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Wir denken an alles für Ihren Erfolg        emotion banking Newsletter          Jänner 2012




   Durch Unternehmenskultur
   erfolgreich
   » Eine gute Unternehmenskultur als Basis für nachhaltigen Erfolg
   » Gemeinsam ist man stark!
   » Kommunikation ist unerlässlich




                               ®
emotion banking                                       www.facebook.com/emotionbanking        www.emotion-banking.com
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2 | emotion banking Newsletter | Jänner 2012




Kultur frisst Strategie
zum Frühstück
Gestern wurden wir zur Teilnahme an einer Kundenzufrieden-      de Software kann auch die teuerste Hardware nichts errei-
heitsbefragung der AUA eingeladen. Man bat uns, unsere          chen. Sie bestimmt, was in einem Unternehmen funktioniert
Eindrücke vom letzen Flug zu bewerten. Gefragt wurde nach       und was nicht. Sie bestimmt, ob ein Veränderungsprozess
dem Prozess des Check In, dem Sitzabstand der Reihen, der       erfolgreich ist, oder nicht. Sie bestimmt, wie an Aufgaben he-
On Board Lektüre, den Getränken und dem internationalen         rangetreten wird. Sie bestimmt die Sprache, das Denken und
Start Alliance Netzwerkanbindungen. Wir haben uns durch         Handeln. Sie bestimmt ob man gebucht wird, oder nicht…
die Fragen durchgekämpft, konnten jedoch die wichtigste
Botschaft nicht anbringen; dass wir Niki den Vorzug geben.      Wenn man sich diese Wirkung bewusst macht, dann versteht
Warum bevorzugen wir die Airline unseres Parade Rennfah-        man in der Sekunde, dass es Zeit ist, in sich hinein zu hor-
rers? Weil man sich als Kunde einfach wohl fühlt. Weil man      chen.
keine Belehrungen erhält, wenn man den Sitzplatz wechseln
möchte, bequem Tickets umbuchen kann und die Crew an              Wer hat eigentlich Ihre Software (Kultur)
Bord einfach sympathisch ist. Es sind viele Kleinigkeiten die
                                                                  programmiert?
den Unterschied machen und mit Buchungen (immer dort wo
es möglich ist) belohnt werden. In all den Jahren hat es AUA      Wann war das letzte Update?
nicht geschafft, eine durchgehende kundenfreundliche Kultur       Welches Ziel wurde dabei verfolgt?
aufzubauen. Da helfen auch keine smile Plakate am Wiener
Airport.
                                                                Mehr noch: Kultur wird immer wichtiger. Das WARUM in ei-
Wir möchten uns keineswegs mit fremden Federn schmü-            ner Organisation ist zunehmend wichtiger, als das WER, WO
cken: Die Headline stammt vom großen US-Österreichischen        und WANN. In einem dynamischen Umfeld gelingt es immer
Managementguru Peter Drucker. Und er bringt damit als einer     unzureichender, operative Pläne zu machen. Wir sind darauf
der ersten international anerkannten Autoren bereits in den     angewiesen, mit Menschen zu arbeiten, die verstehen, was
60iger Jahren zum Ausdruck, woran viele Unternehmen bis         uns wichtig ist und die bereit sind, Entscheidungen zu tref-
Heute scheiterten: an ihrer Unternehmenskultur. Die Unter-      fen und Handlungen zu setzen, die unserem Erfolg dienen.
nehmenskultur ist das Zusammenspiel von Werten, Normen          Diese Form der Befähigung ist eine der wichtigsten Gebote
und Überzeugungen innerhalb eines Unternehmens. Sie prägt       dieser Zeit. Es ist die Aufgabe der Führungsmannschaft einen
das Zusammenleben innerhalb der Organisation und das Auf-       entsprechenden Spirit in mühevoller Arbeit aufzubauen und
treten nach außen.                                              gegen Durchschnittlichkeit zu verteidigen. Dann gelingt es
                                                                auch in der Airline Branche Profite zu erwirtschaften, so wie
Kultur ist wie eine Software meinte Geert Hofstede. Sie be-     es Southwest vorlebt. Dort lautet das Schlagwort „Wir haben
stimmt, was funktioniert und was nicht. Ohne funktionieren-     eine Strategie – sie lautet TUN!“


                                                           Umwelt
                                             Aufgaben des Managements im Wandel

                                 1980                                                        Heute
                Dominanz des Strategischen Managements                  Normatives Management schafft Entscheidungs­
                          im Sinne von Planen                             sicherheit und Primat des Handelns gewinnt

        Normatives Management                                        Normatives Management
          Mission / Auftrag Vision und Ziele Werte & Kultur            Mission / Auftrag Vision und Ziele Werte & Kultur

        Strategisches Management                                     Strategisches Management
                               Strategien                                                    Strategien
              Strukturen                        Systeme                   Strukturen                          Systeme


        Operatives Management                                        Operatives Management
                  Ziele                       Maßnahmen                     Ziele                           Maßnahmen


Quelle: emotion banking
3 | emotion banking Newsletter | Jänner 2012




Warum reden wir
über Unternehmenskultur?
Ziel eines Unternehmens ist es erfolgreich zu sein. Da ist     Ergänzend zu den 7 Erfolgsfaktoren sind weitere Zutaten
man rasch versucht nach einem einfachen Kochrezept für         für Spitzenleistungen erforderlich. Sie stellen die
Erfolg zu suchen. Man nehme, dies und jenes, kombiniere        Grundtugenden dar:
es mit ein bisschen Führung etc. Doch ganz so einfach ist
die Sache nicht. Nach 30 Jahren Erfolgsfaktorenforschung       1. Primat des Handelns: Erfolgreiche Unternehmen
gibt es immer noch grundlegende Zweifel an allen                  bilden kurzfristig kleine Teams, die sich mit Fragen der
vorgelegten Forschungsergebnissen. Und trotzdem bringt            Innovation und Verbesserung beschäftigen und setzen
uns jede Studie weiter voran.                                     weniger auf Innovationsforschungsabteilungen; dafür wird
                                                                  eine rasche Umsetzung sicher gestellt:
Die erste Aufsehenerregende Studie über die Erfolgshebel       2. Nähe zum Kunden: Produkte und Dienstleistungen
von Unternehmen legten Peters und Waterman in den                 orientieren sich an den Kundenwünschen. Service,
80iger Jahren vor. „Auf der Suche nach Spitzenleistungen“         Zuverlässigkeit und sehr gute Qualität sind das A und O.
stand viele Jahre an der Spitze der Bestsellerlisten. Und in   3. Freiraum für Unternehmertum: Mitarbeiter werden
der Tat ist den beiden (wenn auch methodisch zweifelhaft)         gefördert und gefordert. In den Spitzenunternehmen
ein Umdenkprozess in der Wirtschaft gelungen. Erstmals            herrscht regelrecht eine Innovationsbesessenheit.
wurden immaterielle Faktoren, wie das Vorhandensein einer         Fehler sind erwünscht, um die Risikobereitschaft und die
Vision oder einer kundenorientierten Kultur, als höherwertig      Motivation der Mitarbeiter aufrechtzuerhalten.
eingestuft, denn die harten Fakten einer Strategie. Das        4. Produktivität durch Menschen: Mitarbeiter sind die Quelle
7S-Modell gibt einen Überblick, welche Kernfaktoren zum           für Qualitäts- und Produktivitätssteigerung. Jeder einzelne
Unternehmenserfolg beitragen. Drei Faktoren sind „harte“          Mitarbeiter verdient Respekt.
Fakten, vier jedoch „soft“:                                    5. Sichtbar gelebtes Wertsystem: Die Unternehmenskultur
• Strategie – ein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil soll            existiert nicht nur auf dem Papier, sondern wird auch
  gewährleistet werden                                            gelebt. Gesagtes wird getan.
• Struktur – die Hierarchie definiert grundlegende             6. Bindung an das Kerngeschäft: Exzellente Leistungen
  Rahmenbedingungen                                               sind zumeist in Unternehmen zu finden, die ihrem
• Systeme – der Rahmen für weitere Prozesse                       Geschäftsfeld treu geblieben sind – wobei es auch
• Fähigkeiten – Charakteristika, die das Unternehmen am           Ausnahmen gibt.
  besten beherrscht (Corporate Skills)                         7. Einfacher, flexibler Aufbau: Die Unternehmensstrukturen
• Mitarbeiter – bedingen das Personalwesen und die                und -systeme sind übersichtlich und straff. Die
  Demografie des Unternehmens                                     obere Führungsebene ist überschaubar; kurze
• Unternehmenskultur – vom Management beeinflusst aber            Entscheidungswege sind essentiell.
  historisch bedingt                                           8. Straff – lockere Führung: So viel Führung, wie
• Vision – vermittelt Werte und Normen (Corporate Identity)       erforderlich, so wenig wie möglich. Klare Spielregeln, die
                                                                  kompromisslos eingehalten werden.

                    7S Model der Erfolgsfaktoren


                                  Struktur
                                  Structure



            Strategie                            Systeme       Erfolg braucht hard und soft
             Strategy                            Systems
                                                               facts; eben emotion banking :-)
                                   Vision
                                Shared values


                                                Unterneh-
           Fähigkeiten
                                                menskultur
               Skills
                                                   Style


                                Mitarbeiter
                                    Staff




Quelle: Peters/Waterman, 1982
4 | emotion banking Newsletter | Jänner 2012




Was ist Unternehmenskultur?
Die Unternehmenskultur ist die Basis eines Unternehmens, so wie
die Kultur die Basis der Gesellschaft darstellt.

Kultur – ein viel verwendeter Begriff                              Kultur in einem Unternehmen
Wie kann man Kultur beschreiben? Das ist gar nicht so              Natürlich hat jedes Unternehmen seine eigene Kultur und
einfach. Der amerikanische Forscher Schein meinte einmal,          damit auch seine ganz eigene, individuelle Art und Weise
Kultur wäre ein Muster von Grundannahmen. Erfunden,                die alltäglichen Aufgaben zu bewältigen. Auf der einen Seite
entdeckt oder entwickelt von einer Gruppe, während sie             gibt es jene, die schnell, flexibel und beweglich sind, auf der
lernte, mit ihren Problemen und Aufgaben fertig zu werden.         anderen Seite gibt es aber auch jene, die eher langsam, mit
Ein Muster, welches sich genügend bewährt hat, sodass              Bedacht reagieren. Einige sind freundlich und optimistisch,
man es als gültig betrachten kann und das deshalb neuen            andere sind wiederum kühl und distanziert oder sogar
Mitgliedern beigebracht werden muss, das sie tief in sich          ängstlich. Diese Ausprägungen sind wichtig, jedoch schenken
verankern. Daraus kann man schließen, dass Kultur stets            wir ihnen viel zu selten Aufmerksamkeit. Für viele ist das
auf Regeln und Überzeugungen einer Gruppe basiert. Somit           Umfeld einfach da. Man nimmt es als gegeben hin. Kommt
ist Kultur ein Bindeglied für eine Gemeinschaft. Wer zu einer      beispielsweise ein neuer Mitarbeiter in ein Unternehmen, wird
Gruppe gehören möchte, hat sich den kulturellen Erwartungen        er bereits nach kurzer Zeit lernen, welche Verhaltensweisen
anzupassen. Dabei gibt es mehrere Ebenen: An der obersten          erwünscht sind und welche sanktioniert werden. Er wird
Stelle stehen klare Vorschriften und definierte Erwartungen.       sich an erfolgreichen Kollegen orientieren, man übernimmt
Diese Normen legen fest, was in der Organisation richtig           Verhaltensweisen, die zum Erfolg führen. Doch warum
von falsch abgrenzt. Normen basieren auf Werten und                macht man das? Man will nicht als „der Neue“ unangenehm
somit auf Überzeugungen, was gut von schlecht abgrenzt.            auffallen. So wird automatisch die Kultur des Unternehmens
Und schließlich entspringen Werte aus tief liegenden               übernommen. Doch was geschieht, wenn diese Kultur nicht
Grundannahmen über die Natur des Menschen und der Welt             optimiert ist? Schließlich bestimmt diese Kultur, was im
insgesamt. Unsere Grundannahmen und das darüberliegende            Unternehmen funktioniert und was sich nicht eignet. Somit
Wertesystem sind stark aus der griechischen Antike und dem         bestimmt die Unternehmenskultur den Handlungsspielraum,
aufgeklärten Rationalismus geprägt.                                doch wie gut ist die eigene Kultur nun wirklich?


   "Die einzige Ursache für Erfolg
   oder Niederlage liegt in uns selbst."
   Konosuke Matsushita



                                                         Elemente der Kultur




                                         Ver                         Anekdoten, Architektur, Zeremonien, Kommunikation,
                                       haltens-                      Verhalten, Sprache, Mythen, Symbole etc.
                                       normen




                                        Werte                        kognitive Prozesse, Wissen, Werte, Visionen,
                                                                     Weltsicht, Zweck, Ethik etc.




                              Kulturelle Grundannahmen               Annahmen, Ideologien, Philosophie, Weltsicht etc.




