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OD-Implementierungs-Stresstest
Reinhart Nagel, Walter Dietl
Danke für die Ideen und Hinweise zu diesem Tool von Germán Barona, Menexia Kladoura, Felix Helg, Verena Ploner, Heiko Sulimma,
Bernhard Marondel, Maximilian Buchberger, Arne Timm, Martina Goldhorn, Mike Michels, Bettina Nemeczek, Ulrike Huber, Charlotte
Kröger, Ursula Schwarz, Michael Thiel, Frank Wenderoth, Martina Mannigel und Sabine Stadelmann im Rahmen des Lernwegs 2017
„OD-Design“.
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OD-Implementierungs-Stress Test
2
1. Haben wir ein attraktives und
stimmiges Organisationsdesign
entwickelt?
2. Verfügen wir über einen klaren
Implementierungsplan?
3. Haben wir die Kommunikation in
allen Aspekte bedacht?
4. Haben wir die Umstellung auf
das neue Organisationsdesign (den
„Day 1“) gut vorbereitet?
7. Gibt es Kooperations-
blockaden zu überwinden?
6. Haben wir die
notwendigen Skills, um
im neuen OD
erfolgreich zu arbeiten?
5. Sind wir auf notwendige
Veränderungen in der
Führungspraxis vorbereitet?
OD
Implementierungs-
Stress Test
www.osb-i.com
1. Haben wir ein attraktives und stimmiges Organisationsdesign
entwickelt?
Ist die Neuorganisation in allen sieben
Schlüsselelementen definiert und konkretisiert?
• Verteilung der Verantwortung und Gliederung der
Organisation
• Steuerungs- und Entscheidungssysteme
• Verknüpfung der Organisationseinheiten
• Generierung der Produkte und Leistungen
• Passung zwischen Personen und Organisation
• Gestaltung der Arbeitsbedingungen und
Infrastruktur
• Erforderliche Veränderungen der Führungspraxis.
3
Steuerungs-
systeme
Führungs-
praxis
Personal-
systeme
Infra-
struktur
Geschäfts-
prozesse
Horizontale
Verbindungen
Organisa-
tionsstruktur
Strategie
1. DETAILLIERUNG DES NEUDESIGNS
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• Arbeitsplatz und Raumgestaltung
• Technische Infrastruktur
• Kommunikationsinfrastruktur/Kollaborationsplattformen
• IT-Systeme
Wie stellen wir die Passung zwischen Personen her?
Wie verknüpfen wir die Organisationseinheiten?
• Entscheidungsstruktur und Regelwerke (Geschäftsordnung)
• Zielbildungs-, Zielverfolgungssysteme und Steuerungs-
mechanismen
• Key Performance Indicators
Wie steuern und entscheiden wir?
• Prinzipien und Logik für die Gesamtstruktur
• Organigramm d.h. Definition der Funktionen und
Verantwortlichkeiten
• Struktur der Subeinheiten
Wie verteilen wir Verantwortung und gliedern die
Organisation?
Wie generieren wir Produkte und Leistungen?
Steuerungs-
systeme
Führungs-
praxis
Personal-
systeme
Infra-
struktur
Geschäfts-
prozesse
Horizontale
Verbindungen
Organisa-
tionsstruktur
1
1
3
2
5
3
6
4
5
2
• »Job-Families«/Stellenbeschreibungen
• Notwendige Kompetenzen der Mitarbeiter/innen
• Talentmanagement-System
• Entlohnungssysteme
Wie gestalten wir unsere Arbeitsbedingungen?
4
6
• Kernprozesse
• Supportprozesse
• Horizontale Abstimmungsmechanismen
• Kommunikationsformate und -medien
• Periodizität und Formate der Regelkommunikation
Gestaltungselemente des Organisationsdesigns
4
1. DETAILLIERUNG DES NEUDESIGNS
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2. Verfügen wir über einen klaren
Implementierungsplan?
• „Change Story“ zur Kommunikation des „Case for Action“
• Involvierung von implementierungsrelevanten Supportfunktionen
(IT, HR, Controlling, Consulting)
• Erforderliche Personalentscheidungen (Wer? Wann? Durch wen?
