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1
Lernen 2.0 und
Management 2.0:
Die (neue) Rolle der
Führungskräfte
Dr. Jochen Robes
HQ Interaktive Mediensysteme GmbH/
Weiterbildungsblog
Haufe Akademie und CrossKnowledge
Webinar, 29. September 2015
geralt (pixabay)
2
Agenda
 Zum Einstieg:
Lernen entgrenzen = Lernen 2.0
 Management 2.0: Schlaglichter
 Management 2.0: Anforderungen
 „12 Principles of Management 2.0“
 10 Kernaussagen “guter Führung”
 Management 2.0: Erwartungen & Realität
 Welche Rolle spielen Führungskräfte für
das Lernen 2.0?
 Wie können Führungskräfte unterstützt
werden?
3
Zum Einstieg:
Lernen entgrenzen = Lernen 2.0
4
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WBTs statt, sondern auch
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5
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 Das Präsenzlernen wird um
Online-Bausteine ergänzt.
Lernen wird vom Event zum
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 Zum Beispiel wird ein Webinar
zur Kurs-Einführung genutzt,
eine Social Networking-
Plattform unterstützt die
Vernetzung und ein Forum
bietet Raum für den informellen
Austausch in der
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Goertz, 2013
6
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 Der Zugriff auf Lern- und
Kommunikationsangebote
über mobile Endgeräte ist
heute eine selbst-
verständliche Anforderung.
 Corporate Learning
unterstützt den Zugriff
( Responsive Design)
und/oder entwickelt spezielle
Lösungen für den mobilen
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Nuggets).
Photo: Alejandro Escamilla
7
Das Lernen entgrenzen: Gamification
 Gamification meint die
Anwendung spieltypischer
Elemente und Prozesse in
einem spielfremden
Kontext.
 Punkte, Level, Badges,
Leaderboards finden
Eingang in moderne
Lernumgebungen.
Khan
Academy
8
Das Lernen entgrenzen: Social Learning
 Learning Communities bieten
Raum für den informellen
Erfahrungsaustausch
( Knowledge Sharing) und
die gemeinsame Suche nach
Lösungen.
 Social Media bieten Lernenden
zudem die Möglichkeit, aktiv
zum Lernprozess beizutragen –
auch in Erweiterung
traditioneller Kursangebote.
Robes, 2014
9
Das Lernen entgrenzen: Open Learning
 Lernressourcen liegen
heute im Netz, werden
dort gesucht - und
gefunden.
 Learning Professionals
tauschen sich in
Fachcommunities und
sozialen Netzwerken aus.
 Online-Kurse externer
Anbieter werden in interne
Curricula und Lernum-
gebungen integriert.
Coursera
10
Summary: „Revolutionize Corporate Learning“
 Eine breite Palette neuer Lernformen und
Lernmethoden ist entstanden.
 Diese rücken den Erfahrungsaustausch und die
Vernetzungen am Arbeitsplatz in den Vordergrund.
 Sie knüpfen an den Routinen der Mitarbeiter an,
die heute schon Google, Wikipedia und YouTube
nutzen, um Antworten und Lösungen zu finden.
 Sie holen Lernaktivitäten aus dem Seminarraum
und an den Arbeitsplatz.
 Sie geben Mitarbeitern mehr Möglichkeiten/
Verantwortung für die eigenen Lernprozesse. Conner u.a., 2013
11
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Schlaglichter
12
13Today, 2015
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16
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18
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 VUCA (Volatility, Uncertainty,
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20
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of Management 2.0“
21
Gary Hamel: „The Future of Management“
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Hamel gilt als einer der einflussreichsten Managementdenker.“ (Wikipedia)
Photo: Steve Jurvetson/ Wikipedia
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22
23
„The Principles of Management 2.0“
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24
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26
10 Kernaussagen
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27
Plattform: „Forum Gute Führung“
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Thomas Sattelberger Peter Kruse
28
Zehn Kernaussagen "guter Führung"
Monitor „Führungskultur im Wandel“
1. Flexibilität und Diversität sind weitgehend akzeptierte
Erfolgsfaktoren.
