Die Rolle von Change Agents zwischen Schmuckeremiten und Rebellen
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Keynote von der #COCON24: In Veränderungsprozessen in Organisationen ein immer wieder gern gewähltes Mittel: Mitarbeiter werden zu Agenten des Wandels, bekommen Freiraum für eigene Initiativen und sollen helfen, den Prozess des Wandels nachhaltig zu gestalten. Der Grund: Veränderung von oben nach unten verordnet hilft immer weniger. In unserer Session betrachten wir die schwierige Rolle von Change Agents im organisationalen Wandel. Wo dienen sie nur als schmuckes Beiwerk, das Mitarbeiterbeteiligung lediglich simuliert – und unter welchen Umständen entfalten diese meist informell agierenden Gruppen von Mitarbeiter:innen tatsächlich Wirkung. Anhand von Praxisbeispielen zeigen wir Stolpersteine und Erfolgskriterien.
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- 1. Transformation.Gemeinsam.Gestalten. Die Rolle von Change Agents zwischen Schmuckeremiten und Rebellen - Transformation aus der Mitte - Alexander und Sabine Kluge, Kluge + Konsorten GmbH
- 2. Alexander Kluge Sabine Kluge 2 Transformation.Gemeinsam.Gestalten. https://www.kluge-konsorten.de
- 4. Ordnung
- 8. Risiko: Hoch
- 9. #2 Der Wandel zum englischen Landschaftsgarten
- 11. Der Schmuckeremit „700 Pfund erhält derjenige, der bereit ist, sieben Jahre in der Eremitage zu bleiben, wo er mit einer Bibel, einer Brille, einer Fußmatte, einem Strohsack als Kissen, einer Sanduhr als Zeitmesser, Wasser als Getränk und Nahrung aus dem Haus versehen werden sollte. Er muss ein wollenes Gewand tragen und darf sich unter gar keinen Umständen die Haare, den Bart und die Nägel schneiden, nicht jenseits der Parkgrenzen herumstreunen oder auch nur ein Wort mit dem Diener wechseln.“ Anzeige aus dem Blackwood Magazin, 1830
- 13. #3 Top Down meets Bottom Up
- 15. Mit
- 16. #3 Veränderung aus der Mitte
- 17. 17 Die Unternehmensrealität von gestern, heute, morgen: Das Wissen sitzt an der Basis Quelle:
- 19. 19 Change Agents: Ursprung Soziologie Everett Rogers: Selbst ernannte! Meinungsführer:innen, die eine gesellschaftliche oder politische Idee fördern – oder verhindern Organisationsentwicklung Unternehmensberater, u.a. John P. Kotter: Selbst ernannte! Meinungsführer:innen, die aufgrund ihres Einflusses Veränderungsvorhaben des Managements entweder fördern – oder verhindern
- 20. 20 Unser heutiges Verständnis von Change Agents Eine Gruppe von freiwilligen/ernannten Multiplikator:innen, die • neben ihren gegenwärtigen Aufgaben • temporär • als Rollenvorbilder und/oder Umsetzer:innen • an Veränderungs-/Transformationsvorhaben mitwirken Sie demonstrieren, sichtbar für von der Transformation betroffenen Mitarbeitende, dass Veränderung möglich ist – und die in der Regel Top Down geplante Transformationsstrategie Sinn ergibt.
