SlideShare ist ein Scribd-Unternehmen logo
Filderstadt, 31. März 2017
Wie nutzen wir Werte für
die agile Transition?
Agilität als „Herausforderung“
für Führung und Unternehmenskultur
2
Barriers to Further Agile Adoption
55 %
Ability to change
organizational
culture
39 %
Not enough
personnel with
the necessary
agile experience
42 %
General
organizational
resistance
to change
25 %
Management
concerns about
lack of upfront
planning
40 %
Pre-existing
rigid/waterfall
framework
38 %
Management
support
27 %
Concerns about
a loss of mana-
gement control
28 %
Business/user/
customer
availability
17 %
No barriers
18 %
Confidence in
ability to scale
agile
methodologies
18 %
Concerns about
the ability to
scale agile
14 %
Development
team support
15 %
Perceived time
and cost to make
the transition
13 %
Regulatory
compliance
Quelle: State of Agile Survey, 2016
Was klappt meist auf Teamebene
3
Eher leicht
 Agile Praktiken und Techniken nutzen
 Einzelne Scrum-Meetings durchführen
Manchmal ziemlich herausfordernd
 Echte Lernschleifen etablieren
 Gute Fehlerkultur
 Team sukzessive selbst organisieren
 Macht-Balance der Scrum-Rollen bilden
Knackpunkt „unsichtbare Kulturgrenzen“
Magische Schwelle
 Nicht-agile Umgebung
 Unsichtbare „Kulturgrenzen“
Agile Skalierung auf Organisationsebene
wird zum Hindernislauf
4
Bürokratie
5
Und noch ein
Formular…
Bild: Rido / fotolia
Hierarchie
6
Bild: Paul-Georg Meister / pixelio.de
Das hat der
Chef leider noch
nicht entschieden…
Fehlerkultur - Anspruch
7
Henrik Kniberg: Failure Recovery > Failure Avoidance.
Quelle: Henrik Kniberg, Spotify
Fehlerkultur - Realität
8
Bild: Jorma Bork / pixelio.de
Das hat für Sie
Konsequenzen …
Bild: Uwe Wagschal / pixelio.de
Wer zum Teufel
war das!!!?!
Kulturelle Entropie
9
Kulturelle Entropie ist die Energie, die durch
unproduktives Arbeiten verloren geht.
Sie ist ein Maß für Konflikt, Spannung und
Frustration in einer Gruppe.
Kulturelle Entropie – aber wir wollen doch agil…
10
Häufiges Vorgehen an dieser Schwelle
Form und Techniken praktizieren, noch mehr Methoden,
wieder mehr Management, viel Anstrengung, Misstrauen …
Gefahren
 nur „niedrig hängende Früchte“ ernten
 inhaltsleer, Cargo-Kult
 „agil funktioniert bei uns nicht“
11
(Peter Drucker)
Bild:DieterSchütz/pixelio.de
Culture eats strategy for breakfast
Eisberg Modell
12
Harte Faktoren
(Rationale Ebene)
Weiche Faktoren
(Emotionale Ebene)
Veränderungsgeschwindigkeit
HOCH
NIEDRIG
Prozesse
Unternehmensziele
Strukturen
Kennzahlen
Macht
Einfluss
Führung
Zusammenarbeit
Überzeugungen
Beziehungen
Wünsche
Emotionen
Ethik
Gewohnheiten
Privilegien
Produkte
• Organisation
• Leistung
• Infrastruktur
• Prozesse
 Mitarbeiter-/
Führungs-
beziehung
Verbreitete und bewährte Ansätze
13
Teamebene:
Aktive Auseinandersetzung und Reflektion mit den Scrum-Werten
Verbreitete und bewährte Ansätze
14
Teamebene:
… und mit den agilen Prinzipien
Verbreitete und bewährte Ansätze
15
Teamebene:
Moving Motivators
Reflektion und Teamentwicklung
Quelle: Management 3.0,
http://www.management30.com/
Und auf der Ebene eines Geschäftsbereichs,
auf Unternehmens- oder gar Konzernebene?
16
Herausforderung in großen Gruppen mit einigen 100, einigen
10.000 oder mehr Mitarbeitern
 Wie machen wir die Werte besprechbar, die die aktuelle
Unternehmenskultur prägen?
 Wie bringen wir in Erfahrung, welche Werte die Mitarbeiter
für eine gute Zukunft des Unternehmens wünschen?
 Wie können wir in agilen Transitionen Feedback zum
kulturellen Wandel einholen?
Nicht sehr verbreitet, aber bereits bewährt
17
Unternehmensebene:
 Großgruppenkonferenzen für mittelständische Unternehmen
oder Geschäftsbereiche
 Wisdom Council mit (zufällig) gewählten Vertretern aus der
Mitarbeiterschaft
 Online-Befragung (Werte Assessments) zu den
wahrgenommenen und gewünschten Werten
 Basis für den Einstieg in den Dialog
 Feedback-Instrument nach Einleitung erster Maßnahmen bzw. zyklisch
Auch für sehr große Organisationen geeignet:
Werte Assessments des Barrett Values Centre
18
1. Bitte wählen Sie 10 der folgenden Werte/Verhaltensweisen aus, die am
treffendsten beschreiben, wer Sie sind, nicht wer Sie gerne werden
möchten.
2. Bitte wählen Sie 10 der folgenden Werte/Verhaltensweisen aus, die am
besten die aktuelle innerbetriebliche Kultur Ihrer Firma/Organisation
beschreiben.
3. Bitte wählen Sie 10 der folgenden Werte/Verhaltensweisen aus, die Ihrer
Meinung nach essentiell dafür sind, dass Ihre Firma/Organisation
leistungsstark sein kann.
Einfache Erhebung webbasiert mit 3 Fragen:
~80
persönliche
Werte
(tailored)
~90
Organisa-
torische
Werte
(tailored)
Natürlich können die Werte auch in anderen Formaten,
bspw. in Workshops oder Großgruppenformaten, erarbeitet werden.
An welchem Verhalten soll man
erkennen können, welche Werte
uns wichtig sind?
Von den Werten zur Aktion
19
1. Werte-
Assessment
2. Ergebnisse
gemeinsam
ansehen, Dialog
starten
3. Schwerpunkt
auf Kernwerte
setzen
4. Kernwerte und
ihre
Verhaltensweisen
ausloten
5. Einträge für
Change Backlog
erstellen
6. Werte leben
und gewünschte
Kultur entwickeln
ENTROPY
PERFORMANCE
1
2
3
4
5
6
7
..
Assessment
- Was ist uns persönlich wichtig?
- Welche Werte leben wir aktuell?
- Welche Werte brauchen
wir künftig?
Prozess für den Kulturwandel
- Welche Werte unterstützen
unsere agile Transition?
- Wo findet sich kulturelle Entropie?
Welche Maßnahmen leiten wir
ein, um das gewünschte Verhalten
und damit die gewünschten Werte
zu fördern?
Kulturobjekte zeigen unsere Werte im Alltag
20
KERN
WERTE
Kernwerte im agilen Alltag
21
Richtige Entscheidungen passen zu
den Werten des Unternehmens
Benennung Scrum Master
„Vermittelt der Scrum Master aktiv unsere
Kernwerte?
Steht der Scrum Master für unsere Kernwerte?“
Peer Feedback
„Wie zahlt der Kollege auf unsere Werte ein?
An welchem Verhalten kann ich erkennen, dass
meinem Kollegen der Wert xy wichtig ist?“
Peer Recruiting eines neuen Bewerbers
„Was bedeuten dem Bewerber unsere Kernwerte?
Wie passen seine wichtigsten Werte zu unseren
Kernwerten?“
Werte – Übereinstimmung und Kohärenz
22
https://vimeo.com/141154332
Helmut Lind, Vorstandsvorsitzender der Sparda Bank München,
über Werte und Leitbildentwicklung
Sehenswert: Filme „AUGENHÖHE“ und „AUGENHÖHEwege“.
Agile und lebendige Unternehmenskultur
23
 Werte sind der Dreh- und Angelpunkt.
Kulturelle Sensibilität und Anschlussfähigkeit an die Ausgangskultur
unterstützen den kulturellen Wandel einer agilen Transition.
 Indem wir Werte besprechbar machen können wir die
Unternehmenskultur in Dialogen gemeinsam gestalten.
 Führungskräfte: Eine neue Kultur zu etablieren ist möglich.
Fangen Sie an und bleiben Sie dran!
reflektieren, dran bleiben, voran gehen
Fazit
 Die Unternehmenskultur hat einen maßgeblichen Einfluss auf die agile Transition
 Agile Skalierung stößt schnell an „unsichtbare“ Kulturgrenzen
 Insbesondere die „Kulturelle Entropie“ in der Unternehmenskultur behindert echte Agilität
 Wir können Werte mit geeigneten Methoden und Formaten besprechbar machen
 Die Arbeit mit Werten ist nicht auf die Teamebene beschränkt, sondern auch in großen
Organisationen und Konzernen möglich
 Klassisches Vorgehen mit Analyse und top-down-Definition ist dabei nicht zielführend. Wir
brauchen Dialoge und eine intensive Reflektion über alle Ebenen des Unternehmens
 Von den Werten zur Aktion
 Wir bringen in Erfahrung, welche Werte die Mitarbeiter für eine gute Zukunft des
Unternehmens wünschen
 Wir schaffen in Dialogen ein gemeinsames Verständnis der Werte und insbesondere des
Verhaltens, in dem sich die Werte im Alltag zeigen
 Wir können in agilen Transitionen immer wieder Feedback zum kulturellen Wandel
einholen, indem wir erheben, welche Werte im Alltag beobachtet werden
 Der Nutzen?
 Wir unterstützen ganz maßgeblich die agile Transition. Wir können bewusst an der
„kulturellen Entropie“ arbeiten und ihr gewünschte Werte und Verhalten entgegen setzen
 Werte verbinden! Eine hohe Übereinstimmung in den Werten wird als identitätsstiftend
erlebt. Die Werte verbinden Mitarbeiter und Teams miteinander sowie mit dem
Unternehmen
24
Noch Fragen …
… dann fragen Sie mich doch!
25
Birgit Mallow
Organisationsentwicklung und Prozessberatung
München
und
Dresden
+49 171 / 276 42 61
bma@mallow-consulting.de
www.mallow-consulting.de
LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/birgit-mallow-b3812b49
XING: http://www.xing.com/profile/Birgit_Mallow
Twitter: @BirgitMallow
Birgit Mallow
26
Diplom-Informatikerin der Fachrichtung Psychologie
Management Consulting seit rund 20 Jahren
Organisationsentwicklerin mit dem Fokus
 Agile Facilitation für Agile Vorgehensweisen / Agile Organisation
(Agile Coach, PSM, PSPO, SAFe Program Consultant (SPC4), …)
 Transformationsprozesse & werteorientierter Kulturwandel
(Akkreditierter CTT Consultant, Barrett Values Centre)
 Business Process Management, agile BPM (OECB2)
Projekterfahrungen (Auswahl)
 Versicherung – IT-Service Management, Business Process Management
 Fertigungsindustrie – Konzernweite Professionalisierung der IT, Aufbau der CIO-Organisation
 Fertigungsindustrie – Business Process Management
 Versicherung – Change Facilitation für den optimierten Schadenregulierungsprozess
 Internationale Bank – Agile Entwicklung fachlicherBankprodukte, interim Scrum Master, Führungskräfte-Coaching
 IT-Dienstleister – Konzeptuelle Vorbereitung agiler Skalierung
 Auskunftei – Agile Skalierung
 Beratungsteam – Agiler Beratungsprozess
 StartUps – Basis schaffen für Wachstum in einer agilen Organisation