Quelle: In Anlehnung an Schein, 1985
5 | emotion banking Newsletter | Jänner 2012




Bestandteile der Unternehmens-
kultur im Überblick
      Werte, Normen & Co.                                                   und bedeutungsvoll ist. Ordnung und Disziplin,
      aus "Unternehmenskultur" (Schweizer Arbeitgeber 1998)                 Gewinnstreben, Effizienz, Freiheit, Fürsorge, Offenheit
                                                                            und Ehrlichkeit usw. sind Beispiele von Werten. Werte
      Regeln                                                                sind den Mitarbeitenden oft nicht bewusst. Doch
      Sie beschreiben, was erlaubt und was verboten ist.                    gerade weil sie im Unterbewussten wirken, haben sie
      "Kundenanfragen werden innerhalb von 24 Stunden                       einen so grossen Einfluss auf das Verhalten.
      beantwortet" ist ein Beispiel einer formellen Regel.
      "In dieser Position trägt man Anzug mit Krawatte"                     Glaubenssätze
      hingegen zählt zu den informellen, verdeckten Regeln,                 Sie werden auch mentale Muster oder Denkhaltungen
      die meistens mehr gelten als die formellen.                           genannt. Es sind Konstruktionen von Wirklichkeit,
                                                                            die einen starken Einfluss auf das Verhalten der
      Normen                                                                Menschen ausüben. Beispiele von Glaubenssätzen
      Sie beschreiben, welche Verhaltensweisen                              sind: "Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser", "Bei
      erwünscht, welche unerwünscht sind. Normen sind                       uns wird sich sowieso nichts ändern", "Wer Fehler
      Prinzipien, die definieren, welches Verhalten richtig                 macht, ist ein Versager", "Was wir anpacken, gelingt
      und welches falsch ist. "Senioritätsprinzip", "Auge                   uns", "Ohne besondere Beziehungen kann man
      um Auge – Zahn um Zahn", "Verhalten nach Treu und                     hier nichts bewegen" usw. Solche Glaubenssätze
      Glauben" sind Beispiele von Normen.                                   entwickeln sich aufgrund von Erfahrungen, welche
                                                                            die Menschen im Laufe der Zeit in der Firma machen.
      Werte                                                                 Sie werden verfestigt durch das Verhalten (Vorleben)
      Sie beschreiben, was in der Firma als wertvoll                        der Schlüsselpersonen und durch große und kleine,
      angesehen wird. Werte sagen, was wichtig                              alltägliche und nichtalltägliche Zeichen und Rituale.


Wenn man die Unternehmenskultur beeinflussen will, so                schlimmer: wenn die Botschaft erst gar nicht geschickt wird?
muss man bei der Kommunikation mit den Menschen im                   Genau letzteres ist leider sehr üblich in vielen Unternehmen.
Unternehmen anfangen.                                                Aus diesem Grund ist es besonders wichtig dem entgegen zu
                                                                     wirken und einen Informationsfluss zwischen Mitarbeiter und
Um erfolgreich eine Idee umsetzen zu können, reicht es               Führungskraft zu stärken. Denn letztendlich wirkt sich alles
nicht wenn die Führungskräfte mit Hilfe von Spezialisten             auf die Effektivität und den Erfolg des Unternehmens aus:
einen Plan für das Unternehmen erarbeiten, mit dem                   kommt die codierte Nachricht (Vision, Ziel, Durchführung)
ein erfolgreiches Jahr (und die kommenden) folgen soll.              nicht bei den Mitarbeitern an, kommt sie auch nicht bei deren
Voraussetzung zum Erfolg ist die interne Kommunikation,              Empfängern – den Kunden – an.
das bedeutet, dass die Veränderungen, die Kultur sowie die
Vision des Unternehmens intern kommuniziert werden. Denn             Das zu vermeiden ist die oberste Priorität einer effektiven und
was nützt es, wenn der ‚Sender’ seine Botschaft abschickt,           erfolgreichen Unternehmenskultur.
diese jedoch vom ‚Empfänger’ nicht verstanden wird? Oder


                                                                 Umwelt
                                                          Kommunikationsmodell



                  Sender                      Kodierung         Botschaft                 Dekodierung              Empfänger

                                                                 Medien


                                                                Störpegel


                                              Feedback                                      Reaktion


Quelle: In Anlehnung an Kotler et al., 1999
6 | emotion banking Newsletter | Jänner 2012




Kultur entsteht
nicht von jetzt auf gleich
Grundsätzlich beginnt die Entwicklung einer Unternehmens-                                       Umwelt
kultur mit dem Tag der Unternehmensgründung. Aus der Vi-                              Unternehmenskultur macht Erfolg
sion der Gründer heraus und deren Vorstellungen über die
Aufgaben und Zwecke erwächst sie sozusagen. Ihre Glau-
bens- und Wertvorstellungen, ihre Erfahrungen und ihre Per-
sönlichkeit prägen zunächst die Kultur des Unternehmens.                    Umwelt                                   Bank
Mit zunehmendem Wachstum und Größe des Unternehmens
erlebt diese Kultur ständige Veränderungen und Neuinter-                                              Unternehmenskultur beeinflusst...
pretationen. Somit ist Kultur eine gemeinsam beschaffene
Basis aller Mitarbeiter und Führungskräfte. Jeder kann einen
gewissen Beitrag leisten und wird gleichzeitig beeinflusst.                                                 Was wir wahrnehmen
                                                                                                            Was wir wahrnehmen
Werte, Normen, Regeln und Glaubenssätze entstehen über
die Zeit in einem ständigen Kreislauf: positive und negative
Erfahrungen mit bestimmten Verhaltensweisen führen zu Wer-
                                                                                                           Wie wir die Information
ten (das ist gut, das ist schlecht), zu Normen (das ist richtig,
das ist falsch), zu verdeckten Regeln (das ist erlaubt, das ist                                                  bewerten
verboten) und zu Glaubenssätzen (das bringt Erfolg, das führt           Kunden
zu Misserfolg).
                                                                        Mitbewerb                         Welche Entscheidungen
Kultur kann entwickelt werden                                                                                   wir treffen
Prinzipiell entwickelt sich Unternehmenskultur von selbst, je-          Lieferanten
doch kann man sie auch beeinflussen. Durch geeignete Aus-
wahl der Samen (Selektion), durch richtige, dosierte Düngung            Politik
(Coaching, Ausbildung, Teamentwicklung) und durch Entfer-                                                      Wie wir lernen
nen von Unkraut, Schädlingen und Schattenwerfern (Sankti-               Gesellschaft
onssysteme: Feedback, Belohnung, Bestrafung, Entlassung)
lässt sich ein geeignetes Umfeld schaffen, in dem sich die
Pflanze der Kultur optimal entfalten und Frucht bringen kann.                                              ... welche Handlungen
                                                                                                                 wir setzen...
WERTE Wandel = KULTUR Wandel
Fassen wir noch einmal kurz zusammen: Unternehmenskultur
hat maßgeblichen Einfluss auf den unternehmerischen Erfolg,
weil sie festlegt, wie in einem Unternehmen gearbeitet wird.                                            ...welchen Erfolg wir haben
Sie basiert auf gemeinsam akzeptieren Werten. Werte sind
grundlegende Orientierungsmaßstäbe, an denen sich im Fall
alternativer Handlungsmöglichkeiten das Handeln orientieren
soll. Folglich: Wenn es gelingt, sinnvolle Werte bewusst zu        Quelle: emotion banking

leben, kann man den gemeinsamen Erfolg stärken.




  Die Einmaligkeit einer Person bezeichnet man als Persönlichkeit.
  Die Einmaligkeit eines Unternehmens bezeichnet man als Unternehmenskultur.
7 | emotion banking Newsletter | Jänner 2012




Die Messung der
Unternehmenskultur
Von Maslow zu Graves: Welche Bedürfnisse hat der Mensch?            sind acht solche Ebenen bekannt, wobei eine neunte erwartet
Als Mensch sowie als Gesellschaft, Organisation oder Unter-         wird. Jede Ebene baut auf den Reaktionen der vorangehenden
nehmen durchläuft man einen Reifeprozess. Man befindet              Ebene auf und ist als Entwicklung nicht als eine Verbesserung
sich je nach Lebenssituation auf verschiedene (Existenz-)           zu sehen. Jede Ebene hat ihre Schwerpunkte und damit ver-
Ebenen und hat unterschiedliche Werte. Diese spiegeln sich          bundene Stärken und Schwächen. Aufgrund dessen erfolgt
bei einem Unternehmen in seiner Kultur wider. Clare W. Gra-         ihre Benennung mit Farben oder Buchstabenkombinationen,
ves entwickelte in den 50er Jahren „das sich entfaltende,           welche auf zwei Faktoren basieren: (1) den Lebensbedingun-
zyklische, doppelspiralförmige Modell der menschlichen bio-         gen und (2) den zugehörigen Bewältigungsmechanismen.
psychologischen Reifeentwicklung“, welches eine Weiterent-
wicklung der bekannteren Bedürfnispyramide nach Maslow              Einerseits gibt es die existenziellen Ebenen, wo die Menschen
darstellt. Obgleich das menschliche Verhalten aus einer Un-         davon ausgehen, dass ihre Weltanschauung die richtige ist.
zahl an Bedürfnissen resultiert, definierte Maslow in seiner        Nicht alle Menschen werden gleichermaßen wertgeschätzt. An-
Theorie fünf wesentliche, hierarchisch gegliederte Grundbe-         dererseits gibt es die Seinsebenen, wo die Menschen um den
dürfnisse. Diese Grundbedürfnisse erleben eine unterschied-         Entwicklungsprozess wissen und alle anderen wertschätzen.
liche Dringlichkeit hinsichtlich der Befriedigung. Zunächst         Eine weitere Unterscheidung ist jene zwischen Ebenen, auf
gehe es den Menschen um die Selbsterhaltung und damit               denen der Mensch individualistisch motiviert ist und jene auf
um alles, was für das Überleben erforderlich sei. Erst danach       denen er kollektivistisch motiviert ist. Dieser Faktor wechselt
folgen das Bedürfnis nach Sicherheit, das Bedürfnis nach so-        stetig von einer Ebene zur anderen.
zialer Nähe und Geborgenheit, das Bedürfnis nach Wertschät-
zung, Ansehen und Macht und schließlich der Wunsch nach             Die existenziellen Ebenen sind:
Selbstverwirklichung. Zunächst war es für Maslow wichtig            • Überlebenswille (Beige, A-N; individualistische Orientierung).
festzuhalten, dass stets das unterste unbefriedigte Bedürf-           Menschen auf dieser Ebene sind sogenannte Existierende
nis den jeweiligen Handlungsimpuls setzt.                             mit Fokus auf der Sicherung ihres eigenen Überlebens.
                                                                      Essenziell hierbei sind das Überleben zu sichern und exis-
Das Graves Modell zeigt einen ähnlichen Aufbau, ist aller-            tenzgefährdende Risiken zu vermeiden.
dings in seiner Anzahl an Ebenen unbeschränkt. Momentan             • Bindung (Purpur, B-O; kollektivistische Orientierung)
                                                                      Menschen auf dieser Ebene sind sogenannte Stammes-
                                                                      menschen mit Fokus auf die Bindung zu anderen; Familie,
                                     Umwelt                           Sicherheit und Gesundheit stehen im Vordergrund. Essen-
                  Bedürfnispyramide nach Maslow
                                                                      ziell hierbei sind Sicherheit, Tradition und Regionalität.
                                                                    • Einzelkämpfer (Rot, C-P; individualistische Orientierung).
                                                                      Menschen auf dieser Ebene sind sogenannte Einzelkämp-
                                                                      fer mit Fokus auf den Ausdruck der Individualität und
      Wachstums­
                                                                      Unabhängigkeit. Essenziell hierbei sind Stärke, Macht und
                                     Bedürfnis                        das Durchsetzen von Ideen.
      bedürfnis                        nach
                                  Selbstentfaltung                  • Recht und Ordnung (Blau, D-Q; kollektivistische Orientierung).
                                                      Trend
                                                                      Menschen auf dieser Ebene sind sogenannte Loyale mit
                                 Bedürfnis nach                       Fokus darauf den richtigen Weg (vorgegeben von der Auto-
                                 Wertschätzung                        rität) zu gehen. Essenziell hierbei sind Regeln, Strukturen,
      Defizit­
      bedürfnisse                                                     Hierarchie und Ordnung.
                               soziale Bedürfnisse                  • Erfolgsstreben (Orange, E-R; individualistische Orientierung).
                                                                      Menschen auf dieser Ebene sind sogenannte Erfolgssu-
                                                                      cher mit Fokus auf Erfolg im Sinne des Erlangens von
                            Sicherheitsbedürfnisse
                                                                      Status und Anerkennung. Essenziell hierbei sind Leis-
                                                                      tungsstreben, Erfolg und Anerkennung.
                             Physische Bedürfnisse    Finanzkrise   • Beziehungen (Grün, F-S; kollektivistische Orientierung)
                                                                      Menschen auf dieser Ebene sind sogenannte Teammen-
                                                                      schen mit Fokus auf die Beziehung innerhalb der Gemein-
                                                                      schaft. Essenziell hierbei sind Gemeinschaft, Mitarbeitero-
Quelle: Maslow, Motivation und Persönlichkeit, 1977
                                                                      rientierung und die Erzielung eines Konsenses.
8 | emotion banking Newsletter | Jänner 2012




Die Seinsebenen sind:
• Integral (Gelb, G-T; individualistische Orientierung).                   Messung der Unternehmenskultur in Ihrer Bank
  Menschen auf dieser Ebene sind sogenannte Möglichkei-                    Die Kategorisierung des Gaves Modells kann auch für Unter-
  tensucher mit Fokus auf die Anpassung an Veränderungen                   nehmenskulturen übernommen werden. So zeigt das Graves
  mittels systemischen Denkens. Essenziell hierbei sind das                Modell, auf welcher Ebene ein Unternehmen steht und welche
  Streben nach Entwicklung, Beweglichkeit und Anpassung                    Fähigkeiten und Werte dementsprechend in der momentanen
  an Veränderungen.                                                        Lage vorherrschen.
• globale Perspektive (Türkis, H-U; kollektivistische Orientierung).
  Menschen auf dieser Ebene sind sogenannte Globalisten                    Im Rahmen von victor untersuchen wir für Sie die Unterneh-
  mit Fokus auf Nachhaltigkeit. Essenziell sind hierbei nach-              menskultur Ihrer Bank. Dazu werden bis zu drei Statements
  haltiges und ganzheitliches Denken.                                      je Ebene mittels Fünf-Punkt Likert Skala von den Befragten
                                                                           (Mitarbeiter und Führungskräfte) bewertet. Ergänzend wird
                                                                           eine Frage nach dem wichtigsten Ziel im Leben gestellt, wo-
                                                                           bei die Antwortmöglichkeiten charakterisierend für Menschen
                                                                           in den einzelnen Ebenen sind. Dementsprechend können wir
                                                                           bestimmen
                                                                           • welcher Kultur der Befragte zuzuordnen ist
                                                                           • wie der Zusammenhang mit den einzelnen Antworten aus-
                                                                             sieht und
                                                                           • welche Unternehmenskultur in der jeweiligen Befragungs-
                                                                             gruppe vorherrschend ist.

