
@Siegwerk @Union Investment

25. Projekte & Potenziale
IT-Change: durch Nutzenargumente überzeugen
25
Intern Überzeugungsarbeit leisten.
Die Interessen unterschiedlicher Abteilungen
berücksichtigen, formales Mandat einholen
Nutzwert herausstellen. Den Nutzen für die
einzelnen Stakeholder verdeutlichen, nicht
die technischen Details
Frame bauen. IT-Projekt in strategische
Programme/Kontext aktiv einbetten
Einfache Sprache verwenden. Laien müssen
Sinn und Zweck verstehen können
Kontinuierlich informieren. Die User über
den Projektverlauf und Meilensteine in Kenntnis
setzen

26. Projekte & Potenziale
IT-Change@E.ON

27. Digital Transformation
Ziele, Kommunikationsstrategie und Umsetzung

28. Ausgangssituation bei E.ON
IT Organisation: Outsourcing aller IT Dienstleistungen
erfolgreich umgesetzt
Hohe Kosteneffizenz bei der Umsetzung von Standard
Services gemäß vereinbarten Leistungskatalog
Hohe Umsetzungsgeschwindigkeit und einfache
Beauftragungsmöglichkeiten für Standard Services
 Stabilität/Standardisierung zu optimalen Kosten
Outsourcing der Geschäftsprozesse Kommunikation/
Marketing/Sales zu externem Marktpartner
Hoher Fokus auf Fachbereichsprozesse
Spezifisches Prozessdesign zur Erreichung bestmöglicher Qualität
Hohe Umsetzungsgeschwindigkeit bei individuell zugeschnittenen Lösungen
 Hohe Dynamik und Umsetzungsflexibilität hat Kostennachteile
28

29. Ziele (I): Abteilung Stakeholder Management Solutions
Verantwortlichkeit
für den Nutzer/
kunden
Verantwortlichkeit
für den Nutzer/
kunden
Stakeholder
Management Solutions
Stakeholder
Management Solutions
Verantwortlichkeit
für interne Prozesse
Verantwortlichkeit
für interne Prozesse
Budget
Verantwortung
Budget
Verantwortung
29
Schnelle Integration
von Feedback
Schnelle Bereitstellung von
individuellen Lösungen
Schnelle
Entscheidungsfindung
Reduzierte Verantwortlichkeiten
und Abstimmungsschleifen
Effektive Steuerung
und Budget-Kontrolle
Effektives Kosten-
und Vergabe-Management

30. 30
Ziele (II): Management Model
Fachliche Anforderungen
Industrie Standards
Regulatorisches Umfeld
Stakeholder Management Solutions
Accountability
Alignment
DeliveryReporting
Risiko
Management
Resourcen
Management

31. MULTI-CHANNEL
CONTENT
DELIVERY
DIGITAL DIRECT-
MARKETING
CONSUMER
DATA
MANAGEMENT
PRODUCTION
MANAGEMENT
CAMPAIGN
MANAGEMENT
DIGITAL ASSET
MANAGEMENT
ANALYTICS/
REPORTING
SOCIAL MEDIA
CONTENT
MANAGEMENT
Multi-channel
Multi-device
Multi-lingual
Multi-country
B2C as well as B2B
Übersicht: Kernelemente Digital-Plattform

32. Ausgangssituation: Stakeholder
Stakeholder
Management Solutions
E.ON Board,
Management Teams
Externe Nutzer
• Kunden
• Analysten
• Bewerber
• Journalisten
Verantwortliche von
Projekten/Initiativen
Online Manager
Content Provider
Interne Nutzer
Klappt das? Werden
wir damit besser? Was
kostet das?
Komme ich künftig schneller
an Informationen?
Kann ich das neue CMS
bedienen? Kann ich weiter mit meinen
Online-Agenturen arbeiten?
Wird mein Projekt
weiterhin sichtbar bleiben?
Sind relevante Infos
künftig schneller und einfacher
zu finden? Erfahre ich endlich
mehr zu meiner Unit?
Leiter
Corp. Comm.
Leiter
IT
Könnte ein Projekterfolg
meinem Standing schaden?
Braucht man mich
morgen noch? Bezieht man
mich mit ein?
Hat das Projekt Erfolg?
Welchen Einfluss hat das auf
mein Standing?