 Vertriebsbereich – Agile Vorgehensweisen für den operativen Alltag
 Fertigungsindustrie – Interim Scrum Master und Agile Coach, Vorbereitung agiler Skalierung
 Energieunternehmen – Agile Coaching der Product Owner und Führungskräfte
 Fertigungsunternehmen – Agile Facilitation zum Aufbau interner Agiler Coaches aus OE, Vertrieb/Marketing, Prod.-Vorber.
 IT-Dienstleister – Führungskräfte entwickeln im Selbstversuch das unternehmenseigene agile Framework
Die Reflektion der agilen Werte und Prinzipien integriere ich in alle meine Trainings und Coachings.
Anhang
27
CTT – Cultural Transformation Tools
von Richard Barrett
 Werte = Eine stichwortartige Beschreibung individueller und kollektiver
Motivationsfaktoren, die kennzeichnen, was uns wichtig ist. Werte können
positiv oder potentiell limitierend sein ( kulturelle Entropie).
 These von Richard Barrett:
Die Kultur einer Organisation oder irgendeiner Gruppe von Individuen
spiegelt die Werte, die Einstellungen und das Verhalten der Führung dieser
Gruppe wieder.
 Kultur ist ein fundamentaler Treiber von organisationaler und finanzieller
Leistung: Die Übereinstimmung (Kohärenz) der Mitarbeiter mit den Werten
eines Unternehmens erhöht Engagement und korreliert i.d.R. mit dem
wirtschaftlichen Erfolg.
 Die gelebten Werte zeigen sich ganz konkret im Verhalten im Alltag.
 Wir können Werte besprechbar machen und darüber die gelebte
Unternehmenskultur reflektieren und gestalten.
 Die CTT sind einfach nutzbare Werkzeuge, um mit Werten zu arbeiten.
28
Maslows Bedürfnispyramide und
Barretts Bewusstseinsmodell (CTT)
29
Bewusstsein
1. Selbstverwirklichung findet auf
mehreren Ebenen statt
2. Die Hierarchie der Bedürfnisse wird
durch Bewusstseinszustände ersetzt
3. Jedem Bewusstseinszustand sind
bestimmte Werte und Verhalten
zugeordnet.
7
7
6
5
3
2
1
4
Bedürfnisse
DefizitbedürfnisseWachstumsbedürfnisse
Physiologische Bedürfnisse
Sicherheit
Liebe, Zugehörigkeit
Anerkennung
Wissen, Verstehen
Selbst-
verwirklichung
Maslows Bedürfnispyramide
und Barretts Bewusstseinsmodell
30
www.valuescentre.com
Spirituell
Mental
Emotional
Gemeinwohl
Eigeninteresse
Transformation
Innerer
Zusammenhalt
Einen Beitrag
leisten
Service
Überleben
Beziehung
Selbstwert
Transformation
Physisch
Bedürfnisse Motivation
Fokus
Richard Barrett
Modell der 7 Bewusstseinsebenen
31
Service / Dienen
Einen Beitrag
leisten
Innerer
Zusammenhalt
Transformation
Selbstwertgefühl
Beziehungen
Überleben
Dienst an der Menschheit und dem
Allgemeinwohl
Soziale Verantwortung, an zukünftige Generationen
denken, Langzeitperspektive, Ethik, Mitgefühl, Demut
Strategische Allianzen und Partnerschaften
Umweltbewusstsein, sich im Umfeld engagieren,
Erfüllung für die Mitarbeiter, Coaching und Mentoring
Aufbau einer Mitarbeitergemeinschaft
Gemeinsame Werte /Vision, Einsatzbereitschaft,
Integrität, Vertrauen, Offenheit, Transparenz
Kontinuierliches Lernen/stetige Verbesserung
Verantwortlichkeit, Anpassungsvermögen, Ermächtigung,
Teamwork, Zielorientierung
Leistungsstärke
Effiziente Systeme und Prozesse, Qualität, Best-Practice,
Bürokratie, Selbstgefälligkeit
Mitarbeiter anerkennen und wertschätzen
Loyalität, offene Kommunikation, Freundschaft,
Kundenzufriedenheit,
Manipulation, Schuldzuweisung
Physisches Überleben und Sicherheit
Gesundheit, Ernährung, Finanzielle Stabilität,
Selbstverteidigung.
Gewalt, Gier, Korruption, Revierverhalten.
Positiver Fokus / Exzessiver Fokus
7 Ebenen des Bewusstseins ©
32
www.valuescentre.com
SpirituellMentalEmotionalPhysisch
Trans-
formationTransformation
Innerer
Zusammenhalt
Einen Beitrag
leisten
Service
Überleben
Beziehung
Selbstwert
Dienst/selbstloses Dienen
Weisheit, Menschenrechte, Demut, Mitgefühl,
Versöhnlichkeit, Ethik, Vision, globale oder
gesellschaftliche Perspektive, Sich um die Menschheit
und den Planet kümmern
Dienst für die Menschheit und die Erde
Soziale Verantwortung,
an zukünftige Generationen denken,
langfristige Perspektive, Ethik,
Mitgefühl, Demut
Einen positiven Unterschied machen
Seine Bestimmung leben. Empathie, Intuition, strate-
gische Allianzen, Mentoring und Fokus auf das Wohl-
befinden (körperlich, emotional, mental und spirituell)
Strategische Allianzen und Partnerschaften
Umweltbewusstsein, Engagement in der Gemeinde,
Erfüllung für Mitarbeitende, Coaching/Mentoring
In Einklang bringen, Authentizität
Erkenne deine Bestimmung. Integrität, Ehrlichkeit,
Authentizität, Leidenschaft, Enthusiasmus, Kreativität,
Humor und Spaß.
Aufbau einer Mitarbeitergemeinschaft
Gemeinsame Werte, Vision, Vertrauen,
Einsatzbereitschaft/Engagement, Kreativität, Offenheit,
Transparenz
Lernen und kontinuierliche Verbesserung
Den Mut finden, um sich weiter zu entwickeln und zu
wachsen. Anpassungsfähigkeit, lebenslangen Lernen,
kontinuierliche Erneuerung und persönliches Wachstum.
Lernen und kontinuierliche Erneuerung
Verantwortung übernehmen, Anpassungsfähigkeit,
Bevollmächtigung, Teamarbeit, Zielorientierung,
Selbstachtung und Leistung
Selbstvertrauen, Kompetenz, eigene Zuverlässigkeit.
Angst: Ich genüge nicht Limitierend: Führt zu einer Suche
nach Macht, Autorität oder Status.
Hohe Leistung
Systeme, Prozesse, Qualität, Effizienz, Produktivität, best
practices, Stolz auf Leistung, Zuverlässigkeit, Exzellenz
Bürokratie, Selbstgefälligkeit, Hierarchie, Verwirrung
Beziehungen
Familie, Freundschaft, Loyalität, Respekt
Angst: Ich werde nicht genug geliebt
Limitierend: Führt zu Eifersucht, Vorwürfen und
Diskriminierung
Gestaltung von Beziehungen
Loyalität, offene Kommunikation, Kundenzufriedenheit,
Freundschaft, Anerkennung von Mitarbeitenden,
Fairness. Manipulation, Vorwürfe machen, interner
Wettbewerb
Basis fürs Überleben
Gesundheit, Sicherheit, finanzielle Stabilität
Angst: Ich habe nicht genug
Führt zu Kontrolle, autoritärem Verhalten und Vorsicht
Finanzielle Stabilität
Shareholder Value, organisatorisches Wachstum,
Arbeitssicherheit, Gesundheit der Mitarbeitenden,
Sicherheit Kontrolle, Korruption, Gier
Persönlich Organisational
Als Mensch in dieser Organisation…
33
… “Ich glaube, dass wir etwas Nützliches für die Menschheit tun und dass unsere
Arbeit dazu beiträgt, eine bessere Welt zu erschaffen.”
…”Ich empfinde persönliche Erfüllung, wenn ich mit anderen kooperiere um unsere
Stakeholder zufrieden zu stellen und in unserem Markt etwas zu bewirken.”
…”Ich nutze mein Talent, um Mehrwert für Kunden zu schaffen, und meine Kreativität,
um mit Engagement und Enthusiasmus etwas zum gemeinsamen Gelingen beizutragen.”
…”Es gibt ein Projekt, an dem ich teilnehmen will, um meine Bedürfnisse nach Teamarbeit
und persönlicher Weiterentwicklung zu befriedigen.”
…”Ich will Macht, hierarchische und/oder professionelle Anerkennung erreichen, um
meine Bedürfnisse nach Fortkommen und Selbstwert zu befriedigen.”
…”Ich möchte Anerkennung, Respekt und persönliche Bestätigung um meine
Bedürfnisse nach Zugehörigkeit und Anschluss zu befriedigen.”
…”Ich möchte einen stabilen Arbeitsplatz haben und auf längere Sicht
Sicherheit, um meine Überlebensbedürfnisse zu befriedigen.”
Business Unit 2 (155)
34
I = Einzelperson
R = Beziehung
Schwarze Unterstreichung = PV & CC
Orangefarben = PV, CC & DC
Orangefarben = CC & DC
Blau = PV & DC
P = Positiv
L = Potenziell limitierend (weiße Punkte)
O = Organisatorisch
S = Gesellschaftlich
Übereinstimmungen
PV - CC 2
CC - DC 3
PV - DC 5
Kulturelle Entropie:
Aktuelle Kultur
29%
Ergebnisverantwortung 57 4(R)
Hierarchie (L) 47 3(O)
Marken-Image 46 3(O)
Bürokratie (L) 44 3(O)
Kostenreduzierung (L) 38 1(O)
Professionalität 37 3(O)
Führungskräfteentwicklung 35 6(O)
Silodenken (L) 35 3(O)
Integrität 34 5(I)
Einhalten von Vorschriften und
Regeln
33 3(O)
Ergebnisverantwortung 104 4(R)
Integrität 48 5(I)
Vertrauen 45 5(R)
Führungskräfteentwicklung 42 6(O)
Offene Kommunikation 42 2(R)
Fördern und entwickeln 41 6(R)
Exzellenz / Herausragendes
leisten
39 3(I)
Ausgleich (Privat / Beruf) 36 4(O)
Ehrlichkeit 36 5(I)
Leistungsorientierung 35 3(I)
Ergebnisverantwortung 95 4(R)
Ehrlichkeit 76 5(I)
Integrität 66 5(I)
Respekt 59 2(R)
Einsatzbereitschaft/
Engagement
53 5(I)
Vertrauen 50 5(R)
Ausgleich (Privat / Beruf) 45 4(I)
Familie 41 2(R)
Verantwortung übernehmen 40 4(I)
Fairness 37 5(R)
Ebene Persönliche Werte (PV) Aktuelle kulturelle Werte (CC) Gewünschte kulturelle Werte (DC)
7
6
5
4
3
2
1
IRS (P)=5-5-0 IRS (L)=0-0-0 IROS (P)=1-1-4-0 IROS (L)=0-0-4-0 IROS (P)=4-4-2-0 IROS (L)=0-0-0-0
35
Kulturentwicklung in der Nedbank
(~ 25.000 Mitarbeiter)
36
Service
Einen Beitrag leisten
Innerer Zusammenhalt
Transformation
Selbstwertgefühl
Beziehungen
Überleben Der Krisenmanager
Der Beziehungsmanager
Der Manager / Organisator
Der Facilitator
Der Integrator
Der Mentor / Partner
Der Weise / VisionärService / Dienen
Innerer Zusammenhalt
Ebenen des Führungsbewusstseins
Richard Barrett über Werte
37
https://www.youtube.com/watch?v=ell7JZXj9Ao&feature=youtu.be
Ressourcen
38
 Management 3.0 - Moving Motivators
https://management30.com/wp-content/uploads/2015/02/moving-motivators-german-self-A4.pdf
 Richard Barrett: Werteorientierte Unternehmensführung: Cultural Transformation Tools für Performance und
Profil. Berlin, Heidelberg: Springer Verlag 2016.
 Personal Values Assessment (PVA)
http://www.valuescentre.com/pva/
 Ausschnitt aus einem Interview mit Helmut Lind, Vorstandsvorsitzender der Sparda-Bank München eG für das
Filmprojekt AUGENHÖHEwege
https://vimeo.com/141154332 - wertebasierte Organisation – Werte und Leitbildprozess