Hay Bewertung erforderlich?
• Zeitgerechte Involvierung der Personalvertretung
• Steuerungsgremien für die Implementierung
• Informations- und Kommunikationsplanung (siehe Punkt 7)
• Zeitplanung: Einschätzung Implementierungsszeitraum,
-kosten, -barrieren und -risiken
• Monitoring der Wirkungen / Ergebnisse (Resonanzmeetings,
Online-Pulse-Tests)
• Periphere Standorte und Einheiten in den Fokus nehmen
• Einrichtung eines Umsetzungsprojektes zur Sicherung der
Managementattention, Stringenz und Steuerung der
Implementierung. ( Dies schafft klare Verantwortlichkeiten und
mobilisiert Sach- und Personalressourcen)
5
2. IMPLEMENTIERUNGSPLANUNG
Was bei einer
Planung der
Implementierung
beachtet werden
sollte
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Wichtige Aspekte bei der Gestaltung der Implementierung
• Die Umsetzungsverantwortung liegt beim Management – mit Unterstützung von HR und
Beratung  Intensivierung der persönlichen Führungsbeziehung
• Rechtzeitige Einbindung von Gremien der Personalvertretung
• Klarheit über die erforderlichen personellen Maßnahmen (u.a. Versetzungen,
Rekrutierung, Vorruhestand)
• Beteiligungsmöglichkeiten der Mitarbeiter bei Ausgestaltung der Struktur und Prozesse
nach Grundsatzentscheidung schaffen höhere Akzeptanz
• Offenheit für Anpassungen und Korrekturen des Zielbildes, ohne die Grundprinzipien
aufzugeben, schafft Akzeptanz bei allen Beteiligten.
• Einschätzung des Umsetzungszeitraums, -kosten, -barrieren und -risiken
• Klärung, ob eine Übergangs/Transitionsorganisation erforderlich ist
• Sorgfältiges Erwartungsmanagement beim Top-Management (Zielkonflikt zwischen
Wunsch nach sofortiger Umsetzung und zeitlicher Machbarkeit), um die notwendigen
Implementierungsaktivitäten erfolgreich durchführen zu können.
2. IMPLEMENTIERUNGSPLANUNG
6
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3. Haben wir die Kommunikation in allen Aspekte bedacht?
Sinnvermittlung
Settings und Medien
Content
Organisation
Zeitdimension
Personen
Kommunikations-
Inhalte
Was soll in welcher Qualität
und Dosierung
transportiert
Werden?
Strategie
Warum
bzw. für welches
Businessanliegen soll
kommuniziert werden?
Zielgruppen
Welche Personen
(gruppen) sollen
erreicht werden?
Formate
In welchen Informations-
und Kommunikations-
Formaten und mit welchen
Medien?
Kultur
Welche tieferen
Muster prägen?
Zeit
Zu welchem Zeitpunkt
und in welcher
Periodizität bzw.
Intensität?
Führung
Wer in welchen
(Führungs-)Rollen
trägt wofür
Verantwortung?
7
3. KOMMUNIKATION:
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nach: Nagel / Wimmer, Systemische Strategieentwicklung 2014
Ein-
Weg
Info-Mails
Mitarbeiter-
Zeitschrift
Visualisierungen
(Tafeln, Plakate)
Führungs-
informationen
Aushänge
Betriebs-
versammlung
Chatrooms
Strategie-
Gruppen
Sounding-
board
Open Space-
veranstaltungen
MA Experten-
hearings
Diskussions-
foren
Hotline RTSC
Umsetzungs-
workshops
Townhall-
Meetings
Kamingespräche
Zielvereinbarungen
Quartals-
gespräche
Newsletter
Videos
Presse-
mitteilungen
Intranet
Broschüren
Business-TV
Kampagnen-
konzepte
Give Away
Zwei-
Weg
Information
Kommunikation
Mögliche Instrumente und Formate
3. KOMMUNIKATION:
8
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4. Haben wir die Umstellung auf das neue
Organisationsdesign (den „Day 1“) gut vorbereitet?
