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Erfolgreiches change management in der digitalen transformation
Prof. Harald eichsteller, Hochschule der Medien
Die vorliegende Präsentationwurde vom Autor freigegeben. Bei Fragen zur Weiterverwendung nehmen sie bitte direkt kontaktauf.
E-Mail: eichsteller@hdm-stuttgart.de
Hospitalhof Stuttgart
11. JULI 2017 www.mediatasting.com
Wissen begeistert.
Veränderung wird zur HeldenreiseV ä d i dd H ld i
Change
Management
extended
Das Magazin der 5 Sterne Redner
Vom Ohr ins Gehirn: Über die
zündende Wirkung einer guten Rede
Mitarbeitermotivation:
Rote Karte für schlechte Laune
Der Schattenmann:
Was ein „ghost negotiator“ bringt
Teamwork:
Allein überlebt keiner den Sturm
Krisenmanagement:
Weckruf für die zweite Chance
5/2016 I www.5-sterne-redner.de I 7.50 Euro
Prof. Harald Eichsteller
Erfolgreiches
Change Management
Die Welt verändert sich mit rasanter Geschwindigkeit. Es nutzt wenig, den Mitarbeitern zu
erklären, dass es keine Probleme, sondern nur Herausforderungen gibt.
Nur wenn Management und Mitarbeiter gemeinsam die Dringlichkeit erkennen, dass
Veränderungen notwendig sind, entstehen kollektiv erfolgreiche Lösungen.
Prof. Harald Eichsteller: Erfolgreiches Change Management | 31
D
as Bild vom Pinguin und seiner schmel-
zenden Eisscholle stammt von dem be-
rühmten Harvard-Professor John P. Kotter
und macht klar, womit jeder Verände-
rungsprozess starten sollte. Jedem muss klar sein,
dass es dringlich ist, sich den Herausforderungen zu
stellen und Veränderungen einzuläuten – vom Vor-
stand und Geschäftsführer bis zum Facharbeiter, An-
gestellten und Azubi. Sonst fängt man gar nicht erst
an oder nimmt das neue Projekt nicht richtig ernst.
Nur leider nehmen sich dafür Vorstand und Ge-
schäftsführung nicht immer genug Zeit. Bei Mit-
telständlern wie bei Großunternehmen ist dies üb-
rigens gleichermaßen zu beobachten. Oftmals sind
die Chefs mit den Gedanken schon bei der orga-
nisatorischen Umsetzung und die Mitarbeiter sind
weder eingebunden noch informiert.
Herausforderung digitale Transformation
Prinzipiell wäre es natürlich schön, wenn das Top-
management weiß, wohin die Reise erfolgreich
gehen könnte – und damit die Reise zur Heldenrei-
se wird, ist es hilfreich
1. zu klären, nach welchen Schätzen gesucht wird,
2. zu entscheiden, welches Team zur Schatzsuche
aufbricht,
3. zu entscheiden, wer bleibt und traditionell wei-
termacht,
4. Gefahren und Gegenspieler zu identifizieren,
5. Verbündete und Mentoren zu identifizieren und
6. Ressourcen für adäquate Waffen bereitzustellen.
Dabei sollten die zweite Führungsebene sowie ei-
nige geeignete Mitarbeiter mit Macher- und Um-
setzungsqualitäten miteinbezogen werden. Da-
raus wird dann sinnvollerweise auch die Truppe
definiert, die den Veränderungsprozess anführt.
Führungspersönlichkeiten zeigen den Weg
Charismatische Persönlichkeiten wie Steve Jobs
bei Apple oder Bill McDermott bei SAP geben die
Richtung der Veränderung in Weltkonzernen vor
und führen ihre Mitarbeiter souverän durch Hö-
hen und Tiefen des Wandels. Unternehmerper-
sönlichkeiten des deutschen Mittelstands und der
Hidden Champions, die sich oftmals aus der Pro-
vinz zum Weltmarktführer entwickelt haben, wei-
sen ebenfalls solche Führungsqualitäten auf. Aus
diesen Beispielen kann man lernen.
Ebenso interessant und hilfreich kann es sein,
ganz andere Bereiche zu beobachten. Symphonie-
orchester zum Beispiel funktionieren als Ensem-
ble, das aus lauter Superexperten und -spezialisten
zusammenstellt wird, um von einem Dirigenten
für einen ganz bestimmten Zeitpunkt inspiriert
zu werden. Wahnsinnig interessant ist es, Leonard
Bernstein mit seiner einzigartigen Mimik und blin-
dem Vertrauen in die Performance seiner Wiener
Philharmonikern zu sehen.
Was bedeutet digitale Transformation?
Seit der Erfindung des Computers haben die
Nullen und Einsen immer mehr Terrain erobert.
Mitte der 1990er-Jahre startete die Digitalisie-
rung so richtig durch und brachte Internetsei-
ten, Webservices sowie Onlinehandel und Fi-
nanztransaktionen hervor.
Im Unterschied zur ersten Digitalisierungswelle
kommen bei der grundlegenden digitalen Trans-
formation mehrere entscheidende Aspekte hinzu,
die allesamt Daten und Vernetzung betreffen:
1. Datenerfassung ist ungeheuer schnell und kos-
tengünstig geworden, etwa mit RFID-Chips in
der Logistik.
»Spätestens wenn
die Eisscholle
schmilzt, ist klar:
Der Pinguin hat ein
dringliches Problem.«
Prof. Harald Eichsteller
32 | Prof. Harald Eichsteller: Erfolgreiches Change Management
2. Geschwindigkeit,Rechen-undSpeicherkapazitä-
ten sowie Performance erhöhten sich enorm.
3. Smartphones, Tablets und die Netzinfrastruk-
tur machen Informationen ortsunabhängig und
jederzeit verfügbar. Die Zahl der Smartphones
nahm allein in Deutschland von 6 Mio. im Ja-
nuar 2009 auf 46 Mio. im Juli 2015 zu.
4. Maschinen kommunizieren mit Maschinen – das
Zeitalter der Industrie 4.0 ist angebrochen und
die IP-basierte Vernetzung der Maschinen er-
öffnet Potenziale zum gegenseitigen Lernen bis
hin zu einer Art von Intelligenz.
Für jedes Unternehmen und jede Branche sind die
Konsequenzen daraus unterschiedlich – manch-
mal weniger gravierend, manchmal existenzge-
fährdend. In jedem Fall aber sind Offenheit und
ständige Lernbereitschaft erforderlich. Wenn man
erkannt hat, dass die Veränderung wirklich bedroh-
lich werden kann, ist es hilfreich, die möglichen
Reaktionsmuster von betroffenen Mitarbeitern und
Führungskräften zu kennen. Grundlegend durch-
laufen nämlich alle die gleichen Phasen.
Die klassischen Phasen bei Veränderungen
1. Schock
2. Verneinung
3. Frustration
4. Depression
5. Rationale Einsicht
6. Emotionale Akzeptanz
7. Ausprobieren
8. Integration
Diese Erkenntnisse, auf die sämtliche Change-
Management-Modelle von Beratern und Pro-
fessoren aufbauen, stam-
men übrigens von
der Schweizer Psy-
chiaterin Elisabeth
Kübler-Ross, die in einem
Krankenhaus in Chicago
die mentalen Veränderun-
gen von Sterbenskranken
untersucht hat.
Mit Frustration und Depression erfolgt im Nor-
malfall der Absturz in das „Tal der Tränen“. Hier
sind die Führungskräfte besonders gefragt, mit ei-
ner klar formulierten Vision eine klare Richtung
vorzugeben und diesen Absturz kurz zu halten.
Für den Aufstieg ist es hilfreich, die Thermik zu
nutzen, die durch viele positive Beispiele einer Art
„Freiwilligen-Armee“ von Unterstützern der Ver-
änderung entsteht, die das Backup der Führungs-
crew haben und die zeigen, wie sogenannte Quick
Wins generiert werden.
Berater allein helfen nur wenig
In den 1980er- und 1990er-Jahren ging man davon
aus, dass man nach dem Durchlaufen dieser Pha-
sen einen höheren Performance Level erreicht hat
und zur Normalität übergehen kann. Bei einigen
Branchen hat man allerdings das Gefühl, dass ein
Übergang zur Normalität seit 15 Jahren verpasst
wurde, vielleicht auch, weil es zu viele Wechsel
im Topmanagement gab. Die altbewährte Taktik,
Beratungsunternehmen damit zu beauftragen, er-
scheint heute vielen Entscheidern als zu kurz ge-
sprungen; zu sehr ist es notwendig, die digitale
Transformation mit eigenen Kräften zu bewälti-
gen. Prozesse müssen dafür definitiv schlanker
und das Projektmanagement agiler werden.
Die Schlüsselfrage bleibt, wie Organisationen
mit der digitalen Transformation umgehen und
wie sie das Know-how, das in Innovationszentren
innerhalb und außerhalb der Unternehmen
entsteht, in ihre Hierarchien integrieren.
Manche Unternehmen schaffen diese wei-
testgehend ab und organisieren sich in so-
genannten flachen Hierarchien wie der Spe-
zialfaserhersteller W.L. Gore & Associates.
Andere installieren einen Chief Digital Of-
ficer, der in Vorstand oder Geschäftsfüh-
rung angesiedelt ist.
Es gibt kein Patentrezept. Da aber die
Eisscholle schmilzt, ist es defi-
nitiv besser, wenn der Pinguin
schon mal anfängt, über Ver-
änderungen nachzudenken,
bevor das letzte Stückchen
Eis ihn nicht mehr
trägt.
Professor Harald Eichsteller hat nach 20 Jahren in diversen Führungspositionen die Seiten gewechselt und lehrt seit 2003 an der
Hochschule der Medien. Seine Praxis-Erfahrung als Medienmanager, Agenturchef und Chief Digital Officer eines bekannten Konzerns
bringt er sowohl in seine Vorlesungen in Stuttgart sowie weltweit in seine Vortragstätigkeiten von Heiligendamm über Wien, Prag,
Montreux bis Rio de Janeiro ein.
Sein Buch „Fit für die Geschäftsführung“ ist bei CAMPUS mittlerweile in der 3. Auflage, als Herausgeber der Studienreihe Digital Dialog
Insights (www.digital-dialog-insights.de) publiziert er regelmäßig Ergebnisse von Expertenumfragen zu innovativen Marketingthemen.
Prof. Eichsteller begeistert seine Zuhörer mit einem Mix aus fundiertem Wissen, eigener Erfahrung und aktuellen Trends, verpackt in
spannende Geschichten. www.eichsteller.com
1. Schock
2. Verneinung
3. Frustration
4. Depression
5. Rationale Einsicht
6. Emotionale Akzeptanz
7. Ausprobieren
8. Integration
Diese Erkenntnisse, auf die sämtliche Change-
Management-Modelle von Beratern und Pro-
fessoren aufbauen, stam-
men übrigens von
der Schweizer Psy-
chiaterin Elisabeth
Kübler-Ross, die in einem
Krankenhaus in Chicago
die mentalen Veränderun-
gen von Sterbenskranken
untersucht hat.
gen. Prozesse müssen dafür definitiv schlanker
und das Projektmanagement agiler werden.