Weitere ähnliche Inhalte

Was ist angesagt?

Scrum day 2016 was zum teufel ist agile leadership
Scrum day 2016   was zum teufel ist agile leadershipScrum day 2016   was zum teufel ist agile leadership
Scrum day 2016 was zum teufel ist agile leadership
Gerd Kopetsch
 
WERTEvoll agieren - agile Unternehmenskultur
WERTEvoll agieren - agile UnternehmenskulturWERTEvoll agieren - agile Unternehmenskultur
WERTEvoll agieren - agile Unternehmenskultur
Birgit Mallow
 
Führen in der Arbeitswelt 4.0
Führen in der Arbeitswelt 4.0Führen in der Arbeitswelt 4.0
Führen in der Arbeitswelt 4.0
Ingo Reidick
 
Führung in der IT verändert sich
Führung in der IT verändert sichFührung in der IT verändert sich
Führung in der IT verändert sich
Birgit Mallow
 
Bokler / Selmaier: Organisationen gestalten Changeprojekte neu - Mit Cultural...
Bokler / Selmaier: Organisationen gestalten Changeprojekte neu - Mit Cultural...Bokler / Selmaier: Organisationen gestalten Changeprojekte neu - Mit Cultural...
Bokler / Selmaier: Organisationen gestalten Changeprojekte neu - Mit Cultural...
Andrea Maria Bokler
 
Gute Fehlerkultur braucht WERTEorientierte Führung
Gute Fehlerkultur braucht WERTEorientierte FührungGute Fehlerkultur braucht WERTEorientierte Führung
Gute Fehlerkultur braucht WERTEorientierte Führung
Birgit Mallow
 
Gute Fehlerkultur - Phänomen, Widerspruch oder erstrebenswerter Zustand?
Gute Fehlerkultur - Phänomen, Widerspruch oder erstrebenswerter Zustand?Gute Fehlerkultur - Phänomen, Widerspruch oder erstrebenswerter Zustand?
Gute Fehlerkultur - Phänomen, Widerspruch oder erstrebenswerter Zustand?
Birgit Mallow
 
Lean EAM 2017 Wir machen Scrum, aber ...
Lean EAM 2017 Wir machen Scrum, aber ...Lean EAM 2017 Wir machen Scrum, aber ...
Lean EAM 2017 Wir machen Scrum, aber ...
Birgit Mallow
 
Agile Leadership Training Deutsch
Agile Leadership Training DeutschAgile Leadership Training Deutsch
Agile Leadership Training Deutsch
LOOP Organizational Consultancy
 
Agilität kurz & bündig
Agilität kurz & bündigAgilität kurz & bündig
Agilität kurz & bündig
Claudia Haußmann 🦋
 
Agile Führungskultur entwickeln - wie bringen wir Lebendigkeit ins Unternehmen?
Agile Führungskultur entwickeln - wie bringen wir Lebendigkeit ins Unternehmen?Agile Führungskultur entwickeln - wie bringen wir Lebendigkeit ins Unternehmen?
Agile Führungskultur entwickeln - wie bringen wir Lebendigkeit ins Unternehmen?
Birgit Mallow
 