                                                                           Dies gibt wiederum Aufschluss darüber, wo die Fähigkeiten
                                                                           und Entwicklungsmöglichkeiten der Befragungsgruppe liegen
                                                                           und inwiefern sich diese mit den postulierten Anforderungen
                                                                           decken. Somit können Potenziale für Entwicklungen aufge-
                                                                           zeigt und klare Maßnahmen abgeleitet werden.




                                                                Umwelt
                                                             Graves Modell

       1                                            5
                                                         globale Perspektive
                                                         Aufmerksamkeit für die Dynamik der gesamten Erde
                       2                  4              und Handeln auf der Makroebene.
                             3                           » Globalist

                                                         Integral
                                                         Flexible Anpassung an Veränderungen mittels vernetzter, umfassender Perspektiven, systemisches Denken.
                                                         » Möglichkeitensucher

                                                         Beziehungen
                                                         Gemeinschaft, Gleichheit, Konsens erreichen, Minderheiten respektieren.
                                                         » Teammensch

                                                         Erfolgsstreben
                g




                                                         Status und Anerkennung, Wohlstand schaffen.
           klun




                                                         » Erfolgssucher
                  ic
             Entw




                                                         Recht und Ordnung
                                                         Absoluter Glaube an einen richtigen Weg,
                                                         Gehorsam gegenüber Autorität, das richtige tun.
                                                         » Loyaler

                                                         Einzelkämpfer
                                                         Ego und Unabhängigkeit, die Individualität ausdrücken
                                                         » Einzelkämpfer

                                                         Bindung
                                                         Familie, Sicherheit und Gesundheit.
                                                         » Stammesmensch

                                                         Überlebenswille
                                                         Grundbedürfnisse befriedigen und Überleben sichern.
                                                         » Existierender


Quelle: Graves, 1970
9 | emotion banking Newsletter | Jänner 2012




Unternehmenskultur gestalten –
Mitarbeiterführung ist ein Weg
Wer ist die Generation Y = Generation C64 =                     Außerdem sollten Führungskräfte die folgenden Punkte im
Digital Natives?                                                Auge behalten:
Wenn Sie nun wissen, wie Ihre Unternehmenskultur aussieht,      • Gelingt es mir, in authentischer Weise, Vertrauen in Ak-
können Sie beginnen, Wege zu suchen, sie zu ändern. Es ist        zeptanz für das eigene Handeln aufzubauen?
ja auch das Ziel der Führung, das Handeln von Einzelnen oder    • Sind unsere Unternehmensprozesse transparent?
auch von Gruppen auf die Erreichung der Unternehmensziele       • Kann ich meinen Mitarbeitern den Sinn deren Tätigkeit
auszurichten. Demnach ist das Handeln jeder Führungskraft         tatsächlich vermitteln?
eine wesentliche strategische Komponente. Schließlich geht      • Stärke ich die Identifikation mit dem Unternehmen?
es darum, die besten Mitarbeiter zu sichern. In der heutigen
Zeit stellt das eine besondere Herausforderung dar. Warum?      Die Rolle der Führungskräfte in der Gestaltung der Unter-
Die Nachwuchskräfte dieser Zeit gehören der Generation Y        nehmenskultur
an. Damit ist die erste Generation gemeint, die mit moder-      Wir haben bereits erfahren, dass man Unternehmenskultur
nen Technologien aufgewachsen ist. Auf Grund der Nutzung        weder erlernen, noch erzwingen kann, denn sie entsteht erst
von Technologie haben sich die Werte- und Weltbilder verän-     im täglichen Erleben und wird erst durch aufmerksames Be-
dert. Soziale Netzwerke wurden ausgebaut und nehmen eine        obachten greifbar. Die Pflicht einer Führungskraft ist es, Rah-
zentrale Rolle ein. Informationen sind anders zugängig als      menbedingungen und Instrumente bereitzustellen, um eine
noch vor wenigen Jahren. Auch das Selbstbewusstsein ist         Kultur zu etablieren, die dabei Mitarbeiter aller Hierarchieebe-
ein anderes als zuvor. Arbeit ist Lebensgestaltung, nicht Le-   nen verbindet und die durch ihre Tradition auf die Förderung
benserhaltung. Work-Life-Balance wurde zu einem wichtigen       jedes einzelnen Mitarbeiters abzielt. Der positive Effekt hier-
Schlagwort. Um die Mitarbeiter im Unternehmen zu halten, ist    aus ist, dass Kernkompetenzen aufgebaut werden, nämlich:
es unbedingt notwendig, ihnen Karriere- bzw. Entwicklungs-      Loyalität, Innovation, Motivation und Einsatzbereitschaft.
möglichkeiten anzubieten.

                          Umwelt
                                                                  „Der Wettbewerb der Zukunft wird nicht mehr
                 Mitarbeiter im Zeitverlauf                       wie bisher über Produktqualität und Preise
                                                                  ausgefochten, sondern über den Kampf der
                                                                  Unternehmenskulturen. Indem sie Schlüsselkräf-
                           Generation
                                                                  te und Spezialisten, Kunden und Lieferanten, ja
                               Y
                                                                  auch die Öffentlichkeit mit Hilfe einer überlege-
                                                                  nen Unternehmenskultur an sich binden."
    1980                   Generation                             Reinhold Würth
                               X

                                                                Einfluss der Mitarbeiter auf die Unternehmenskultur
                              Baby
    1964                                                        Führungskräfte überlegen immer gründlicher, ob sie tatsäch-
                             Boomer                             lich ältere Mitarbeiter einstellen möchten. Dabei gilt es zu
                                                                betonen, dass Beschäftigte in der zweiten Berufshälfte nicht
                                                                zwangsläufig weniger leistungsfähig, unmotiviert, unflexibel
     1945                                                       oder auch unproduktiv sind. Sie besitzen ein unschätzbares
                            Veteranen
                                                                Expertenwissen, dazu noch eine hohe Beständigkeit und Lo-
                                                                yalität gegenüber dem eigenen Unternehmen. Ältere Mitarbei-
                                                                ter können also wahrlich gut für das Team sein.
10 | emotion banking Newsletter | Jänner 2012

Welche Punkte sind für eine Führungskraft wichtig?

Beschäftigungsfähigkeits-Management
1. Weiterbildung ist ein wichtiges Stichwort. Mitarbeiter sol-
   len die Möglichkeit haben, sich regelmäßig weiterzubilden.
   Aber nicht nur das sollte selbstverständlich sein, es sollte
   in gewisser Weise ein Umfeld geschaffen werden, in dem          Erfahrungen aus der Praxis
   Mitarbeiter die eigenen Kompetenzen entfalten und wei-          victor analysiert Ihre Bank in einer 360° Perspektive,
   terentwickeln können. Hierunter fällt auch, dass man den        das heißt, alle relevanten Faktoren wie die Strategie,
   Austausch der Mitarbeiter fördern sollte, um das Erfah-         Führung, Mitarbeiter, Kunde und Unternehmenskultur
   rungswissen zu erhöhen.                                         werden betrachtet. Hier die Top 3 Themen, die heute
2. Diversity Management beachten: Bei diesem Konzept geht          Banken in der Unternehmenskultur beschäftigen und
   es darum, alle Bemühungen um die Vielfalt und Hetero-           wie sich exzellente Banken abheben:
   genität der Arbeitnehmer, z.B. im Hinblick auf das Alter,
   gewinnbringend zu nutzen. So wäre es zum Beispiel von
   Vorteil, wenn Mitarbeiter bei gewissen Entscheidungen in-       Die 3 bedeutendsten                  Die 3 Themen, in denen
   tegriert werden.                                                Handlungsfelder                      exzellente Banken führend sind
3. Gute Gesprächskultur schaffen: Die Wichtigkeit der Kom-
                                                                   Transparenz                          Konflikte werden offen
   munikation wurde bereits erläutert. Zusammenfassend             Mitarbeiter finden, dass Konflikte   angesprochen
   geht es darum, dass man eine kollegiale und unterstützen-       kaum offen angesprochen              Vor allem Führungskräfte im
   de Haltung einnimmt, offen Feedback gibt - auch wenn es         werden.                              Vertrieb achten sehr auf direkte
   dabei um Kritik geht - sowie Mitarbeiter wertschätzt und                                             Kommunikation.
                                                                   Gleichberechtigung
   ihnen Respekt zollt.                                            Vor allem Mitarbeiter im Betrieb     Wissen um die Werte und
4. Fehler können passieren und sollen nicht laufend "aufge-        finden, dass zwischen den            Normen
   wärmt" werden                                                   Abteilungen unterschiedliche         Alle Mitarbeiter und
                                                                   Regeln herrschen.                    Führungskräfte kennen die Werte
5. Der Arbeitsplatz ist funktional und sorgt für eine gute Atmo-
                                                                                                        und Normen der Bank.
   sphäre (z.B. Pausenraum)                                        Respektvoller Umgang
6. Gibt man seinen Mitarbeitern ein Versprechen, hat man           Vor allem Mitarbeiter im Betrieb     Handeln nach den Werten und
   sich auch daran zu halten, zum Beispiel eine versprochene       geben an, dass nicht allen           Normen
                                                                   Mitarbeitern der gleiche Respekt     Die Entscheidungen und
   Ausbildung.
                                                                   entgegengebracht wird                Handlungen basieren von
7. Wichtig ist, dass Führungskräfte als Ansprechpartner ak-                                             94,5% der Mitarbeiter und aller
   zeptiert werden. Sie müssen also gut erreichbar, sozu-                                               Führungskräfte auf den Werten
   sagen greifbar sein. Dies beginnt schon am ersten Tag:                                               und Normen der Bank.
   Wie begrüßen Sie Ihre neuen Mitarbeiter? Hierfür gäbe es
   verschiedene Möglichkeiten, z.B. Willkommensgeschenk,
   Vorstellung via Intranet, Einführungsgespräche, Vorstel-
   lung am schwarzen Brett etc. Ein neuer Mitarbeiter ist am
   ersten Tag unsicher, daher muss man ihn sozusagen "auf-            Nutzen auch Sie victor, um Ihre
   fangen" und ihn unterstützen. Hier baut man bereits erste
                                                                      Unternehmenskultur transparent
   Bahnen auf, die der Mitarbeiter für sich positiv wahrneh-
   men kann und somit die ersten Schritte in die Unterneh-            abzubilden und klare Handlungsfelder
   menswirklichkeit gewährleistet werden.                             abzuleiten, die Ihr Team zu einem echten
                                                                      Siegerteam machen.
Schlussendlich ist es wichtig, das gesamte Team zu sehen
und gemeinsam an einem Strang zu ziehen. Außerdem sind
                                                                      Melden Sie sich heute gleich bei:
exzellente Mitarbeiter unerlässlich für Kundenbindung. Somit
steht fest: Wer Vertrauen gewinnen will, muss die Wünsche
und Erwartungen seiner (potentiellen) Kunden kennen und               Mag. (FH) Christina Tambosi
diese weitgehend erfüllen. Je mehr ein Unternehmen bieten             +43 2252 25 48 45 - 18
kann, desto weniger Erwartungen und Wünsche haben die                 christina.tambosi@emotion-banking.at
Kunden. Grundvoraussetzung für Vertrauen ist Wahrheit und
Authentizität; diese wiederum basieren auf Glaubwürdigkeit.
Präsentiert sich ein Unternehmen nach außen hin anders als
es in Wirklichkeit ist, ist es nur eine Frage der Zeit, bis der
Kunde diesen Trug aufdeckt. Auch interne Reibereien und
Missstände der Mitarbeiter können nur bedingt verschleiert
werden. Wie ein Bumerang kommt letztendlich alles zurück.
Die „Image-Fassade“ bröckelt und die Kunden distanzieren
sich. Insofern kann eine erfolgreiche Unternehmenskultur nur
dann funktionieren, wenn sie auf verinnerlichter Ehrlichkeit,
Wahrheit und Authentizität basiert.
11 | emotion banking Newsletter | Jänner 2012




                       Partner für deutsche Sparkassen
                       Prof. Dr.
                       Marcus Riekeberg
                       sncBAYERN GmbH

"Sparkassen können einen Preiskampf gegen die Distanzbanken nie
gewinnen, deshalb müssen sie den Kunden die höchste Qualität bei
allen Bankdienstleistungen anzubieten – auch und gerade im Vergleich
zu anderen Instituten oder Institutsgruppen. Der victor berücksichtigt
dabei nicht nur die Innensicht – also die Meinung der Mitarbeiter und
Führungskräfte einer Sparkasse – sondern auch die Außensicht – also
die Meinung der Privat- und Firmenkunden. Diese Aussensicht, und der
Blick über den Tellerrand hinaus machen den victor aus unserer Sicht
so wertvoll für die Sparkassen."
12 | emotion banking Newsletter | Jänner 2012




Partner für deutsche Sparkassen
Norbert Zimmer
Sparkassen-Beratungshaus
NordOst GmbH

„Sparkassen arbeiten permanent an der Verbesserung
ihrer Qualität. Die 360 Grad Analyse von VICTOR hilft
den Sparkassen, Ihre Position zu bestimmen und sich
weiterzuentwickeln – gerade weil der Fokus darauf liegt,
das Institut von allen Seiten zu beleuchten und auch
über die Grenzen der eigenen Finanzgruppe hinaus zu
benchmarken. Aus unserer Sicht ist VICTOR die ideale
Abrundung der Qualitätsinitiativen der Sparkassen“
13 | emotion banking Newsletter | Jänner 2012