Die Schlüsselfrage bleibt, wie Organisationen
mit der digitalen Transformation umgehen und
wie sie das Know-how, das in Innovationszentren
innerhalb und außerhalb der Unternehmen
entsteht, in ihre Hierarchien integrieren.
Manche Unternehmen schaffen diese wei-
testgehend ab und organisieren sich in so-
genannten flachen Hierarchien wie der Spe-
zialfaserhersteller W.WW L. Gore & Associates.
Andere installieren einen Chief Digital Of-
ficer, der in Vorstand oder Geschäftsfüh-
rung angesiedelt ist.
Es gibt kein Patentrezept. Da aber die
Eisscholle schmilzt, ist es defi-
nitiv besser, wenn der Pinguin
schon mal anfängt, über Ver-
änderungen nachzudenken,
bevor das letzte Stückchen
Eis ihn nicht mehr
trägt.
Prof. Harald Eichsteller: Erfolgreiches Change Management | 33
Wissen begeistert Fragen an Harald Eichsteller
Womit haben Sie Ihr erstes Geld verdient?
Mit zwölf habe ich angefangen, Brezeln im KSC-Stadion zu verkaufen, und so von 1973 bis
1986 jedes Heimspiel gesehen. Wenn die Bayern, Schalke oder der VfB zu Gast im Karlsruher
Wildpark waren, schaffte ich es vor dem Spiel und in der Halbzeitpause manchmal, drei Riesen-
körbe à 120 Brezeln zu verkaufen.
Und wofür haben Sie es ausgegeben?
Erst für Comics – „Fix und Foxi“, alle „Asterix“-Hefte, dann für ein Abo von „P.M. Peter
Moosleitners interessantes Magazin“; dann ab 15 stieg schlagartig der Finanzbedarf für
Tanzschule, Tanzturniere und Clubs.
Drei Plätze in Deutschland, an denen Sie nicht vorbeikönnen, wenn Sie in
der entsprechenden Stadt sind?
Der Dom in Köln, der Schlossgarten in Karlsruhe und der Schlossplatz in Stuttgart.
Drei Plätze auf dieser Welt, die Sie inspirierten?
Der Bryce Canyon in Utah bei Sonnenuntergang, der Golfclub Am Alten Fliess in der Nähe von
Köln bei Sonnenaufgang und der Corcovado mit der Jesus-Statue in Rio de Janeiro bei aufrei-
ßendem Nebel.
Gibt es in unserer Zeit noch Helden und Idole?
Klar! Meine Studenten haben 2013 einen Dokumentarfilm über Helden des Alltags gemacht
und beeindruckend aufgezeigt, wie jeder in seinem Wirkungskreis Großartiges bewegen kann.
Durch die sozialen Medien wird vorbildliches Verhalten manchmal dann auch in Windeseile
verbreitet und Millionen Menschen erfahren davon – so wie vergangenes Jahr ein Aldi-Mitarbei-
ter in England, der einem gebrechlichen Opa seine Einkaufstüte nach Hause getragen hat.
Schon mal Zuschauer bei einem Kreisliga-Wettkampf (egal welcher Sportart) gewesen?
Oder gar Teilnehmer?
Mein Sohn ist der erfolgreichste Sportler der Familie – mit sieben Jahren fing er mit Basketball
an und wir haben zwölf Jahre die Wochenenden bei seinen Spielen von Kreisliga bis Regionalli-
ga verbracht. Ich habe es als Volleyballer immerhin bis zur Verbandsliga gebracht.
Wie stolz dürfen Sieger sein?
Sehr stolz. Wenn man sein Bestes gibt und gewinnt, setzt das unheimliche Emotionen,
Glücksgefühle und Energie frei.
Was ist ein zweiter Platz wirklich wert?
Wenn man sein Bestes gibt und Zweiter wird, gehört man immer noch zu den Besten! In
Einzelsportarten ist das großartig und man kann sich mit dem Gewinner freuen. Bei Mann-
schaftssportarten ist es allerdings schon doof, nicht als Sieger vom Platz zu gehen.
Was lesen Sie gerade?
„Echte Golfer weinen nicht“ Von Kurt W. Zimmermann.
22016 www.bundesanzeiger-verlag.de
Bernhard Orlik, Marc Tüngler
Sieben goldene HV-Regeln für eine gelungene
Hauptversammlung
Prof. Dr. Ulrich Seibert
Die Zukunft der Hauptversammlung –
Die Hauptversammlung der Zukunft
Marc Tüngler
Die Themen der HV-Saison 2016
Prof. Harald Eichsteller
Herausforderung Digitale Transformation
Prof. Dr. Ulf Papenfuß, Christian Arno Schmidt
Bilanzanalytische Bereinigung von Jahresabschluss-
kennzahlen bei öffentlichen Unternehmen
Zeitschrift für Aufsichtsräte in Deutschland
Bundesanzeiger Verlag GmbH, Postfach 10 05 34, 50445 Köln, Jahrespreis: 233,40  (inkl. MwSt. und Versand)
BOARD·April2016·S.45–92·www.betrifft-unternehmen.de
ISSN 2192-211X
dAR
Arbeitsk
reis
deutscher Aufsicht
srate.V.
HERAUSGEBER
Arbeitskreis deutscher
Aufsichtsrat e.V. (AdAR)
Prof. Dr. Barbara Dauner-Lieb
Prof. Dr. Stefan Siepelt
Marc Tüngler
GESAMTLEITUNG
Dr. Christine Bortenlänger
Dr. Christian Bosse
Dr. Claus Buhleier
Peter Dietlmaier
Dr. Florian Drinhausen
Prof. Dr. Barbara Grunewald
Dr. Simone Hartmann
Dr. Peter Henning
Prof. Dr. Susanne Kalss
Dr. Jürgen Kunz
Prof. Dr. Klaus Möller
Prof. Dr. Ulrich Noack
Prof. Dr. Ulrich Seibert
Dr. Mirko Sickinger
Prof. Dr. Stefan Simon
Prof. Dr. Jochen Vetter
Prof. Dr. Marc-Philippe Weller
Prof. Dr. Christian Zwirner
IN KOOPERATION MIT
Deutsche Schutzvereinigung für
Wertpapierbesitz e.V. (DSW)
66 BOARD • 2/2016
Aufsätze
I. Einleitung
Disruptive Innovationen bedrohen tra-
ditionell erfolgreiche Marken. Einige
wenige Firmen mit Hauptsitz im kali-
fornischen Silicon Valley sind mehr
wert als die DAX30-Unternehmen
in Deutschland zusammen. Für diese
gelten aber nach wie vor die alten
Spielregeln mit quartalsorientierter
Performance und Shareholder Value-
Orientierung. Private Equity ließt pri-
mär in neue Geschäftsmodelle, auch
wenn diese auf absehbare Zeit erst
mal keine positiven Zahlen produ-
zieren.
Digitalisierung und Digitale Transfor-
mation sind damit die Herausforde-
rungen der nächsten Jahre geworden.
Doch was bedeutet dies eigentlich
praktisch? In meiner Funktion als Stra-
tegie- und Online-Geschäftsführer
eines deutschen Konzerns von 2000
bis 2003 war das vordergründig ein-
fach: jede Business Unit brauchte
Internetpräsenzen. Für B2C-Märkte
wurden Kundensegmente identifi-
ziert, die jeweils maßgeschneiderte
Digitalangebote präsentiert bekamen.
Erste Versuche, die Zwischenstufen
in tradierten mehrstuigen Vertriebs-
systemen zu eliminieren, scheiterten.
Es sollte noch zehn Jahre dauern, bis
sich Hersteller und Handel auf ein
emanzipiertes Miteinander einigten
– zwischenzeitlich war Amazon an
allen vorbeigezogen. In seltenen Fällen
wurde Geld verdient und obwohl das
B2C-Onlinehandelsvolumen rasant
auf über 40 Mrd. € anstieg, gingen
klassische Distanzhändler wie Quelle
und Neckermann in die Insolvenz
und Zalando & Co. durch die Decke.
Jeff Bezos‘ Aktienpaket verdoppelte
übrigens allein 2015 seinen Wert um
30 Mrd. $ – bei einem KGV von 1000.
An den Schnittstellen zu Kunden war
es oft nicht die Website, sondern
der digitale Kundenservice, der sich
schnell amortisierte, auch und vor
allem in den B2B-Märkten. Onlinebe-
stellungen, Onlineabrufe von Kontin-
genten, Vendor Managed Inventories
waren der Start in die Transformation
der Supply Chain in eine mehr und
mehr automatisierte, digitalisierte
Arbeitsweise. Die Mitarbeiter, die wir
damals von fehleranfälliger Routinear-
beit entlasteten, konnten ihre Zeit in
höherwertige, wertschöpfende Tätig-
keiten investieren, bspw. im Cross-
und Upselling mit Hilfe intelligenter
CRM-Systeme.
Seit dieser Zeit kamen aus meiner
Sicht mehrere entscheidende Aspekte
dazu, die den Unterschied zwischen
der ersten Digitalisierungswelle
und einer grundlegenden Digitalen
INHaLt
I. Einleitung
II. Check 1: Strategie
III. Check 2: Change Management
IV. Check 3: Change Curve
1. Dringlichkeit verdeutlichen
2. Vision klar formulieren
3. Absturz kurz halten
4. Thermik nutzen, Richtung
festlegen
5. Barrieren beseitigen
6. Übergang zur Normalität
V. Fazit und Ausblick
Keywords
Aufsichtsrat; Beratungsfunktion;
Change Management-Strategie;
Chief Digital Oficer; Digitale Agenda;
Digitale Führungsintelligenz; Digitale
Transformation; Industrie 4.0; Vision
Herausforderung
digitale transformation
strategie- und Change Management-Modelle
auf dem Prüfstand
Harald Eichsteller, Professor für Strategisches Management, Stuttgart,
Mitbegründer der Fachgruppe Zertiizierte Aufsichtsräte – Deutsche Börse AG im AdAR
Haben Strategisches Management und Strategieberater versagt, wenn
es um Digitale Transformation geht? Sind die traditionellen Change
Management-Modelle auch in einer digitalen, beschleunigten, vernetzten
Welt (noch) gültig? Ist digitale Führungsintelligenz auf allen Ebenen von
Management und Aufsichtsrat notwendig und ist es sinnvoll, zusätzlich einen Chief
Digital Oficer zu installieren?
Transformation begründen – allesamt
betrifft dies Daten und Vernetzung.