Agile! Welche Rolle spielt das Management
Agile! Welche Rolle spielt das ManagementAgile! Welche Rolle spielt das Management
Agile! Welche Rolle spielt das Management
Mischa Ramseyer
 
Transition zur agilen Organisation - Die glorreichen Sieben-
Transition zur agilen Organisation - Die glorreichen Sieben-Transition zur agilen Organisation - Die glorreichen Sieben-
Transition zur agilen Organisation - Die glorreichen Sieben-
HOOD Group
 
Kultur für Agilisten - Unternehmenskultur als Voraussetzung für agile Ansätze
Kultur für Agilisten - Unternehmenskultur als Voraussetzung für agile AnsätzeKultur für Agilisten - Unternehmenskultur als Voraussetzung für agile Ansätze
Kultur für Agilisten - Unternehmenskultur als Voraussetzung für agile AnsätzeOliver Fischer
 
hafentalks #5 - André Häusling: "Mythos Agilität – über Sinn und Unsinn des a...
hafentalks #5 - André Häusling: "Mythos Agilität – über Sinn und Unsinn des a...hafentalks #5 - André Häusling: "Mythos Agilität – über Sinn und Unsinn des a...
hafentalks #5 - André Häusling: "Mythos Agilität – über Sinn und Unsinn des a...
hafentalks
 
Leadership Best-Practice - Detecon
Leadership Best-Practice - DeteconLeadership Best-Practice - Detecon
Leadership Best-Practice - DeteconMarc Wagner
 
Agile Leadership - Wie verändert sich Führung?
Agile Leadership - Wie verändert sich Führung?Agile Leadership - Wie verändert sich Führung?
Agile Leadership - Wie verändert sich Führung?
Maik Pfingsten
 
Agile Skalierung - auf dem Weg zur lernenden Organisation (Lightning Talk)
Agile Skalierung - auf dem Weg zur lernenden Organisation (Lightning Talk)Agile Skalierung - auf dem Weg zur lernenden Organisation (Lightning Talk)
Agile Skalierung - auf dem Weg zur lernenden Organisation (Lightning Talk)
Stefan ROOCK
 
FUTURE LEARNING - AUF DEM WEG ZUR SELBSTLERNENDEN ORGANISATION
FUTURE LEARNING - AUF DEM WEG ZUR SELBSTLERNENDEN ORGANISATIONFUTURE LEARNING - AUF DEM WEG ZUR SELBSTLERNENDEN ORGANISATION
FUTURE LEARNING - AUF DEM WEG ZUR SELBSTLERNENDEN ORGANISATION
Marc Wagner
 

Was ist angesagt? (19)

Scrum day 2016 was zum teufel ist agile leadership
Scrum day 2016   was zum teufel ist agile leadershipScrum day 2016   was zum teufel ist agile leadership
Scrum day 2016 was zum teufel ist agile leadership
 
WERTEvoll agieren - agile Unternehmenskultur
WERTEvoll agieren - agile UnternehmenskulturWERTEvoll agieren - agile Unternehmenskultur
WERTEvoll agieren - agile Unternehmenskultur
 
Führen in der Arbeitswelt 4.0
Führen in der Arbeitswelt 4.0Führen in der Arbeitswelt 4.0
Führen in der Arbeitswelt 4.0
 
Führung in der IT verändert sich
Führung in der IT verändert sichFührung in der IT verändert sich
Führung in der IT verändert sich
 
Bokler / Selmaier: Organisationen gestalten Changeprojekte neu - Mit Cultural...
Bokler / Selmaier: Organisationen gestalten Changeprojekte neu - Mit Cultural...Bokler / Selmaier: Organisationen gestalten Changeprojekte neu - Mit Cultural...
Bokler / Selmaier: Organisationen gestalten Changeprojekte neu - Mit Cultural...
 
Gute Fehlerkultur braucht WERTEorientierte Führung
Gute Fehlerkultur braucht WERTEorientierte FührungGute Fehlerkultur braucht WERTEorientierte Führung
Gute Fehlerkultur braucht WERTEorientierte Führung
 
Gute Fehlerkultur - Phänomen, Widerspruch oder erstrebenswerter Zustand?
Gute Fehlerkultur - Phänomen, Widerspruch oder erstrebenswerter Zustand?Gute Fehlerkultur - Phänomen, Widerspruch oder erstrebenswerter Zustand?
Gute Fehlerkultur - Phänomen, Widerspruch oder erstrebenswerter Zustand?
 
Lean EAM 2017 Wir machen Scrum, aber ...
Lean EAM 2017 Wir machen Scrum, aber ...Lean EAM 2017 Wir machen Scrum, aber ...
Lean EAM 2017 Wir machen Scrum, aber ...
 
Agile Leadership Training Deutsch
Agile Leadership Training DeutschAgile Leadership Training Deutsch
Agile Leadership Training Deutsch
 
Agilität kurz & bündig
Agilität kurz & bündigAgilität kurz & bündig
Agilität kurz & bündig
 
Agile Führungskultur entwickeln - wie bringen wir Lebendigkeit ins Unternehmen?
Agile Führungskultur entwickeln - wie bringen wir Lebendigkeit ins Unternehmen?Agile Führungskultur entwickeln - wie bringen wir Lebendigkeit ins Unternehmen?
Agile Führungskultur entwickeln - wie bringen wir Lebendigkeit ins Unternehmen?
 
Agile! Welche Rolle spielt das Management
Agile! Welche Rolle spielt das ManagementAgile! Welche Rolle spielt das Management
Agile! Welche Rolle spielt das Management
 
Transition zur agilen Organisation - Die glorreichen Sieben-
Transition zur agilen Organisation - Die glorreichen Sieben-Transition zur agilen Organisation - Die glorreichen Sieben-
Transition zur agilen Organisation - Die glorreichen Sieben-
 
Kultur für Agilisten - Unternehmenskultur als Voraussetzung für agile Ansätze
Kultur für Agilisten - Unternehmenskultur als Voraussetzung für agile AnsätzeKultur für Agilisten - Unternehmenskultur als Voraussetzung für agile Ansätze
Kultur für Agilisten - Unternehmenskultur als Voraussetzung für agile Ansätze
 
hafentalks #5 - André Häusling: "Mythos Agilität – über Sinn und Unsinn des a...
hafentalks #5 - André Häusling: "Mythos Agilität – über Sinn und Unsinn des a...hafentalks #5 - André Häusling: "Mythos Agilität – über Sinn und Unsinn des a...
hafentalks #5 - André Häusling: "Mythos Agilität – über Sinn und Unsinn des a...
 
Leadership Best-Practice - Detecon
Leadership Best-Practice - DeteconLeadership Best-Practice - Detecon
Leadership Best-Practice - Detecon
 
Agile Leadership - Wie verändert sich Führung?
Agile Leadership - Wie verändert sich Führung?Agile Leadership - Wie verändert sich Führung?
Agile Leadership - Wie verändert sich Führung?
 
Agile Skalierung - auf dem Weg zur lernenden Organisation (Lightning Talk)
Agile Skalierung - auf dem Weg zur lernenden Organisation (Lightning Talk)Agile Skalierung - auf dem Weg zur lernenden Organisation (Lightning Talk)
Agile Skalierung - auf dem Weg zur lernenden Organisation (Lightning Talk)
 
FUTURE LEARNING - AUF DEM WEG ZUR SELBSTLERNENDEN ORGANISATION
FUTURE LEARNING - AUF DEM WEG ZUR SELBSTLERNENDEN ORGANISATIONFUTURE LEARNING - AUF DEM WEG ZUR SELBSTLERNENDEN ORGANISATION
FUTURE LEARNING - AUF DEM WEG ZUR SELBSTLERNENDEN ORGANISATION
 

Ähnlich wie Scrum Day 2017 - Wie nutzen wir Werte für die agile Transition?