Wir freuen uns über die neue
victor Partnerschaften mit sncBAYERN GmbH und
Sparkassen-Beratungshaus NordOst GmbH für
Sparkassen in Deutschland
Banken und Sparkassen können einen Preiskampf gegen die            Banken, Sparkassen und andere Sektoren umfasst. Der Blick
Distanzbanken nie gewinnen. Sie müssen durch hohe Quali-           über den Tellerrand ist das, was in der Kooperation den Spar-
tät in Beratung, Service und ihren Produkten überzeugen und        kassen geboten wird.
sich als Qualitätsführer positionieren.
                                                                   Der Steuerungsansatz:
Dieses Credo ist bekannt – und es ist richtig! Nur was bedeu-      Die victor Auswertungen sind umfassend, grafisch aufbereitet
tet es eigentlich wirklich für die Institute? In vielen Umfragen   und handlungsorientiert – und das zu einem überzeugenden
werden Banken und Sparkassen heute schon sehr hohe Zu-             Preis-Leistungs-Verhältnis. Was man misst, lässt sich auch
friedenheitswerte von ihren Kunden attestiert, es ist gerade       steuern. So wird victor vom Analyseinstrument zum strate-
mit dem Konzept der ganzheitlichen Beratung sehr viel er-          gischen Steuerungsansatz. Nicht zuletzt aus diesem Grund
reicht worden. Aber gleichzeitig zeigt sich auch immer wieder,     empfiehlt beispielsweise der OSV den Sparkassen seines Ver-
dass der Bessere der Feind des Guten ist und die Konkur-           bandsgebiets die Teilnahme am victor.
renz nicht schläft. Qualitätsführer sein heißt, den Kunden die
höchste Qualität bei Bankdienstleistungen anzubieten – auch        Das Highlight:
und gerade im Vergleich zu anderen Instituten oder Instituts-      Auf Basis dieser umfassenden Analysen und gemeinsam mit
gruppen.                                                           einer ausgewiesenen Expertenjury werden dann kostenlos,
                                                                   bankengruppenübergreifend und im internationalen Vergleich
Das Qualitätsverständnis:                                          in Baden bei Wien einmal pro Jahr die Besten der Besten
Die eigene Meinung zur Qualität von Produkten oder Beratung        in verschiedenen Kategorien prämiert. Viele Sparkassen aus
spielt hierbei überhaupt keine Rolle! Ausschließlich der Markt     Deutschland haben dies schon erlebt, haben gewonnen – und
– der Kunde – beurteilt, was er unter Qualität versteht und wer    sind begeistert. Auch der OSV wurde schon einmal victor-Sie-
Qualitätsführer ist. Auch die Kriterien, an denen der Kunde        ger in der Kategorie Innovation 2010.
Qualität misst, setzt der Kunde – nicht das Institut! Natürlich
ist hier eine große subjektive Komponente dabei, dennoch           Der Vorteil:
gibt es eine Vielzahl von Fakten, an denen Banken konkret          Durch die Kooperation zwischen der snc BAYERN GmbH, dem
arbeiten können und müssen, um Qualitätsführer zu sein und         Sparkassen-Beratungshaus NordOst und emotion banking
zu bleiben. Als Qualitätsführer muss das Haus exzellent sein       kann den Sparkassen diese exzellente Analyse flächende-
– nicht mehr und nicht weniger – und damit besser als ihre         ckend angeboten werden. Für die Sparkassen kombiniert sich
Wettbewerber. Dies erkennt man aber nur im permanenten             damit die Kompetenz von emotion banking aus vielen hundert
Vergleich. Gerade aus diesem Grund haben wir von emotion           durchgeführten victor-Analysen bei Sparkassen, Kreditgenos-
banking mit der SNC BAYERN GmbH und dem Sparkassen-                senschaften und anderen Banken – mit der fast 10-jährigen
Beratungshaus NordOst einen gemeinsamen Weg eingeschla-            Erfahrung der snc und dem s-bhno aus der Beratung von
gen. Ziel ist es, victor den deutschen Sparkassen in dieser        Sparkassen in Deutschland.
Partnerschaft flächendeckend zur Verfügung zu stellen.

Der Analyseansatz:
victor ist einzigartig mit seinem 360°Feedback, in dem Füh-
rungskräfte, Mitarbeiter und Kunden zu den wichtigsten The-               sncBAYERN GmbH
men befragt werden. In einem sehr ausführlichen Bericht                   80333 München, Karolinenplatz 5
und mit übergreifenden Benchmarks unterlegt, erkennen Ent-                Tel.: +49 89 2173 2822; Fax: -2837
scheider rasch, in welchen Bereichen Potenziale schlummern                Mobil: +49 151 162 310 50
und wo es unterschiedliche Auffassungen zwischen Führung,                 marcus.riekeberg@snc-bayern.de
Mitarbeitern und Kunden gibt. Alle fünf wesentlichen Erfolgs-
faktoren (Strategie, Führung, Mitarbeiter, Kunde und Unter-                  Beratungshaus
nehmenskultur) werden analysiert. Nicht nur die Innensicht                   NordOst
– also die Meinung der Mitarbeiter und Führungskräfte – son-
dern auch die Außensicht – also die Meinung von Privat- und               Sparkassen-Beratungshaus NordOst GmbH
Firmenkunden – wird transparent gemacht. Der Vergleich der                30159 Hannover, Joachimstraße 1
unterschiedlichen Sichtweisen der Befragten – also das GAP                Tel.: +49 511 98 27 06-65; Fax: -94
zwischen Selbst- und Fremdbild – ergänzen die Analyse. Alle               Mobil: +49 178 8 27 06 65
diese Ergebnisse werden an einer Datenbank gespiegelt, die                norbert.zimmer@s-bhno.de
14 | emotion banking Newsletter | Jänner 2012




                                                                                         Ihre Analyse
                                                                                         für

                                                                                                  Banking
victor ist eine eingetragene Marke von emotion banking.




                                                                                                  Exzellenz

                                                          Wer Marktforschung mit Wirkung sucht, nutzt victor.
                                                          Standortanalyse
                                                          victor zeigt mit dem 360º Feedback (Führungskräfte, Mitarbeiter,
                                                          Kunden) die Stärken und Potentiale Ihrer Bank. Mit den ergänzenden
                                                          victor Modulen liefert victor fokussierte Auswertungen in speziellen
                                                          Themenfeldern wie Filiale, Segment, Abteilung etc.


                                                          Banksteuerung
                                                          victor zeigt die dynamische Weiterentwicklung Ihrer Bank und ist eine
                                                          profunde Basis für das Steigern betrieblicher Performances.
                                                                                                                                    Jetzt informieren!
                                                          Wettbewerb
                                                          victor zeigt im anonymen Vergleich Ihre Position mit der Chance auf
                                                          den begehrten Titel „Bank des Jahres“. Die Auszeichnung erfolgt auf der
                                                          glamourösen Gala am 20. 09. 2012, Stadttheater Baden bei Wien (A).
                                                                                                                                    Mag. (FH) Christina Tambosi
                                                                                                                                    Theaterplatz 5 | A-2500 Baden bei Wien
                                                          Qualitätssiegel                                                           T.: +43 (0) 22 52 25 48 45
                                                          victor ist ein objektives Qualitätssiegel, das für                        christina.tambosi@emotion-banking.at
                                                          herausragende Leistung verliehen wird und vom
                                                          Mitbewerb differenziert.                                                  www.bankdesjahres.com
15 | emotion banking Newsletter | Jänner 2012


                                                    6. und 7. Februar 2012
                                                                      Dorint Pallas, Wiesbaden




13. Wiesbadener Strategietage
für Sparkassen und
Genossenschaftsbanken
Das BaNkmagazIN-Forum exklusiv für Vorstände.
InnovatIve vertrIebSIDeen Für nachhaltIGe MarkterFolGe
Diese referenten treffen Sie unter anderem in Wiesbaden:
■ Michael bockelmann, verbandspräsident des Genossenschaftsverbandes
■ ralf Fleischer, Geschäftsführer des rheinischen Sparkassen- und Giroverbandes
■ Manfred herpolsheimer, vorstandsvorsitzender der Sparkasse leverkusen
■ christoph ochs, vorstandsvorsitzender der vr bank Südpfalz
■ Professor rolf tilmes, vize-Präsident der ebS Universität für Wirtschaft und recht

Nähere Informationen unter www.bankmagazinlive.de

veranstalter:                                     Sponsor:

                       live
bankMaGaZInlive l abraham-lincoln-Straße 46 l 65189 Wiesbaden
tel.: 0611 7878-677 l Fax: 0611 7878-401 l bMlive@gabler.de
16 | emotion banking Newsletter | Jänner 2012

                                                                                    Weiter denken. Erfolgreich handeln.




                                                           Der blickt nach vorne.




                                                                                                                                                                                                   Die blickt dahinter.


                                                                                                                                                                                                                                                             © creative republic & wording in progress 2011/Foto: © Veer




Keine Kompromisse eingehen. Entscheidungen bewusst treffen. Und einen klaren Standpunkt                                                       WWW.BANKMAGAZIN.DE                                                  Unabhängig | Kritisch | Kompetent

                                                                                                                                                                                                                                                      07
                                                                                                                                                                                                                                                      2010




haben. Ein vielversprechender Weg, ein BANKMAGAZIN zu machen. Für uns sogar der einzige.
Aus diesem Bewusstsein setzen wir auf unabhängige Informationen für den entscheidenden
                                                                                                                  D01511E, Eine Zeitschrift
                                                                                                                  des Gabler Verlages




                                                                                                                                               BANKENABGABE:                OUTSOURCING:                      GEHÄLTER UND BONI:
                                                                                                                                               Stumpfe Waffe gegen Krisen   Bankdienstleistungen „von der     Geheimsache Vergütung
                                                                                                                                               Seite 28                     Stange“ professionell abwickeln   Seite 56
                                                                                                                                                                            Seite 42




Wissens- und Wettbewerbsvorsprung. Damit Sie als Fach- und Führungskraft in Banken, Spar-
kassen und der Finanzwirtschaft auch dahinter blicken. Lesen Sie jetzt das BANKMAGAZIN zwei
Monate kostenlos: Tel. +49 (0) 6221-3454303 oder gabler-service@springer.com

www.thinkbank.de
                                                                                                                                                          Risikomanager
                                                                                                                                                Vom Spielverderber zum Helden Seite 8
                                                                                                        07-2010




BANKMAGAZIN ist eine Marke des Gabler Verlags | Springer Fachmedien.
Executive Think Tanks des                                                                    17 | emotion banking Newsletter | Jänner 2012




Finance Forum Germany
Der Executive Think Tank ist ein exklusiver Kreis von maximal 40 CIOs/COOs und IT-Verantwortlichen aus Banken und
Sparkassen sowie höchstens 15 Vertretern von IT-Dienstleistern.

Das erwartet Sie:
• Treffen Sie insgesamt drei Mal im Laufe der kommenden zwölf Monate in exklusivem Rahmen mit den engagiertesten
    CIO/COO-Kollegen aus der Kreditwirtschaft zusammen.
• Definieren Sie im Kreis dieser Kollegen und Experten die wichtigsten und dringlichsten IT-Herausforderungen der Branche.
• Schreiben SIe den IT-Herstellern ins Pflichtenheft, welche Lösungen die Kreditwirtschaft wirklich braucht.
• Besuchen Sie oder ein Stellvertreter als VIP am 13. Juni 2012 das Finance Forum Germany.
• Seien Sie zudem Gast beim Executive Dinner auf Schloss Vollrads im Rheingau, dem Weinanbaugebiet vor den Toren
    Wiesbadens.

Wir freuen uns über Ihre Zusage, als VIP-Mitglied im Executive Think Tank Teil der exklusiven CIO/COO-Community des
Finance Forum Germany zu werden. Ihre Fragen beantwortet Ihnen gerne unser Projektmanager Carsten Michael unter der
Telefonnummer +49 (0) 6127 – 66 03 69 oder via E-Mail: carsten.michael@finance-forum-germany.com



                                                    Mehr Informationen und Anmeldung unter:
                                                        www.finance-forum-germany.com                                Programm
                          IDG World Expo GmbH
                          Lyonel-Feininger-Str. 26
                          80807 München                       Programm                                               Mit welchen wesentlichen Herausf
                                                                                                                     sind wir als CIOs zukünftig konfro
                          Telefon: +49 (0) 89 36086-0
                          Telefax: +49 (0) 89 36086-118                                                              sich diese nachhaltig lösen?
                          www.idg.de
                                                                                                                     am 7. und 8. Februar 2012, in Frankfurt

                                                              Mi., 8. Februar 2012   Workshop
                                                                                     Schlüsselthemen der Bank-IT
                                                                                     Frankfurt am Main, halbtags

                                                              Mi., 25. April 2012    Workshop II
                                                                                     Expertengespräche
                                                                                     Frankfurt am Main, halbtags

                                                              Di., 12. Juni 2012     Workshop III
                                                                                     Ergebnisdiskussion
                                                                                     Schloss Vollrads, Oestrich-Winkel im Rheingau

                                                              Di., 12. Juni 2012     Executive Dinner
     Werden Sie VIP-Mitglied im Executive Think Tank                                 Abend-Event auf Schloss Vollrads, Oestrich-Winkel im Rheingau
     des Finance Forum Germany
     Where Leaders Talk                                       Mi., 13. Juni 2012     Finance Forum Germany
                                                                                     Top-Event der deutschen Bank-IT-Community in Frankfurt am Main




       victor ist Partner des Finance Forum Germany!
       Falls Sie Fragen dazu haben, können Sie sich auch gerne an uns wenden.
       Mag. (FH) Christina Tambosi
       +43 2252 25 48 45 - 18
                                                           Wir freuen uns über Mitglieder aus allen Regionen Deutschlands.
       christina.tambosi@emotion-banking.at                Sollten Sie eine weitere Anfahrt haben, übernimmt das Finance
                                                                                     Forum Germany Ihre Übernachtung in einem Vertragshotel.

                                                                                     Die 40 Teilnehmer-Plätze werden in der Reihenfolge der eingehenden
                                                                                     Anmeldungen vergeben.
18 | emotion banking Newsletter | Jänner 2012




                                     Banking Exzellenz Management =
                                                     Wo der Überblick fehlt, ist das Grauen nicht weit. Wir müssen lernen, die
                                                     gesamte Bank im Blick zu haben. Alle Herausforderungen, alle Aufgaben.
                                                                                                                                                     WO?
  1. KLARHEIT                                        Klar, objektiv und unverzerrt. Doch der Managementalltag ist geprägt von
                                                                                                                                                     Analyse
                                                     widersprüchlichen Signalen und gefärbter Information. Jeder hat seine
                                                     Sicht der Dinge – doch exzellentes Management braucht Durchblick.