• Umsetzung der erforderlichen personellen Maßnahmen (u.a. Personalentwicklung,
Versetzungen, Rekrutierung)
• Achtung auf Schlüsselspieler mit Vorbehalten bzw. auf potentielle „Verlierer“
• Migrationsliste Personal
• Klärung der IT-Systemfragen
• Anpassung der Regelwerke (u.a. Stellenbeschreibungen, Prozesse,
Arbeitsanweisungen, Kompetenzordnungen, Berechtigungen)
• Klärung von Infrastrukturfragen (Arbeitsplätze, Büros)
• Changemananagement- und Kommunikationskonzept (PV-Gremien, Mitarbeiter,
Stakeholder, Kunden, Schnittstellenpartner etc.)
• Info-Veranstaltungen für Mitarbeiter und Workshops mit Mitarbeiter
• Mitarbeitergespräche, Stellenbesetzungsgespräche, Onboardingmaßnahmen
• Sounding Board
4. TRANSITION
9
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Beispiel: Zeitplan Arbeitspakete vor Go-live
Definition der Struktur
09.20xx
Personelle Vorbereitung des MA-Transfers
Definition der Detailstruktur
10.20xx 11.20xx 12.20xx 01.20xx
Start Implementierung
Vorbereitung der sachlichen Voraussetzungen
4. TRANSITION
10
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5. Sind wir auf notwendige Veränderungen in der
Führungspraxis vorbereitet?
Worauf besonders achten?
• Was sollten Führungskräfte mehr tun?
• Was sollten Führungskräfte weniger tun bzw. ganz
lassen?
• Was ist der angestrebte Mindset, den das OD erfordert?
• Was behindert Führungskräfte, das neue OD mit Leben
zu erfüllen?
• Wie stellen wir als Führungskräfte die
Innovationsfähigkeit und Anpassungsfähigkeit sicher?
• Welche Fähigkeiten sollten Führungskräfte (weiter-)
entwickeln?
5. FÜHRUNGSPRAXIS
Welche Führung
erfordert das
neue
Organisations-
design?
11
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Mögliche Interventionen und Ansatzpunkte zur
Weiterentwicklung der Führungspraxis
• Explizite Reflexion der Führungspraxis
• Reflexion der Entscheidungspraxis
• Entscheidungen treffen und nicht zerreden
• Spielregeln der Interaktion im Führungskreis
• Intensivierung der persönlichen Führungsbeziehungen
der Top-Führungskräfte
• Präventive Bearbeitung von erwartbaren Konflikten
(Plattform, Mediation)
• Stärkung der Feedbackkompetenz und –kultur
(Lernsettings, Coaching)
• Team-Building im Führungskreis
• Monitoring der Mitarbeiterwahrnehmungen.
12
Welche Aspekte
der Führung
sind für ein
neues
Organisations-
design relvant?
5. FÜHRUNGSPRAXIS
www.osb-i.com
Was ist
hinsichtlich der
organisationalen
Fähigkeiten zu
beachten?
6. Haben wir die notwendigen Skills, um im neuen
OD erfolgreich zu arbeiten?
Vor dem Hintergrund des neuen Organisationsdesigns:
• Über welche organisationalen Kernkompetenzen verfügen
wir, die wir auch weiterhin beibehalten wollen?
• Was müssen wir neu lernen?
• Was verlernen?
• Welche Lernkultur gibt es bei uns?
• Welche Support- und Lernsysteme haben wir verfügbar?
6. INDIVIDUELLE UND ORGANISATIONALE FÄHIGKEITEN
13
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Ansatzpunkte der Weiterentwicklung
organisationaler Lernkompetenzen
• Entwicklung individueller Skills (Fach-, Methoden-, soziale
und persönliche Kompetenzen)
• Aufbau neuer Kernkompetenzen der Organisation
• Kompetenzen zur Steuerung von Lern- und
Veränderungsprozessen
• Unerwartete Ereignisse erkennen und angemessen
reagieren können
• Lernfördernde Arbeitskultur / Fehlerkultur
• Stimulierende Formen der Arbeitsorganisation (z.B:
Teamarbeit, Infrastrukturveränderungen, Verkürzung der
Informationswege)
• Wissensgemeinschaften (Community of Practice)
• Peer-to-Peer-Lernen.