AgileFührungskultur entwickeln – Wie bringen wir Lebendigkeit ins Unternehmen?
AgileFührungskultur entwickeln – Wie bringen wir Lebendigkeit ins Unternehmen?AgileFührungskultur entwickeln – Wie bringen wir Lebendigkeit ins Unternehmen?
AgileFührungskultur entwickeln – Wie bringen wir Lebendigkeit ins Unternehmen?
Andrea Maria Bokler
 
WERTEvoll agieren - agile Unternehmenskultur zum Leben erwecken
WERTEvoll agieren - agile Unternehmenskultur zum Leben erweckenWERTEvoll agieren - agile Unternehmenskultur zum Leben erwecken
WERTEvoll agieren - agile Unternehmenskultur zum Leben erwecken
Andrea Maria Bokler
 
Arbeitswelt 4.0 - Auswirkungen auf die Personalarbeit
Arbeitswelt 4.0 - Auswirkungen auf die PersonalarbeitArbeitswelt 4.0 - Auswirkungen auf die Personalarbeit
Arbeitswelt 4.0 - Auswirkungen auf die Personalarbeit
Ursula Vranken
 
OD Implementierungs-Stresstest
OD Implementierungs-Stresstest OD Implementierungs-Stresstest
OD Implementierungs-Stresstest
Reinhart Nagel
 
Sei Wind / pelzerAP 2018/9
Sei Wind / pelzerAP 2018/9Sei Wind / pelzerAP 2018/9
Sei Wind / pelzerAP 2018/9
Bernhard K.F. Pelzer
 
TRANSFORMATION DESIGN deutsch
TRANSFORMATION DESIGN deutschTRANSFORMATION DESIGN deutsch
TRANSFORMATION DESIGN deutsch
Clemens Frowein
 
Das agile Unternehmen - Sind Sie bereit für die digitale Zukunft?
Das agile Unternehmen - Sind Sie bereit für die digitale Zukunft?Das agile Unternehmen - Sind Sie bereit für die digitale Zukunft?
Das agile Unternehmen - Sind Sie bereit für die digitale Zukunft?
Uwe Weng
 
Experten-Webinar "Intrapreneure - eine Frage des Recruiting?"
Experten-Webinar "Intrapreneure - eine Frage des Recruiting?"Experten-Webinar "Intrapreneure - eine Frage des Recruiting?"
Experten-Webinar "Intrapreneure - eine Frage des Recruiting?"
Birgit Mallow
 
SMBS - Leadership Competence Lehrgang
SMBS - Leadership Competence LehrgangSMBS - Leadership Competence Lehrgang
SMBS - Leadership Competence Lehrgang
SMBS University of Salzburg Business School
 
Culture Work Firmenprofil
Culture Work FirmenprofilCulture Work Firmenprofil
Culture Work Firmenprofil
Culture Work GmbH
 
Beratung und Begleitung eines Veränderungsprozesses
Beratung und Begleitung eines VeränderungsprozessesBeratung und Begleitung eines Veränderungsprozesses
Beratung und Begleitung eines Veränderungsprozesses
grow.up. Managementberatung GmbH
 
Bohnsack Change Management
Bohnsack Change ManagementBohnsack Change Management
Bohnsack Change Management
DirkBohnsack
 
Modul 15 - Risikomanagement.pptx
Modul 15 - Risikomanagement.pptxModul 15 - Risikomanagement.pptx
Modul 15 - Risikomanagement.pptx
caniceconsulting
 
ATRUVIA@NEW WORK in 20 Minuten ...
ATRUVIA@NEW WORK in 20 Minuten ...ATRUVIA@NEW WORK in 20 Minuten ...
ATRUVIA@NEW WORK in 20 Minuten ...
Marc Wagner
 
emotion banking Newsletter 1/2012 - Unternehmenskultur
emotion banking Newsletter 1/2012 - Unternehmenskulturemotion banking Newsletter 1/2012 - Unternehmenskultur
emotion banking Newsletter 1/2012 - Unternehmenskulturemotion banking
 
ComTeam Programm 2016_2017
ComTeam Programm 2016_2017ComTeam Programm 2016_2017
ComTeam Programm 2016_2017
ComTeam Organisationsentwicklung GmbH
 
Startup Tool für Konzerne und Mittelstand
Startup Tool für Konzerne und MittelstandStartup Tool für Konzerne und Mittelstand
Startup Tool für Konzerne und Mittelstand
Lumen Partners
 
Führungstechnik und -strategien
Führungstechnik und -strategienFührungstechnik und -strategien
Führungstechnik und -strategienMartin Giesswein
 
2015 rmw unternehmenskulturentwicklung
2015 rmw unternehmenskulturentwicklung2015 rmw unternehmenskulturentwicklung
2015 rmw unternehmenskulturentwicklung
René Michael Weber
 
New Work - Wie sehen moderne Arbeitsumgebungen aus?
New Work - Wie sehen moderne Arbeitsumgebungen aus?New Work - Wie sehen moderne Arbeitsumgebungen aus?
New Work - Wie sehen moderne Arbeitsumgebungen aus?
Jürg Stuker
 

Ähnlich wie Scrum Day 2017 - Wie nutzen wir Werte für die agile Transition? (20)

AgileFührungskultur entwickeln – Wie bringen wir Lebendigkeit ins Unternehmen?
AgileFührungskultur entwickeln – Wie bringen wir Lebendigkeit ins Unternehmen?AgileFührungskultur entwickeln – Wie bringen wir Lebendigkeit ins Unternehmen?
AgileFührungskultur entwickeln – Wie bringen wir Lebendigkeit ins Unternehmen?
 
WERTEvoll agieren - agile Unternehmenskultur zum Leben erwecken
WERTEvoll agieren - agile Unternehmenskultur zum Leben erweckenWERTEvoll agieren - agile Unternehmenskultur zum Leben erwecken
WERTEvoll agieren - agile Unternehmenskultur zum Leben erwecken
 
Arbeitswelt 4.0 - Auswirkungen auf die Personalarbeit
Arbeitswelt 4.0 - Auswirkungen auf die PersonalarbeitArbeitswelt 4.0 - Auswirkungen auf die Personalarbeit
Arbeitswelt 4.0 - Auswirkungen auf die Personalarbeit
 
OD Implementierungs-Stresstest
OD Implementierungs-Stresstest OD Implementierungs-Stresstest
OD Implementierungs-Stresstest
 
Sei Wind / pelzerAP 2018/9
Sei Wind / pelzerAP 2018/9Sei Wind / pelzerAP 2018/9
Sei Wind / pelzerAP 2018/9
 
TRANSFORMATION DESIGN deutsch
TRANSFORMATION DESIGN deutschTRANSFORMATION DESIGN deutsch
TRANSFORMATION DESIGN deutsch
 
Das agile Unternehmen - Sind Sie bereit für die digitale Zukunft?
Das agile Unternehmen - Sind Sie bereit für die digitale Zukunft?Das agile Unternehmen - Sind Sie bereit für die digitale Zukunft?
Das agile Unternehmen - Sind Sie bereit für die digitale Zukunft?
 
Experten-Webinar "Intrapreneure - eine Frage des Recruiting?"
Experten-Webinar "Intrapreneure - eine Frage des Recruiting?"Experten-Webinar "Intrapreneure - eine Frage des Recruiting?"
Experten-Webinar "Intrapreneure - eine Frage des Recruiting?"
 
SMBS - Leadership Competence Lehrgang
SMBS - Leadership Competence LehrgangSMBS - Leadership Competence Lehrgang
SMBS - Leadership Competence Lehrgang
 
Culture Work Firmenprofil
Culture Work FirmenprofilCulture Work Firmenprofil
Culture Work Firmenprofil
 
Beratung und Begleitung eines Veränderungsprozesses
Beratung und Begleitung eines VeränderungsprozessesBeratung und Begleitung eines Veränderungsprozesses
Beratung und Begleitung eines Veränderungsprozesses
 
Bohnsack Change Management
Bohnsack Change ManagementBohnsack Change Management
Bohnsack Change Management
 
Modul 15 - Risikomanagement.pptx
Modul 15 - Risikomanagement.pptxModul 15 - Risikomanagement.pptx
Modul 15 - Risikomanagement.pptx
 
ATRUVIA@NEW WORK in 20 Minuten ...
ATRUVIA@NEW WORK in 20 Minuten ...ATRUVIA@NEW WORK in 20 Minuten ...
ATRUVIA@NEW WORK in 20 Minuten ...
 
emotion banking Newsletter 1/2012 - Unternehmenskultur
emotion banking Newsletter 1/2012 - Unternehmenskulturemotion banking Newsletter 1/2012 - Unternehmenskultur
emotion banking Newsletter 1/2012 - Unternehmenskultur
 
ComTeam Programm 2016_2017
ComTeam Programm 2016_2017ComTeam Programm 2016_2017
ComTeam Programm 2016_2017
 
Startup Tool für Konzerne und Mittelstand
Startup Tool für Konzerne und MittelstandStartup Tool für Konzerne und Mittelstand
Startup Tool für Konzerne und Mittelstand
 
Führungstechnik und -strategien
Führungstechnik und -strategienFührungstechnik und -strategien
Führungstechnik und -strategien
 
2015 rmw unternehmenskulturentwicklung
2015 rmw unternehmenskulturentwicklung2015 rmw unternehmenskulturentwicklung
2015 rmw unternehmenskulturentwicklung
 
New Work - Wie sehen moderne Arbeitsumgebungen aus?
New Work - Wie sehen moderne Arbeitsumgebungen aus?New Work - Wie sehen moderne Arbeitsumgebungen aus?
New Work - Wie sehen moderne Arbeitsumgebungen aus?
 