Erstens die Datenerfassung: Innerhalb
der Unternehmen und (im legalen
Rahmen) außerhalb der Unternehmen
ist eine ungeheuer schnelle und kos-
tengünstige Datenerfassung möglich
geworden. Radio Frequency Iden-
tification (RFID) bspw. machte die
Erfassung von Produktdaten ganzer
Paletten in Sekunden möglich, wo
vorher Barcode-Scanner von Personal
67BOARD • 2/2016
Aufsätze
bedient wurden. Die Speicherung von
digitalen Daten wurde gleichzeitig um
ein Vielfaches kostengünstiger.
Zweitens: Gleichzeitig erhöhten sich
Geschwindigkeit, Rechenkapazitäten
und Performanz um ein ebenso Viel-
faches. So hätte sich bspw. Anfang
der 2000er Jahre keiner vorstellen
können, über Nacht täglich 30 Milli-
onen Kundenaccounts zu analysieren,
nur um diese Ähnlichkeitsprofilen
zuzuordnen, die höhere Klickwahr-
scheinlichkeiten auf digitale Werbe-
banner ermöglichen.
Drittens: Mit der Einführung von
Smartphones, Tablets und der Netz-
infrastruktur für die mobile Nutzung
dieser Geräte waren Informationen
ortsunabhängig und jederzeit verfüg-
bar. Die Marktdurchdringung bis in
alle B2C-Segmente wurde einerseits
durch einen ungeheuer schnellen
Preisverfall sowie andererseits durch
eine enorme Begehrlichkeit, always-
on sein zu wollen, begünstigt. Im Juli
2015 nutzten 46 Millionen Deutsche
ein Smartphone, im Januar 2009
waren es noch knapp 40 Millionen
Nutzer weniger gewesen. Die Usa-
bility der Apps und die Performanz
der Geräte setzen Maßstäbe. Dieser
Trend zur Consumerization stellte
eine besondere Herausforderung bei
Nachwuchsmitarbeitern der Genera-
tion Y dar.
Viertens: Die Informatisierung von
Fertigungstechnik und Logistik sowie
die Kommunikation von Maschine-zu-
Maschine kennzeichnet die digitale
Transformation in das Zeitalter der
Industrie 4.0. Die IP-basierte Vernet-
zung der Maschinen eröffnet Poten-
ziale zum (gegenseitigen) Lernen bis
hin zu einer Art von Intelligenz.
II. Check 1: strategie
Spätestens seit Mitte der 1980er Jahre
ringen Top Management und Auf-
sichtsrat um die Formulierung von
wettbewerbsorientierten Strategien
und schaffen Strukturen, um ihre
Positionierung gegen Ersatzprodukte
und neue Anbieter abzusichern und
mit gelungener Ressourcenallokation
sowie neuen Geschäftsmodellen ihre
überdurchschnittliche Rendite weiter-
zuentwickeln.1
Gemäß dem beinahe als Naturge-
setz akzeptierten alten Wahlspruch
‚Structure follows Strategy‘ richten
die Unternehmen ihre Business Units
kundenorientiert aus und schaffen
so die Voraussetzung für weiteres
Wachstum.2
Allerdings müssen Unternehmen
manchmal erkennen, dass die Struk-
turen ihres Geschäfts so mächtig und
träge sind, dass die Umsetzung von
neuen Strategien nicht leicht von der
Hand geht. Dies betrifft oftmals nicht
nur die Organisation und physische
Strukturen, sondern auch das Perso-
nal – besonders betroffen scheinen
hier ehemalige Staatsbetriebe auch
Jahrzehnte nach Deregulierung und
Privatisierung.
zwischenfazit
Das 5-Kräfte-Modell und die wett-
bewerbsorientierte Strategiedei-
nition von Michael Porter hat 35
Jahre nach Einführung nichts an
Validität verloren.
Das Dogma von Chandler bzgl. der
natürlichen Ordnung des Zusam-
menhangs zwischen Strategie und
Organisation wankt. Mancherorts
stellt sich die Frage, welche Strate-
gie man eigentlich mit der vorhan-
denen Struktur fahren kann – also
von ‚Structure follows Strategy‘ zu
‚Strategy follows Structure‘?
III. Check 2:
Change Management
Bereits vor der ersten großen Digita-
lisierungswelle am Ende der 1990er
Jahre wurde immer klarer, dass inte-
grierte „Strategie- und Wandelarbeit“
notwendig ist, um Unternehmen
1 Porter, M., 1980/2004: Competitive Strategy,
60. Aulage, Free Press; Porter, M., 1984/2004: Com-
petitive Advantage, 11.Aulage, Free Press.
2 Chandler, A.D., 1962: Strategy and Structure,
M.I.T. Press, Cambridge.
erfolgreich durch die zunehmend
dynamischen Wettbewerbsumfelder
zu navigieren.3
Das General Management Naviga-
tor-Modell der St. Gallener Strate-
gieprofessoren Müller-Stewens und
Lechner löst die sequenzielle Abfolge
von Strategie und Wandel ab und
synchronisiert diese. Strategie-Inhalt
und -Prozess sowie die Entstehung
und die Wirksamkeit der Strategie
ziehen ein Spannungsfeld auf, in
dem die Handlungsfelder Positionie-
rung, Wertschöpfung und Change
Management wechselnder Aufmerk-
samkeit bedürfen.4
Strategische (Neu-)Ausrichtung, (Re-)
Vitalisierung und (Neu-)Erfindung
des Geschäfts sind klassische Strate-
gieaufgaben, für die sich jeweils ein
eigener Pfad empiehlt.
Die strategische (Neu-)Ausrichtung
startet nach der Initiierung bei der
Positionierung. Die Einzigartigkeitspo-
sition (Uniqueness) für das gesamte
Unternehmen herauszuarbeiten ist
Aufgabe des Top Managements.
Abb.1: Spannungsfeld Strategie-Prozess vs.
Strategie-Inhalt5
Dieses gibt den Rahmen für die
Wertangebote an diverse Kunden-
segmente vor und ermöglicht idealer-
weise ein Preis-Premium für Produkte
und Dienstleistungen. Je grundsätzli-
3 Müller-Stewens, G./Lechner, C., Strategisches Ma-
nagement, 2011: 4.Aulage, Schäffer-Poeschel Verlag.
4 Eichsteller, H., 2016: Gültigkeit von Change-Mo-
dellen in einer vernetzten Welt S. 384–398, in: Sum-
ma, L., 2016: Digitale Führungsintelligenz: „Adapt to
Win“, Springer Gabler.
5 Eichsteller, 2016 in Anlehnung an Müller-Ste-
wens, Lechner, 2011.
68 BOARD • 2/2016
Aufsätze
Abb.2: Klasische Change Curve5
cher die (Neu-)Ausrichtung der Stra-
tegie, desto mehr empiehlt es sich,
punktuell den Aufsichtsrat in seiner
strategischen Beratungsfunktion in
den Prozess mit einzubeziehen.
In den meisten Fällen ist es sinnvoll, im
weiteren Prozess Führungskräfte und
Mitarbeiter auf den Change Prozess
einzustimmen, bevor in der Wert-
schöpfungskette die Umsetzung der
Strategie angegangen wird.
Die (Re-)Vitalisierung startet hinge-
gen immer im Change Management,
bevor Strategie-Inhalte deiniert und
Veränderungen initiiert werden.
Die (Neu-)Erindung des Geschäfts
geht vom Geschäftsmodell und damit
zunächst von der Wertschöpfung aus,
bevor Positionierung und Change
Management angegangen werden.
zwischenfazit
Change Management und Stra-
tegie-Inhalte zu verknüpfen, ist
richtig. Die beschriebenen Pfade
sind je nach Situation und Aufga-
benstellung Empfehlungen für die
ersten Schritte. In rational gepräg-
ten Strategieprojekten steht natur-
gemäß der Inhalt im Vordergrund.
Ein regelmäßiger Projekt-Review
mit dem skizzierten St. Gallener
Modell hilft die Frage zu beant-
worten, ob alle Prozessbeteiligten
in der jeweiligen Phase sinnvoll
involviert und mit an Bord sind.
IV. Check 3: Change Curve
Die Schweizer Psychiaterin Elisabeth
Kübler-Ross entwickelte Ende der
1960er Jahre ein Phasen-Modell für
die mentalen Veränderungen von
Sterbenskranken.6
Zahlreiche Wirtschaftsautoren griffen
in der Folge diese Phasen – Schock,
Verneinung, Frustration, Depression,
Rationale Einsicht, Emotionale Akzep-
tanz, Ausprobieren, Integration – zur
6 Kübler-Ross, E., 2005: Finding the Meaning of
Grief Through the Five Stages of Loss, Simon & Schus-
ter.
Visualisierung von Change Manage-
ment-Prozessen in Unternehmen auf.7
1. dringlichkeit verdeutlichen
Das Bild eines Pinguins, dessen Eis-
scholle schmilzt, ist die äußerst gelun-
gene Visualisierung für eine extrem
hohe Dringlichkeit, sich über Ver-
änderungen Gedanken zu machen.
Harvard-Professor John P. Kotter hat
das Pinguin-Prinzip zu seinem Mar-
kenzeichen gemacht und damit den
ersten Schritt in jedem Veränderungs-
prozess verdeutlicht.8
Im Unternehmensalltag wird dieser
Schritt oft ignoriert oder vergessen.
Sowohl in sehr großen Unternehmen
als auch bei Mittelständlern wird dann
die (neue) Strategie oftmals kommu-
niziert, ohne zu verdeutlichen, warum
die Veränderung dringlich ist.
In unserer mediatisierten Welt haben
die Anforderungen an die Unterneh-
menskommunikation stark zugenom-
men. Erfolgreiches Change Manage-
ment leistet Überzeugungsarbeit
mit professionellem Kampagnen-
Management, um die Stimmung und
Motivation durch Mitarbeiterkommu-
nikation positiv zu stimulieren.9
7 Schneider, D., Goldwasser, G., 1998: Be a model
leader of change, Management Review, 87, 3.
8 Kotter, John P., Rathgeber, H., 2006: Das Pinguin-
Prinzip: Wie Veränderung zum Erfolg führt, Droemer
HC.
9 Garvin, Roberto, 2011: Change through persua-
sion, in: HBR‘s 10 Must Reads On Change Manage-
ment, Harvard Business Review (HBR) Press.
zwischenfazit
Top Management und Aufsichts-
räte sind auf Basis von Zukunfts-
szenarien ihrer Beschaffungs- und
Absatzmärkte sowie ausgearbei-
teter strategischer Handlungsop-
tionen oft gedanklich schon bei
der organisatorischen Umsetzung.
Wenn die Mitarbeiter die Dringlich-
keit der Veränderung nachemp-
inden und einsehen, entspringt
daraus eine enorme Motivation
zum Mitmachen.