33. Umsetzung: Effektive Kommunikation ist
Vorraussetzung für Umsetzungserfolg
Performance-Steigerung gemäß E.ON 2.0
Akzeptanz des neuen Systems
und Nutzung
Wissen über neue Möglichkeiten/Features/Prozesse und deren Nutzen
Reibungslose Projekt- & Begleitkommunikation über alle etablierten Kanäle
Neues System als Proof für Perfomance-
Steigerung gemäß E.ON 2.0
intern extern

34. Strategie: Fokus auf den Nutzwert
 Performance: Im Kontext von E.ON 2.0 wird die
Effizienzsteigerung (Kostenreduzierung,
Vereinfachung der Strukturen, Reduzierung von
Administration) durch das neue System in den
Vordergrund gerückt
 Das heißt, jedes einzelne Feature muss mit
einem Nutzenargument kombiniert und
kommuniziert werden („Wir machen das beste
System, weil es uns besser macht, nicht um ein
besseres System zu haben.“)
 Im Zweifel ist weniger mehr: Wir müssen in der
internen und externen Kommunikation den
Eindruck vermeiden, E.ON leiste sich jetzt einen
„Mercedes“ mit allen möglichen Extras
Kommunikation muss weniger technik-,
mehr management-/people-orientiert sein (Übersetzungsleistung)
WebRelaunch 2012
Performance
Strategie
Implementierung
(E.ON 2.0)

35. Bildwelt: einfache Handhabung, Ergebnis und
Mensch zeigen

36. Botschaften (Beispiele): „Von vielen alten anfälligen
Systemen zu einer gemeinsamen Lösung“
Einheitliche technische Lösung
für viele Internetauftritte
 Weniger Trainingskosten
 One Voice
 Technische Kompatibilität
 Weniger Entwicklungs- und
Betriebskosten (SLA)
 Neue Strategie seit 2010
 Performance-Steigerung als ein Bestandteil
 Großprojekt E.ON 2.0, Workstream B2/4  Digital Transformation
 Vereinheitlichung technischer Webplattformen bis Ende 2012
Company und Asset Finder für alle
Standorte auf eon.com
 Stets aktuelles Kartenmaterial
 Routenplaner
 Schnelle Orientierung:
gewohntes Umfeld für Nutzer
Feature
(Was?)
Nutzenargument
(Wie werden wir
besser?)
Kontext/Frame
(Makroperspektive) (Mikroperspektive)

37. Kommunikationsstil: möglichst einfach, schnell
erfassbar
 Sprache weitestgehend von
Fremdwörtern befreien, einfache
und kurze Sätze verwenden,
etwas lockerer als sonst.
 Fakten, Tipps & Tricks
anschaulich aufbereiten, wie
Wallpaper Grafiken im Internet
 „10 Sachen, die Sie über das
neue Internet wissen sollten.“

38. Das Mandat einholen: Kurzpräsentation und
interne „Roadshow“

39. Kommunikationsplan: von „high level“ bis
„hands on“
User-Manual und
Trainings,
Sondernewsletter
Stakeholder Botschaften im Zeitverlauf Medien
E.ON Board,
Management Teams
Online Manager/
Content Provider
Interne Nutzer/
andere interne
Stakeholder
Externe
Nutzer
Status:
eon.com
online!
Status:
7 weitere
Sites online
Status:
E.ON Energie
migriert
Status:
What comes
next?
Status:
Intranet
online!
Implementierung/
Prozessfortschritt
Implementierung/
Prozessfortschritt
Implementierung/
Prozessfortschritt
Übergreifende Begleitkommunikation, z. B. zu Policy/Richtlinien
User
Support
User
Support
User
Support
User
Support
User
Support
Information zu Projektentwicklung, neue Möglichkeiten/Features
What‘s
new?
What‘s
new?
What‘s
new?
What‘s
new?
What‘s
new?
Selektiv Projekt & Performance
Forum/Hotline,
alle internen
Medien (exkl. Print)
Reporting-PPTs
Tagcloud für Internet
Selektiv Platzierung
in Fachmedien
Leiter Corp. Comm./
Leiter IT
Status:
eon.com
online!
Status:
7 weitere
Sites online
Status:
E.ON Energie
migriert
Status:
What comes
next?
Status:
Intranet
online!
Meetings und PPTs,
inkl. Cost Reporting

40. Maßnahmenkatalog der Begleitkommunikation
 Persönliche Meetings mit allen
Beteiligten auf der Management Ebene
 Spezifische Roadshowpräsentation stellt
Konsistenz in der Kommunikation sicher
 Kontinuierliche News im Intranet
 Contentseite mit Q&As im Intranet
 Beiträge im weltweiten
Mitarbeitermagazin
 Interner Blog
 Externe Konferenzen,
Management-Austausch
 Nutzerschulungen sowohl als Technik-
Schulungen, aber auch als
Kommunikationskanal nutzen
 Nutzer Helpdesk mit individueller
Betreuung
 Wallpaper
 Reporting PPTs
 Mailings/Umfragen