                               Call to Action:       Überblick verschaffen.


                                                     Gerade in einer turbulenten Welt, die voller Ablenker ist, muss man den
                                                     eigenen Weg kennen. Muss wissen, wohin man gelangen möchte und
                                                                                                                                                     WIE?
  2. KONZEPT                                         welche Etappen zu meistern sind. Man braucht diese Überzeugung um
                                                                                                                                                    Beratung
                                                     die eigene Beweglichkeit zu stärken und das Ziel trotzdem zu erreichen.
                                                     Banken benötigen smarte Konzepte, für Handlungen mit Wirkung.

                               Call to Action:       Weg festlegen.



                                                     Exzellenz basiert auf Herz und Hirn. Exzellenz fußt auf Überzeugung und
  3. KOMMUNIKATION &                                 Enthusiasmus. Exzellenz ist Senden und Empfangen. Exzellenz ist Sinn                         WARUM?
                                                     stiften und Lernen. Exzellenz ist Ehrliche Kommunikation und Vertrauen.
     KONSEQUENZ                                      Exzellenz ist das nachhaltige Beschreiten eines Weges.
                                                                                                                                                     Dialog




                               Call to Action:       Herzen erobern. Konsequent Handeln.




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                                              ®


STrATeGIe. BerATUnG. InnoVATIVeS MArKeTInG.



Wir denken an alles für Ihren Erfolg!
emotion banking® ist ein dynamisch, innovatives Beratungsunternehmen für Banken, Sparkassen und Genobanken sowie
Gründer und Veranstalter des victor®. Wir sind hungrig nach Herausforderung und ruhelos, bis der Erfolg des Kunden sich
zeigt. In der Beratung glauben wir an die Balance von Emotion und Verstand als Erfolgsrezept für professionelle und profitable
Dienstleistung. Schließlich wollen Sie nicht der Beste sein, sondern der Einzige!



Für den Inhalt verantwortlich: Aigner&Rauscher OG, Dr. Barbara Aigner, Dr. Christian Rauscher, Sitz: Theaterplatz 5, 2500 Baden bei Wien, Tel: +43/2252/25 48 45,
e­mail: office@emotion­banking.at, FN: 219911z, FB­Gericht: Landesgericht Wiener Neustadt, Fotos: Fotolia, Grafik & Design: emotion banking©,
Erscheinungsweise: periodisch, Unser Anliegen: Informationen in den Bereichen Strategie, Führung, Vertrieb, Marktforschung und innovatives Marketing.
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emotion banking Newsletter 1/2012 - Unternehmenskultur

