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11
BILDUNG. FREUDE INKLUSIVE.
LEADERSHIP & MANAGEMENT
Management im Digitalen Zeitalter
Bernhard Kainrath
Senior Manager,
Legal Field & Deal Management @Netapp
BFI WIEN, 21.1. und 28.1.2015
22
BILDUNG. FREUDE INKLUSIVE.
LEADERSHIP vs. MANAGEMENT?
33
„A FORCE FOR CHANGE“ - JOHN P. KOTTER
LEADERSHIP vs. MANAGEMENT?
Manager
 Verwalter
 Perfektes Organisieren der Abläufe
 Planung
 Kontrolle
Leader
 Visionär
 Inspiration und Motivation
 Kreativität
 Innovation
 Wandel
44
LEADERSHIP vs. MANAGEMENT?
1. Sind “Leader” besser als “Manager”?
2. Wie sieht die Idealbesetzung eines Managers im
Unternehmen aus?
3. Müssen alle Leader Charismatiker sein?
3 KONTROVERSE FRAGEN
55
LEADERSHIP vs. MANAGEMENT?
Leadership kann erlernt werden!
Firmen müssen deren Talente gezielt und mit langfristigen
Perspektiven entwickeln.
Schaffung eines geeigneten Umfelds (“Kultur”).
Wenn visionäre Führung und auf Ordnung/Perfektion
gerichtetes Management Hand in Hand gehen, ist das der
Schlüssel zum Erfolg.
CONCLUSIO
66
BILDUNG. FREUDE INKLUSIVE.
ESSENTIAL LEADERSHIP CONTRIBUTION
Leading by Example
Delegate
Guide & Guard
Strategieübersetzung & Kommunikation
77
LEADING BY EXAMPLE
ESSENTIAL LEADERSHIP CONTRIBUTION
https://www.youtube.com/watch?v=hn-RcBb35JU
88
LEADING BY EXAMPLE
ESSENTIAL LEADERSHIP CONTRIBUTION
“I serve with honor on and off the battlefield…I lead by example
in all situations” -- Navy SEAL Creed
Quelle: http://www.inc.com/brent-gleeson/7-ways-to-lead-by-example.html
99
ESSENTIAL LEADERSHIP CONTRIBUTION
Quelle: http://www.inc.com/brent-gleeson/7-ways-to-lead-by-example.html
1010
LEADING BY EXAMPLE
ESSENTIAL LEADERSHIP CONTRIBUTION
1. Get Your Hands Dirty
2. Watch What You Say
3. Respect the Chain of Command
4. Listen To The Team
Quelle: http://www.inc.com/brent-gleeson/7-ways-to-lead-by-example.html
1111
LEADING BY EXAMPLE
ESSENTIAL LEADERSHIP CONTRIBUTION
5. Take Responsibility
6. Let The Team Do Their Thing
7. Take Care Of Yourself
Quelle: http://www.inc.com/brent-gleeson/7-ways-to-lead-by-example.html
1212
DELEGATE – WARUM?
ESSENTIAL LEADERSHIP CONTRIBUTION
Erreichung der persönlichen Ziele
Work Life Balance
Zeit gewinnen
1313
DELEGATE – ABER WIE?
ESSENTIAL LEADERSHIP CONTRIBUTION
1. Analyse der Aufgabe
2. Auswahl der geeigneten Person
3. Klarer Auftrag
4. Empowerment
1414
DELEGATE – ABER WIE?
ESSENTIAL LEADERSHIP CONTRIBUTION
5. Arbeitsergebnisse kontrollieren
6. Bei Frage, Hilfe zur Selbsthilfe geben
7. Arbeitsergebnis auswerten und Feedback geben
1515
DELEGATE – Das Eisenhower-Prinzip
ESSENTIAL LEADERSHIP CONTRIBUTION
A-Aufgaben B-Aufgaben
C-Aufgaben D-Aufgaben
DRINGEND NICHT DRINGEND
WICHTIG
UNWICHTIG
1616
GUIDE & GUARD
ESSENTIAL LEADERSHIP CONTRIBUTION
Motivation
Vertrauen
Wertschätzung
Kommunikation
1717
GUIDE & GUARD
ESSENTIAL LEADERSHIP CONTRIBUTION
Motivation
 Intrinsische Motivation
 Extrinsische Motivation
 Ist Belohnung das beste Mittel zur Leistungssteigerung?
 Siehe Alfie Kohn: “Das Dilemma mit der Karotte”
1818
GUIDE & GUARD
ESSENTIAL LEADERSHIP CONTRIBUTION
Vertrauen
 Was macht Vertrauen aus?