41. Ver(un)sicherungen verändern?!Ver(un)sicherungen verändern?!
Andreas Voß/Marco Thelen, 15.05.2013

42. Content-Pool und Mittelpunkt aller
Maßnahmen
1. Die richtige Story
42
Strategie
Was tun wir, um unsere Vision
und Mission zu erreichen?
Strategie
Was tun wir, um unsere Vision
und Mission zu erreichen?
Vision
Was ist das über- geordnete
Ziel unseres Geschäftsbereichs?
Vision
Was ist das über- geordnete
Ziel unseres Geschäftsbereichs?
Mission
Welches Versprechen geben wir
unseren Kunden?
Mission
Welches Versprechen geben wir
unseren Kunden?
Kompetenzen und Ressourcen
Wie grenzen wir uns von unseren Wettbewerbern ab?
Werte
Welches Verhalten zeigen wir?
Marktumfeld
Was sind die Treiber des Marktes?

43. 43
Informationsbedarfe der Stakeholder bedienen
1. Die richtige Story
Vertikal
Führungskräfte
Wie bewertet die
Geschäftsführung die
aktuelle Situation?
Wie bewerten die
anderen Führungskräfte
die Situation?
Mitarbeiter
…
Funktional
Vertrieb
Warum bekommen wir
ständig neue Preislisten?
Welche neuen Produkte
haben wir im Programm?
F&E
Wie kommen unsere
Produkte im Markt an?
…
Regional
Europa
Welche
Sozialeinrichtungen gibt es
an meinem Standort?
Was tun wir für den
Umweltschutz?
Nordamerika
…
Alle Mitarbeiter
Was ist die Strategie für die
nächsten Jahre?
Was heißt das für mich?
Was wird von mir erwartet?
Wie sieht der Arbeitsalltag an
anderen Standorten aus?

44. Botschaften der
Veränderungskommunikation
1. Die richtige Story
44
Don‘ts Do‘s
Mitarbeiter
 Schweigen („Entscheidung nicht
gefallen“)
 Salamitaktik
 Appelle an die Mitwirkung
 „Einsicht in die Notwendigkeit“
 Beschönigung und Bedauern
 Demonstration von Betroffenheit
 Unterbrechung von Feedback-Schleifen
 Rhetorik des Bruchs
 Aktive Kommunikation
 Bad news first
 Ergebnisse Kundenbefragung/Mystery
Shopper
 Vergleich mit Wettbewerbern/unter
Niederlassungen
 Ehrlichkeit
 Feedback-Schleifen
 Betonung von Kontinuität

45. Aussagekräftige Botschaften formulieren
1. Die richtige Story
45
Kompetenzen/
Ressourcen
Claim
Botschaften
Portfolio/
Leistungen
Benefits
Funktional Emotional
Leistungs-
Merkmale
Begeisterungs-
Merkmale
Basis-
Merkmale

46. Gemeinsam entwickeln und verbindlich
machen
1. Die richtige Story
46
Ansatz
 Gemeinsame Entwicklung in
Management Workshop mit Top-FK
 Moderation + interaktive Tools
 Information  Transfer  Aktion
Ergebnisse
 Durchdringen des Themas
 Commitment für strategische
Entscheidungen / Veränderungen
 Konstruktive Zusammenarbeit
statt ziellose Diskussion

47. Internationale Themenlandschaft definieren
1. Die richtige Story
47
International Regional Divisional
Content Must Optional Must Optional
Company  Profil und Strategie
 Unternehmen
weltweit
 Facts & Figures
 Awards &
Achievements
 Kurzprofil
Landes-
gesellschaften
inkl. Facts &
Figures
 Lokale Standort-
übersicht
 Unternehmer-
ische Verant-
wortung
 Lokale
Awards
 Kurzprofil
Geschäfts-
bereich
 Statement /
Begrüßung GF
 Strategie
 F&E
 Awards
…  …  …  …  …  …

48. Die Story in Stories umsetzen
1. Die richtige Story
Bilder, Zahlen und Zitate: Die Botschaften der Story finden sich in allen Elementen wieder
48
Abteilungsübergreifende
Zusammenarbeit Länderübergreifende
Zusammenarbeit
Marktführerschaft Hoher Innovationsgrad
Bild symbolisiert
Zusammenarbeit

49. Die Story in Stories umsetzen
1. Die richtige Story
49
Innovationsführer und
Treiber
Marktführerschaft
Länderübergreifende
Zusammenarbeit
Länderübergreifende
Zusammenarbeit
Zahlen stehen für
Marktführerschaft
Links Deutschland,
Rechts Spanien