Was ist
hinsichtlich der
organisationalen
Fähigkeiten zu
beachten?
6. INDIVIDUELLE UND ORGANISATIONALE FÄHIGKEITEN
14
www.osb-i.com
7. Gibt es Kooperationsblockaden zu überwinden?
• Dominanz mikropolitischer Interessen von
Schlüsselakteuren
• Unverrückbare Glaubenssätze und ideologische
Scheuklappen
• Hohe Arbeitsteiligkeit und „Kästchendenken“
• Hoher Handlungs- und Arbeitsdruck
• Kommunikationsdefizite bei den Schlüsselakteuren
(Information als Machtressource, wenig
Austauschmöglichkeiten)
• Konfuse Implementierungsarchitektur (unkoordinierte
Aktivitäten, verzettelte Einzelaktivitäten)
• Ungenutzte Erfahrungsschätze („lessons learnt“ als
lästige Pflicht)
• Unbesprechbare „Leichen im Keller“ der Vergangenheit.
Was verhindert
Kooperation bei
der Implemen-
tierung zwischen
den Schlüssel-
akteuren?
7. KOOPERATIONSBLOCKADEN
15
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Ansatzpunkte und Interventionen zum
Vertrauensaufbau in der Organisation
• Bewusste Förderung der Zusammenarbeit der Schlüssel-
akteure (um positive und nützliche Kooperations-
erfahrungen zu machen)
• Gegenseitige Sicherstellung der Transparenz und
Berechenbarkeit von Absichten und Zielen
• Vertrauensbildung zwischen den Repräsentanten des
jeweils anderen Akteurs (die Repräsentanten kennen sich
und pflegen ihre Beziehungen)
• Frühzeitige und konstruktive Bearbeitung von
(unvermeidbaren) Konflikten.
• Einhaltung von getroffenen Vereinbarungen (und
Verträgen)
• Achten auf eine faire Verteilung von Vorteilen und
Gewinnen bei Regelungen (Achtung bei „Gewinner-
Verlierer“-Spielen).
Was befördert
das Vertrauen
zwischen den
Schlüssel-
akteuren?
7. KOOPERATIONSBLOCKADEN
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OD Implementierungs-Stresstest

  • 1. www.osb-i.com OD-Implementierungs-Stresstest Reinhart Nagel, Walter Dietl Danke für die Ideen und Hinweise zu diesem Tool von Germán Barona, Menexia Kladoura, Felix Helg, Verena Ploner, Heiko Sulimma, Bernhard Marondel, Maximilian Buchberger, Arne Timm, Martina Goldhorn, Mike Michels, Bettina Nemeczek, Ulrike Huber, Charlotte Kröger, Ursula Schwarz, Michael Thiel, Frank Wenderoth, Martina Mannigel und Sabine Stadelmann im Rahmen des Lernwegs 2017 „OD-Design“.