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3. Selbst organisierende Netzwerke sind das favorisierte
Zukunftsmodell.
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29
Werteraum "guter Führung"
3. Selbst organisierende
Netzwerke sind das
favorisierte
Zukunftsmodell.
„... Mit der kollektiven Intelligenz
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aus: Monitor „Führungskultur im
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30
Management 2.0:
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31
Erwartungen an eine Führungskraft 2.0
Informelles Lernen
Befragung von 235
Führungskräften und
Personalern
deutschsprachiger
Unternehmen; aus:
Thorsten Petry:
Positionspapier Führung
2.0 (Management 2.0
MOOC), 2013
32
Mängel heutiger Führungskräfte
Informelles Lernen
Befragung von 235
Führungskräften und
Personalern
deutschsprachiger
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Thorsten Petry:
Positionspapier Führung
2.0 (Management 2.0
MOOC), 2013
33
Welche Rolle spielen
Führungskräfte für das
Lernen 2.0?
34
scil Trendstudie 2015/2016
scil, 2015
35
scil Trendstudie 2015/2016
“Schließlich sind Führungskräfte als „Agents of
Change“ auch zentrale Kulturträger und können
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verhindern. ...
In der betrieblichen Praxis stellt jedoch häufig die
mangelnde Unterstützung durch Vorgesetzte eine
hohe Barriere für eine transferorientierte Lernkultur
dar.“
(Fandel-Meyer/ Seufert, 2013)
36
scil Trendstudie 2015/2016
Ansatzpunkte für eine lernförderliche
Führungsarbeit:
1. Rahmenbedingungen für Lernen ermöglichen
und schaffen
2. Leadership Commitment zeigen zum Thema
“Lernbegleiter”
3. Eine aktive Rolle in formellen & informellen
Lernformen
4. Tägliche Führungssituationen lernförderlich
gestalten:
Ziele vereinbaren - Feedback geben – Wissens-
austausch und Reflexionsprozesse in Teams fördern
37
scil Trendstudie 2015/2016
38
Herausforderungen durch Lernen 2.0
Führungskräfte :
 können Nutzen und Ergebnisse des
informellen Lernens nicht
einschätzen;
 glauben, weniger Steuerungs- und
Kontrollmöglichkeiten zu haben;
 befürchten Ineffizienz und
Zeitvertreib;
 kennen und/ oder verstehen die
netzgestützten Konzepte, Plattformen
und Tools nicht.
Photo: Miguel Pires da Rosa
39
Wie können Führungskräfte
unterstützt werden?
40
Persönliches Wissensmanagement
Konzepte des Personal Knowledge
Managements (PKM):
 Strategien, Methoden und
Werkzeuge, die uns im
persönlichen Umgang mit
Informationen, in der Pflege
unserer Netzwerke und in der
Weiterentwicklung unserer
Kompetenzen unterstützen.
 Beispiel: „Seek – Sense – Share“
(Harold Jarche)
41
Reverse Mentoring
Mühlberger, brandeins, 09/14
„Sonja Bartalszky ist eine forsche und
selbstironische Österreicherin, die 45-
Jährige leitet den sogenannten
Überziehungsservice bei der Ersten
Bank in Wien, sie ist seit fast 25 Jahren
im Unternehmen. „Da ist es schon ein
Schritt, zu sagen: ,Ich lasse jetzt zu,
dass mir ein junger Mensch im Alter
meines Sohnes das Web 2.0
näherbringt, weil ich mich damit
auskennen muss.‘“
42
„Als Pädagoge war ich anfangs
misstrauisch, als nach immer kürzeren
Lerneinheiten gerufen wurde“, gibt
Martin Raske, Global Head eLearning
Solutions bei der Credit Suisse, zu.