 Wie entsteht Vertrauen: beruflich? privat?
 Was sind Anzeichen für eine vertrauensvolle Beziehung?
1919
GUIDE & GUARD
ESSENTIAL LEADERSHIP CONTRIBUTION
Wertschätzung
 Mitarbeiter wollen informiert und ernst genommen werden.
 Nehmen Sie sich Zeit, richtig zuzuhören!
 Fördern und Fordern!
 Kümmern und Beachten!
2020
GUIDE & GUARD
ESSENTIAL LEADERSHIP CONTRIBUTION
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 Worüber ich informiere – Sachebene
 Was ich von mir preisgebe - Selbstoffenbarung
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 Wozu ich Dich veranlassen möchte – Appell
2121
GUIDE & GUARD
ESSENTIAL LEADERSHIP CONTRIBUTION
Kommunikation - Kommunikationsstile
 Beschwichtigen
 Anklagen
 Rationalisieren
 Ablenken
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2222
STRATEGIEÜBERSETZUNG & KOMMUNIKATION
ESSENTIAL LEADERSHIP CONTRIBUTION
23
BILDUNG. FREUDE INKLUSIVE.
INTERKULTURELLES MANAGEMENT
24
10 surprising ways to offend people in other countries
INTERKULTURELLES MANAGEMENT
https://www.youtube.com/watch?v=UTE0G9amZNk
25
DAS RIEMANN-THOMANN-MODELL
INTERKULTURELLES MANAGEMENT
Näheausrichtung
 Nähe zu anderen Menschen, Bindung, Geborgenheit,
Harmonie, verständnisvoll, sozial, Opfermentalität. Neigen zu
Abhängigkeit, da ungern allein.
Distanzausrichtung
 Freiheit, Individualität, Eigenständigkeit, rationales Denken,
brauchen Abstand, kühl, unnahbar. Zeigen Gefühle in einer
Beziehung erst, wenn Freiheit garantiert wird.
26
DAS RIEMANN-THOMANN-MODELL
INTERKULTURELLES MANAGEMENT
Dauerausrichtung
 Zuverlässigkeit, Pünktlichkeit, Verantwortung, Planung,
Kontinuität, Treue, Regeln. Sehr verlässlich, wirken
manchmal langweilig und pedantisch.
Wechselausrichtung
 Alles Neue steht im Vordergrund, Genuss, Charme,
Kreativität, spontan, Risiko, Neugierde, kreativ,
unterhaltsam. Aber auch unzuverlässig, chaotisch und
geschwätzig.
27
DAS RIEMANN-THOMANN-MODELL
INTERKULTURELLES MANAGEMENT
Wechsel
Nähe
Südeuropäische
Kulturen
Mitteleuropäische
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28
French and German Management Styles
INTERKULTURELLES MANAGEMENT
https://www.youtube.com/watch?v=gWhKMYwLFGM&index=2&list=PLb_s5a3aiH
pHXwCDOYTeAXIlyjkbbS76V
29
INTERKULTURELLES MANAGEMENT
Bedürfnis nach Zentralisierung
BedürfnisnachFormalisierung
Geölte Maschine
(Banken,
Versicherungen)
Großfamilie
(Familienunternehmen,
Orchester)
Hierachische Pyramide
(Behörden)
Marktplatz
(Werbeagentur)
30
GEÖLTE MASCHINE
INTERKULTURELLES MANAGEMENT
a) Professionelle Bürokratie
b) Standardisierung der Qualifikationen (Ausbildungsstandard)
c) Operativer Bereich
a) Bevorzugter Strukturtyp
b) Bevorzugtes Steuerungsinstrument
c) Wichtigster Teilbereich der Organisation
Länder
 Deutschland, Österreich, Schweiz, Israel
Organisationen
 Banken, Versicherungen, Krankenhäuser
31
MARKTPLATZ
INTERKULTURELLES MANAGEMENT
a) Adhocratie (=Gegensatz von Bürokratie)
b) Gegenseitige Abstimmung
c) Unterstützender Stab
a) Bevorzugter Strukturtyp
b) Bevorzugtes Steuerungsinstrument
c) Wichtigster Teilbereich der Organisation
Länder
 GB, USA, Dänemark, Schweden
Organisationen
 Werbeagenturen, Online-Organisationen, Filmproduktionen
32
HIERARCHISCHE PYRAMIDE
INTERKULTURELLES MANAGEMENT
a) Komplette Bürokratie
b) Standardisierung von Arbeitsprozessen (hoher Routineanteil)
c) Spezialisten
a) Bevorzugter Strukturtyp
b) Bevorzugtes Steuerungsinstrument
c) Wichtigster Teilbereich der Organisation
Länder
 Frankreich, Portugal, Italien, Belgien, viele südamerikanische
Staaten
Organisationen
 Behörden
33
GROSSFAMILIE
INTERKULTURELLES MANAGEMENT
a) Einfache Struktur
b) Direkte Kontrolle
c) Das Oberhaupt
a) Bevorzugter Strukturtyp
b) Bevorzugtes Steuerungsinstrument
c) Wichtigster Teilbereich der Organisation
Länder
 Die meisten südostasiatischen Staaten
Organisationen
 Familienunternehmen, Orchester
34
BILDUNG. FREUDE INKLUSIVE.