  • 2. www.osb-i.com OD-Implementierungs-Stress Test 2 1. Haben wir ein attraktives und stimmiges Organisationsdesign entwickelt? 2. Verfügen wir über einen klaren Implementierungsplan? 3. Haben wir die Kommunikation in allen Aspekte bedacht? 4. Haben wir die Umstellung auf das neue Organisationsdesign (den „Day 1“) gut vorbereitet? 7. Gibt es Kooperations- blockaden zu überwinden? 6. Haben wir die notwendigen Skills, um im neuen OD erfolgreich zu arbeiten? 5. Sind wir auf notwendige Veränderungen in der Führungspraxis vorbereitet? OD Implementierungs- Stress Test
  • 3. www.osb-i.com 1. Haben wir ein attraktives und stimmiges Organisationsdesign entwickelt? Ist die Neuorganisation in allen sieben Schlüsselelementen definiert und konkretisiert? • Verteilung der Verantwortung und Gliederung der Organisation • Steuerungs- und Entscheidungssysteme • Verknüpfung der Organisationseinheiten • Generierung der Produkte und Leistungen • Passung zwischen Personen und Organisation • Gestaltung der Arbeitsbedingungen und Infrastruktur • Erforderliche Veränderungen der Führungspraxis. 3 Steuerungs- systeme Führungs- praxis Personal- systeme Infra- struktur Geschäfts- prozesse Horizontale Verbindungen Organisa- tionsstruktur Strategie 1. DETAILLIERUNG DES NEUDESIGNS
  • 4. www.osb-i.com • Arbeitsplatz und Raumgestaltung • Technische Infrastruktur • Kommunikationsinfrastruktur/Kollaborationsplattformen • IT-Systeme Wie stellen wir die Passung zwischen Personen her? Wie verknüpfen wir die Organisationseinheiten? • Entscheidungsstruktur und Regelwerke (Geschäftsordnung) • Zielbildungs-, Zielverfolgungssysteme und Steuerungs- mechanismen • Key Performance Indicators Wie steuern und entscheiden wir? • Prinzipien und Logik für die Gesamtstruktur • Organigramm d.h. Definition der Funktionen und Verantwortlichkeiten • Struktur der Subeinheiten Wie verteilen wir Verantwortung und gliedern die Organisation? Wie generieren wir Produkte und Leistungen? Steuerungs- systeme Führungs- praxis Personal- systeme Infra- struktur Geschäfts- prozesse Horizontale Verbindungen Organisa- tionsstruktur 1 1 3 2 5 3 6 4 5 2 • »Job-Families«/Stellenbeschreibungen • Notwendige Kompetenzen der Mitarbeiter/innen • Talentmanagement-System • Entlohnungssysteme Wie gestalten wir unsere Arbeitsbedingungen? 4 6 • Kernprozesse • Supportprozesse • Horizontale Abstimmungsmechanismen • Kommunikationsformate und -medien • Periodizität und Formate der Regelkommunikation Gestaltungselemente des Organisationsdesigns 4 1. DETAILLIERUNG DES NEUDESIGNS
  • 5. www.osb-i.com 2. Verfügen wir über einen klaren Implementierungsplan? • „Change Story“ zur Kommunikation des „Case for Action“ • Involvierung von implementierungsrelevanten Supportfunktionen (IT, HR, Controlling, Consulting) • Erforderliche Personalentscheidungen (Wer? Wann? Durch wen? Hay Bewertung erforderlich? • Zeitgerechte Involvierung der Personalvertretung • Steuerungsgremien für die Implementierung • Informations- und Kommunikationsplanung (siehe Punkt 7) • Zeitplanung: Einschätzung Implementierungsszeitraum, -kosten, -barrieren und -risiken • Monitoring der Wirkungen / Ergebnisse (Resonanzmeetings, Online-Pulse-Tests) • Periphere Standorte und Einheiten in den Fokus nehmen • Einrichtung eines Umsetzungsprojektes zur Sicherung der Managementattention, Stringenz und Steuerung der Implementierung. ( Dies schafft klare Verantwortlichkeiten und mobilisiert Sach- und Personalressourcen) 5 2. IMPLEMENTIERUNGSPLANUNG Was bei einer Planung der Implementierung beachtet werden sollte