  • 1. Wir denken an alles für Ihren Erfolg emotion banking Newsletter Jänner 2012 Durch Unternehmenskultur erfolgreich » Eine gute Unternehmenskultur als Basis für nachhaltigen Erfolg » Gemeinsam ist man stark! » Kommunikation ist unerlässlich ® emotion banking www.facebook.com/emotionbanking www.emotion-banking.com Tel.: +43/2252/25 48 45 www.xing.com/profile/Barbara_Aigner5 www.bankdesjahres.com e-mail: office@emotion-banking.at http://twitter.com/emotionbanking www.victorgala.com
  • 2. 2 | emotion banking Newsletter | Jänner 2012 Kultur frisst Strategie zum Frühstück Gestern wurden wir zur Teilnahme an einer Kundenzufrieden- de Software kann auch die teuerste Hardware nichts errei- heitsbefragung der AUA eingeladen. Man bat uns, unsere chen. Sie bestimmt, was in einem Unternehmen funktioniert Eindrücke vom letzen Flug zu bewerten. Gefragt wurde nach und was nicht. Sie bestimmt, ob ein Veränderungsprozess dem Prozess des Check In, dem Sitzabstand der Reihen, der erfolgreich ist, oder nicht. Sie bestimmt, wie an Aufgaben he- On Board Lektüre, den Getränken und dem internationalen rangetreten wird. Sie bestimmt die Sprache, das Denken und Start Alliance Netzwerkanbindungen. Wir haben uns durch Handeln. Sie bestimmt ob man gebucht wird, oder nicht… die Fragen durchgekämpft, konnten jedoch die wichtigste Botschaft nicht anbringen; dass wir Niki den Vorzug geben. Wenn man sich diese Wirkung bewusst macht, dann versteht Warum bevorzugen wir die Airline unseres Parade Rennfah- man in der Sekunde, dass es Zeit ist, in sich hinein zu hor- rers? Weil man sich als Kunde einfach wohl fühlt. Weil man chen. keine Belehrungen erhält, wenn man den Sitzplatz wechseln möchte, bequem Tickets umbuchen kann und die Crew an Wer hat eigentlich Ihre Software (Kultur) Bord einfach sympathisch ist. Es sind viele Kleinigkeiten die programmiert? den Unterschied machen und mit Buchungen (immer dort wo es möglich ist) belohnt werden. In all den Jahren hat es AUA Wann war das letzte Update? nicht geschafft, eine durchgehende kundenfreundliche Kultur Welches Ziel wurde dabei verfolgt? aufzubauen. Da helfen auch keine smile Plakate am Wiener Airport. Mehr noch: Kultur wird immer wichtiger. Das WARUM in ei- Wir möchten uns keineswegs mit fremden Federn schmü- ner Organisation ist zunehmend wichtiger, als das WER, WO cken: Die Headline stammt vom großen US-Österreichischen und WANN. In einem dynamischen Umfeld gelingt es immer Managementguru Peter Drucker. Und er bringt damit als einer unzureichender, operative Pläne zu machen. Wir sind darauf der ersten international anerkannten Autoren bereits in den angewiesen, mit Menschen zu arbeiten, die verstehen, was 60iger Jahren zum Ausdruck, woran viele Unternehmen bis uns wichtig ist und die bereit sind, Entscheidungen zu tref- Heute scheiterten: an ihrer Unternehmenskultur. Die Unter- fen und Handlungen zu setzen, die unserem Erfolg dienen. nehmenskultur ist das Zusammenspiel von Werten, Normen Diese Form der Befähigung ist eine der wichtigsten Gebote und Überzeugungen innerhalb eines Unternehmens. Sie prägt dieser Zeit. Es ist die Aufgabe der Führungsmannschaft einen das Zusammenleben innerhalb der Organisation und das Auf- entsprechenden Spirit in mühevoller Arbeit aufzubauen und treten nach außen. gegen Durchschnittlichkeit zu verteidigen. Dann gelingt es auch in der Airline Branche Profite zu erwirtschaften, so wie Kultur ist wie eine Software meinte Geert Hofstede. Sie be- es Southwest vorlebt. Dort lautet das Schlagwort „Wir haben stimmt, was funktioniert und was nicht. Ohne funktionieren- eine Strategie – sie lautet TUN!“ Umwelt Aufgaben des Managements im Wandel 1980 Heute Dominanz des Strategischen Managements Normatives Management schafft Entscheidungs­ im Sinne von Planen sicherheit und Primat des Handelns gewinnt Normatives Management Normatives Management Mission / Auftrag Vision und Ziele Werte & Kultur Mission / Auftrag Vision und Ziele Werte & Kultur Strategisches Management Strategisches Management Strategien Strategien Strukturen Systeme Strukturen Systeme Operatives Management Operatives Management Ziele Maßnahmen Ziele Maßnahmen Quelle: emotion banking
  • 3. 3 | emotion banking Newsletter | Jänner 2012 Warum reden wir über Unternehmenskultur? Ziel eines Unternehmens ist es erfolgreich zu sein. Da ist Ergänzend zu den 7 Erfolgsfaktoren sind weitere Zutaten man rasch versucht nach einem einfachen Kochrezept für für Spitzenleistungen erforderlich. Sie stellen die Erfolg zu suchen. Man nehme, dies und jenes, kombiniere Grundtugenden dar: es mit ein bisschen Führung etc. Doch ganz so einfach ist die Sache nicht. Nach 30 Jahren Erfolgsfaktorenforschung 1. Primat des Handelns: Erfolgreiche Unternehmen gibt es immer noch grundlegende Zweifel an allen bilden kurzfristig kleine Teams, die sich mit Fragen der vorgelegten Forschungsergebnissen. Und trotzdem bringt Innovation und Verbesserung beschäftigen und setzen uns jede Studie weiter voran. weniger auf Innovationsforschungsabteilungen; dafür wird eine rasche Umsetzung sicher gestellt: Die erste Aufsehenerregende Studie über die Erfolgshebel 2. Nähe zum Kunden: Produkte und Dienstleistungen von Unternehmen legten Peters und Waterman in den orientieren sich an den Kundenwünschen. Service, 80iger Jahren vor. „Auf der Suche nach Spitzenleistungen“ Zuverlässigkeit und sehr gute Qualität sind das A und O. stand viele Jahre an der Spitze der Bestsellerlisten. Und in 3. Freiraum für Unternehmertum: Mitarbeiter werden der Tat ist den beiden (wenn auch methodisch zweifelhaft) gefördert und gefordert. In den Spitzenunternehmen ein Umdenkprozess in der Wirtschaft gelungen. Erstmals herrscht regelrecht eine Innovationsbesessenheit. wurden immaterielle Faktoren, wie das Vorhandensein einer Fehler sind erwünscht, um die Risikobereitschaft und die Vision oder einer kundenorientierten Kultur, als höherwertig Motivation der Mitarbeiter aufrechtzuerhalten. eingestuft, denn die harten Fakten einer Strategie. Das 4. Produktivität durch Menschen: Mitarbeiter sind die Quelle 7S-Modell gibt einen Überblick, welche Kernfaktoren zum für Qualitäts- und Produktivitätssteigerung. Jeder einzelne Unternehmenserfolg beitragen. Drei Faktoren sind „harte“ Mitarbeiter verdient Respekt. Fakten, vier jedoch „soft“: 5. Sichtbar gelebtes Wertsystem: Die Unternehmenskultur • Strategie – ein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil soll existiert nicht nur auf dem Papier, sondern wird auch gewährleistet werden gelebt. Gesagtes wird getan. • Struktur – die Hierarchie definiert grundlegende 6. Bindung an das Kerngeschäft: Exzellente Leistungen Rahmenbedingungen sind zumeist in Unternehmen zu finden, die ihrem • Systeme – der Rahmen für weitere Prozesse Geschäftsfeld treu geblieben sind – wobei es auch • Fähigkeiten – Charakteristika, die das Unternehmen am Ausnahmen gibt. besten beherrscht (Corporate Skills) 7. Einfacher, flexibler Aufbau: Die Unternehmensstrukturen • Mitarbeiter – bedingen das Personalwesen und die und -systeme sind übersichtlich und straff. Die Demografie des Unternehmens obere Führungsebene ist überschaubar; kurze • Unternehmenskultur – vom Management beeinflusst aber Entscheidungswege sind essentiell. historisch bedingt 8. Straff – lockere Führung: So viel Führung, wie • Vision – vermittelt Werte und Normen (Corporate Identity) erforderlich, so wenig wie möglich. Klare Spielregeln, die kompromisslos eingehalten werden. 7S Model der Erfolgsfaktoren Struktur Structure Strategie Systeme Erfolg braucht hard und soft Strategy Systems facts; eben emotion banking :-) Vision Shared values Unterneh- Fähigkeiten menskultur Skills Style Mitarbeiter Staff Quelle: Peters/Waterman, 1982
  • 4. 4 | emotion banking Newsletter | Jänner 2012 Was ist Unternehmenskultur? Die Unternehmenskultur ist die Basis eines Unternehmens, so wie die Kultur die Basis der Gesellschaft darstellt. Kultur – ein viel verwendeter Begriff Kultur in einem Unternehmen Wie kann man Kultur beschreiben? Das ist gar nicht so Natürlich hat jedes Unternehmen seine eigene Kultur und einfach. Der amerikanische Forscher Schein meinte einmal, damit auch seine ganz eigene, individuelle Art und Weise Kultur wäre ein Muster von Grundannahmen. Erfunden, die alltäglichen Aufgaben zu bewältigen. Auf der einen Seite entdeckt oder entwickelt von einer Gruppe, während sie gibt es jene, die schnell, flexibel und beweglich sind, auf der lernte, mit ihren Problemen und Aufgaben fertig zu werden. anderen Seite gibt es aber auch jene, die eher langsam, mit Ein Muster, welches sich genügend bewährt hat, sodass Bedacht reagieren. Einige sind freundlich und optimistisch, man es als gültig betrachten kann und das deshalb neuen andere sind wiederum kühl und distanziert oder sogar Mitgliedern beigebracht werden muss, das sie tief in sich ängstlich. Diese Ausprägungen sind wichtig, jedoch schenken verankern. Daraus kann man schließen, dass Kultur stets wir ihnen viel zu selten Aufmerksamkeit. Für viele ist das auf Regeln und Überzeugungen einer Gruppe basiert. Somit Umfeld einfach da. Man nimmt es als gegeben hin. Kommt ist Kultur ein Bindeglied für eine Gemeinschaft. Wer zu einer beispielsweise ein neuer Mitarbeiter in ein Unternehmen, wird Gruppe gehören möchte, hat sich den kulturellen Erwartungen er bereits nach kurzer Zeit lernen, welche Verhaltensweisen anzupassen. Dabei gibt es mehrere Ebenen: An der obersten erwünscht sind und welche sanktioniert werden. Er wird Stelle stehen klare Vorschriften und definierte Erwartungen. sich an erfolgreichen Kollegen orientieren, man übernimmt Diese Normen legen fest, was in der Organisation richtig Verhaltensweisen, die zum Erfolg führen. Doch warum von falsch abgrenzt. Normen basieren auf Werten und macht man das? Man will nicht als „der Neue“ unangenehm somit auf Überzeugungen, was gut von schlecht abgrenzt. auffallen. So wird automatisch die Kultur des Unternehmens Und schließlich entspringen Werte aus tief liegenden übernommen. Doch was geschieht, wenn diese Kultur nicht Grundannahmen über die Natur des Menschen und der Welt optimiert ist? Schließlich bestimmt diese Kultur, was im insgesamt. Unsere Grundannahmen und das darüberliegende Unternehmen funktioniert und was sich nicht eignet. Somit Wertesystem sind stark aus der griechischen Antike und dem bestimmt die Unternehmenskultur den Handlungsspielraum, aufgeklärten Rationalismus geprägt. doch wie gut ist die eigene Kultur nun wirklich? "Die einzige Ursache für Erfolg oder Niederlage liegt in uns selbst." Konosuke Matsushita Elemente der Kultur Ver Anekdoten, Architektur, Zeremonien, Kommunikation, haltens- Verhalten, Sprache, Mythen, Symbole etc. normen Werte kognitive Prozesse, Wissen, Werte, Visionen, Weltsicht, Zweck, Ethik etc. Kulturelle Grundannahmen Annahmen, Ideologien, Philosophie, Weltsicht etc. Quelle: In Anlehnung an Schein, 1985
  • 5. 5 | emotion banking Newsletter | Jänner 2012 Bestandteile der Unternehmens- kultur im Überblick Werte, Normen & Co. und bedeutungsvoll ist. Ordnung und Disziplin, aus "Unternehmenskultur" (Schweizer Arbeitgeber 1998) Gewinnstreben, Effizienz, Freiheit, Fürsorge, Offenheit und Ehrlichkeit usw. sind Beispiele von Werten. Werte Regeln sind den Mitarbeitenden oft nicht bewusst. Doch Sie beschreiben, was erlaubt und was verboten ist. gerade weil sie im Unterbewussten wirken, haben sie "Kundenanfragen werden innerhalb von 24 Stunden einen so grossen Einfluss auf das Verhalten. beantwortet" ist ein Beispiel einer formellen Regel. "In dieser Position trägt man Anzug mit Krawatte" Glaubenssätze hingegen zählt zu den informellen, verdeckten Regeln, Sie werden auch mentale Muster oder Denkhaltungen die meistens mehr gelten als die formellen. genannt. Es sind Konstruktionen von Wirklichkeit, die einen starken Einfluss auf das Verhalten der Normen Menschen ausüben. Beispiele von Glaubenssätzen Sie beschreiben, welche Verhaltensweisen sind: "Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser", "Bei erwünscht, welche unerwünscht sind. Normen sind uns wird sich sowieso nichts ändern", "Wer Fehler Prinzipien, die definieren, welches Verhalten richtig macht, ist ein Versager", "Was wir anpacken, gelingt und welches falsch ist. "Senioritätsprinzip", "Auge uns", "Ohne besondere Beziehungen kann man um Auge – Zahn um Zahn", "Verhalten nach Treu und hier nichts bewegen" usw. Solche Glaubenssätze Glauben" sind Beispiele von Normen. entwickeln sich aufgrund von Erfahrungen, welche die Menschen im Laufe der Zeit in der Firma machen. Werte Sie werden verfestigt durch das Verhalten (Vorleben) Sie beschreiben, was in der Firma als wertvoll der Schlüsselpersonen und durch große und kleine, angesehen wird. Werte sagen, was wichtig alltägliche und nichtalltägliche Zeichen und Rituale. Wenn man die Unternehmenskultur beeinflussen will, so schlimmer: wenn die Botschaft erst gar nicht geschickt wird? muss man bei der Kommunikation mit den Menschen im Genau letzteres ist leider sehr üblich in vielen Unternehmen. Unternehmen anfangen. Aus diesem Grund ist es besonders wichtig dem entgegen zu wirken und einen Informationsfluss zwischen Mitarbeiter und Um erfolgreich eine Idee umsetzen zu können, reicht es Führungskraft zu stärken. Denn letztendlich wirkt sich alles nicht wenn die Führungskräfte mit Hilfe von Spezialisten auf die Effektivität und den Erfolg des Unternehmens aus: einen Plan für das Unternehmen erarbeiten, mit dem kommt die codierte Nachricht (Vision, Ziel, Durchführung) ein erfolgreiches Jahr (und die kommenden) folgen soll. nicht bei den Mitarbeitern an, kommt sie auch nicht bei deren Voraussetzung zum Erfolg ist die interne Kommunikation, Empfängern – den Kunden – an. das bedeutet, dass die Veränderungen, die Kultur sowie die Vision des Unternehmens intern kommuniziert werden. Denn Das zu vermeiden ist die oberste Priorität einer effektiven und was nützt es, wenn der ‚Sender’ seine Botschaft abschickt, erfolgreichen Unternehmenskultur. diese jedoch vom ‚Empfänger’ nicht verstanden wird? Oder Umwelt Kommunikationsmodell Sender Kodierung Botschaft Dekodierung Empfänger Medien Störpegel Feedback Reaktion Quelle: In Anlehnung an Kotler et al., 1999