CHANGE
LEADERSHIP
35
REAKTIONEN AUF CHANGE
CHANGE LEADERSHIP
Das Digitale Zeitalter ist sehr schnelllebig.
Anforderungen an Unternehmen ändern sich regelmäßig.
Was heute noch die beste Business-Innovation ist, kann
morgen schon wieder ein Wettbewerbsnachteil sein.
Unternehmen müssen in immer kürzeren Zyklen Produkte und
ganze Märkte neu erfinden.
Reorganisationen sind oft die Folge. Dies erfordert besondere
Leadership Skills, um Mitarbeiter während des Change zu
begleiten und auf die zukünftige Situation vorzubereiten.
36
REAKTIONEN AUF CHANGE
CHANGE LEADERSHIP
Changes sind oft unangenehm, denn sie erfordern:
 Erlernen neuer Fertigkeiten und Arbeitsweisen
 Übernehmen von mehr Verantwortung
 Arbeiten in neuer Organisationsstruktur
 Herausgehen aus der „Komfort-Zone“
Wir sehen einen Change als nicht kontrollierbar.
Wir fühlen uns unvorbereitet, unwillig oder außerstande, den
Change mitzumachen.
Bei einem Change durchlaufen Menschen verschiedene
Phasen einer Transition.
37
PHASEN DER TRANSITION
CHANGE LEADERSHIP
Change
begins
Time
38
GRIEVING MODEL - KÜBLER-ROSS
CHANGE LEADERSHIP
Notified of
Change
Acceptance
Exploration and
Identification
Committed to
New Organization
Shock
and
Denial
Fear
and
Anxiety
Anger
Bargaining
Depression
Time
39
PHASEN DER TRANSITION
CHANGE LEADERSHIP
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4040
BILDUNG. FREUDE INKLUSIVE.

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Leadership & Management

  • 1. 11 BILDUNG. FREUDE INKLUSIVE. LEADERSHIP & MANAGEMENT Management im Digitalen Zeitalter Bernhard Kainrath Senior Manager, Legal Field & Deal Management @Netapp BFI WIEN, 21.1. und 28.1.2015
  • 3. 33 „A FORCE FOR CHANGE“ - JOHN P. KOTTER LEADERSHIP vs. MANAGEMENT? Manager  Verwalter  Perfektes Organisieren der Abläufe  Planung  Kontrolle Leader  Visionär  Inspiration und Motivation  Kreativität  Innovation  Wandel
  • 4. 44 LEADERSHIP vs. MANAGEMENT? 1. Sind “Leader” besser als “Manager”? 2. Wie sieht die Idealbesetzung eines Managers im Unternehmen aus? 3. Müssen alle Leader Charismatiker sein? 3 KONTROVERSE FRAGEN
  • 5. 55 LEADERSHIP vs. MANAGEMENT? Leadership kann erlernt werden! Firmen müssen deren Talente gezielt und mit langfristigen Perspektiven entwickeln. Schaffung eines geeigneten Umfelds (“Kultur”). Wenn visionäre Führung und auf Ordnung/Perfektion gerichtetes Management Hand in Hand gehen, ist das der Schlüssel zum Erfolg. CONCLUSIO
  • 6. 66 BILDUNG. FREUDE INKLUSIVE. ESSENTIAL LEADERSHIP CONTRIBUTION Leading by Example Delegate Guide & Guard Strategieübersetzung & Kommunikation
  • 7. 77 LEADING BY EXAMPLE ESSENTIAL LEADERSHIP CONTRIBUTION https://www.youtube.com/watch?v=hn-RcBb35JU
  • 8. 88 LEADING BY EXAMPLE ESSENTIAL LEADERSHIP CONTRIBUTION “I serve with honor on and off the battlefield…I lead by example in all situations” -- Navy SEAL Creed Quelle: http://www.inc.com/brent-gleeson/7-ways-to-lead-by-example.html
