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Leadership & Management
Das Dokument behandelt die Unterschiede zwischen Leadership und Management im digitalen Zeitalter und betont die Wichtigkeit, dass Unternehmen ihre Führungskräfte gezielt und langfristig entwickeln. Es werden Strategien für erfolgreiches Delegieren, Motivieren und Kommunizieren innerhalb von Teams vorgestellt sowie die Herausforderungen des Change Managements in einem sich schnell verändernden Umfeld. Interkulturelles Management wird ebenfalls analysiert, wobei verschiedene Managementstile und deren Anpassung an kulturelle Kontexte thematisiert werden.
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Leadership & Management
- 1. 11 BILDUNG. FREUDE INKLUSIVE. LEADERSHIP& MANAGEMENT Management im Digitalen Zeitalter Bernhard Kainrath Senior Manager, Legal Field & Deal Management @Netapp BFI WIEN, 21.1. und 28.1.2015
- 2. 22 BILDUNG. FREUDE INKLUSIVE. LEADERSHIPvs. MANAGEMENT?
- 3. 33 „A FORCE FORCHANGE“ - JOHN P. KOTTER LEADERSHIP vs. MANAGEMENT? Manager Verwalter Perfektes Organisieren der Abläufe Planung Kontrolle Leader Visionär Inspiration und Motivation Kreativität Innovation Wandel
- 4. 44 LEADERSHIP vs. MANAGEMENT? 1.Sind “Leader” besser als “Manager”? 2. Wie sieht die Idealbesetzung eines Managers im Unternehmen aus? 3. Müssen alle Leader Charismatiker sein? 3 KONTROVERSE FRAGEN
- 5. 55 LEADERSHIP vs. MANAGEMENT? Leadershipkann erlernt werden! Firmen müssen deren Talente gezielt und mit langfristigen Perspektiven entwickeln. Schaffung eines geeigneten Umfelds (“Kultur”). Wenn visionäre Führung und auf Ordnung/Perfektion gerichtetes Management Hand in Hand gehen, ist das der Schlüssel zum Erfolg. CONCLUSIO
- 6. 66 BILDUNG. FREUDE INKLUSIVE. ESSENTIALLEADERSHIP CONTRIBUTION Leading by Example Delegate Guide & Guard Strategieübersetzung & Kommunikation
- 7. 77 LEADING BY EXAMPLE ESSENTIALLEADERSHIP CONTRIBUTION https://www.youtube.com/watch?v=hn-RcBb35JU
- 8. 88 LEADING BY EXAMPLE ESSENTIALLEADERSHIP CONTRIBUTION “I serve with honor on and off the battlefield…I lead by example in all situations” -- Navy SEAL Creed Quelle: http://www.inc.com/brent-gleeson/7-ways-to-lead-by-example.html
- 9. 99 ESSENTIAL LEADERSHIP CONTRIBUTION Quelle:http://www.inc.com/brent-gleeson/7-ways-to-lead-by-example.html
- 10. 1010 LEADING BY EXAMPLE ESSENTIALLEADERSHIP CONTRIBUTION 1. Get Your Hands Dirty 2. Watch What You Say 3. Respect the Chain of Command 4. Listen To The Team Quelle: http://www.inc.com/brent-gleeson/7-ways-to-lead-by-example.html
- 11. 1111 LEADING BY EXAMPLE ESSENTIALLEADERSHIP CONTRIBUTION 5. Take Responsibility 6. Let The Team Do Their Thing 7. Take Care Of Yourself Quelle: http://www.inc.com/brent-gleeson/7-ways-to-lead-by-example.html