„Inzwischen ist es erwiesen, dass wir
zum Beispiel durch die Kurzfilme
Führungskräfte erreichen, die sonst
kaum ein klassisches Web-based
Training bearbeiten würden.‘“
Management in a Nutshell
(Robes, 2011)
43
Zusammenfassung
 Lernen 2.0 setzt eine entsprechende Unternehmens- und
Arbeitskultur (Management 2.0) voraus.
 Um Lernen 2.0 zu unterstützen, schaffen Führungskräfte
lernförderliche Rahmenbedingungen und Freiräume für das
selbstorganisierte Lernen im Netz.
 Das setzt voraus, dass sie selbst die Prinzipien von
Führung 2.0 und Lernen 2.0 für sich entdeckt haben und
diesen folgen.
 Learning Professionals können sie auf diesem Weg
unterstützen und begleiten.
44
Herzlichen Dank!
Kontakt:
Dr. Jochen Robes
HQ Interaktive Mediensysteme GmbH,
Am Schloßpark 123, 65203 Wiesbaden
+49 611 – 99 212-0, jr@hq.de
Weiterbildungsblog: www.weiterbildungsblog.de
info@weiterbildungsblog.de
LinkedIn: http://de.linkedin.com/in/jrobes
Xing: https://www.xing.com/profile/Jochen_Robes
Slideshare: http://www.slideshare.net/jrobes
Twitter: http://twitter.com/jrobes
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Lernen 2.0 und Management 2.0: Die (neue) Rolle der Führungskräfte

  • 1. 1 Lernen 2.0 und Management 2.0: Die (neue) Rolle der Führungskräfte Dr. Jochen Robes HQ Interaktive Mediensysteme GmbH/ Weiterbildungsblog Haufe Akademie und CrossKnowledge Webinar, 29. September 2015 geralt (pixabay)
  • 2. 2 Agenda  Zum Einstieg: Lernen entgrenzen = Lernen 2.0  Management 2.0: Schlaglichter  Management 2.0: Anforderungen  „12 Principles of Management 2.0“  10 Kernaussagen “guter Führung”  Management 2.0: Erwartungen & Realität  Welche Rolle spielen Führungskräfte für das Lernen 2.0?  Wie können Führungskräfte unterstützt werden?
  • 4. 4 Das Lernen entgrenzen: Informal Learning  Lernprozesse finden selbstverständlich nicht nur in Kursen, Workshops und WBTs statt, sondern auch am Arbeitsplatz und im Austausch mit Führungskräften und Kollegen ( 70-20-10 Modell). Cross, 2006
  • 5. 5 Das Lernen entgrenzen: Blended Learning  Das Präsenzlernen wird um Online-Bausteine ergänzt. Lernen wird vom Event zum Prozess.  Zum Beispiel wird ein Webinar zur Kurs-Einführung genutzt, eine Social Networking- Plattform unterstützt die Vernetzung und ein Forum bietet Raum für den informellen Austausch in der Transferphase. Goertz, 2013
  • 6. 6 Das Lernen entgrenzen: Mobile Learning  Der Zugriff auf Lern- und Kommunikationsangebote über mobile Endgeräte ist heute eine selbst- verständliche Anforderung.  Corporate Learning unterstützt den Zugriff ( Responsive Design) und/oder entwickelt spezielle Lösungen für den mobilen Einsatz ( Apps, Learning Nuggets). Photo: Alejandro Escamilla
  • 7. 7 Das Lernen entgrenzen: Gamification  Gamification meint die Anwendung spieltypischer Elemente und Prozesse in einem spielfremden Kontext.  Punkte, Level, Badges, Leaderboards finden Eingang in moderne Lernumgebungen. Khan Academy
  • 8. 8 Das Lernen entgrenzen: Social Learning  Learning Communities bieten Raum für den informellen Erfahrungsaustausch ( Knowledge Sharing) und die gemeinsame Suche nach Lösungen.  Social Media bieten Lernenden zudem die Möglichkeit, aktiv zum Lernprozess beizutragen – auch in Erweiterung traditioneller Kursangebote. Robes, 2014