Mehr von Birgit Mallow

Effectuation - 83. Management 3.0 Stammtisch München
Effectuation - 83. Management 3.0 Stammtisch MünchenEffectuation - 83. Management 3.0 Stammtisch München
Effectuation - 83. Management 3.0 Stammtisch München
Birgit Mallow
 
Lean EAM 2020 - Open Space WHAT ??
Lean EAM 2020 - Open Space WHAT ??Lean EAM 2020 - Open Space WHAT ??
Lean EAM 2020 - Open Space WHAT ??
Birgit Mallow
 
Kollegiale Führung - 80.Management 3.0 Stammtisch
Kollegiale Führung - 80.Management 3.0 StammtischKollegiale Führung - 80.Management 3.0 Stammtisch
Kollegiale Führung - 80.Management 3.0 Stammtisch
Birgit Mallow
 
HR Innovation Day 2019 - Workshop von Birgit Mallow
HR Innovation Day 2019 - Workshop von Birgit MallowHR Innovation Day 2019 - Workshop von Birgit Mallow
HR Innovation Day 2019 - Workshop von Birgit Mallow
Birgit Mallow
 
ABIT2019 - Der Chef hat gesagt, wir werden jetzt auch agil
ABIT2019 - Der Chef hat gesagt, wir werden jetzt auch agilABIT2019 - Der Chef hat gesagt, wir werden jetzt auch agil
ABIT2019 - Der Chef hat gesagt, wir werden jetzt auch agil
Birgit Mallow
 
HR Innovation Day 2017 - Workshop Agile Arbeitsweisen und HR
HR Innovation Day 2017 - Workshop Agile Arbeitsweisen und HRHR Innovation Day 2017 - Workshop Agile Arbeitsweisen und HR
HR Innovation Day 2017 - Workshop Agile Arbeitsweisen und HR
Birgit Mallow
 
Agile Munich - using values for agile transformation
Agile Munich - using values for agile transformationAgile Munich - using values for agile transformation
Agile Munich - using values for agile transformation
Birgit Mallow
 
What the hell is up to-date leadership
What the hell is up to-date leadershipWhat the hell is up to-date leadership
What the hell is up to-date leadership
Birgit Mallow
 
Agilität und Mitarbeiterführung - wie passt dies zusammen?
Agilität und Mitarbeiterführung - wie passt dies zusammen?Agilität und Mitarbeiterführung - wie passt dies zusammen?
Agilität und Mitarbeiterführung - wie passt dies zusammen?
Birgit Mallow
 

Mehr von Birgit Mallow (9)

Effectuation - 83. Management 3.0 Stammtisch München
Effectuation - 83. Management 3.0 Stammtisch MünchenEffectuation - 83. Management 3.0 Stammtisch München
Effectuation - 83. Management 3.0 Stammtisch München
 
Lean EAM 2020 - Open Space WHAT ??
Lean EAM 2020 - Open Space WHAT ??Lean EAM 2020 - Open Space WHAT ??
Lean EAM 2020 - Open Space WHAT ??
 
Kollegiale Führung - 80.Management 3.0 Stammtisch
Kollegiale Führung - 80.Management 3.0 StammtischKollegiale Führung - 80.Management 3.0 Stammtisch
Kollegiale Führung - 80.Management 3.0 Stammtisch
 
HR Innovation Day 2019 - Workshop von Birgit Mallow
HR Innovation Day 2019 - Workshop von Birgit MallowHR Innovation Day 2019 - Workshop von Birgit Mallow
HR Innovation Day 2019 - Workshop von Birgit Mallow
 
ABIT2019 - Der Chef hat gesagt, wir werden jetzt auch agil
ABIT2019 - Der Chef hat gesagt, wir werden jetzt auch agilABIT2019 - Der Chef hat gesagt, wir werden jetzt auch agil
ABIT2019 - Der Chef hat gesagt, wir werden jetzt auch agil
 
HR Innovation Day 2017 - Workshop Agile Arbeitsweisen und HR
HR Innovation Day 2017 - Workshop Agile Arbeitsweisen und HRHR Innovation Day 2017 - Workshop Agile Arbeitsweisen und HR
HR Innovation Day 2017 - Workshop Agile Arbeitsweisen und HR
 
Agile Munich - using values for agile transformation
Agile Munich - using values for agile transformationAgile Munich - using values for agile transformation
Agile Munich - using values for agile transformation
 
What the hell is up to-date leadership
What the hell is up to-date leadershipWhat the hell is up to-date leadership
What the hell is up to-date leadership
 
Agilität und Mitarbeiterführung - wie passt dies zusammen?
Agilität und Mitarbeiterführung - wie passt dies zusammen?Agilität und Mitarbeiterführung - wie passt dies zusammen?
Agilität und Mitarbeiterführung - wie passt dies zusammen?
 

Scrum Day 2017 - Wie nutzen wir Werte für die agile Transition?