- 12. 1212 DELEGATE – WARUM? ESSENTIALLEADERSHIP CONTRIBUTION Erreichung der persönlichen Ziele Work Life Balance Zeit gewinnen
- 13. 1313 DELEGATE – ABERWIE? ESSENTIAL LEADERSHIP CONTRIBUTION 1. Analyse der Aufgabe 2. Auswahl der geeigneten Person 3. Klarer Auftrag 4. Empowerment
- 14. 1414 DELEGATE – ABERWIE? ESSENTIAL LEADERSHIP CONTRIBUTION 5. Arbeitsergebnisse kontrollieren 6. Bei Frage, Hilfe zur Selbsthilfe geben 7. Arbeitsergebnis auswerten und Feedback geben
- 15. 1515 DELEGATE – DasEisenhower-Prinzip ESSENTIAL LEADERSHIP CONTRIBUTION A-Aufgaben B-Aufgaben C-Aufgaben D-Aufgaben DRINGEND NICHT DRINGEND WICHTIG UNWICHTIG
- 16. 1616 GUIDE & GUARD ESSENTIALLEADERSHIP CONTRIBUTION Motivation Vertrauen Wertschätzung Kommunikation
- 17. 1717 GUIDE & GUARD ESSENTIALLEADERSHIP CONTRIBUTION Motivation Intrinsische Motivation Extrinsische Motivation Ist Belohnung das beste Mittel zur Leistungssteigerung? Siehe Alfie Kohn: “Das Dilemma mit der Karotte”
- 18. 1818 GUIDE & GUARD ESSENTIALLEADERSHIP CONTRIBUTION Vertrauen Was macht Vertrauen aus? Wie entsteht Vertrauen: beruflich? privat? Was sind Anzeichen für eine vertrauensvolle Beziehung?
- 19. 1919 GUIDE & GUARD ESSENTIALLEADERSHIP CONTRIBUTION Wertschätzung Mitarbeiter wollen informiert und ernst genommen werden. Nehmen Sie sich Zeit, richtig zuzuhören! Fördern und Fordern! Kümmern und Beachten!
- 20. 2020 GUIDE & GUARD ESSENTIALLEADERSHIP CONTRIBUTION Kommunikation Worüber ich informiere – Sachebene Was ich von mir preisgebe - Selbstoffenbarung Wie stehen wir zueinander und was halte ich von Dir – Beziehung Wozu ich Dich veranlassen möchte – Appell
- 21. 2121 GUIDE & GUARD ESSENTIALLEADERSHIP CONTRIBUTION Kommunikation - Kommunikationsstile Beschwichtigen Anklagen Rationalisieren Ablenken Kongruenz
- 22. 2222 STRATEGIEÜBERSETZUNG & KOMMUNIKATION ESSENTIALLEADERSHIP CONTRIBUTION
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- 24. 24 10 surprising waysto offend people in other countries INTERKULTURELLES MANAGEMENT https://www.youtube.com/watch?v=UTE0G9amZNk
- 25. 25 DAS RIEMANN-THOMANN-MODELL INTERKULTURELLES MANAGEMENT Näheausrichtung Nähe zu anderen Menschen, Bindung, Geborgenheit, Harmonie, verständnisvoll, sozial, Opfermentalität. Neigen zu Abhängigkeit, da ungern allein. Distanzausrichtung Freiheit, Individualität, Eigenständigkeit, rationales Denken, brauchen Abstand, kühl, unnahbar. Zeigen Gefühle in einer Beziehung erst, wenn Freiheit garantiert wird.
- 26. 26 DAS RIEMANN-THOMANN-MODELL INTERKULTURELLES MANAGEMENT Dauerausrichtung Zuverlässigkeit, Pünktlichkeit, Verantwortung, Planung, Kontinuität, Treue, Regeln. Sehr verlässlich, wirken manchmal langweilig und pedantisch. Wechselausrichtung Alles Neue steht im Vordergrund, Genuss, Charme, Kreativität, spontan, Risiko, Neugierde, kreativ, unterhaltsam. Aber auch unzuverlässig, chaotisch und geschwätzig.