- 21. 21 Auf welchen Ebenen kommen Change Agents zum Einsatz? Vision Mission Unternehmensziele Werte, Leitbilder Ableitung von Strategischen Maßnahmen für einzelne Unternehmensfunktionen Umsetzung von Maßnahmen der Restrukturierung/des Kulturwandels Softwareeinführung/Poweruser Konzeption/Neu-Denken von Geschäftsprozessen aufgrund von Digitalisierungsprojekten Operativ Strategisch Quelle: kluge_konsorten
- 22. 22 Case 1: Change Agents implementieren ein neues Führungsleitbild Vision Mission Unternehmensziele Werte, Leitbilder Ableitung von Strategischen Maßnahmen für einzelne Unternehmensfunktionen Umsetzung von Maßnahmen der Restrukturierung/des Kulturwandels Softwareeinführung/Keyuser Konzeption/Neu-Denken von Geschäftsprozessen aufgrund von Digitalisierungsprojekten
- 23. 23 Case 1 – die Story Das Unternehmen • Mittelständisches Technologieunternehmen • PE entwickelt gemeinsam mit Management neue Führungsleitlinien Die Herausforderung • Wie stellen wir sicher, daß der mühsam erarbeitete Konsens der Führungsleitlinien nicht als Kaffeetassen-Deko endet? Werte, Leitbilder Bildquelle:
- 24. 24 Erfolgsfaktoren • Auswahl von Change Agents • Sehr regelmäßige Projektbegleitung • Rolle von PE • Involvement des Managements • Sponsor aus dem Management • Freiraum • Management von Konflikten und Mediation • Unterstützung bei Methodik und Lösungsfindung
- 25. 26 Case 2: Change Agents setzen die identifizierten Handlungsfelder aus einem topdown konzipiertenRestrukturierungsprozess um Vision Mission Unternehmensziele Werte, Leitbilder Ableitung von Strategischen Maßnahmen für einzelne Unternehmensfunktionen Umsetzung von Maßnahmen der Restrukturierung/des Kulturwandels Softwareeinführung/Keyuser Konzeption/Neu-Denken von Geschäftsprozessen aufgrund von Digitalisierungsprojekten
- 26. 27 Case 2 – die Story Das Unternehmen • Behörde mit ca. 1000 Mitarbeiter:innen • Vorstand entwickelt Zukunftsbild und erarbeitet mit ca. 30 Abteilungsleitern in einem Open Space rund 40 Maßnahmen zur Prozessoptimierung und verbesserten Arbeitskultur Die Herausforderung • Wie stellen wir sicher, daß die Mitarbeitenden – nach mehreren versandeten “ab jetzt wird alles besser” Initiativen daran glauben, dass jetzt wirklich alles besser wird? Bildquelle: Umsetzung von Maßnahmen der Restrukturierung/des Kulturwandels
- 27. 28 Erfolgsfaktoren • Das (neue) Vorstandsteam tritt erkennbar als Team auf > ein starkes Signal, daß etwas anders ist als früher • Das Vorstandsteam ist NICHT Auftraggeber der Maßnahmen, sondern “Sounding Board”; es wird, um in den Sprintmeetings der Transformationsteams vor allen Dingen Fragen zu stellen – anstelle Anweisungen zu geben, eng im Kommunikationsverhalten begleitet • Die Change Agents werden – angesichts der engen Resourcenlage der Gesamtorganisation – sehr sorgfältig ausgesucht: Keine Rebellen, keine Schmuckeremiten – sondern echte Macher:innen
- 28. 29 How To: Wie greifen die Aktivitäten der unterschiedlichen Teams - Soundingboard – Transformation Office – Transformation Teams aus Change Agents ineinander?
- 29. 30 How To: Das Organigramm 1. In dieser Organisationskultur ist eine eindeutige Organisationsstruktur der Change-Agents unabdingbar – daher entwickeln wir eine für alle absolut transparente Berichtstruktur. How To: Die Change Agents 2. Der Prozess der Auswahl sowie die Konfiguration der Projektteams sowie ihr Bewegungsrahmen sind klar festgelegt How To: Das Transformation Office 3. Eine zentrale Kommunikationseinheit sorgt für Informationsfluss und unterstützt die Transformations-Teams methodisch und organisatorisch Transformation Office
- 30. 32 Case 3: Change Agents führen ein Enterprise Social Network (ESN) ein Vision Mission Unternehmensziele Werte, Leitbilder Ableitung von Strategischen Maßnahmen für einzelne Unternehmensfunktionen Umsetzung von Maßnahmen der Restrukturierung/des Kulturwandels Softwareeinführung/Keyuser Konzeption/Neu-Denken von Geschäftsprozessen aufgrund von Digitalisierungsprojekten
- 31. 33 Case 3 – die Story Das Unternehmen • Ein internationales Versicherungsunternehmen • IT führt in Abstimmung mit dem noch wenig digitalaffinen Vorstand, ein Enterprise Social Network (ESN) Die Herausforderung • Wie stellen wir sicher, daß das Ziel barrierefreier Kommunikation und Kollaboration in einem ESN erreicht wird – in einer traditionellen Hierarchie, für die nicht nur die Software-Nutzung, sondern kulturelle Metakompetenzen wie Transparenz und Augenhöhe vor allem seitens der Entscheider:innen als wichtige Enabler einer effizienten Arbeitskultur akzeptiert und erlernt werden müssen? Konzeption/Neu-Denken von Geschäftsprozessen aufgrund von Digitalisierungsprojekten Bildquelle: Softwareeinführung/Keyuser
- 32. 34 Erfolgsfaktoren • Auswahlverfahren der Change Agents: Bewerbungsverfahren, das weniger auf technische Skills als auf positive Einstellung zur Veränderung fokussiert ist. • Schneeballsystem: Neue Kohorten von Multiplikatoren werden von bereits Aktiven ausgebildet. • Pull statt Push für Führungskräfte: Erzeugen eines Klimas, das neugierige Führungskräfte einlädt zum Neudenken der Kommunikation und Kollaboration – Konzentration auf veränderungsbereite FKs. • Schutz: Freiraum für Steuerungsteam und Change Agents vor Durchgriff der Hierarchie (“Können Sie das bitte löschen!”, ”Das macht den Leuten Angst”) Bildquelle:
- 34. 1. Ressourcen
- 35. 1. Ressourcen Ressourcen seitens der Entscheider:innen in Form von Zeit, Geld und Interesse vermitteln die Ernsthaftigkeit der Absicht, nachhaltig etwas zu ändern. Fehlt eines
- 36. 2. Freiraum
- 37. 2. Freiraum Freiraum zum Gestalten ist für Change Agents wie Luft zum Atmen: Sowohl inhaltlich wie zeitlich.