  • 9. 99 ESSENTIAL LEADERSHIP CONTRIBUTION Quelle: http://www.inc.com/brent-gleeson/7-ways-to-lead-by-example.html
  • 10. 1010 LEADING BY EXAMPLE ESSENTIAL LEADERSHIP CONTRIBUTION 1. Get Your Hands Dirty 2. Watch What You Say 3. Respect the Chain of Command 4. Listen To The Team Quelle: http://www.inc.com/brent-gleeson/7-ways-to-lead-by-example.html
  • 11. 1111 LEADING BY EXAMPLE ESSENTIAL LEADERSHIP CONTRIBUTION 5. Take Responsibility 6. Let The Team Do Their Thing 7. Take Care Of Yourself Quelle: http://www.inc.com/brent-gleeson/7-ways-to-lead-by-example.html
  • 12. 1212 DELEGATE – WARUM? ESSENTIAL LEADERSHIP CONTRIBUTION Erreichung der persönlichen Ziele Work Life Balance Zeit gewinnen
  • 13. 1313 DELEGATE – ABER WIE? ESSENTIAL LEADERSHIP CONTRIBUTION 1. Analyse der Aufgabe 2. Auswahl der geeigneten Person 3. Klarer Auftrag 4. Empowerment
  • 14. 1414 DELEGATE – ABER WIE? ESSENTIAL LEADERSHIP CONTRIBUTION 5. Arbeitsergebnisse kontrollieren 6. Bei Frage, Hilfe zur Selbsthilfe geben 7. Arbeitsergebnis auswerten und Feedback geben
  • 15. 1515 DELEGATE – Das Eisenhower-Prinzip ESSENTIAL LEADERSHIP CONTRIBUTION A-Aufgaben B-Aufgaben C-Aufgaben D-Aufgaben DRINGEND NICHT DRINGEND WICHTIG UNWICHTIG
  • 16. 1616 GUIDE & GUARD ESSENTIAL LEADERSHIP CONTRIBUTION Motivation Vertrauen Wertschätzung Kommunikation
  • 17. 1717 GUIDE & GUARD ESSENTIAL LEADERSHIP CONTRIBUTION Motivation  Intrinsische Motivation  Extrinsische Motivation  Ist Belohnung das beste Mittel zur Leistungssteigerung?  Siehe Alfie Kohn: “Das Dilemma mit der Karotte”
  • 18. 1818 GUIDE & GUARD ESSENTIAL LEADERSHIP CONTRIBUTION Vertrauen  Was macht Vertrauen aus?  Wie entsteht Vertrauen: beruflich? privat?  Was sind Anzeichen für eine vertrauensvolle Beziehung?
  • 19. 1919 GUIDE & GUARD ESSENTIAL LEADERSHIP CONTRIBUTION Wertschätzung  Mitarbeiter wollen informiert und ernst genommen werden.  Nehmen Sie sich Zeit, richtig zuzuhören!  Fördern und Fordern!  Kümmern und Beachten!
  • 20. 2020 GUIDE & GUARD ESSENTIAL LEADERSHIP CONTRIBUTION Kommunikation  Worüber ich informiere – Sachebene  Was ich von mir preisgebe - Selbstoffenbarung  Wie stehen wir zueinander und was halte ich von Dir – Beziehung  Wozu ich Dich veranlassen möchte – Appell
  • 21. 2121 GUIDE & GUARD ESSENTIAL LEADERSHIP CONTRIBUTION Kommunikation - Kommunikationsstile  Beschwichtigen  Anklagen  Rationalisieren  Ablenken  Kongruenz
  • 24. 24 10 surprising ways to offend people in other countries INTERKULTURELLES MANAGEMENT https://www.youtube.com/watch?v=UTE0G9amZNk
  • 25. 25 DAS RIEMANN-THOMANN-MODELL INTERKULTURELLES MANAGEMENT Näheausrichtung  Nähe zu anderen Menschen, Bindung, Geborgenheit, Harmonie, verständnisvoll, sozial, Opfermentalität. Neigen zu Abhängigkeit, da ungern allein. Distanzausrichtung  Freiheit, Individualität, Eigenständigkeit, rationales Denken, brauchen Abstand, kühl, unnahbar. Zeigen Gefühle in einer Beziehung erst, wenn Freiheit garantiert wird.