2. Vision klar formulieren
Formuliert man die Vision als rea-
listischen Traum mit einer Deadline,
können gleichzeitig die Leitplanken
auf dem Weg dahin als Leitbild und
Spielregeln definiert werden. Die
erfolgreiche Umsetzung wird dann
durch ein System mit zielorientierten
Leistungsbeurteilungen und variablen
Vergütungsanteilen begünstigt.10
Samuel J. Palmisano, Ex-CEO von IBM,
gilt als Vorzeigebeispiel für einen wer-
tebasierten Managementansatz zur
Unterstützung des Change-Prozesses
in einer Zeit, als es dem Unternehmen
(noch) gut ging. In einem aufwändi-
gen mehrstuigen Prozess unterzog
er die Unternehmenswerte einem
Review, machte diese transparent
10 Lorenz, M., Eichsteller, H.,Wecke, S., 2014: Fit für
die Geschäftsführung, 3.Aulage, Campus Verlag.
69BOARD • 2/2016
Aufsätze
und identifizierte Hindernisse und
Barrieren, die das Leben nach diesen
Werten behinderten.11
zwischenfazit
Die Strahlkraft einer für Mitarbei-
ter „einleuchtenden“ Vision für
das Unternehmen wird von vielen
rational geprägten CEOs oft unter-
schätzt.
3. absturz kurz halten
Für IBM war es wichtig, Change-
Initiativen auszuwählen, mit denen
Palmisano „Quick Wins“ aufzeigen
konnte. Dazu war es notwendig, die-
jenigen wertvollen Mitarbeiter zu
identiizieren, die man als „gemäßigte
Radikale“ für solche Change Success
Stories braucht.12
Die in der Einleitung gestellte Frage
nach dem Zusammenhang zwischen
Strategie und Organisation stellt
Unternehmen in der digitalen Trans-
formation vor besondere Herausfor-
derungen. Die altbewährte Taktik,
ein Beratungsunternehmen damit zu
beauftragen, erscheint heute vielen
Entscheidern als zu kurz gesprungen,
zu sehr ist es notwendig, die digitale
Transformation mit eigenen Kräften
zu bewältigen. Doch ersticken die
eingespielten Hierarchien dabei nicht
die erforderliche Innovationskraft?
Manche Unternehmen entbinden ihre
Führungskräfte für längere Zeit von
operativen Aufgaben und schicken
sie ins Silicon Valley. Andere inves-
tieren in Startup Center, Inkubatoren
und Acceleratoren, um das digitale
Startup-Ökosystem mit ihren Unter-
nehmen zu verbinden, wiederum
andere installieren einen Chief Digital
Oficer, um innerhalb des Unterneh-
mens zu bleiben und sich später nicht
11 Hemp, P., Stewart, T.A., 2011: Leading Change
When Business is good: An interview with Samuel
J. Palmisano in: HBR’s 10 Must Reads On Change
Management, 2011: Harvard Business Review (HBR)
Press.
12 Meyerson, D. E., 2001: Tempered Radicals: How
People Use Difference to Inspire Change atWork, HBR
Press.
mit Re-Integrationsthemen beschäf-
tigen zu müssen.
zwischenfazit
Diejenige Lösung ist für Unterneh-
men die richtige, die den Perfor-
mance-Absturz bremst und mit
den identiizierten wertvollen Mit-
arbeitern die Voraussetzung für die
richtigen Impulse schafft.
4. thermik nutzen, richtung
festlegen
John P. Kotter hat für ein zügiges
Durchwandern der Berg- und Talfahrt
der Change Curve acht Schritte skiz-
ziert, die den Wechsel begünstigen.
Die meisten waren schon genannt,
die zusammengefasste Nennung im
englischen Original erscheint an die-
ser Stelle dennoch sinnvoll.13
1. Create a Sense of Urgency
2. Build Guiding Coalition
3. Form Strategic Vision & Initiatives
4. Enlist Volunteer Army
5. Enable Action by Removing Barriers
6. Generate Short Term Wins
7. Sustain Acceleration
8. Institute Change
Doch in welche Richtung soll die
Veränderung gehen? Der Dean der
Harvard Business School, Nitin Nohria
gibt im synoptischen Vergleich der
Change-Theorien wertvolle Hinweise
dazu. Theory E (Economic) fokus-
siert ausschließlich auf die Maxi-
mierung des Shareholder Values.
So sind beispielsweise die Fusionen
bzw. Übernahmen von Mannesmann
durch Vodafone sowie Nokia durch
Microsoft allein unter diesem Aspekt
absolute Erfolgsstories. Theory O
(Organizational) hingegen entwi-
ckelt die Fähigkeiten der bestehenden
Organisation.14
Beer und Nohria zeigen in ihrer Anlei-
tung ‚Breaking the Code of Change‘,
13 Kotter, John P., 2016: www.kotterinternational.
com/the-8-step-process-for-leading-change/.
14 Beer, M., Nohria, N., 2000: Cracking the Code of
Change, Harvard Business Review 5/6-2000.
dass sie nicht nur die Theorie, sondern
auch die Praxis kennen. Erstens lassen
sie realistischerweise zu, dass sich
Unternehmen nicht zwischen Theory
E und Theory O entscheiden müssen,
sondern explizit das Paradoxon der
Kombination von beiden Theorien
akzeptieren. Zweitens beleuchten sie
die unterschiedlichen Dimensionen
des Change-Prozesses und liefern
hilfreiche Ansätze für Leadership,
Fokussierung, Prozesse, Incentivie-
rungssysteme und den Einsatz von
Consultants.
zwischenfazit
John P. Kotter ist der anerkannt
erfolgreichste Autor zu Change
Management. Der 8-Schritte-Pro-
zess-zur-Führung-von-Veränderun-
gen ist Plicht; Thermik entsteht
vor allem durch viele positive Bei-
spiele der „Freiwilligen-Armee“
(4), die das Backup der Führungs-
crew haben (2) und die zeigen,
wie „Quick Wins“ (6) generiert
werden.
Entscheidend dabei ist die Rich-
tung. Die Rolle des Aufsichtsrats
wird bei der Richtungsweisung
besonders deutlich, wenn es um
die Berufung eines CEO geht. Die
Besetzung des Nokia-Chefpostens
mit Ex-Microsoft-Mitarbeiter Ste-
phen Elop war mit Sicherheit keine
zufällige Entscheidung. Der Rück-
zug der Personalie Léo Apothe-
ker bei Hewlett Packard hingegen
machte deutlich, dass die Einschät-
zung des Boards zur Abkehr von
der Hardware-DNA von der HP
Organisation nicht mitgetragen
wurde und für diese inakzeptabel
war.
5. Barrieren beseitigen
Renée Mauborgne und W. Chan Kim
von INSEAD streichen im HBR-Aufsatz
‚Tipping Point Leadership’ heraus, wie
wichtig die Führungsrolle des Chefs
bei Veränderungsprozessen ist. Ihre
Bestandsaufnahme kommt vielen ver-
traut vor: mit Status Quo verheiratete
70 BOARD • 2/2016
Aufsätze
Mitarbeiter, limitierte Ressourcen,
demotivierte Mitarbeiter und eine
Opposition, die von mächtigen Eigen-
nutzinteressen gesteuert wird.15
Das Beispiel der NYPD Chiefs Wil-
liam J. Bratton nach der Übernahme
der New Yorker Polizei bietet auch
Unternehmen interessantes Analogie-
Potenzial beim Umgang mit Barrieren:
1. Kognitive Barrieren durchbrechen
2. Kapazitative Barrieren umgehen
3. Motivationsbarrieren übersprin-
gen
4. Politische Barrieren beseitigen
zwischenfazit:
In großen Unternehmen ist die
Beseitigung von Barrieren der
schwierigste Part, da es nicht nur
um sichtbare, sondern auch um
versteckte Hindernisse geht.
Die Rolle der Kommunikation im
Veränderungsprozess ist besonders
wichtig. Einerseits geht es darum,
Barrieren überhaupt wahrnehmbar
und sichtbar zu machen. Anderer-
seits kann es hilfreich sein, Exempel
zu statuieren und klarzumachen,
welche Verhaltensweisen von Mit-
arbeitern inakzeptabel sind und
sanktioniert werden.
6. zur Normalität übergehen
Nach Durchlaufen der Change
Curve indet das Unternehmen den
Abschluss des Veränderungsprozes-
ses, erreicht (hoffentlich) einen höhe-
ren Performance Level und kann zur
Normalität übergehen.
Es könnte allerdings eine Illusion sein,
dass der Veränderungsprozess nach
Durchlaufen der Change Curve über-
haupt einen Abschluss findet, ein
höherer Performance Level erreicht
wird und zur Normalität übergegan-
15 Chan Kim, W., Mauborgne, R., 2003: Tipping
Point Leadership, Harvard Business Review 4-2003.
gen werden kann. Bewegen wir uns
heute nicht eher in einem Change
Continuum?16
V. fazit und ausblick
Die Schlüsselfrage bleibt, wie
Organisationen mit der digitalen
Transformation umgehen und wie
sie das Know-how, das bspw. in
Startup Centern entsteht, in ihre
Hierarchien integrieren. Manche
Unternehmen schaffen diese wei-
testgehend ab und organisieren
sich in sogenannten lachen Hie-
rarchien. W.L. Gore & Associates
und der amerikanische Dosento-
matenhersteller Morning Star sind
viel zitierte Beispiele.17
John P. Kotter widmet sein neu-
estes Werk, das seit August 2015
auch in Deutsch erschienen ist, der
Beschleunigung. Accelerate bedeu-
tet, den strategischen Herausforde-
rungen schnell, agil und kreativ zu
begegnen. Er schlägt als Lösung
für das Organisationsdilemma vor,
Unternehmenshierarchie und Netz-
werke sozusagen als zwei Betriebs-
systeme parallel zu betreiben.18
Die Eingangsfragen waren präzise
gestellt, doch sind sie alle beant-
wortet? Die Ansätze der Strategie-
und Change Management-Modelle
der zitierten amerikanischen und
europäischen Kollegen geben m.E.
nach wie vor viele wertvolle Hin-
weise für die erfolgreiche Gestal-
tung von Change-Prozessen und
bleiben valide.
Die Umsetzung von Chandlers
Konstrukt ‚Structure follows Stra-
16 Summa, L., 2016: Digitale Führungsintelligenz:
„Adapt to Win“, Springer Gabler.
17 Hamel, G., 2012: Schafft die Manager ab, Harvard
Business Manager 4-2012.
18 Kotter, John P., 2014: Accelerate: Building Stra-
tegic Agility for a Faster-Moving World, HBR Press;
Kotter, John P., 2015: Accelerate: Strategischen Her-
ausforderungen schnell, agil und kreativ begegnen,
Vahlen.
tegy‘ ist für traditionelle Unterneh-
men eine große Herausforderung.
Schließlich gelten für sie die alten
Spielregeln mit quartalsorientier-
ter Performance und Shareholder
Value-Orientierung; so erscheint
mir bpsw. ein Vergleich der Agilität
von Elon Musk und Tesla mit der
Trägheit etablierter Automobil-
hersteller manchmal ein bisschen
unfair.