  • 1. Filderstadt, 31. März 2017 Wie nutzen wir Werte für die agile Transition?
  • 2. Agilität als „Herausforderung“ für Führung und Unternehmenskultur 2 Barriers to Further Agile Adoption 55 % Ability to change organizational culture 39 % Not enough personnel with the necessary agile experience 42 % General organizational resistance to change 25 % Management concerns about lack of upfront planning 40 % Pre-existing rigid/waterfall framework 38 % Management support 27 % Concerns about a loss of mana- gement control 28 % Business/user/ customer availability 17 % No barriers 18 % Confidence in ability to scale agile methodologies 18 % Concerns about the ability to scale agile 14 % Development team support 15 % Perceived time and cost to make the transition 13 % Regulatory compliance Quelle: State of Agile Survey, 2016
  • 3. Was klappt meist auf Teamebene 3 Eher leicht  Agile Praktiken und Techniken nutzen  Einzelne Scrum-Meetings durchführen Manchmal ziemlich herausfordernd  Echte Lernschleifen etablieren  Gute Fehlerkultur  Team sukzessive selbst organisieren  Macht-Balance der Scrum-Rollen bilden
  • 4. Knackpunkt „unsichtbare Kulturgrenzen“ Magische Schwelle  Nicht-agile Umgebung  Unsichtbare „Kulturgrenzen“ Agile Skalierung auf Organisationsebene wird zum Hindernislauf 4
  • 6. Hierarchie 6 Bild: Paul-Georg Meister / pixelio.de Das hat der Chef leider noch nicht entschieden…
  • 7. Fehlerkultur - Anspruch 7 Henrik Kniberg: Failure Recovery > Failure Avoidance. Quelle: Henrik Kniberg, Spotify
  • 8. Fehlerkultur - Realität 8 Bild: Jorma Bork / pixelio.de Das hat für Sie Konsequenzen … Bild: Uwe Wagschal / pixelio.de Wer zum Teufel war das!!!?!
  • 9. Kulturelle Entropie 9 Kulturelle Entropie ist die Energie, die durch unproduktives Arbeiten verloren geht. Sie ist ein Maß für Konflikt, Spannung und Frustration in einer Gruppe.
  • 10. Kulturelle Entropie – aber wir wollen doch agil… 10 Häufiges Vorgehen an dieser Schwelle Form und Techniken praktizieren, noch mehr Methoden, wieder mehr Management, viel Anstrengung, Misstrauen … Gefahren  nur „niedrig hängende Früchte“ ernten  inhaltsleer, Cargo-Kult  „agil funktioniert bei uns nicht“
  • 12. Eisberg Modell 12 Harte Faktoren (Rationale Ebene) Weiche Faktoren (Emotionale Ebene) Veränderungsgeschwindigkeit HOCH NIEDRIG Prozesse Unternehmensziele Strukturen Kennzahlen Macht Einfluss Führung Zusammenarbeit Überzeugungen Beziehungen Wünsche Emotionen Ethik Gewohnheiten Privilegien Produkte • Organisation • Leistung • Infrastruktur • Prozesse  Mitarbeiter-/ Führungs- beziehung
  • 13. Verbreitete und bewährte Ansätze 13 Teamebene: Aktive Auseinandersetzung und Reflektion mit den Scrum-Werten
  • 14. Verbreitete und bewährte Ansätze 14 Teamebene: … und mit den agilen Prinzipien
  • 15. Verbreitete und bewährte Ansätze 15 Teamebene: Moving Motivators Reflektion und Teamentwicklung Quelle: Management 3.0, http://www.management30.com/
  • 16. Und auf der Ebene eines Geschäftsbereichs, auf Unternehmens- oder gar Konzernebene? 16 Herausforderung in großen Gruppen mit einigen 100, einigen 10.000 oder mehr Mitarbeitern  Wie machen wir die Werte besprechbar, die die aktuelle Unternehmenskultur prägen?  Wie bringen wir in Erfahrung, welche Werte die Mitarbeiter für eine gute Zukunft des Unternehmens wünschen?  Wie können wir in agilen Transitionen Feedback zum kulturellen Wandel einholen?
  • 17. Nicht sehr verbreitet, aber bereits bewährt 17 Unternehmensebene:  Großgruppenkonferenzen für mittelständische Unternehmen oder Geschäftsbereiche  Wisdom Council mit (zufällig) gewählten Vertretern aus der Mitarbeiterschaft  Online-Befragung (Werte Assessments) zu den wahrgenommenen und gewünschten Werten  Basis für den Einstieg in den Dialog  Feedback-Instrument nach Einleitung erster Maßnahmen bzw. zyklisch
  • 18. Auch für sehr große Organisationen geeignet: Werte Assessments des Barrett Values Centre 18 1. Bitte wählen Sie 10 der folgenden Werte/Verhaltensweisen aus, die am treffendsten beschreiben, wer Sie sind, nicht wer Sie gerne werden möchten. 2. Bitte wählen Sie 10 der folgenden Werte/Verhaltensweisen aus, die am besten die aktuelle innerbetriebliche Kultur Ihrer Firma/Organisation beschreiben. 3. Bitte wählen Sie 10 der folgenden Werte/Verhaltensweisen aus, die Ihrer Meinung nach essentiell dafür sind, dass Ihre Firma/Organisation leistungsstark sein kann. Einfache Erhebung webbasiert mit 3 Fragen: ~80 persönliche Werte (tailored) ~90 Organisa- torische Werte (tailored) Natürlich können die Werte auch in anderen Formaten, bspw. in Workshops oder Großgruppenformaten, erarbeitet werden.
  • 19. An welchem Verhalten soll man erkennen können, welche Werte uns wichtig sind? Von den Werten zur Aktion 19 1. Werte- Assessment 2. Ergebnisse gemeinsam ansehen, Dialog starten 3. Schwerpunkt auf Kernwerte setzen 4. Kernwerte und ihre Verhaltensweisen ausloten 5. Einträge für Change Backlog erstellen 6. Werte leben und gewünschte Kultur entwickeln ENTROPY PERFORMANCE 1 2 3 4 5 6 7 .. Assessment - Was ist uns persönlich wichtig? - Welche Werte leben wir aktuell? - Welche Werte brauchen wir künftig? Prozess für den Kulturwandel - Welche Werte unterstützen unsere agile Transition? - Wo findet sich kulturelle Entropie? Welche Maßnahmen leiten wir ein, um das gewünschte Verhalten und damit die gewünschten Werte zu fördern?
  • 20. Kulturobjekte zeigen unsere Werte im Alltag 20 KERN WERTE
  • 21. Kernwerte im agilen Alltag 21 Richtige Entscheidungen passen zu den Werten des Unternehmens Benennung Scrum Master „Vermittelt der Scrum Master aktiv unsere Kernwerte? Steht der Scrum Master für unsere Kernwerte?“ Peer Feedback „Wie zahlt der Kollege auf unsere Werte ein? An welchem Verhalten kann ich erkennen, dass meinem Kollegen der Wert xy wichtig ist?“ Peer Recruiting eines neuen Bewerbers „Was bedeuten dem Bewerber unsere Kernwerte? Wie passen seine wichtigsten Werte zu unseren Kernwerten?“
  • 22. Werte – Übereinstimmung und Kohärenz 22 https://vimeo.com/141154332 Helmut Lind, Vorstandsvorsitzender der Sparda Bank München, über Werte und Leitbildentwicklung Sehenswert: Filme „AUGENHÖHE“ und „AUGENHÖHEwege“.
  • 23. Agile und lebendige Unternehmenskultur 23  Werte sind der Dreh- und Angelpunkt. Kulturelle Sensibilität und Anschlussfähigkeit an die Ausgangskultur unterstützen den kulturellen Wandel einer agilen Transition.  Indem wir Werte besprechbar machen können wir die Unternehmenskultur in Dialogen gemeinsam gestalten.  Führungskräfte: Eine neue Kultur zu etablieren ist möglich. Fangen Sie an und bleiben Sie dran! reflektieren, dran bleiben, voran gehen
  • 24. Fazit  Die Unternehmenskultur hat einen maßgeblichen Einfluss auf die agile Transition  Agile Skalierung stößt schnell an „unsichtbare“ Kulturgrenzen  Insbesondere die „Kulturelle Entropie“ in der Unternehmenskultur behindert echte Agilität  Wir können Werte mit geeigneten Methoden und Formaten besprechbar machen  Die Arbeit mit Werten ist nicht auf die Teamebene beschränkt, sondern auch in großen Organisationen und Konzernen möglich  Klassisches Vorgehen mit Analyse und top-down-Definition ist dabei nicht zielführend. Wir brauchen Dialoge und eine intensive Reflektion über alle Ebenen des Unternehmens  Von den Werten zur Aktion  Wir bringen in Erfahrung, welche Werte die Mitarbeiter für eine gute Zukunft des Unternehmens wünschen  Wir schaffen in Dialogen ein gemeinsames Verständnis der Werte und insbesondere des Verhaltens, in dem sich die Werte im Alltag zeigen  Wir können in agilen Transitionen immer wieder Feedback zum kulturellen Wandel einholen, indem wir erheben, welche Werte im Alltag beobachtet werden  Der Nutzen?  Wir unterstützen ganz maßgeblich die agile Transition. Wir können bewusst an der „kulturellen Entropie“ arbeiten und ihr gewünschte Werte und Verhalten entgegen setzen  Werte verbinden! Eine hohe Übereinstimmung in den Werten wird als identitätsstiftend erlebt. Die Werte verbinden Mitarbeiter und Teams miteinander sowie mit dem Unternehmen 24
  • 25. Noch Fragen … … dann fragen Sie mich doch! 25 Birgit Mallow Organisationsentwicklung und Prozessberatung München und Dresden +49 171 / 276 42 61 bma@mallow-consulting.de www.mallow-consulting.de LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/birgit-mallow-b3812b49 XING: http://www.xing.com/profile/Birgit_Mallow Twitter: @BirgitMallow
  • 26. Birgit Mallow 26 Diplom-Informatikerin der Fachrichtung Psychologie Management Consulting seit rund 20 Jahren Organisationsentwicklerin mit dem Fokus  Agile Facilitation für Agile Vorgehensweisen / Agile Organisation (Agile Coach, PSM, PSPO, SAFe Program Consultant (SPC4), …)  Transformationsprozesse & werteorientierter Kulturwandel (Akkreditierter CTT Consultant, Barrett Values Centre)  Business Process Management, agile BPM (OECB2) Projekterfahrungen (Auswahl)  Versicherung – IT-Service Management, Business Process Management  Fertigungsindustrie – Konzernweite Professionalisierung der IT, Aufbau der CIO-Organisation  Fertigungsindustrie – Business Process Management  Versicherung – Change Facilitation für den optimierten Schadenregulierungsprozess  Internationale Bank – Agile Entwicklung fachlicherBankprodukte, interim Scrum Master, Führungskräfte-Coaching  IT-Dienstleister – Konzeptuelle Vorbereitung agiler Skalierung  Auskunftei – Agile Skalierung  Beratungsteam – Agiler Beratungsprozess  StartUps – Basis schaffen für Wachstum in einer agilen Organisation  Vertriebsbereich – Agile Vorgehensweisen für den operativen Alltag  Fertigungsindustrie – Interim Scrum Master und Agile Coach, Vorbereitung agiler Skalierung  Energieunternehmen – Agile Coaching der Product Owner und Führungskräfte  Fertigungsunternehmen – Agile Facilitation zum Aufbau interner Agiler Coaches aus OE, Vertrieb/Marketing, Prod.-Vorber.  IT-Dienstleister – Führungskräfte entwickeln im Selbstversuch das unternehmenseigene agile Framework Die Reflektion der agilen Werte und Prinzipien integriere ich in alle meine Trainings und Coachings.