  • 6. 6 | emotion banking Newsletter | Jänner 2012 Kultur entsteht nicht von jetzt auf gleich Grundsätzlich beginnt die Entwicklung einer Unternehmens- Umwelt kultur mit dem Tag der Unternehmensgründung. Aus der Vi- Unternehmenskultur macht Erfolg sion der Gründer heraus und deren Vorstellungen über die Aufgaben und Zwecke erwächst sie sozusagen. Ihre Glau- bens- und Wertvorstellungen, ihre Erfahrungen und ihre Per- sönlichkeit prägen zunächst die Kultur des Unternehmens. Umwelt Bank Mit zunehmendem Wachstum und Größe des Unternehmens erlebt diese Kultur ständige Veränderungen und Neuinter- Unternehmenskultur beeinflusst... pretationen. Somit ist Kultur eine gemeinsam beschaffene Basis aller Mitarbeiter und Führungskräfte. Jeder kann einen gewissen Beitrag leisten und wird gleichzeitig beeinflusst. Was wir wahrnehmen Was wir wahrnehmen Werte, Normen, Regeln und Glaubenssätze entstehen über die Zeit in einem ständigen Kreislauf: positive und negative Erfahrungen mit bestimmten Verhaltensweisen führen zu Wer- Wie wir die Information ten (das ist gut, das ist schlecht), zu Normen (das ist richtig, das ist falsch), zu verdeckten Regeln (das ist erlaubt, das ist bewerten verboten) und zu Glaubenssätzen (das bringt Erfolg, das führt Kunden zu Misserfolg). Mitbewerb Welche Entscheidungen Kultur kann entwickelt werden wir treffen Prinzipiell entwickelt sich Unternehmenskultur von selbst, je- Lieferanten doch kann man sie auch beeinflussen. Durch geeignete Aus- wahl der Samen (Selektion), durch richtige, dosierte Düngung Politik (Coaching, Ausbildung, Teamentwicklung) und durch Entfer- Wie wir lernen nen von Unkraut, Schädlingen und Schattenwerfern (Sankti- Gesellschaft onssysteme: Feedback, Belohnung, Bestrafung, Entlassung) lässt sich ein geeignetes Umfeld schaffen, in dem sich die Pflanze der Kultur optimal entfalten und Frucht bringen kann. ... welche Handlungen wir setzen... WERTE Wandel = KULTUR Wandel Fassen wir noch einmal kurz zusammen: Unternehmenskultur hat maßgeblichen Einfluss auf den unternehmerischen Erfolg, weil sie festlegt, wie in einem Unternehmen gearbeitet wird. ...welchen Erfolg wir haben Sie basiert auf gemeinsam akzeptieren Werten. Werte sind grundlegende Orientierungsmaßstäbe, an denen sich im Fall alternativer Handlungsmöglichkeiten das Handeln orientieren soll. Folglich: Wenn es gelingt, sinnvolle Werte bewusst zu Quelle: emotion banking leben, kann man den gemeinsamen Erfolg stärken. Die Einmaligkeit einer Person bezeichnet man als Persönlichkeit. Die Einmaligkeit eines Unternehmens bezeichnet man als Unternehmenskultur.
  • 7. 7 | emotion banking Newsletter | Jänner 2012 Die Messung der Unternehmenskultur Von Maslow zu Graves: Welche Bedürfnisse hat der Mensch? sind acht solche Ebenen bekannt, wobei eine neunte erwartet Als Mensch sowie als Gesellschaft, Organisation oder Unter- wird. Jede Ebene baut auf den Reaktionen der vorangehenden nehmen durchläuft man einen Reifeprozess. Man befindet Ebene auf und ist als Entwicklung nicht als eine Verbesserung sich je nach Lebenssituation auf verschiedene (Existenz-) zu sehen. Jede Ebene hat ihre Schwerpunkte und damit ver- Ebenen und hat unterschiedliche Werte. Diese spiegeln sich bundene Stärken und Schwächen. Aufgrund dessen erfolgt bei einem Unternehmen in seiner Kultur wider. Clare W. Gra- ihre Benennung mit Farben oder Buchstabenkombinationen, ves entwickelte in den 50er Jahren „das sich entfaltende, welche auf zwei Faktoren basieren: (1) den Lebensbedingun- zyklische, doppelspiralförmige Modell der menschlichen bio- gen und (2) den zugehörigen Bewältigungsmechanismen. psychologischen Reifeentwicklung“, welches eine Weiterent- wicklung der bekannteren Bedürfnispyramide nach Maslow Einerseits gibt es die existenziellen Ebenen, wo die Menschen darstellt. Obgleich das menschliche Verhalten aus einer Un- davon ausgehen, dass ihre Weltanschauung die richtige ist. zahl an Bedürfnissen resultiert, definierte Maslow in seiner Nicht alle Menschen werden gleichermaßen wertgeschätzt. An- Theorie fünf wesentliche, hierarchisch gegliederte Grundbe- dererseits gibt es die Seinsebenen, wo die Menschen um den dürfnisse. Diese Grundbedürfnisse erleben eine unterschied- Entwicklungsprozess wissen und alle anderen wertschätzen. liche Dringlichkeit hinsichtlich der Befriedigung. Zunächst Eine weitere Unterscheidung ist jene zwischen Ebenen, auf gehe es den Menschen um die Selbsterhaltung und damit denen der Mensch individualistisch motiviert ist und jene auf um alles, was für das Überleben erforderlich sei. Erst danach denen er kollektivistisch motiviert ist. Dieser Faktor wechselt folgen das Bedürfnis nach Sicherheit, das Bedürfnis nach so- stetig von einer Ebene zur anderen. zialer Nähe und Geborgenheit, das Bedürfnis nach Wertschät- zung, Ansehen und Macht und schließlich der Wunsch nach Die existenziellen Ebenen sind: Selbstverwirklichung. Zunächst war es für Maslow wichtig • Überlebenswille (Beige, A-N; individualistische Orientierung). festzuhalten, dass stets das unterste unbefriedigte Bedürf- Menschen auf dieser Ebene sind sogenannte Existierende nis den jeweiligen Handlungsimpuls setzt. mit Fokus auf der Sicherung ihres eigenen Überlebens. Essenziell hierbei sind das Überleben zu sichern und exis- Das Graves Modell zeigt einen ähnlichen Aufbau, ist aller- tenzgefährdende Risiken zu vermeiden. dings in seiner Anzahl an Ebenen unbeschränkt. Momentan • Bindung (Purpur, B-O; kollektivistische Orientierung) Menschen auf dieser Ebene sind sogenannte Stammes- menschen mit Fokus auf die Bindung zu anderen; Familie, Umwelt Sicherheit und Gesundheit stehen im Vordergrund. Essen- Bedürfnispyramide nach Maslow ziell hierbei sind Sicherheit, Tradition und Regionalität. • Einzelkämpfer (Rot, C-P; individualistische Orientierung). Menschen auf dieser Ebene sind sogenannte Einzelkämp- fer mit Fokus auf den Ausdruck der Individualität und Wachstums­ Unabhängigkeit. Essenziell hierbei sind Stärke, Macht und Bedürfnis das Durchsetzen von Ideen. bedürfnis nach Selbstentfaltung • Recht und Ordnung (Blau, D-Q; kollektivistische Orientierung). Trend Menschen auf dieser Ebene sind sogenannte Loyale mit Bedürfnis nach Fokus darauf den richtigen Weg (vorgegeben von der Auto- Wertschätzung rität) zu gehen. Essenziell hierbei sind Regeln, Strukturen, Defizit­ bedürfnisse Hierarchie und Ordnung. soziale Bedürfnisse • Erfolgsstreben (Orange, E-R; individualistische Orientierung). Menschen auf dieser Ebene sind sogenannte Erfolgssu- cher mit Fokus auf Erfolg im Sinne des Erlangens von Sicherheitsbedürfnisse Status und Anerkennung. Essenziell hierbei sind Leis- tungsstreben, Erfolg und Anerkennung. Physische Bedürfnisse Finanzkrise • Beziehungen (Grün, F-S; kollektivistische Orientierung) Menschen auf dieser Ebene sind sogenannte Teammen- schen mit Fokus auf die Beziehung innerhalb der Gemein- schaft. Essenziell hierbei sind Gemeinschaft, Mitarbeitero- Quelle: Maslow, Motivation und Persönlichkeit, 1977 rientierung und die Erzielung eines Konsenses.
  • 8. 8 | emotion banking Newsletter | Jänner 2012 Die Seinsebenen sind: • Integral (Gelb, G-T; individualistische Orientierung). Messung der Unternehmenskultur in Ihrer Bank Menschen auf dieser Ebene sind sogenannte Möglichkei- Die Kategorisierung des Gaves Modells kann auch für Unter- tensucher mit Fokus auf die Anpassung an Veränderungen nehmenskulturen übernommen werden. So zeigt das Graves mittels systemischen Denkens. Essenziell hierbei sind das Modell, auf welcher Ebene ein Unternehmen steht und welche Streben nach Entwicklung, Beweglichkeit und Anpassung Fähigkeiten und Werte dementsprechend in der momentanen an Veränderungen. Lage vorherrschen. • globale Perspektive (Türkis, H-U; kollektivistische Orientierung). Menschen auf dieser Ebene sind sogenannte Globalisten Im Rahmen von victor untersuchen wir für Sie die Unterneh- mit Fokus auf Nachhaltigkeit. Essenziell sind hierbei nach- menskultur Ihrer Bank. Dazu werden bis zu drei Statements haltiges und ganzheitliches Denken. je Ebene mittels Fünf-Punkt Likert Skala von den Befragten (Mitarbeiter und Führungskräfte) bewertet. Ergänzend wird eine Frage nach dem wichtigsten Ziel im Leben gestellt, wo- bei die Antwortmöglichkeiten charakterisierend für Menschen in den einzelnen Ebenen sind. Dementsprechend können wir bestimmen • welcher Kultur der Befragte zuzuordnen ist • wie der Zusammenhang mit den einzelnen Antworten aus- sieht und • welche Unternehmenskultur in der jeweiligen Befragungs- gruppe vorherrschend ist. Dies gibt wiederum Aufschluss darüber, wo die Fähigkeiten und Entwicklungsmöglichkeiten der Befragungsgruppe liegen und inwiefern sich diese mit den postulierten Anforderungen decken. Somit können Potenziale für Entwicklungen aufge- zeigt und klare Maßnahmen abgeleitet werden. Umwelt Graves Modell 1 5 globale Perspektive Aufmerksamkeit für die Dynamik der gesamten Erde 2 4 und Handeln auf der Makroebene. 3 » Globalist Integral Flexible Anpassung an Veränderungen mittels vernetzter, umfassender Perspektiven, systemisches Denken. » Möglichkeitensucher Beziehungen Gemeinschaft, Gleichheit, Konsens erreichen, Minderheiten respektieren. » Teammensch Erfolgsstreben g Status und Anerkennung, Wohlstand schaffen. klun » Erfolgssucher ic Entw Recht und Ordnung Absoluter Glaube an einen richtigen Weg, Gehorsam gegenüber Autorität, das richtige tun. » Loyaler Einzelkämpfer Ego und Unabhängigkeit, die Individualität ausdrücken » Einzelkämpfer Bindung Familie, Sicherheit und Gesundheit. » Stammesmensch Überlebenswille Grundbedürfnisse befriedigen und Überleben sichern. » Existierender Quelle: Graves, 1970
  • 9. 9 | emotion banking Newsletter | Jänner 2012 Unternehmenskultur gestalten – Mitarbeiterführung ist ein Weg Wer ist die Generation Y = Generation C64 = Außerdem sollten Führungskräfte die folgenden Punkte im Digital Natives? Auge behalten: Wenn Sie nun wissen, wie Ihre Unternehmenskultur aussieht, • Gelingt es mir, in authentischer Weise, Vertrauen in Ak- können Sie beginnen, Wege zu suchen, sie zu ändern. Es ist zeptanz für das eigene Handeln aufzubauen? ja auch das Ziel der Führung, das Handeln von Einzelnen oder • Sind unsere Unternehmensprozesse transparent? auch von Gruppen auf die Erreichung der Unternehmensziele • Kann ich meinen Mitarbeitern den Sinn deren Tätigkeit auszurichten. Demnach ist das Handeln jeder Führungskraft tatsächlich vermitteln? eine wesentliche strategische Komponente. Schließlich geht • Stärke ich die Identifikation mit dem Unternehmen? es darum, die besten Mitarbeiter zu sichern. In der heutigen Zeit stellt das eine besondere Herausforderung dar. Warum? Die Rolle der Führungskräfte in der Gestaltung der Unter- Die Nachwuchskräfte dieser Zeit gehören der Generation Y nehmenskultur an. Damit ist die erste Generation gemeint, die mit moder- Wir haben bereits erfahren, dass man Unternehmenskultur nen Technologien aufgewachsen ist. Auf Grund der Nutzung weder erlernen, noch erzwingen kann, denn sie entsteht erst von Technologie haben sich die Werte- und Weltbilder verän- im täglichen Erleben und wird erst durch aufmerksames Be- dert. Soziale Netzwerke wurden ausgebaut und nehmen eine obachten greifbar. Die Pflicht einer Führungskraft ist es, Rah- zentrale Rolle ein. Informationen sind anders zugängig als menbedingungen und Instrumente bereitzustellen, um eine noch vor wenigen Jahren. Auch das Selbstbewusstsein ist Kultur zu etablieren, die dabei Mitarbeiter aller Hierarchieebe- ein anderes als zuvor. Arbeit ist Lebensgestaltung, nicht Le- nen verbindet und die durch ihre Tradition auf die Förderung benserhaltung. Work-Life-Balance wurde zu einem wichtigen jedes einzelnen Mitarbeiters abzielt. Der positive Effekt hier- Schlagwort. Um die Mitarbeiter im Unternehmen zu halten, ist aus ist, dass Kernkompetenzen aufgebaut werden, nämlich: es unbedingt notwendig, ihnen Karriere- bzw. Entwicklungs- Loyalität, Innovation, Motivation und Einsatzbereitschaft. möglichkeiten anzubieten. Umwelt „Der Wettbewerb der Zukunft wird nicht mehr Mitarbeiter im Zeitverlauf wie bisher über Produktqualität und Preise ausgefochten, sondern über den Kampf der Unternehmenskulturen. Indem sie Schlüsselkräf- Generation te und Spezialisten, Kunden und Lieferanten, ja Y auch die Öffentlichkeit mit Hilfe einer überlege- nen Unternehmenskultur an sich binden." 1980 Generation Reinhold Würth X Einfluss der Mitarbeiter auf die Unternehmenskultur Baby 1964 Führungskräfte überlegen immer gründlicher, ob sie tatsäch- Boomer lich ältere Mitarbeiter einstellen möchten. Dabei gilt es zu betonen, dass Beschäftigte in der zweiten Berufshälfte nicht zwangsläufig weniger leistungsfähig, unmotiviert, unflexibel 1945 oder auch unproduktiv sind. Sie besitzen ein unschätzbares Veteranen Expertenwissen, dazu noch eine hohe Beständigkeit und Lo- yalität gegenüber dem eigenen Unternehmen. Ältere Mitarbei- ter können also wahrlich gut für das Team sein.
  • 10. 10 | emotion banking Newsletter | Jänner 2012 Welche Punkte sind für eine Führungskraft wichtig? Beschäftigungsfähigkeits-Management 1. Weiterbildung ist ein wichtiges Stichwort. Mitarbeiter sol- len die Möglichkeit haben, sich regelmäßig weiterzubilden. Aber nicht nur das sollte selbstverständlich sein, es sollte in gewisser Weise ein Umfeld geschaffen werden, in dem Erfahrungen aus der Praxis Mitarbeiter die eigenen Kompetenzen entfalten und wei- victor analysiert Ihre Bank in einer 360° Perspektive, terentwickeln können. Hierunter fällt auch, dass man den das heißt, alle relevanten Faktoren wie die Strategie, Austausch der Mitarbeiter fördern sollte, um das Erfah- Führung, Mitarbeiter, Kunde und Unternehmenskultur rungswissen zu erhöhen. werden betrachtet. Hier die Top 3 Themen, die heute 2. Diversity Management beachten: Bei diesem Konzept geht Banken in der Unternehmenskultur beschäftigen und es darum, alle Bemühungen um die Vielfalt und Hetero- wie sich exzellente Banken abheben: genität der Arbeitnehmer, z.B. im Hinblick auf das Alter, gewinnbringend zu nutzen. So wäre es zum Beispiel von Vorteil, wenn Mitarbeiter bei gewissen Entscheidungen in- Die 3 bedeutendsten Die 3 Themen, in denen tegriert werden. Handlungsfelder exzellente Banken führend sind 3. Gute Gesprächskultur schaffen: Die Wichtigkeit der Kom- Transparenz Konflikte werden offen munikation wurde bereits erläutert. Zusammenfassend Mitarbeiter finden, dass Konflikte angesprochen geht es darum, dass man eine kollegiale und unterstützen- kaum offen angesprochen Vor allem Führungskräfte im de Haltung einnimmt, offen Feedback gibt - auch wenn es werden. Vertrieb achten sehr auf direkte dabei um Kritik geht - sowie Mitarbeiter wertschätzt und Kommunikation. Gleichberechtigung ihnen Respekt zollt. Vor allem Mitarbeiter im Betrieb Wissen um die Werte und 4. Fehler können passieren und sollen nicht laufend "aufge- finden, dass zwischen den Normen wärmt" werden Abteilungen unterschiedliche Alle Mitarbeiter und Regeln herrschen. Führungskräfte kennen die Werte 5. Der Arbeitsplatz ist funktional und sorgt für eine gute Atmo- und Normen der Bank. sphäre (z.B. Pausenraum) Respektvoller Umgang 6. Gibt man seinen Mitarbeitern ein Versprechen, hat man Vor allem Mitarbeiter im Betrieb Handeln nach den Werten und sich auch daran zu halten, zum Beispiel eine versprochene geben an, dass nicht allen Normen Mitarbeitern der gleiche Respekt Die Entscheidungen und Ausbildung. entgegengebracht wird Handlungen basieren von 7. Wichtig ist, dass Führungskräfte als Ansprechpartner ak- 94,5% der Mitarbeiter und aller zeptiert werden. Sie müssen also gut erreichbar, sozu- Führungskräfte auf den Werten sagen greifbar sein. Dies beginnt schon am ersten Tag: und Normen der Bank. Wie begrüßen Sie Ihre neuen Mitarbeiter? Hierfür gäbe es verschiedene Möglichkeiten, z.B. Willkommensgeschenk, Vorstellung via Intranet, Einführungsgespräche, Vorstel- lung am schwarzen Brett etc. Ein neuer Mitarbeiter ist am ersten Tag unsicher, daher muss man ihn sozusagen "auf- Nutzen auch Sie victor, um Ihre fangen" und ihn unterstützen. Hier baut man bereits erste Unternehmenskultur transparent Bahnen auf, die der Mitarbeiter für sich positiv wahrneh- men kann und somit die ersten Schritte in die Unterneh- abzubilden und klare Handlungsfelder menswirklichkeit gewährleistet werden. abzuleiten, die Ihr Team zu einem echten Siegerteam machen. Schlussendlich ist es wichtig, das gesamte Team zu sehen und gemeinsam an einem Strang zu ziehen. Außerdem sind Melden Sie sich heute gleich bei: exzellente Mitarbeiter unerlässlich für Kundenbindung. Somit steht fest: Wer Vertrauen gewinnen will, muss die Wünsche und Erwartungen seiner (potentiellen) Kunden kennen und Mag. (FH) Christina Tambosi diese weitgehend erfüllen. Je mehr ein Unternehmen bieten +43 2252 25 48 45 - 18 kann, desto weniger Erwartungen und Wünsche haben die christina.tambosi@emotion-banking.at Kunden. Grundvoraussetzung für Vertrauen ist Wahrheit und Authentizität; diese wiederum basieren auf Glaubwürdigkeit. Präsentiert sich ein Unternehmen nach außen hin anders als es in Wirklichkeit ist, ist es nur eine Frage der Zeit, bis der Kunde diesen Trug aufdeckt. Auch interne Reibereien und Missstände der Mitarbeiter können nur bedingt verschleiert werden. Wie ein Bumerang kommt letztendlich alles zurück. Die „Image-Fassade“ bröckelt und die Kunden distanzieren sich. Insofern kann eine erfolgreiche Unternehmenskultur nur dann funktionieren, wenn sie auf verinnerlichter Ehrlichkeit, Wahrheit und Authentizität basiert.