Die erste Digitalisierungswelle, die
seit Ende der 1990er Jahre nun-
mehr alle erfasst hat, wird von der
viel größeren Welle der Digitalen
Transformation und Industrie 4.0
überrollt werden. Die Konsequen-
zen für Organisationen und Mit-
arbeiterstrukturen werden weit-
reichend sein.
Bleibt die Frage nach Digitaler
Führungsintelligenz und Chief
Digital Oficer. Einfache Antwort:
Unabhängig davon, wie man zu
den kreativen Wortschöpfungen
für Eigenschaften und Positionen
steht, brauchen alle Ebenen von
Management und Mitarbeitern
sowie jeder einzelne Aufsichtsrat
eine klare Idee, was Digitalität für
sie, ihre Aufgabe und ihr Unter-
nehmen bedeutet. Das Installieren
des Themas auf C-Level mit einer
eigens geschaffenen Position kann
hilfreich sein. Ganz sicher entbin-
det dies aber den CEO nicht davon,
sich persönlich klar zu positionie-
ren und eine ebenso klare digitale
Agenda aufzuzeigen.
In einer der nächsten Ausgabe von
BOARD berichten wir von kon-
kreten Beispielen und Ansätzen,
Digitale Führungsintelligenz in
Unternehmen zu etablieren, um
auch zukünftig weiter erfolgreich
zu sein.19
19 Summa, L., 2016: Digitale Führungsintelligenz:
„Adapt to Win“, Springer Gabler.

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  • 2. Wissen begeistert. Veränderung wird zur HeldenreiseV ä d i dd H ld i Change Management extended Das Magazin der 5 Sterne Redner Vom Ohr ins Gehirn: Über die zündende Wirkung einer guten Rede Mitarbeitermotivation: Rote Karte für schlechte Laune Der Schattenmann: Was ein „ghost negotiator“ bringt Teamwork: Allein überlebt keiner den Sturm Krisenmanagement: Weckruf für die zweite Chance 5/2016 I www.5-sterne-redner.de I 7.50 Euro Prof. Harald Eichsteller
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  • 4. Prof. Harald Eichsteller: Erfolgreiches Change Management | 31 D as Bild vom Pinguin und seiner schmel- zenden Eisscholle stammt von dem be- rühmten Harvard-Professor John P. Kotter und macht klar, womit jeder Verände- rungsprozess starten sollte. Jedem muss klar sein, dass es dringlich ist, sich den Herausforderungen zu stellen und Veränderungen einzuläuten – vom Vor- stand und Geschäftsführer bis zum Facharbeiter, An- gestellten und Azubi. Sonst fängt man gar nicht erst an oder nimmt das neue Projekt nicht richtig ernst. Nur leider nehmen sich dafür Vorstand und Ge- schäftsführung nicht immer genug Zeit. Bei Mit- telständlern wie bei Großunternehmen ist dies üb- rigens gleichermaßen zu beobachten. Oftmals sind die Chefs mit den Gedanken schon bei der orga- nisatorischen Umsetzung und die Mitarbeiter sind weder eingebunden noch informiert. Herausforderung digitale Transformation Prinzipiell wäre es natürlich schön, wenn das Top- management weiß, wohin die Reise erfolgreich gehen könnte – und damit die Reise zur Heldenrei- se wird, ist es hilfreich 1. zu klären, nach welchen Schätzen gesucht wird, 2. zu entscheiden, welches Team zur Schatzsuche aufbricht, 3. zu entscheiden, wer bleibt und traditionell wei- termacht, 4. Gefahren und Gegenspieler zu identifizieren, 5. Verbündete und Mentoren zu identifizieren und 6. Ressourcen für adäquate Waffen bereitzustellen. Dabei sollten die zweite Führungsebene sowie ei- nige geeignete Mitarbeiter mit Macher- und Um- setzungsqualitäten miteinbezogen werden. Da- raus wird dann sinnvollerweise auch die Truppe definiert, die den Veränderungsprozess anführt. Führungspersönlichkeiten zeigen den Weg Charismatische Persönlichkeiten wie Steve Jobs bei Apple oder Bill McDermott bei SAP geben die Richtung der Veränderung in Weltkonzernen vor und führen ihre Mitarbeiter souverän durch Hö- hen und Tiefen des Wandels. Unternehmerper- sönlichkeiten des deutschen Mittelstands und der Hidden Champions, die sich oftmals aus der Pro- vinz zum Weltmarktführer entwickelt haben, wei- sen ebenfalls solche Führungsqualitäten auf. Aus diesen Beispielen kann man lernen. Ebenso interessant und hilfreich kann es sein, ganz andere Bereiche zu beobachten. Symphonie- orchester zum Beispiel funktionieren als Ensem- ble, das aus lauter Superexperten und -spezialisten zusammenstellt wird, um von einem Dirigenten für einen ganz bestimmten Zeitpunkt inspiriert zu werden. Wahnsinnig interessant ist es, Leonard Bernstein mit seiner einzigartigen Mimik und blin- dem Vertrauen in die Performance seiner Wiener Philharmonikern zu sehen. Was bedeutet digitale Transformation? Seit der Erfindung des Computers haben die Nullen und Einsen immer mehr Terrain erobert. Mitte der 1990er-Jahre startete die Digitalisie- rung so richtig durch und brachte Internetsei- ten, Webservices sowie Onlinehandel und Fi- nanztransaktionen hervor. Im Unterschied zur ersten Digitalisierungswelle kommen bei der grundlegenden digitalen Trans- formation mehrere entscheidende Aspekte hinzu, die allesamt Daten und Vernetzung betreffen: 1. Datenerfassung ist ungeheuer schnell und kos- tengünstig geworden, etwa mit RFID-Chips in der Logistik. »Spätestens wenn die Eisscholle schmilzt, ist klar: Der Pinguin hat ein dringliches Problem.« Prof. Harald Eichsteller
  • 5. 32 | Prof. Harald Eichsteller: Erfolgreiches Change Management 2. Geschwindigkeit,Rechen-undSpeicherkapazitä- ten sowie Performance erhöhten sich enorm. 3. Smartphones, Tablets und die Netzinfrastruk- tur machen Informationen ortsunabhängig und jederzeit verfügbar. Die Zahl der Smartphones nahm allein in Deutschland von 6 Mio. im Ja- nuar 2009 auf 46 Mio. im Juli 2015 zu. 4. Maschinen kommunizieren mit Maschinen – das Zeitalter der Industrie 4.0 ist angebrochen und die IP-basierte Vernetzung der Maschinen er- öffnet Potenziale zum gegenseitigen Lernen bis hin zu einer Art von Intelligenz. Für jedes Unternehmen und jede Branche sind die Konsequenzen daraus unterschiedlich – manch- mal weniger gravierend, manchmal existenzge- fährdend. In jedem Fall aber sind Offenheit und ständige Lernbereitschaft erforderlich. Wenn man erkannt hat, dass die Veränderung wirklich bedroh- lich werden kann, ist es hilfreich, die möglichen Reaktionsmuster von betroffenen Mitarbeitern und Führungskräften zu kennen. Grundlegend durch- laufen nämlich alle die gleichen Phasen. Die klassischen Phasen bei Veränderungen 1. Schock 2. Verneinung 3. Frustration 4. Depression 5. Rationale Einsicht 6. Emotionale Akzeptanz 7. Ausprobieren 8. Integration Diese Erkenntnisse, auf die sämtliche Change- Management-Modelle von Beratern und Pro- fessoren aufbauen, stam- men übrigens von der Schweizer Psy- chiaterin Elisabeth Kübler-Ross, die in einem Krankenhaus in Chicago die mentalen Veränderun- gen von Sterbenskranken untersucht hat. Mit Frustration und Depression erfolgt im Nor- malfall der Absturz in das „Tal der Tränen“. Hier sind die Führungskräfte besonders gefragt, mit ei- ner klar formulierten Vision eine klare Richtung vorzugeben und diesen Absturz kurz zu halten. Für den Aufstieg ist es hilfreich, die Thermik zu nutzen, die durch viele positive Beispiele einer Art „Freiwilligen-Armee“ von Unterstützern der Ver- änderung entsteht, die das Backup der Führungs- crew haben und die zeigen, wie sogenannte Quick Wins generiert werden. Berater allein helfen nur wenig In den 1980er- und 1990er-Jahren ging man davon aus, dass man nach dem Durchlaufen dieser Pha- sen einen höheren Performance Level erreicht hat und zur Normalität übergehen kann. Bei einigen Branchen hat man allerdings das Gefühl, dass ein Übergang zur Normalität seit 15 Jahren verpasst wurde, vielleicht auch, weil es zu viele Wechsel im Topmanagement gab. Die altbewährte Taktik, Beratungsunternehmen damit zu beauftragen, er- scheint heute vielen Entscheidern als zu kurz ge- sprungen; zu sehr ist es notwendig, die digitale Transformation mit eigenen Kräften zu bewälti- gen. Prozesse müssen dafür definitiv schlanker und das Projektmanagement agiler werden. Die Schlüsselfrage bleibt, wie Organisationen mit der digitalen Transformation umgehen und wie sie das Know-how, das in Innovationszentren innerhalb und außerhalb der Unternehmen entsteht, in ihre Hierarchien integrieren. Manche Unternehmen schaffen diese wei- testgehend ab und organisieren sich in so- genannten flachen Hierarchien wie der Spe- zialfaserhersteller W.L. Gore & Associates. Andere installieren einen Chief Digital Of- ficer, der in Vorstand oder Geschäftsfüh- rung angesiedelt ist. Es gibt kein Patentrezept. Da aber die Eisscholle schmilzt, ist es defi- nitiv besser, wenn der Pinguin schon mal anfängt, über Ver- änderungen nachzudenken, bevor das letzte Stückchen Eis ihn nicht mehr trägt. Professor Harald Eichsteller hat nach 20 Jahren in diversen Führungspositionen die Seiten gewechselt und lehrt seit 2003 an der Hochschule der Medien. Seine Praxis-Erfahrung als Medienmanager, Agenturchef und Chief Digital Officer eines bekannten Konzerns bringt er sowohl in seine Vorlesungen in Stuttgart sowie weltweit in seine Vortragstätigkeiten von Heiligendamm über Wien, Prag, Montreux bis Rio de Janeiro ein. Sein Buch „Fit für die Geschäftsführung“ ist bei CAMPUS mittlerweile in der 3. Auflage, als Herausgeber der Studienreihe Digital Dialog Insights (www.digital-dialog-insights.de) publiziert er regelmäßig Ergebnisse von Expertenumfragen zu innovativen Marketingthemen. Prof. Eichsteller begeistert seine Zuhörer mit einem Mix aus fundiertem Wissen, eigener Erfahrung und aktuellen Trends, verpackt in spannende Geschichten. www.eichsteller.com 1. Schock 2. Verneinung 3. Frustration 4. Depression 5. Rationale Einsicht 6. Emotionale Akzeptanz 7. Ausprobieren 8. Integration Diese Erkenntnisse, auf die sämtliche Change- Management-Modelle von Beratern und Pro- fessoren aufbauen, stam- men übrigens von der Schweizer Psy- chiaterin Elisabeth Kübler-Ross, die in einem Krankenhaus in Chicago die mentalen Veränderun- gen von Sterbenskranken untersucht hat. gen. Prozesse müssen dafür definitiv schlanker und das Projektmanagement agiler werden. Die Schlüsselfrage bleibt, wie Organisationen mit der digitalen Transformation umgehen und wie sie das Know-how, das in Innovationszentren innerhalb und außerhalb der Unternehmen entsteht, in ihre Hierarchien integrieren. Manche Unternehmen schaffen diese wei- testgehend ab und organisieren sich in so- genannten flachen Hierarchien wie der Spe- zialfaserhersteller W.WW L. Gore & Associates. Andere installieren einen Chief Digital Of- ficer, der in Vorstand oder Geschäftsfüh- rung angesiedelt ist. Es gibt kein Patentrezept. Da aber die Eisscholle schmilzt, ist es defi- nitiv besser, wenn der Pinguin schon mal anfängt, über Ver- änderungen nachzudenken, bevor das letzte Stückchen Eis ihn nicht mehr trägt.