  • 6. www.osb-i.com Wichtige Aspekte bei der Gestaltung der Implementierung • Die Umsetzungsverantwortung liegt beim Management – mit Unterstützung von HR und Beratung  Intensivierung der persönlichen Führungsbeziehung • Rechtzeitige Einbindung von Gremien der Personalvertretung • Klarheit über die erforderlichen personellen Maßnahmen (u.a. Versetzungen, Rekrutierung, Vorruhestand) • Beteiligungsmöglichkeiten der Mitarbeiter bei Ausgestaltung der Struktur und Prozesse nach Grundsatzentscheidung schaffen höhere Akzeptanz • Offenheit für Anpassungen und Korrekturen des Zielbildes, ohne die Grundprinzipien aufzugeben, schafft Akzeptanz bei allen Beteiligten. • Einschätzung des Umsetzungszeitraums, -kosten, -barrieren und -risiken • Klärung, ob eine Übergangs/Transitionsorganisation erforderlich ist • Sorgfältiges Erwartungsmanagement beim Top-Management (Zielkonflikt zwischen Wunsch nach sofortiger Umsetzung und zeitlicher Machbarkeit), um die notwendigen Implementierungsaktivitäten erfolgreich durchführen zu können. 2. IMPLEMENTIERUNGSPLANUNG 6
  • 7. www.osb-i.com 3. Haben wir die Kommunikation in allen Aspekte bedacht? Sinnvermittlung Settings und Medien Content Organisation Zeitdimension Personen Kommunikations- Inhalte Was soll in welcher Qualität und Dosierung transportiert Werden? Strategie Warum bzw. für welches Businessanliegen soll kommuniziert werden? Zielgruppen Welche Personen (gruppen) sollen erreicht werden? Formate In welchen Informations- und Kommunikations- Formaten und mit welchen Medien? Kultur Welche tieferen Muster prägen? Zeit Zu welchem Zeitpunkt und in welcher Periodizität bzw. Intensität? Führung Wer in welchen (Führungs-)Rollen trägt wofür Verantwortung? 7 3. KOMMUNIKATION:
  • 8. www.osb-i.com nach: Nagel / Wimmer, Systemische Strategieentwicklung 2014 Ein- Weg Info-Mails Mitarbeiter- Zeitschrift Visualisierungen (Tafeln, Plakate) Führungs- informationen Aushänge Betriebs- versammlung Chatrooms Strategie- Gruppen Sounding- board Open Space- veranstaltungen MA Experten- hearings Diskussions- foren Hotline RTSC Umsetzungs- workshops Townhall- Meetings Kamingespräche Zielvereinbarungen Quartals- gespräche Newsletter Videos Presse- mitteilungen Intranet Broschüren Business-TV Kampagnen- konzepte Give Away Zwei- Weg Information Kommunikation Mögliche Instrumente und Formate 3. KOMMUNIKATION: 8
  • 9. www.osb-i.com 4. Haben wir die Umstellung auf das neue Organisationsdesign (den „Day 1“) gut vorbereitet? • Umsetzung der erforderlichen personellen Maßnahmen (u.a. Personalentwicklung, Versetzungen, Rekrutierung) • Achtung auf Schlüsselspieler mit Vorbehalten bzw. auf potentielle „Verlierer“ • Migrationsliste Personal • Klärung der IT-Systemfragen • Anpassung der Regelwerke (u.a. Stellenbeschreibungen, Prozesse, Arbeitsanweisungen, Kompetenzordnungen, Berechtigungen) • Klärung von Infrastrukturfragen (Arbeitsplätze, Büros) • Changemananagement- und Kommunikationskonzept (PV-Gremien, Mitarbeiter, Stakeholder, Kunden, Schnittstellenpartner etc.) • Info-Veranstaltungen für Mitarbeiter und Workshops mit Mitarbeiter • Mitarbeitergespräche, Stellenbesetzungsgespräche, Onboardingmaßnahmen • Sounding Board 4. TRANSITION 9
  • 10. www.osb-i.com Beispiel: Zeitplan Arbeitspakete vor Go-live Definition der Struktur 09.20xx Personelle Vorbereitung des MA-Transfers Definition der Detailstruktur 10.20xx 11.20xx 12.20xx 01.20xx Start Implementierung Vorbereitung der sachlichen Voraussetzungen 4. TRANSITION 10
  • 11. www.osb-i.com 5. Sind wir auf notwendige Veränderungen in der Führungspraxis vorbereitet? Worauf besonders achten? • Was sollten Führungskräfte mehr tun? • Was sollten Führungskräfte weniger tun bzw. ganz lassen? • Was ist der angestrebte Mindset, den das OD erfordert? • Was behindert Führungskräfte, das neue OD mit Leben zu erfüllen? • Wie stellen wir als Führungskräfte die Innovationsfähigkeit und Anpassungsfähigkeit sicher? • Welche Fähigkeiten sollten Führungskräfte (weiter-) entwickeln? 5. FÜHRUNGSPRAXIS Welche Führung erfordert das neue Organisations- design? 11