  • 9. 9 Das Lernen entgrenzen: Open Learning  Lernressourcen liegen heute im Netz, werden dort gesucht - und gefunden.  Learning Professionals tauschen sich in Fachcommunities und sozialen Netzwerken aus.  Online-Kurse externer Anbieter werden in interne Curricula und Lernum- gebungen integriert. Coursera
  • 10. 10 Summary: „Revolutionize Corporate Learning“  Eine breite Palette neuer Lernformen und Lernmethoden ist entstanden.  Diese rücken den Erfahrungsaustausch und die Vernetzungen am Arbeitsplatz in den Vordergrund.  Sie knüpfen an den Routinen der Mitarbeiter an, die heute schon Google, Wikipedia und YouTube nutzen, um Antworten und Lösungen zu finden.  Sie holen Lernaktivitäten aus dem Seminarraum und an den Arbeitsplatz.  Sie geben Mitarbeitern mehr Möglichkeiten/ Verantwortung für die eigenen Lernprozesse. Conner u.a., 2013
  • 12. 12
  • 18. 18 Anforderungen: Führung in einer vernetzten Welt Informelles Lernen  VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity)  Cynefin Harvard Business Review (links außen), Wikipedia
  • 19. 19 Anforderungen: Führung in einer vernetzten Welt Informelles Lernen  Gesellschaft: Wissensgesellschaft, Network Society, Creative Class (Richard Florida) ...  Menschen: Generation Y, Knowledge Worker ...  Organisation: „from hierarchies to wirearchies“ (Jon Husband), Communities ...  Technologie: Social Media, Internet of Things, Big Data ... Photo: Anna Dziubinska
  • 21. 21 Gary Hamel: „The Future of Management“ Gary Hamel: „... ist der Leiter von Strategos, einer Consulting-Firma mit Sitz in Chicago, Illinois, und Gastprofessor für Strategiemanagement an der London Business School. ... Hamel gilt als einer der einflussreichsten Managementdenker.“ (Wikipedia) Photo: Steve Jurvetson/ Wikipedia YouTube Hamel, 2007
  • 22. 22
  • 23. 23 „The Principles of Management 2.0“ Management Innovation eXchange
  • 24. 24 „The Principles of Management 2.0“
  • 25. 25 „The Principles of Management 2.0“
  • 27. 27 Plattform: „Forum Gute Führung“ Forum Gute Führung „"Forum Gute Führung" ist ein Projekt im Rahmen der Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA) und wird gefördert durch das Bundesministerium für Arbeit und Soziales (BMAS).“ (seit Sept. 2012) Thomas Sattelberger Peter Kruse
  • 28. 28 Zehn Kernaussagen "guter Führung" Monitor „Führungskultur im Wandel“ 1. Flexibilität und Diversität sind weitgehend akzeptierte Erfolgsfaktoren. 2. Prozesskompetenz ist für alle das aktuell wichtigste Entwicklungsziel. 3. Selbst organisierende Netzwerke sind das favorisierte Zukunftsmodell. 4. Hierarchisch steuerndem Management wird mehrheitlich eine Absage erteilt. 5. Kooperationsfähigkeit hat Vorrang vor alleiniger Renditefixierung. 6. Persönliches Coaching ist ein unverzichtbares Werkzeug für Führung. 7. Motivation wird an Selbstbestimmung und Wertschätzung gekoppelt. 8. Gesellschaftliche Themen rücken in den Fokus der Aufmerksamkeit. 9. Führungskräfte wünschen sich Paradigmenwechsel in der Führungskultur. 10. Führungskultur wird kontrovers diskutiert.