  • 28. CTT – Cultural Transformation Tools von Richard Barrett  Werte = Eine stichwortartige Beschreibung individueller und kollektiver Motivationsfaktoren, die kennzeichnen, was uns wichtig ist. Werte können positiv oder potentiell limitierend sein ( kulturelle Entropie).  These von Richard Barrett: Die Kultur einer Organisation oder irgendeiner Gruppe von Individuen spiegelt die Werte, die Einstellungen und das Verhalten der Führung dieser Gruppe wieder.  Kultur ist ein fundamentaler Treiber von organisationaler und finanzieller Leistung: Die Übereinstimmung (Kohärenz) der Mitarbeiter mit den Werten eines Unternehmens erhöht Engagement und korreliert i.d.R. mit dem wirtschaftlichen Erfolg.  Die gelebten Werte zeigen sich ganz konkret im Verhalten im Alltag.  Wir können Werte besprechbar machen und darüber die gelebte Unternehmenskultur reflektieren und gestalten.  Die CTT sind einfach nutzbare Werkzeuge, um mit Werten zu arbeiten. 28
  • 29. Maslows Bedürfnispyramide und Barretts Bewusstseinsmodell (CTT) 29 Bewusstsein 1. Selbstverwirklichung findet auf mehreren Ebenen statt 2. Die Hierarchie der Bedürfnisse wird durch Bewusstseinszustände ersetzt 3. Jedem Bewusstseinszustand sind bestimmte Werte und Verhalten zugeordnet. 7 7 6 5 3 2 1 4 Bedürfnisse DefizitbedürfnisseWachstumsbedürfnisse Physiologische Bedürfnisse Sicherheit Liebe, Zugehörigkeit Anerkennung Wissen, Verstehen Selbst- verwirklichung
  • 30. Maslows Bedürfnispyramide und Barretts Bewusstseinsmodell 30 www.valuescentre.com Spirituell Mental Emotional Gemeinwohl Eigeninteresse Transformation Innerer Zusammenhalt Einen Beitrag leisten Service Überleben Beziehung Selbstwert Transformation Physisch Bedürfnisse Motivation Fokus
  • 31. Richard Barrett Modell der 7 Bewusstseinsebenen 31 Service / Dienen Einen Beitrag leisten Innerer Zusammenhalt Transformation Selbstwertgefühl Beziehungen Überleben Dienst an der Menschheit und dem Allgemeinwohl Soziale Verantwortung, an zukünftige Generationen denken, Langzeitperspektive, Ethik, Mitgefühl, Demut Strategische Allianzen und Partnerschaften Umweltbewusstsein, sich im Umfeld engagieren, Erfüllung für die Mitarbeiter, Coaching und Mentoring Aufbau einer Mitarbeitergemeinschaft Gemeinsame Werte /Vision, Einsatzbereitschaft, Integrität, Vertrauen, Offenheit, Transparenz Kontinuierliches Lernen/stetige Verbesserung Verantwortlichkeit, Anpassungsvermögen, Ermächtigung, Teamwork, Zielorientierung Leistungsstärke Effiziente Systeme und Prozesse, Qualität, Best-Practice, Bürokratie, Selbstgefälligkeit Mitarbeiter anerkennen und wertschätzen Loyalität, offene Kommunikation, Freundschaft, Kundenzufriedenheit, Manipulation, Schuldzuweisung Physisches Überleben und Sicherheit Gesundheit, Ernährung, Finanzielle Stabilität, Selbstverteidigung. Gewalt, Gier, Korruption, Revierverhalten. Positiver Fokus / Exzessiver Fokus
  • 32. 7 Ebenen des Bewusstseins © 32 www.valuescentre.com SpirituellMentalEmotionalPhysisch Trans- formationTransformation Innerer Zusammenhalt Einen Beitrag leisten Service Überleben Beziehung Selbstwert Dienst/selbstloses Dienen Weisheit, Menschenrechte, Demut, Mitgefühl, Versöhnlichkeit, Ethik, Vision, globale oder gesellschaftliche Perspektive, Sich um die Menschheit und den Planet kümmern Dienst für die Menschheit und die Erde Soziale Verantwortung, an zukünftige Generationen denken, langfristige Perspektive, Ethik, Mitgefühl, Demut Einen positiven Unterschied machen Seine Bestimmung leben. Empathie, Intuition, strate- gische Allianzen, Mentoring und Fokus auf das Wohl- befinden (körperlich, emotional, mental und spirituell) Strategische Allianzen und Partnerschaften Umweltbewusstsein, Engagement in der Gemeinde, Erfüllung für Mitarbeitende, Coaching/Mentoring In Einklang bringen, Authentizität Erkenne deine Bestimmung. Integrität, Ehrlichkeit, Authentizität, Leidenschaft, Enthusiasmus, Kreativität, Humor und Spaß. Aufbau einer Mitarbeitergemeinschaft Gemeinsame Werte, Vision, Vertrauen, Einsatzbereitschaft/Engagement, Kreativität, Offenheit, Transparenz Lernen und kontinuierliche Verbesserung Den Mut finden, um sich weiter zu entwickeln und zu wachsen. Anpassungsfähigkeit, lebenslangen Lernen, kontinuierliche Erneuerung und persönliches Wachstum. Lernen und kontinuierliche Erneuerung Verantwortung übernehmen, Anpassungsfähigkeit, Bevollmächtigung, Teamarbeit, Zielorientierung, Selbstachtung und Leistung Selbstvertrauen, Kompetenz, eigene Zuverlässigkeit. Angst: Ich genüge nicht Limitierend: Führt zu einer Suche nach Macht, Autorität oder Status. Hohe Leistung Systeme, Prozesse, Qualität, Effizienz, Produktivität, best practices, Stolz auf Leistung, Zuverlässigkeit, Exzellenz Bürokratie, Selbstgefälligkeit, Hierarchie, Verwirrung Beziehungen Familie, Freundschaft, Loyalität, Respekt Angst: Ich werde nicht genug geliebt Limitierend: Führt zu Eifersucht, Vorwürfen und Diskriminierung Gestaltung von Beziehungen Loyalität, offene Kommunikation, Kundenzufriedenheit, Freundschaft, Anerkennung von Mitarbeitenden, Fairness. Manipulation, Vorwürfe machen, interner Wettbewerb Basis fürs Überleben Gesundheit, Sicherheit, finanzielle Stabilität Angst: Ich habe nicht genug Führt zu Kontrolle, autoritärem Verhalten und Vorsicht Finanzielle Stabilität Shareholder Value, organisatorisches Wachstum, Arbeitssicherheit, Gesundheit der Mitarbeitenden, Sicherheit Kontrolle, Korruption, Gier Persönlich Organisational
  • 33. Als Mensch in dieser Organisation… 33 … “Ich glaube, dass wir etwas Nützliches für die Menschheit tun und dass unsere Arbeit dazu beiträgt, eine bessere Welt zu erschaffen.” …”Ich empfinde persönliche Erfüllung, wenn ich mit anderen kooperiere um unsere Stakeholder zufrieden zu stellen und in unserem Markt etwas zu bewirken.” …”Ich nutze mein Talent, um Mehrwert für Kunden zu schaffen, und meine Kreativität, um mit Engagement und Enthusiasmus etwas zum gemeinsamen Gelingen beizutragen.” …”Es gibt ein Projekt, an dem ich teilnehmen will, um meine Bedürfnisse nach Teamarbeit und persönlicher Weiterentwicklung zu befriedigen.” …”Ich will Macht, hierarchische und/oder professionelle Anerkennung erreichen, um meine Bedürfnisse nach Fortkommen und Selbstwert zu befriedigen.” …”Ich möchte Anerkennung, Respekt und persönliche Bestätigung um meine Bedürfnisse nach Zugehörigkeit und Anschluss zu befriedigen.” …”Ich möchte einen stabilen Arbeitsplatz haben und auf längere Sicht Sicherheit, um meine Überlebensbedürfnisse zu befriedigen.”
  • 34. Business Unit 2 (155) 34 I = Einzelperson R = Beziehung Schwarze Unterstreichung = PV & CC Orangefarben = PV, CC & DC Orangefarben = CC & DC Blau = PV & DC P = Positiv L = Potenziell limitierend (weiße Punkte) O = Organisatorisch S = Gesellschaftlich Übereinstimmungen PV - CC 2 CC - DC 3 PV - DC 5 Kulturelle Entropie: Aktuelle Kultur 29% Ergebnisverantwortung 57 4(R) Hierarchie (L) 47 3(O) Marken-Image 46 3(O) Bürokratie (L) 44 3(O) Kostenreduzierung (L) 38 1(O) Professionalität 37 3(O) Führungskräfteentwicklung 35 6(O) Silodenken (L) 35 3(O) Integrität 34 5(I) Einhalten von Vorschriften und Regeln 33 3(O) Ergebnisverantwortung 104 4(R) Integrität 48 5(I) Vertrauen 45 5(R) Führungskräfteentwicklung 42 6(O) Offene Kommunikation 42 2(R) Fördern und entwickeln 41 6(R) Exzellenz / Herausragendes leisten 39 3(I) Ausgleich (Privat / Beruf) 36 4(O) Ehrlichkeit 36 5(I) Leistungsorientierung 35 3(I) Ergebnisverantwortung 95 4(R) Ehrlichkeit 76 5(I) Integrität 66 5(I) Respekt 59 2(R) Einsatzbereitschaft/ Engagement 53 5(I) Vertrauen 50 5(R) Ausgleich (Privat / Beruf) 45 4(I) Familie 41 2(R) Verantwortung übernehmen 40 4(I) Fairness 37 5(R) Ebene Persönliche Werte (PV) Aktuelle kulturelle Werte (CC) Gewünschte kulturelle Werte (DC) 7 6 5 4 3 2 1 IRS (P)=5-5-0 IRS (L)=0-0-0 IROS (P)=1-1-4-0 IROS (L)=0-0-4-0 IROS (P)=4-4-2-0 IROS (L)=0-0-0-0
  • 35. 35 Kulturentwicklung in der Nedbank (~ 25.000 Mitarbeiter)
  • 36. 36 Service Einen Beitrag leisten Innerer Zusammenhalt Transformation Selbstwertgefühl Beziehungen Überleben Der Krisenmanager Der Beziehungsmanager Der Manager / Organisator Der Facilitator Der Integrator Der Mentor / Partner Der Weise / VisionärService / Dienen Innerer Zusammenhalt Ebenen des Führungsbewusstseins
  • 37. Richard Barrett über Werte 37 https://www.youtube.com/watch?v=ell7JZXj9Ao&feature=youtu.be
  • 38. Ressourcen 38  Management 3.0 - Moving Motivators https://management30.com/wp-content/uploads/2015/02/moving-motivators-german-self-A4.pdf  Richard Barrett: Werteorientierte Unternehmensführung: Cultural Transformation Tools für Performance und Profil. Berlin, Heidelberg: Springer Verlag 2016.  Personal Values Assessment (PVA) http://www.valuescentre.com/pva/  Ausschnitt aus einem Interview mit Helmut Lind, Vorstandsvorsitzender der Sparda-Bank München eG für das Filmprojekt AUGENHÖHEwege https://vimeo.com/141154332 - wertebasierte Organisation – Werte und Leitbildprozess