- 38. 3. Management
- 39. 3. Management Management-Teams tun gut daran, der Versuchung, sich „wie gewohnt“ als Auftraggeber:in eines Projektes zu verstehen, zu widerstehen.
- 40. 4. Struktur
- 41. Auch ein Transformationsvorhaben aus der Mitte erfordert eine akribische Projektorganisation und Methodenkompetenz – sonst riskiert man Frust und Disengagement. 4. Struktur
- 42. 5. Organisation
- 43. Ein Team von Change Agents, sei es noch so engagiert, funktioniert nicht ohne Steuerung durch ein unterstützendes Transformationsbüro (oder eine PE/OE, die sich dieser Aufgabe widmen kann) 5. Organisation
- 45. Es lohnt sich, in den Auswahlprozess viel Energie zu investieren: Meta-Kompetenzen wie Resilienz und Veränderungsbereitschaft sind entscheidender als konkrete Skills. 6. Auswahlprozess
- 47. Die Methodenkompetenz muss oft erst aufgebaut werden: Von der Kommunikation über die Steuerung bis zum Umgang mit Widerständen. 7. Methodenkompetenz
- 48. 8. Teambuilding
- 49. Auch ein Team von hochengagierten Change Agents erfordert ein intensives, gut moderiertes Teambuilding, in dem besonders der Norming-Phase eine wichtige Bedeutung zukommt. 8. Teambuilding
- 50. 9. Kommunikation
- 51. Communication is all around and all above: Ohne wirksame Kommunikation IM Agents-Team, aber auch in die Organisation und dort wo möglich nach extern lassen sich Transformationsanliegen nicht in die Breite bringen. 9. Kommunikation
- 52. How To - Erfahrungen aus unserer Praxis 1. Ressourcen seitens der Entscheider:innen in Form von Zeit, Geld und Interesse vermitteln die Ernsthaftigkeit der Absicht, nachhaltig etwas zu ändern. Fehlt eines dieser drei Elemente, sind Frustration und Misserfolg vorprogrammiert. 2. Freiraum zum Gestalten ist für Change Agents wie Luft zum Atmen: Sowohl inhaltlich wie zeitlich. 3. Management-Teams tun gut daran, der Versuchung, sich „wie gewohnt“ als Auftraggeber:in eines Projektes zu verstehen, zu widerstehen. 4. Auch ein Transformationsvorhaben aus der Mitte erfordert eine akribische Projektorganisation und Methodenkompetenz – sonst riskiert man Frust und Disengagement. 5. Ein Team von Change Agents, sei es noch so engagiert, funktioniert nicht ohne Steuerung durch ein unterstützendes Transformationsbüro (oder eine PE/OE, die sich dieser Aufgabe widmen kann) 6. Es lohnt sich, in den Auswahlprozess viel Energie zu investieren: Meta-Kompetenzen wie Resilienz und Veränderungsbereitschaft sind entscheidender als konkrete Skills. 7. Die Methodenkompetenz muss oft erst aufgebaut werden: Von der Kommunikation über die Steuerung bis zum Umgang mit Widerständen. 8. Auch ein Team von hochengagierten Change Agents erfordert ein intensives, gut moderiertes Teambuilding, in dem besonders der Norming-Phase eine wichtige Bedeutung zukommt. 9. Communication is all around and all above: Ohne wirksame Kommunikation IM Agents-Team, aber auch in die Organisation und dort wo möglich nach extern lassen sich Transformationsanliegen nicht in die Breite bringen.
- 53. Danke! Fragen, Anregungen, Kommentare? Her damit! Transformation.Gemeinsam.Gestalten.