  • 26. 26 DAS RIEMANN-THOMANN-MODELL INTERKULTURELLES MANAGEMENT Dauerausrichtung  Zuverlässigkeit, Pünktlichkeit, Verantwortung, Planung, Kontinuität, Treue, Regeln. Sehr verlässlich, wirken manchmal langweilig und pedantisch. Wechselausrichtung  Alles Neue steht im Vordergrund, Genuss, Charme, Kreativität, spontan, Risiko, Neugierde, kreativ, unterhaltsam. Aber auch unzuverlässig, chaotisch und geschwätzig.
  • 28. 28 French and German Management Styles INTERKULTURELLES MANAGEMENT https://www.youtube.com/watch?v=gWhKMYwLFGM&index=2&list=PLb_s5a3aiH pHXwCDOYTeAXIlyjkbbS76V
  • 29. 29 INTERKULTURELLES MANAGEMENT Bedürfnis nach Zentralisierung BedürfnisnachFormalisierung Geölte Maschine (Banken, Versicherungen) Großfamilie (Familienunternehmen, Orchester) Hierachische Pyramide (Behörden) Marktplatz (Werbeagentur)
  • 30. 30 GEÖLTE MASCHINE INTERKULTURELLES MANAGEMENT a) Professionelle Bürokratie b) Standardisierung der Qualifikationen (Ausbildungsstandard) c) Operativer Bereich a) Bevorzugter Strukturtyp b) Bevorzugtes Steuerungsinstrument c) Wichtigster Teilbereich der Organisation Länder  Deutschland, Österreich, Schweiz, Israel Organisationen  Banken, Versicherungen, Krankenhäuser
  • 31. 31 MARKTPLATZ INTERKULTURELLES MANAGEMENT a) Adhocratie (=Gegensatz von Bürokratie) b) Gegenseitige Abstimmung c) Unterstützender Stab a) Bevorzugter Strukturtyp b) Bevorzugtes Steuerungsinstrument c) Wichtigster Teilbereich der Organisation Länder  GB, USA, Dänemark, Schweden Organisationen  Werbeagenturen, Online-Organisationen, Filmproduktionen
  • 32. 32 HIERARCHISCHE PYRAMIDE INTERKULTURELLES MANAGEMENT a) Komplette Bürokratie b) Standardisierung von Arbeitsprozessen (hoher Routineanteil) c) Spezialisten a) Bevorzugter Strukturtyp b) Bevorzugtes Steuerungsinstrument c) Wichtigster Teilbereich der Organisation Länder  Frankreich, Portugal, Italien, Belgien, viele südamerikanische Staaten Organisationen  Behörden
  • 33. 33 GROSSFAMILIE INTERKULTURELLES MANAGEMENT a) Einfache Struktur b) Direkte Kontrolle c) Das Oberhaupt a) Bevorzugter Strukturtyp b) Bevorzugtes Steuerungsinstrument c) Wichtigster Teilbereich der Organisation Länder  Die meisten südostasiatischen Staaten Organisationen  Familienunternehmen, Orchester
  • 35. 35 REAKTIONEN AUF CHANGE CHANGE LEADERSHIP Das Digitale Zeitalter ist sehr schnelllebig. Anforderungen an Unternehmen ändern sich regelmäßig. Was heute noch die beste Business-Innovation ist, kann morgen schon wieder ein Wettbewerbsnachteil sein. Unternehmen müssen in immer kürzeren Zyklen Produkte und ganze Märkte neu erfinden. Reorganisationen sind oft die Folge. Dies erfordert besondere Leadership Skills, um Mitarbeiter während des Change zu begleiten und auf die zukünftige Situation vorzubereiten.
  • 36. 36 REAKTIONEN AUF CHANGE CHANGE LEADERSHIP Changes sind oft unangenehm, denn sie erfordern:  Erlernen neuer Fertigkeiten und Arbeitsweisen  Übernehmen von mehr Verantwortung  Arbeiten in neuer Organisationsstruktur  Herausgehen aus der „Komfort-Zone“ Wir sehen einen Change als nicht kontrollierbar. Wir fühlen uns unvorbereitet, unwillig oder außerstande, den Change mitzumachen. Bei einem Change durchlaufen Menschen verschiedene Phasen einer Transition.
  • 37. 37 PHASEN DER TRANSITION CHANGE LEADERSHIP Change begins Time
  • 38. 38 GRIEVING MODEL - KÜBLER-ROSS CHANGE LEADERSHIP Notified of Change Acceptance Exploration and Identification Committed to New Organization Shock and Denial Fear and Anxiety Anger Bargaining Depression Time
  • 39. 39 PHASEN DER TRANSITION CHANGE LEADERSHIP Change begins Time