  • 11. 11 | emotion banking Newsletter | Jänner 2012 Partner für deutsche Sparkassen Prof. Dr. Marcus Riekeberg sncBAYERN GmbH "Sparkassen können einen Preiskampf gegen die Distanzbanken nie gewinnen, deshalb müssen sie den Kunden die höchste Qualität bei allen Bankdienstleistungen anzubieten – auch und gerade im Vergleich zu anderen Instituten oder Institutsgruppen. Der victor berücksichtigt dabei nicht nur die Innensicht – also die Meinung der Mitarbeiter und Führungskräfte einer Sparkasse – sondern auch die Außensicht – also die Meinung der Privat- und Firmenkunden. Diese Aussensicht, und der Blick über den Tellerrand hinaus machen den victor aus unserer Sicht so wertvoll für die Sparkassen."
  • 12. 12 | emotion banking Newsletter | Jänner 2012 Partner für deutsche Sparkassen Norbert Zimmer Sparkassen-Beratungshaus NordOst GmbH „Sparkassen arbeiten permanent an der Verbesserung ihrer Qualität. Die 360 Grad Analyse von VICTOR hilft den Sparkassen, Ihre Position zu bestimmen und sich weiterzuentwickeln – gerade weil der Fokus darauf liegt, das Institut von allen Seiten zu beleuchten und auch über die Grenzen der eigenen Finanzgruppe hinaus zu benchmarken. Aus unserer Sicht ist VICTOR die ideale Abrundung der Qualitätsinitiativen der Sparkassen“
  • 13. 13 | emotion banking Newsletter | Jänner 2012 Wir freuen uns über die neue victor Partnerschaften mit sncBAYERN GmbH und Sparkassen-Beratungshaus NordOst GmbH für Sparkassen in Deutschland Banken und Sparkassen können einen Preiskampf gegen die Banken, Sparkassen und andere Sektoren umfasst. Der Blick Distanzbanken nie gewinnen. Sie müssen durch hohe Quali- über den Tellerrand ist das, was in der Kooperation den Spar- tät in Beratung, Service und ihren Produkten überzeugen und kassen geboten wird. sich als Qualitätsführer positionieren. Der Steuerungsansatz: Dieses Credo ist bekannt – und es ist richtig! Nur was bedeu- Die victor Auswertungen sind umfassend, grafisch aufbereitet tet es eigentlich wirklich für die Institute? In vielen Umfragen und handlungsorientiert – und das zu einem überzeugenden werden Banken und Sparkassen heute schon sehr hohe Zu- Preis-Leistungs-Verhältnis. Was man misst, lässt sich auch friedenheitswerte von ihren Kunden attestiert, es ist gerade steuern. So wird victor vom Analyseinstrument zum strate- mit dem Konzept der ganzheitlichen Beratung sehr viel er- gischen Steuerungsansatz. Nicht zuletzt aus diesem Grund reicht worden. Aber gleichzeitig zeigt sich auch immer wieder, empfiehlt beispielsweise der OSV den Sparkassen seines Ver- dass der Bessere der Feind des Guten ist und die Konkur- bandsgebiets die Teilnahme am victor. renz nicht schläft. Qualitätsführer sein heißt, den Kunden die höchste Qualität bei Bankdienstleistungen anzubieten – auch Das Highlight: und gerade im Vergleich zu anderen Instituten oder Instituts- Auf Basis dieser umfassenden Analysen und gemeinsam mit gruppen. einer ausgewiesenen Expertenjury werden dann kostenlos, bankengruppenübergreifend und im internationalen Vergleich Das Qualitätsverständnis: in Baden bei Wien einmal pro Jahr die Besten der Besten Die eigene Meinung zur Qualität von Produkten oder Beratung in verschiedenen Kategorien prämiert. Viele Sparkassen aus spielt hierbei überhaupt keine Rolle! Ausschließlich der Markt Deutschland haben dies schon erlebt, haben gewonnen – und – der Kunde – beurteilt, was er unter Qualität versteht und wer sind begeistert. Auch der OSV wurde schon einmal victor-Sie- Qualitätsführer ist. Auch die Kriterien, an denen der Kunde ger in der Kategorie Innovation 2010. Qualität misst, setzt der Kunde – nicht das Institut! Natürlich ist hier eine große subjektive Komponente dabei, dennoch Der Vorteil: gibt es eine Vielzahl von Fakten, an denen Banken konkret Durch die Kooperation zwischen der snc BAYERN GmbH, dem arbeiten können und müssen, um Qualitätsführer zu sein und Sparkassen-Beratungshaus NordOst und emotion banking zu bleiben. Als Qualitätsführer muss das Haus exzellent sein kann den Sparkassen diese exzellente Analyse flächende- – nicht mehr und nicht weniger – und damit besser als ihre ckend angeboten werden. Für die Sparkassen kombiniert sich Wettbewerber. Dies erkennt man aber nur im permanenten damit die Kompetenz von emotion banking aus vielen hundert Vergleich. Gerade aus diesem Grund haben wir von emotion durchgeführten victor-Analysen bei Sparkassen, Kreditgenos- banking mit der SNC BAYERN GmbH und dem Sparkassen- senschaften und anderen Banken – mit der fast 10-jährigen Beratungshaus NordOst einen gemeinsamen Weg eingeschla- Erfahrung der snc und dem s-bhno aus der Beratung von gen. Ziel ist es, victor den deutschen Sparkassen in dieser Sparkassen in Deutschland. Partnerschaft flächendeckend zur Verfügung zu stellen. Der Analyseansatz: victor ist einzigartig mit seinem 360°Feedback, in dem Füh- rungskräfte, Mitarbeiter und Kunden zu den wichtigsten The- sncBAYERN GmbH men befragt werden. In einem sehr ausführlichen Bericht 80333 München, Karolinenplatz 5 und mit übergreifenden Benchmarks unterlegt, erkennen Ent- Tel.: +49 89 2173 2822; Fax: -2837 scheider rasch, in welchen Bereichen Potenziale schlummern Mobil: +49 151 162 310 50 und wo es unterschiedliche Auffassungen zwischen Führung, marcus.riekeberg@snc-bayern.de Mitarbeitern und Kunden gibt. Alle fünf wesentlichen Erfolgs- faktoren (Strategie, Führung, Mitarbeiter, Kunde und Unter- Beratungshaus nehmenskultur) werden analysiert. Nicht nur die Innensicht NordOst – also die Meinung der Mitarbeiter und Führungskräfte – son- dern auch die Außensicht – also die Meinung von Privat- und Sparkassen-Beratungshaus NordOst GmbH Firmenkunden – wird transparent gemacht. Der Vergleich der 30159 Hannover, Joachimstraße 1 unterschiedlichen Sichtweisen der Befragten – also das GAP Tel.: +49 511 98 27 06-65; Fax: -94 zwischen Selbst- und Fremdbild – ergänzen die Analyse. Alle Mobil: +49 178 8 27 06 65 diese Ergebnisse werden an einer Datenbank gespiegelt, die norbert.zimmer@s-bhno.de
  • 14. 14 | emotion banking Newsletter | Jänner 2012 Ihre Analyse für Banking victor ist eine eingetragene Marke von emotion banking. Exzellenz Wer Marktforschung mit Wirkung sucht, nutzt victor. Standortanalyse victor zeigt mit dem 360º Feedback (Führungskräfte, Mitarbeiter, Kunden) die Stärken und Potentiale Ihrer Bank. Mit den ergänzenden victor Modulen liefert victor fokussierte Auswertungen in speziellen Themenfeldern wie Filiale, Segment, Abteilung etc. Banksteuerung victor zeigt die dynamische Weiterentwicklung Ihrer Bank und ist eine profunde Basis für das Steigern betrieblicher Performances. Jetzt informieren! Wettbewerb victor zeigt im anonymen Vergleich Ihre Position mit der Chance auf den begehrten Titel „Bank des Jahres“. Die Auszeichnung erfolgt auf der glamourösen Gala am 20. 09. 2012, Stadttheater Baden bei Wien (A). Mag. (FH) Christina Tambosi Theaterplatz 5 | A-2500 Baden bei Wien Qualitätssiegel T.: +43 (0) 22 52 25 48 45 victor ist ein objektives Qualitätssiegel, das für christina.tambosi@emotion-banking.at herausragende Leistung verliehen wird und vom Mitbewerb differenziert. www.bankdesjahres.com
  • 15. 15 | emotion banking Newsletter | Jänner 2012 6. und 7. Februar 2012 Dorint Pallas, Wiesbaden 13. Wiesbadener Strategietage für Sparkassen und Genossenschaftsbanken Das BaNkmagazIN-Forum exklusiv für Vorstände. InnovatIve vertrIebSIDeen Für nachhaltIGe MarkterFolGe Diese referenten treffen Sie unter anderem in Wiesbaden: ■ Michael bockelmann, verbandspräsident des Genossenschaftsverbandes ■ ralf Fleischer, Geschäftsführer des rheinischen Sparkassen- und Giroverbandes ■ Manfred herpolsheimer, vorstandsvorsitzender der Sparkasse leverkusen ■ christoph ochs, vorstandsvorsitzender der vr bank Südpfalz ■ Professor rolf tilmes, vize-Präsident der ebS Universität für Wirtschaft und recht Nähere Informationen unter www.bankmagazinlive.de veranstalter: Sponsor: live bankMaGaZInlive l abraham-lincoln-Straße 46 l 65189 Wiesbaden tel.: 0611 7878-677 l Fax: 0611 7878-401 l bMlive@gabler.de
  • 16. 16 | emotion banking Newsletter | Jänner 2012 Weiter denken. Erfolgreich handeln. Der blickt nach vorne. Die blickt dahinter. © creative republic & wording in progress 2011/Foto: © Veer Keine Kompromisse eingehen. Entscheidungen bewusst treffen. Und einen klaren Standpunkt WWW.BANKMAGAZIN.DE Unabhängig | Kritisch | Kompetent 07 2010 haben. Ein vielversprechender Weg, ein BANKMAGAZIN zu machen. Für uns sogar der einzige. Aus diesem Bewusstsein setzen wir auf unabhängige Informationen für den entscheidenden D01511E, Eine Zeitschrift des Gabler Verlages BANKENABGABE: OUTSOURCING: GEHÄLTER UND BONI: Stumpfe Waffe gegen Krisen Bankdienstleistungen „von der Geheimsache Vergütung Seite 28 Stange“ professionell abwickeln Seite 56 Seite 42 Wissens- und Wettbewerbsvorsprung. Damit Sie als Fach- und Führungskraft in Banken, Spar- kassen und der Finanzwirtschaft auch dahinter blicken. Lesen Sie jetzt das BANKMAGAZIN zwei Monate kostenlos: Tel. +49 (0) 6221-3454303 oder gabler-service@springer.com www.thinkbank.de Risikomanager Vom Spielverderber zum Helden Seite 8 07-2010 BANKMAGAZIN ist eine Marke des Gabler Verlags | Springer Fachmedien.
  • 17. Executive Think Tanks des 17 | emotion banking Newsletter | Jänner 2012 Finance Forum Germany Der Executive Think Tank ist ein exklusiver Kreis von maximal 40 CIOs/COOs und IT-Verantwortlichen aus Banken und Sparkassen sowie höchstens 15 Vertretern von IT-Dienstleistern. Das erwartet Sie: • Treffen Sie insgesamt drei Mal im Laufe der kommenden zwölf Monate in exklusivem Rahmen mit den engagiertesten CIO/COO-Kollegen aus der Kreditwirtschaft zusammen. • Definieren Sie im Kreis dieser Kollegen und Experten die wichtigsten und dringlichsten IT-Herausforderungen der Branche. • Schreiben SIe den IT-Herstellern ins Pflichtenheft, welche Lösungen die Kreditwirtschaft wirklich braucht. • Besuchen Sie oder ein Stellvertreter als VIP am 13. Juni 2012 das Finance Forum Germany. • Seien Sie zudem Gast beim Executive Dinner auf Schloss Vollrads im Rheingau, dem Weinanbaugebiet vor den Toren Wiesbadens. Wir freuen uns über Ihre Zusage, als VIP-Mitglied im Executive Think Tank Teil der exklusiven CIO/COO-Community des Finance Forum Germany zu werden. Ihre Fragen beantwortet Ihnen gerne unser Projektmanager Carsten Michael unter der Telefonnummer +49 (0) 6127 – 66 03 69 oder via E-Mail: carsten.michael@finance-forum-germany.com Mehr Informationen und Anmeldung unter: www.finance-forum-germany.com Programm IDG World Expo GmbH Lyonel-Feininger-Str. 26 80807 München Programm Mit welchen wesentlichen Herausf sind wir als CIOs zukünftig konfro Telefon: +49 (0) 89 36086-0 Telefax: +49 (0) 89 36086-118 sich diese nachhaltig lösen? www.idg.de am 7. und 8. Februar 2012, in Frankfurt Mi., 8. Februar 2012 Workshop Schlüsselthemen der Bank-IT Frankfurt am Main, halbtags Mi., 25. April 2012 Workshop II Expertengespräche Frankfurt am Main, halbtags Di., 12. Juni 2012 Workshop III Ergebnisdiskussion Schloss Vollrads, Oestrich-Winkel im Rheingau Di., 12. Juni 2012 Executive Dinner Werden Sie VIP-Mitglied im Executive Think Tank Abend-Event auf Schloss Vollrads, Oestrich-Winkel im Rheingau des Finance Forum Germany Where Leaders Talk Mi., 13. Juni 2012 Finance Forum Germany Top-Event der deutschen Bank-IT-Community in Frankfurt am Main victor ist Partner des Finance Forum Germany! Falls Sie Fragen dazu haben, können Sie sich auch gerne an uns wenden. Mag. (FH) Christina Tambosi +43 2252 25 48 45 - 18 Wir freuen uns über Mitglieder aus allen Regionen Deutschlands. christina.tambosi@emotion-banking.at Sollten Sie eine weitere Anfahrt haben, übernimmt das Finance Forum Germany Ihre Übernachtung in einem Vertragshotel. Die 40 Teilnehmer-Plätze werden in der Reihenfolge der eingehenden Anmeldungen vergeben.
  • 18. 18 | emotion banking Newsletter | Jänner 2012 Banking Exzellenz Management = Wo der Überblick fehlt, ist das Grauen nicht weit. Wir müssen lernen, die gesamte Bank im Blick zu haben. Alle Herausforderungen, alle Aufgaben. WO? 1. KLARHEIT Klar, objektiv und unverzerrt. Doch der Managementalltag ist geprägt von Analyse widersprüchlichen Signalen und gefärbter Information. Jeder hat seine Sicht der Dinge – doch exzellentes Management braucht Durchblick. Call to Action: Überblick verschaffen. Gerade in einer turbulenten Welt, die voller Ablenker ist, muss man den eigenen Weg kennen. Muss wissen, wohin man gelangen möchte und WIE? 2. KONZEPT welche Etappen zu meistern sind. Man braucht diese Überzeugung um Beratung die eigene Beweglichkeit zu stärken und das Ziel trotzdem zu erreichen. Banken benötigen smarte Konzepte, für Handlungen mit Wirkung. Call to Action: Weg festlegen. Exzellenz basiert auf Herz und Hirn. Exzellenz fußt auf Überzeugung und 3. KOMMUNIKATION & Enthusiasmus. Exzellenz ist Senden und Empfangen. Exzellenz ist Sinn WARUM? stiften und Lernen. Exzellenz ist Ehrliche Kommunikation und Vertrauen. KONSEQUENZ Exzellenz ist das nachhaltige Beschreiten eines Weges. Dialog Call to Action: Herzen erobern. Konsequent Handeln. Impressum emotion banking ® STrATeGIe. BerATUnG. InnoVATIVeS MArKeTInG. Wir denken an alles für Ihren Erfolg! emotion banking® ist ein dynamisch, innovatives Beratungsunternehmen für Banken, Sparkassen und Genobanken sowie Gründer und Veranstalter des victor®. Wir sind hungrig nach Herausforderung und ruhelos, bis der Erfolg des Kunden sich zeigt. In der Beratung glauben wir an die Balance von Emotion und Verstand als Erfolgsrezept für professionelle und profitable Dienstleistung. Schließlich wollen Sie nicht der Beste sein, sondern der Einzige! Für den Inhalt verantwortlich: Aigner&Rauscher OG, Dr. Barbara Aigner, Dr. Christian Rauscher, Sitz: Theaterplatz 5, 2500 Baden bei Wien, Tel: +43/2252/25 48 45, e­mail: office@emotion­banking.at, FN: 219911z, FB­Gericht: Landesgericht Wiener Neustadt, Fotos: Fotolia, Grafik & Design: emotion banking©, Erscheinungsweise: periodisch, Unser Anliegen: Informationen in den Bereichen Strategie, Führung, Vertrieb, Marktforschung und innovatives Marketing. Wenn Sie keine weiteren Newsletter von uns erhalten möchten, senden Sie uns bitte eine Email mit dem Betreff „Newsletter abmelden“. Sie werden daraufhin vom Verteiler gelöscht.