  • 6. Prof. Harald Eichsteller: Erfolgreiches Change Management | 33 Wissen begeistert Fragen an Harald Eichsteller Womit haben Sie Ihr erstes Geld verdient? Mit zwölf habe ich angefangen, Brezeln im KSC-Stadion zu verkaufen, und so von 1973 bis 1986 jedes Heimspiel gesehen. Wenn die Bayern, Schalke oder der VfB zu Gast im Karlsruher Wildpark waren, schaffte ich es vor dem Spiel und in der Halbzeitpause manchmal, drei Riesen- körbe à 120 Brezeln zu verkaufen. Und wofür haben Sie es ausgegeben? Erst für Comics – „Fix und Foxi“, alle „Asterix“-Hefte, dann für ein Abo von „P.M. Peter Moosleitners interessantes Magazin“; dann ab 15 stieg schlagartig der Finanzbedarf für Tanzschule, Tanzturniere und Clubs. Drei Plätze in Deutschland, an denen Sie nicht vorbeikönnen, wenn Sie in der entsprechenden Stadt sind? Der Dom in Köln, der Schlossgarten in Karlsruhe und der Schlossplatz in Stuttgart. Drei Plätze auf dieser Welt, die Sie inspirierten? Der Bryce Canyon in Utah bei Sonnenuntergang, der Golfclub Am Alten Fliess in der Nähe von Köln bei Sonnenaufgang und der Corcovado mit der Jesus-Statue in Rio de Janeiro bei aufrei- ßendem Nebel. Gibt es in unserer Zeit noch Helden und Idole? Klar! Meine Studenten haben 2013 einen Dokumentarfilm über Helden des Alltags gemacht und beeindruckend aufgezeigt, wie jeder in seinem Wirkungskreis Großartiges bewegen kann. Durch die sozialen Medien wird vorbildliches Verhalten manchmal dann auch in Windeseile verbreitet und Millionen Menschen erfahren davon – so wie vergangenes Jahr ein Aldi-Mitarbei- ter in England, der einem gebrechlichen Opa seine Einkaufstüte nach Hause getragen hat. Schon mal Zuschauer bei einem Kreisliga-Wettkampf (egal welcher Sportart) gewesen? Oder gar Teilnehmer? Mein Sohn ist der erfolgreichste Sportler der Familie – mit sieben Jahren fing er mit Basketball an und wir haben zwölf Jahre die Wochenenden bei seinen Spielen von Kreisliga bis Regionalli- ga verbracht. Ich habe es als Volleyballer immerhin bis zur Verbandsliga gebracht. Wie stolz dürfen Sieger sein? Sehr stolz. Wenn man sein Bestes gibt und gewinnt, setzt das unheimliche Emotionen, Glücksgefühle und Energie frei. Was ist ein zweiter Platz wirklich wert? Wenn man sein Bestes gibt und Zweiter wird, gehört man immer noch zu den Besten! In Einzelsportarten ist das großartig und man kann sich mit dem Gewinner freuen. Bei Mann- schaftssportarten ist es allerdings schon doof, nicht als Sieger vom Platz zu gehen. Was lesen Sie gerade? „Echte Golfer weinen nicht“ Von Kurt W. Zimmermann.
  • 7. 22016 www.bundesanzeiger-verlag.de Bernhard Orlik, Marc Tüngler Sieben goldene HV-Regeln für eine gelungene Hauptversammlung Prof. Dr. Ulrich Seibert Die Zukunft der Hauptversammlung – Die Hauptversammlung der Zukunft Marc Tüngler Die Themen der HV-Saison 2016 Prof. Harald Eichsteller Herausforderung Digitale Transformation Prof. Dr. Ulf Papenfuß, Christian Arno Schmidt Bilanzanalytische Bereinigung von Jahresabschluss- kennzahlen bei öffentlichen Unternehmen Zeitschrift für Aufsichtsräte in Deutschland Bundesanzeiger Verlag GmbH, Postfach 10 05 34, 50445 Köln, Jahrespreis: 233,40  (inkl. MwSt. und Versand) BOARD·April2016·S.45–92·www.betrifft-unternehmen.de ISSN 2192-211X dAR Arbeitsk reis deutscher Aufsicht srate.V. HERAUSGEBER Arbeitskreis deutscher Aufsichtsrat e.V. (AdAR) Prof. Dr. Barbara Dauner-Lieb Prof. Dr. Stefan Siepelt Marc Tüngler GESAMTLEITUNG Dr. Christine Bortenlänger Dr. Christian Bosse Dr. Claus Buhleier Peter Dietlmaier Dr. Florian Drinhausen Prof. Dr. Barbara Grunewald Dr. Simone Hartmann Dr. Peter Henning Prof. Dr. Susanne Kalss Dr. Jürgen Kunz Prof. Dr. Klaus Möller Prof. Dr. Ulrich Noack Prof. Dr. Ulrich Seibert Dr. Mirko Sickinger Prof. Dr. Stefan Simon Prof. Dr. Jochen Vetter Prof. Dr. Marc-Philippe Weller Prof. Dr. Christian Zwirner IN KOOPERATION MIT Deutsche Schutzvereinigung für Wertpapierbesitz e.V. (DSW)
  • 8. 66 BOARD • 2/2016 Aufsätze I. Einleitung Disruptive Innovationen bedrohen tra- ditionell erfolgreiche Marken. Einige wenige Firmen mit Hauptsitz im kali- fornischen Silicon Valley sind mehr wert als die DAX30-Unternehmen in Deutschland zusammen. Für diese gelten aber nach wie vor die alten Spielregeln mit quartalsorientierter Performance und Shareholder Value- Orientierung. Private Equity ließt pri- mär in neue Geschäftsmodelle, auch wenn diese auf absehbare Zeit erst mal keine positiven Zahlen produ- zieren. Digitalisierung und Digitale Transfor- mation sind damit die Herausforde- rungen der nächsten Jahre geworden. Doch was bedeutet dies eigentlich praktisch? In meiner Funktion als Stra- tegie- und Online-Geschäftsführer eines deutschen Konzerns von 2000 bis 2003 war das vordergründig ein- fach: jede Business Unit brauchte Internetpräsenzen. Für B2C-Märkte wurden Kundensegmente identifi- ziert, die jeweils maßgeschneiderte Digitalangebote präsentiert bekamen. Erste Versuche, die Zwischenstufen in tradierten mehrstuigen Vertriebs- systemen zu eliminieren, scheiterten. Es sollte noch zehn Jahre dauern, bis sich Hersteller und Handel auf ein emanzipiertes Miteinander einigten – zwischenzeitlich war Amazon an allen vorbeigezogen. In seltenen Fällen wurde Geld verdient und obwohl das B2C-Onlinehandelsvolumen rasant auf über 40 Mrd. € anstieg, gingen klassische Distanzhändler wie Quelle und Neckermann in die Insolvenz und Zalando & Co. durch die Decke. Jeff Bezos‘ Aktienpaket verdoppelte übrigens allein 2015 seinen Wert um 30 Mrd. $ – bei einem KGV von 1000. An den Schnittstellen zu Kunden war es oft nicht die Website, sondern der digitale Kundenservice, der sich schnell amortisierte, auch und vor allem in den B2B-Märkten. Onlinebe- stellungen, Onlineabrufe von Kontin- genten, Vendor Managed Inventories waren der Start in die Transformation der Supply Chain in eine mehr und mehr automatisierte, digitalisierte Arbeitsweise. Die Mitarbeiter, die wir damals von fehleranfälliger Routinear- beit entlasteten, konnten ihre Zeit in höherwertige, wertschöpfende Tätig- keiten investieren, bspw. im Cross- und Upselling mit Hilfe intelligenter CRM-Systeme. Seit dieser Zeit kamen aus meiner Sicht mehrere entscheidende Aspekte dazu, die den Unterschied zwischen der ersten Digitalisierungswelle und einer grundlegenden Digitalen INHaLt I. Einleitung II. Check 1: Strategie III. Check 2: Change Management IV. Check 3: Change Curve 1. Dringlichkeit verdeutlichen 2. Vision klar formulieren 3. Absturz kurz halten 4. Thermik nutzen, Richtung festlegen 5. Barrieren beseitigen 6. Übergang zur Normalität V. Fazit und Ausblick Keywords Aufsichtsrat; Beratungsfunktion; Change Management-Strategie; Chief Digital Oficer; Digitale Agenda; Digitale Führungsintelligenz; Digitale Transformation; Industrie 4.0; Vision Herausforderung digitale transformation strategie- und Change Management-Modelle auf dem Prüfstand Harald Eichsteller, Professor für Strategisches Management, Stuttgart, Mitbegründer der Fachgruppe Zertiizierte Aufsichtsräte – Deutsche Börse AG im AdAR Haben Strategisches Management und Strategieberater versagt, wenn es um Digitale Transformation geht? Sind die traditionellen Change Management-Modelle auch in einer digitalen, beschleunigten, vernetzten Welt (noch) gültig? Ist digitale Führungsintelligenz auf allen Ebenen von Management und Aufsichtsrat notwendig und ist es sinnvoll, zusätzlich einen Chief Digital Oficer zu installieren? Transformation begründen – allesamt betrifft dies Daten und Vernetzung. Erstens die Datenerfassung: Innerhalb der Unternehmen und (im legalen Rahmen) außerhalb der Unternehmen ist eine ungeheuer schnelle und kos- tengünstige Datenerfassung möglich geworden. Radio Frequency Iden- tification (RFID) bspw. machte die Erfassung von Produktdaten ganzer Paletten in Sekunden möglich, wo vorher Barcode-Scanner von Personal