  • 12. www.osb-i.com Mögliche Interventionen und Ansatzpunkte zur Weiterentwicklung der Führungspraxis • Explizite Reflexion der Führungspraxis • Reflexion der Entscheidungspraxis • Entscheidungen treffen und nicht zerreden • Spielregeln der Interaktion im Führungskreis • Intensivierung der persönlichen Führungsbeziehungen der Top-Führungskräfte • Präventive Bearbeitung von erwartbaren Konflikten (Plattform, Mediation) • Stärkung der Feedbackkompetenz und –kultur (Lernsettings, Coaching) • Team-Building im Führungskreis • Monitoring der Mitarbeiterwahrnehmungen. 12 Welche Aspekte der Führung sind für ein neues Organisations- design relvant? 5. FÜHRUNGSPRAXIS
  • 13. www.osb-i.com Was ist hinsichtlich der organisationalen Fähigkeiten zu beachten? 6. Haben wir die notwendigen Skills, um im neuen OD erfolgreich zu arbeiten? Vor dem Hintergrund des neuen Organisationsdesigns: • Über welche organisationalen Kernkompetenzen verfügen wir, die wir auch weiterhin beibehalten wollen? • Was müssen wir neu lernen? • Was verlernen? • Welche Lernkultur gibt es bei uns? • Welche Support- und Lernsysteme haben wir verfügbar? 6. INDIVIDUELLE UND ORGANISATIONALE FÄHIGKEITEN 13
  • 14. www.osb-i.com Ansatzpunkte der Weiterentwicklung organisationaler Lernkompetenzen • Entwicklung individueller Skills (Fach-, Methoden-, soziale und persönliche Kompetenzen) • Aufbau neuer Kernkompetenzen der Organisation • Kompetenzen zur Steuerung von Lern- und Veränderungsprozessen • Unerwartete Ereignisse erkennen und angemessen reagieren können • Lernfördernde Arbeitskultur / Fehlerkultur • Stimulierende Formen der Arbeitsorganisation (z.B: Teamarbeit, Infrastrukturveränderungen, Verkürzung der Informationswege) • Wissensgemeinschaften (Community of Practice) • Peer-to-Peer-Lernen. Was ist hinsichtlich der organisationalen Fähigkeiten zu beachten? 6. INDIVIDUELLE UND ORGANISATIONALE FÄHIGKEITEN 14
  • 15. www.osb-i.com 7. Gibt es Kooperationsblockaden zu überwinden? • Dominanz mikropolitischer Interessen von Schlüsselakteuren • Unverrückbare Glaubenssätze und ideologische Scheuklappen • Hohe Arbeitsteiligkeit und „Kästchendenken“ • Hoher Handlungs- und Arbeitsdruck • Kommunikationsdefizite bei den Schlüsselakteuren (Information als Machtressource, wenig Austauschmöglichkeiten) • Konfuse Implementierungsarchitektur (unkoordinierte Aktivitäten, verzettelte Einzelaktivitäten) • Ungenutzte Erfahrungsschätze („lessons learnt“ als lästige Pflicht) • Unbesprechbare „Leichen im Keller“ der Vergangenheit. Was verhindert Kooperation bei der Implemen- tierung zwischen den Schlüssel- akteuren? 7. KOOPERATIONSBLOCKADEN 15
  • 16. www.osb-i.com Ansatzpunkte und Interventionen zum Vertrauensaufbau in der Organisation • Bewusste Förderung der Zusammenarbeit der Schlüssel- akteure (um positive und nützliche Kooperations- erfahrungen zu machen) • Gegenseitige Sicherstellung der Transparenz und Berechenbarkeit von Absichten und Zielen • Vertrauensbildung zwischen den Repräsentanten des jeweils anderen Akteurs (die Repräsentanten kennen sich und pflegen ihre Beziehungen) • Frühzeitige und konstruktive Bearbeitung von (unvermeidbaren) Konflikten. • Einhaltung von getroffenen Vereinbarungen (und Verträgen) • Achten auf eine faire Verteilung von Vorteilen und Gewinnen bei Regelungen (Achtung bei „Gewinner- Verlierer“-Spielen). Was befördert das Vertrauen zwischen den Schlüssel- akteuren? 7. KOOPERATIONSBLOCKADEN 16