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- 28. 28 French and GermanManagement Styles INTERKULTURELLES MANAGEMENT https://www.youtube.com/watch?v=gWhKMYwLFGM&index=2&list=PLb_s5a3aiH pHXwCDOYTeAXIlyjkbbS76V
- 29. 29 INTERKULTURELLES MANAGEMENT Bedürfnis nachZentralisierung BedürfnisnachFormalisierung Geölte Maschine (Banken, Versicherungen) Großfamilie (Familienunternehmen, Orchester) Hierachische Pyramide (Behörden) Marktplatz (Werbeagentur)
- 30. 30 GEÖLTE MASCHINE INTERKULTURELLES MANAGEMENT a)Professionelle Bürokratie b) Standardisierung der Qualifikationen (Ausbildungsstandard) c) Operativer Bereich a) Bevorzugter Strukturtyp b) Bevorzugtes Steuerungsinstrument c) Wichtigster Teilbereich der Organisation Länder Deutschland, Österreich, Schweiz, Israel Organisationen Banken, Versicherungen, Krankenhäuser
- 31. 31 MARKTPLATZ INTERKULTURELLES MANAGEMENT a) Adhocratie(=Gegensatz von Bürokratie) b) Gegenseitige Abstimmung c) Unterstützender Stab a) Bevorzugter Strukturtyp b) Bevorzugtes Steuerungsinstrument c) Wichtigster Teilbereich der Organisation Länder GB, USA, Dänemark, Schweden Organisationen Werbeagenturen, Online-Organisationen, Filmproduktionen
- 32. 32 HIERARCHISCHE PYRAMIDE INTERKULTURELLES MANAGEMENT a)Komplette Bürokratie b) Standardisierung von Arbeitsprozessen (hoher Routineanteil) c) Spezialisten a) Bevorzugter Strukturtyp b) Bevorzugtes Steuerungsinstrument c) Wichtigster Teilbereich der Organisation Länder Frankreich, Portugal, Italien, Belgien, viele südamerikanische Staaten Organisationen Behörden
- 33. 33 GROSSFAMILIE INTERKULTURELLES MANAGEMENT a) EinfacheStruktur b) Direkte Kontrolle c) Das Oberhaupt a) Bevorzugter Strukturtyp b) Bevorzugtes Steuerungsinstrument c) Wichtigster Teilbereich der Organisation Länder Die meisten südostasiatischen Staaten Organisationen Familienunternehmen, Orchester
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- 35. 35 REAKTIONEN AUF CHANGE CHANGELEADERSHIP Das Digitale Zeitalter ist sehr schnelllebig. Anforderungen an Unternehmen ändern sich regelmäßig. Was heute noch die beste Business-Innovation ist, kann morgen schon wieder ein Wettbewerbsnachteil sein. Unternehmen müssen in immer kürzeren Zyklen Produkte und ganze Märkte neu erfinden. Reorganisationen sind oft die Folge. Dies erfordert besondere Leadership Skills, um Mitarbeiter während des Change zu begleiten und auf die zukünftige Situation vorzubereiten.
- 36. 36 REAKTIONEN AUF CHANGE CHANGELEADERSHIP Changes sind oft unangenehm, denn sie erfordern: Erlernen neuer Fertigkeiten und Arbeitsweisen Übernehmen von mehr Verantwortung Arbeiten in neuer Organisationsstruktur Herausgehen aus der „Komfort-Zone“ Wir sehen einen Change als nicht kontrollierbar. Wir fühlen uns unvorbereitet, unwillig oder außerstande, den Change mitzumachen. Bei einem Change durchlaufen Menschen verschiedene Phasen einer Transition.
- 37. 37 PHASEN DER TRANSITION CHANGELEADERSHIP Change begins Time
- 38. 38 GRIEVING MODEL -KÜBLER-ROSS CHANGE LEADERSHIP Notified of Change Acceptance Exploration and Identification Committed to New Organization Shock and Denial Fear and Anxiety Anger Bargaining Depression Time
- 39. 39 PHASEN DER TRANSITION CHANGELEADERSHIP Change begins Time
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