  • 9. 67BOARD • 2/2016 Aufsätze bedient wurden. Die Speicherung von digitalen Daten wurde gleichzeitig um ein Vielfaches kostengünstiger. Zweitens: Gleichzeitig erhöhten sich Geschwindigkeit, Rechenkapazitäten und Performanz um ein ebenso Viel- faches. So hätte sich bspw. Anfang der 2000er Jahre keiner vorstellen können, über Nacht täglich 30 Milli- onen Kundenaccounts zu analysieren, nur um diese Ähnlichkeitsprofilen zuzuordnen, die höhere Klickwahr- scheinlichkeiten auf digitale Werbe- banner ermöglichen. Drittens: Mit der Einführung von Smartphones, Tablets und der Netz- infrastruktur für die mobile Nutzung dieser Geräte waren Informationen ortsunabhängig und jederzeit verfüg- bar. Die Marktdurchdringung bis in alle B2C-Segmente wurde einerseits durch einen ungeheuer schnellen Preisverfall sowie andererseits durch eine enorme Begehrlichkeit, always- on sein zu wollen, begünstigt. Im Juli 2015 nutzten 46 Millionen Deutsche ein Smartphone, im Januar 2009 waren es noch knapp 40 Millionen Nutzer weniger gewesen. Die Usa- bility der Apps und die Performanz der Geräte setzen Maßstäbe. Dieser Trend zur Consumerization stellte eine besondere Herausforderung bei Nachwuchsmitarbeitern der Genera- tion Y dar. Viertens: Die Informatisierung von Fertigungstechnik und Logistik sowie die Kommunikation von Maschine-zu- Maschine kennzeichnet die digitale Transformation in das Zeitalter der Industrie 4.0. Die IP-basierte Vernet- zung der Maschinen eröffnet Poten- ziale zum (gegenseitigen) Lernen bis hin zu einer Art von Intelligenz. II. Check 1: strategie Spätestens seit Mitte der 1980er Jahre ringen Top Management und Auf- sichtsrat um die Formulierung von wettbewerbsorientierten Strategien und schaffen Strukturen, um ihre Positionierung gegen Ersatzprodukte und neue Anbieter abzusichern und mit gelungener Ressourcenallokation sowie neuen Geschäftsmodellen ihre überdurchschnittliche Rendite weiter- zuentwickeln.1 Gemäß dem beinahe als Naturge- setz akzeptierten alten Wahlspruch ‚Structure follows Strategy‘ richten die Unternehmen ihre Business Units kundenorientiert aus und schaffen so die Voraussetzung für weiteres Wachstum.2 Allerdings müssen Unternehmen manchmal erkennen, dass die Struk- turen ihres Geschäfts so mächtig und träge sind, dass die Umsetzung von neuen Strategien nicht leicht von der Hand geht. Dies betrifft oftmals nicht nur die Organisation und physische Strukturen, sondern auch das Perso- nal – besonders betroffen scheinen hier ehemalige Staatsbetriebe auch Jahrzehnte nach Deregulierung und Privatisierung. zwischenfazit Das 5-Kräfte-Modell und die wett- bewerbsorientierte Strategiedei- nition von Michael Porter hat 35 Jahre nach Einführung nichts an Validität verloren. Das Dogma von Chandler bzgl. der natürlichen Ordnung des Zusam- menhangs zwischen Strategie und Organisation wankt. Mancherorts stellt sich die Frage, welche Strate- gie man eigentlich mit der vorhan- denen Struktur fahren kann – also von ‚Structure follows Strategy‘ zu ‚Strategy follows Structure‘? III. Check 2: Change Management Bereits vor der ersten großen Digita- lisierungswelle am Ende der 1990er Jahre wurde immer klarer, dass inte- grierte „Strategie- und Wandelarbeit“ notwendig ist, um Unternehmen 1 Porter, M., 1980/2004: Competitive Strategy, 60. Aulage, Free Press; Porter, M., 1984/2004: Com- petitive Advantage, 11.Aulage, Free Press. 2 Chandler, A.D., 1962: Strategy and Structure, M.I.T. Press, Cambridge. erfolgreich durch die zunehmend dynamischen Wettbewerbsumfelder zu navigieren.3 Das General Management Naviga- tor-Modell der St. Gallener Strate- gieprofessoren Müller-Stewens und Lechner löst die sequenzielle Abfolge von Strategie und Wandel ab und synchronisiert diese. Strategie-Inhalt und -Prozess sowie die Entstehung und die Wirksamkeit der Strategie ziehen ein Spannungsfeld auf, in dem die Handlungsfelder Positionie- rung, Wertschöpfung und Change Management wechselnder Aufmerk- samkeit bedürfen.4 Strategische (Neu-)Ausrichtung, (Re-) Vitalisierung und (Neu-)Erfindung des Geschäfts sind klassische Strate- gieaufgaben, für die sich jeweils ein eigener Pfad empiehlt. Die strategische (Neu-)Ausrichtung startet nach der Initiierung bei der Positionierung. Die Einzigartigkeitspo- sition (Uniqueness) für das gesamte Unternehmen herauszuarbeiten ist Aufgabe des Top Managements. Abb.1: Spannungsfeld Strategie-Prozess vs. Strategie-Inhalt5 Dieses gibt den Rahmen für die Wertangebote an diverse Kunden- segmente vor und ermöglicht idealer- weise ein Preis-Premium für Produkte und Dienstleistungen. Je grundsätzli- 3 Müller-Stewens, G./Lechner, C., Strategisches Ma- nagement, 2011: 4.Aulage, Schäffer-Poeschel Verlag. 4 Eichsteller, H., 2016: Gültigkeit von Change-Mo- dellen in einer vernetzten Welt S. 384–398, in: Sum- ma, L., 2016: Digitale Führungsintelligenz: „Adapt to Win“, Springer Gabler. 5 Eichsteller, 2016 in Anlehnung an Müller-Ste- wens, Lechner, 2011.
  • 10. 68 BOARD • 2/2016 Aufsätze Abb.2: Klasische Change Curve5 cher die (Neu-)Ausrichtung der Stra- tegie, desto mehr empiehlt es sich, punktuell den Aufsichtsrat in seiner strategischen Beratungsfunktion in den Prozess mit einzubeziehen. In den meisten Fällen ist es sinnvoll, im weiteren Prozess Führungskräfte und Mitarbeiter auf den Change Prozess einzustimmen, bevor in der Wert- schöpfungskette die Umsetzung der Strategie angegangen wird. Die (Re-)Vitalisierung startet hinge- gen immer im Change Management, bevor Strategie-Inhalte deiniert und Veränderungen initiiert werden. Die (Neu-)Erindung des Geschäfts geht vom Geschäftsmodell und damit zunächst von der Wertschöpfung aus, bevor Positionierung und Change Management angegangen werden. zwischenfazit Change Management und Stra- tegie-Inhalte zu verknüpfen, ist richtig. Die beschriebenen Pfade sind je nach Situation und Aufga- benstellung Empfehlungen für die ersten Schritte. In rational gepräg- ten Strategieprojekten steht natur- gemäß der Inhalt im Vordergrund. Ein regelmäßiger Projekt-Review mit dem skizzierten St. Gallener Modell hilft die Frage zu beant- worten, ob alle Prozessbeteiligten in der jeweiligen Phase sinnvoll involviert und mit an Bord sind. IV. Check 3: Change Curve Die Schweizer Psychiaterin Elisabeth Kübler-Ross entwickelte Ende der 1960er Jahre ein Phasen-Modell für die mentalen Veränderungen von Sterbenskranken.6 Zahlreiche Wirtschaftsautoren griffen in der Folge diese Phasen – Schock, Verneinung, Frustration, Depression, Rationale Einsicht, Emotionale Akzep- tanz, Ausprobieren, Integration – zur 6 Kübler-Ross, E., 2005: Finding the Meaning of Grief Through the Five Stages of Loss, Simon & Schus- ter. Visualisierung von Change Manage- ment-Prozessen in Unternehmen auf.7 1. dringlichkeit verdeutlichen Das Bild eines Pinguins, dessen Eis- scholle schmilzt, ist die äußerst gelun- gene Visualisierung für eine extrem hohe Dringlichkeit, sich über Ver- änderungen Gedanken zu machen. Harvard-Professor John P. Kotter hat das Pinguin-Prinzip zu seinem Mar- kenzeichen gemacht und damit den ersten Schritt in jedem Veränderungs- prozess verdeutlicht.8 Im Unternehmensalltag wird dieser Schritt oft ignoriert oder vergessen. Sowohl in sehr großen Unternehmen als auch bei Mittelständlern wird dann die (neue) Strategie oftmals kommu- niziert, ohne zu verdeutlichen, warum die Veränderung dringlich ist. In unserer mediatisierten Welt haben die Anforderungen an die Unterneh- menskommunikation stark zugenom- men. Erfolgreiches Change Manage- ment leistet Überzeugungsarbeit mit professionellem Kampagnen- Management, um die Stimmung und Motivation durch Mitarbeiterkommu- nikation positiv zu stimulieren.9 7 Schneider, D., Goldwasser, G., 1998: Be a model leader of change, Management Review, 87, 3. 8 Kotter, John P., Rathgeber, H., 2006: Das Pinguin- Prinzip: Wie Veränderung zum Erfolg führt, Droemer HC. 9 Garvin, Roberto, 2011: Change through persua- sion, in: HBR‘s 10 Must Reads On Change Manage- ment, Harvard Business Review (HBR) Press. zwischenfazit Top Management und Aufsichts- räte sind auf Basis von Zukunfts- szenarien ihrer Beschaffungs- und Absatzmärkte sowie ausgearbei- teter strategischer Handlungsop- tionen oft gedanklich schon bei der organisatorischen Umsetzung. Wenn die Mitarbeiter die Dringlich- keit der Veränderung nachemp- inden und einsehen, entspringt daraus eine enorme Motivation zum Mitmachen. 2. Vision klar formulieren Formuliert man die Vision als rea- listischen Traum mit einer Deadline, können gleichzeitig die Leitplanken auf dem Weg dahin als Leitbild und Spielregeln definiert werden. Die erfolgreiche Umsetzung wird dann durch ein System mit zielorientierten Leistungsbeurteilungen und variablen Vergütungsanteilen begünstigt.10 Samuel J. Palmisano, Ex-CEO von IBM, gilt als Vorzeigebeispiel für einen wer- tebasierten Managementansatz zur Unterstützung des Change-Prozesses in einer Zeit, als es dem Unternehmen (noch) gut ging. In einem aufwändi- gen mehrstuigen Prozess unterzog er die Unternehmenswerte einem Review, machte diese transparent 10 Lorenz, M., Eichsteller, H.,Wecke, S., 2014: Fit für die Geschäftsführung, 3.Aulage, Campus Verlag.
  • 11. 69BOARD • 2/2016 Aufsätze und identifizierte Hindernisse und Barrieren, die das Leben nach diesen Werten behinderten.11 zwischenfazit Die Strahlkraft einer für Mitarbei- ter „einleuchtenden“ Vision für das Unternehmen wird von vielen rational geprägten CEOs oft unter- schätzt. 3. absturz kurz halten Für IBM war es wichtig, Change- Initiativen auszuwählen, mit denen Palmisano „Quick Wins“ aufzeigen konnte. Dazu war es notwendig, die- jenigen wertvollen Mitarbeiter zu identiizieren, die man als „gemäßigte Radikale“ für solche Change Success Stories braucht.12 Die in der Einleitung gestellte Frage nach dem Zusammenhang zwischen Strategie und Organisation stellt Unternehmen in der digitalen Trans- formation vor besondere Herausfor- derungen. Die altbewährte Taktik, ein Beratungsunternehmen damit zu beauftragen, erscheint heute vielen Entscheidern als zu kurz gesprungen, zu sehr ist es notwendig, die digitale Transformation mit eigenen Kräften zu bewältigen. Doch ersticken die eingespielten Hierarchien dabei nicht die erforderliche Innovationskraft? Manche Unternehmen entbinden ihre Führungskräfte für längere Zeit von operativen Aufgaben und schicken sie ins Silicon Valley. Andere inves- tieren in Startup Center, Inkubatoren und Acceleratoren, um das digitale Startup-Ökosystem mit ihren Unter- nehmen zu verbinden, wiederum andere installieren einen Chief Digital Oficer, um innerhalb des Unterneh- mens zu bleiben und sich später nicht 11 Hemp, P., Stewart, T.A., 2011: Leading Change When Business is good: An interview with Samuel J. Palmisano in: HBR’s 10 Must Reads On Change Management, 2011: Harvard Business Review (HBR) Press. 12 Meyerson, D. E., 2001: Tempered Radicals: How People Use Difference to Inspire Change atWork, HBR Press. mit Re-Integrationsthemen beschäf- tigen zu müssen. zwischenfazit Diejenige Lösung ist für Unterneh- men die richtige, die den Perfor- mance-Absturz bremst und mit den identiizierten wertvollen Mit- arbeitern die Voraussetzung für die richtigen Impulse schafft. 4. thermik nutzen, richtung festlegen John P. Kotter hat für ein zügiges Durchwandern der Berg- und Talfahrt der Change Curve acht Schritte skiz- ziert, die den Wechsel begünstigen. Die meisten waren schon genannt, die zusammengefasste Nennung im englischen Original erscheint an die- ser Stelle dennoch sinnvoll.13 1. Create a Sense of Urgency 2. Build Guiding Coalition 3. Form Strategic Vision & Initiatives 4. Enlist Volunteer Army 5. Enable Action by Removing Barriers 6. Generate Short Term Wins 7. Sustain Acceleration 8. Institute Change Doch in welche Richtung soll die Veränderung gehen? Der Dean der Harvard Business School, Nitin Nohria gibt im synoptischen Vergleich der Change-Theorien wertvolle Hinweise dazu. Theory E (Economic) fokus- siert ausschließlich auf die Maxi- mierung des Shareholder Values. So sind beispielsweise die Fusionen bzw. Übernahmen von Mannesmann durch Vodafone sowie Nokia durch Microsoft allein unter diesem Aspekt absolute Erfolgsstories. Theory O (Organizational) hingegen entwi- ckelt die Fähigkeiten der bestehenden Organisation.14 Beer und Nohria zeigen in ihrer Anlei- tung ‚Breaking the Code of Change‘, 13 Kotter, John P., 2016: www.kotterinternational. com/the-8-step-process-for-leading-change/. 14 Beer, M., Nohria, N., 2000: Cracking the Code of Change, Harvard Business Review 5/6-2000. dass sie nicht nur die Theorie, sondern auch die Praxis kennen. Erstens lassen sie realistischerweise zu, dass sich Unternehmen nicht zwischen Theory E und Theory O entscheiden müssen, sondern explizit das Paradoxon der Kombination von beiden Theorien akzeptieren. Zweitens beleuchten sie die unterschiedlichen Dimensionen des Change-Prozesses und liefern hilfreiche Ansätze für Leadership, Fokussierung, Prozesse, Incentivie- rungssysteme und den Einsatz von Consultants. zwischenfazit John P. Kotter ist der anerkannt erfolgreichste Autor zu Change Management. Der 8-Schritte-Pro- zess-zur-Führung-von-Veränderun- gen ist Plicht; Thermik entsteht vor allem durch viele positive Bei- spiele der „Freiwilligen-Armee“ (4), die das Backup der Führungs- crew haben (2) und die zeigen, wie „Quick Wins“ (6) generiert werden. Entscheidend dabei ist die Rich- tung. Die Rolle des Aufsichtsrats wird bei der Richtungsweisung besonders deutlich, wenn es um die Berufung eines CEO geht. Die Besetzung des Nokia-Chefpostens mit Ex-Microsoft-Mitarbeiter Ste- phen Elop war mit Sicherheit keine zufällige Entscheidung. Der Rück- zug der Personalie Léo Apothe- ker bei Hewlett Packard hingegen machte deutlich, dass die Einschät- zung des Boards zur Abkehr von der Hardware-DNA von der HP Organisation nicht mitgetragen wurde und für diese inakzeptabel war. 5. Barrieren beseitigen Renée Mauborgne und W. Chan Kim von INSEAD streichen im HBR-Aufsatz ‚Tipping Point Leadership’ heraus, wie wichtig die Führungsrolle des Chefs bei Veränderungsprozessen ist. Ihre Bestandsaufnahme kommt vielen ver- traut vor: mit Status Quo verheiratete
  • 12. 70 BOARD • 2/2016 Aufsätze Mitarbeiter, limitierte Ressourcen, demotivierte Mitarbeiter und eine Opposition, die von mächtigen Eigen- nutzinteressen gesteuert wird.15 Das Beispiel der NYPD Chiefs Wil- liam J. Bratton nach der Übernahme der New Yorker Polizei bietet auch Unternehmen interessantes Analogie- Potenzial beim Umgang mit Barrieren: 1. Kognitive Barrieren durchbrechen 2. Kapazitative Barrieren umgehen 3. Motivationsbarrieren übersprin- gen 4. Politische Barrieren beseitigen zwischenfazit: In großen Unternehmen ist die Beseitigung von Barrieren der schwierigste Part, da es nicht nur um sichtbare, sondern auch um versteckte Hindernisse geht. Die Rolle der Kommunikation im Veränderungsprozess ist besonders wichtig. Einerseits geht es darum, Barrieren überhaupt wahrnehmbar und sichtbar zu machen. Anderer- seits kann es hilfreich sein, Exempel zu statuieren und klarzumachen, welche Verhaltensweisen von Mit- arbeitern inakzeptabel sind und sanktioniert werden. 6. zur Normalität übergehen Nach Durchlaufen der Change Curve indet das Unternehmen den Abschluss des Veränderungsprozes- ses, erreicht (hoffentlich) einen höhe- ren Performance Level und kann zur Normalität übergehen. Es könnte allerdings eine Illusion sein, dass der Veränderungsprozess nach Durchlaufen der Change Curve über- haupt einen Abschluss findet, ein höherer Performance Level erreicht wird und zur Normalität übergegan- 15 Chan Kim, W., Mauborgne, R., 2003: Tipping Point Leadership, Harvard Business Review 4-2003. gen werden kann. Bewegen wir uns heute nicht eher in einem Change Continuum?16 V. fazit und ausblick Die Schlüsselfrage bleibt, wie Organisationen mit der digitalen Transformation umgehen und wie sie das Know-how, das bspw. in Startup Centern entsteht, in ihre Hierarchien integrieren. Manche Unternehmen schaffen diese wei- testgehend ab und organisieren sich in sogenannten lachen Hie- rarchien. W.L. Gore & Associates und der amerikanische Dosento- matenhersteller Morning Star sind viel zitierte Beispiele.17 John P. Kotter widmet sein neu- estes Werk, das seit August 2015 auch in Deutsch erschienen ist, der Beschleunigung. Accelerate bedeu- tet, den strategischen Herausforde- rungen schnell, agil und kreativ zu begegnen. Er schlägt als Lösung für das Organisationsdilemma vor, Unternehmenshierarchie und Netz- werke sozusagen als zwei Betriebs- systeme parallel zu betreiben.18 Die Eingangsfragen waren präzise gestellt, doch sind sie alle beant- wortet? Die Ansätze der Strategie- und Change Management-Modelle der zitierten amerikanischen und europäischen Kollegen geben m.E. nach wie vor viele wertvolle Hin- weise für die erfolgreiche Gestal- tung von Change-Prozessen und bleiben valide. Die Umsetzung von Chandlers Konstrukt ‚Structure follows Stra- 16 Summa, L., 2016: Digitale Führungsintelligenz: „Adapt to Win“, Springer Gabler. 17 Hamel, G., 2012: Schafft die Manager ab, Harvard Business Manager 4-2012. 18 Kotter, John P., 2014: Accelerate: Building Stra- tegic Agility for a Faster-Moving World, HBR Press; Kotter, John P., 2015: Accelerate: Strategischen Her- ausforderungen schnell, agil und kreativ begegnen, Vahlen. tegy‘ ist für traditionelle Unterneh- men eine große Herausforderung. Schließlich gelten für sie die alten Spielregeln mit quartalsorientier- ter Performance und Shareholder Value-Orientierung; so erscheint mir bpsw. ein Vergleich der Agilität von Elon Musk und Tesla mit der Trägheit etablierter Automobil- hersteller manchmal ein bisschen unfair. Die erste Digitalisierungswelle, die seit Ende der 1990er Jahre nun- mehr alle erfasst hat, wird von der viel größeren Welle der Digitalen Transformation und Industrie 4.0 überrollt werden. Die Konsequen- zen für Organisationen und Mit- arbeiterstrukturen werden weit- reichend sein. Bleibt die Frage nach Digitaler Führungsintelligenz und Chief Digital Oficer. Einfache Antwort: Unabhängig davon, wie man zu den kreativen Wortschöpfungen für Eigenschaften und Positionen steht, brauchen alle Ebenen von Management und Mitarbeitern sowie jeder einzelne Aufsichtsrat eine klare Idee, was Digitalität für sie, ihre Aufgabe und ihr Unter- nehmen bedeutet. Das Installieren des Themas auf C-Level mit einer eigens geschaffenen Position kann hilfreich sein. Ganz sicher entbin- det dies aber den CEO nicht davon, sich persönlich klar zu positionie- ren und eine ebenso klare digitale Agenda aufzuzeigen. In einer der nächsten Ausgabe von BOARD berichten wir von kon- kreten Beispielen und Ansätzen, Digitale Führungsintelligenz in Unternehmen zu etablieren, um auch zukünftig weiter erfolgreich zu sein.19 19 Summa, L., 2016: Digitale Führungsintelligenz: „Adapt to Win“, Springer Gabler.