  • 29. 29 Werteraum "guter Führung" 3. Selbst organisierende Netzwerke sind das favorisierte Zukunftsmodell. „... Mit der kollektiven Intelligenz selbst organisierender Netzwerke verbinden diese Führungskräfte die Hoffnung auf mehr kreative Impulse, höhere Innovationskraft, Beschleunigung der Prozesse und Verringerung von Komplexität.“ aus: Monitor „Führungskultur im Wandel“
  • 31. 31 Erwartungen an eine Führungskraft 2.0 Informelles Lernen Befragung von 235 Führungskräften und Personalern deutschsprachiger Unternehmen; aus: Thorsten Petry: Positionspapier Führung 2.0 (Management 2.0 MOOC), 2013
  • 32. 32 Mängel heutiger Führungskräfte Informelles Lernen Befragung von 235 Führungskräften und Personalern deutschsprachiger Unternehmen; aus: Thorsten Petry: Positionspapier Führung 2.0 (Management 2.0 MOOC), 2013
  • 35. 35 scil Trendstudie 2015/2016 “Schließlich sind Führungskräfte als „Agents of Change“ auch zentrale Kulturträger und können Veränderungen der Lernkultur begünstigen oder verhindern. ... In der betrieblichen Praxis stellt jedoch häufig die mangelnde Unterstützung durch Vorgesetzte eine hohe Barriere für eine transferorientierte Lernkultur dar.“ (Fandel-Meyer/ Seufert, 2013)
  • 36. 36 scil Trendstudie 2015/2016 Ansatzpunkte für eine lernförderliche Führungsarbeit: 1. Rahmenbedingungen für Lernen ermöglichen und schaffen 2. Leadership Commitment zeigen zum Thema “Lernbegleiter” 3. Eine aktive Rolle in formellen & informellen Lernformen 4. Tägliche Führungssituationen lernförderlich gestalten: Ziele vereinbaren - Feedback geben – Wissens- austausch und Reflexionsprozesse in Teams fördern
  • 38. 38 Herausforderungen durch Lernen 2.0 Führungskräfte :  können Nutzen und Ergebnisse des informellen Lernens nicht einschätzen;  glauben, weniger Steuerungs- und Kontrollmöglichkeiten zu haben;  befürchten Ineffizienz und Zeitvertreib;  kennen und/ oder verstehen die netzgestützten Konzepte, Plattformen und Tools nicht. Photo: Miguel Pires da Rosa
  • 40. 40 Persönliches Wissensmanagement Konzepte des Personal Knowledge Managements (PKM):  Strategien, Methoden und Werkzeuge, die uns im persönlichen Umgang mit Informationen, in der Pflege unserer Netzwerke und in der Weiterentwicklung unserer Kompetenzen unterstützen.  Beispiel: „Seek – Sense – Share“ (Harold Jarche)
  • 41. 41 Reverse Mentoring Mühlberger, brandeins, 09/14 „Sonja Bartalszky ist eine forsche und selbstironische Österreicherin, die 45- Jährige leitet den sogenannten Überziehungsservice bei der Ersten Bank in Wien, sie ist seit fast 25 Jahren im Unternehmen. „Da ist es schon ein Schritt, zu sagen: ,Ich lasse jetzt zu, dass mir ein junger Mensch im Alter meines Sohnes das Web 2.0 näherbringt, weil ich mich damit auskennen muss.‘“
  • 42. 42 „Als Pädagoge war ich anfangs misstrauisch, als nach immer kürzeren Lerneinheiten gerufen wurde“, gibt Martin Raske, Global Head eLearning Solutions bei der Credit Suisse, zu. „Inzwischen ist es erwiesen, dass wir zum Beispiel durch die Kurzfilme Führungskräfte erreichen, die sonst kaum ein klassisches Web-based Training bearbeiten würden.‘“ Management in a Nutshell (Robes, 2011)
  • 43. 43 Zusammenfassung  Lernen 2.0 setzt eine entsprechende Unternehmens- und Arbeitskultur (Management 2.0) voraus.  Um Lernen 2.0 zu unterstützen, schaffen Führungskräfte lernförderliche Rahmenbedingungen und Freiräume für das selbstorganisierte Lernen im Netz.  Das setzt voraus, dass sie selbst die Prinzipien von Führung 2.0 und Lernen 2.0 für sich entdeckt haben und diesen folgen.  Learning Professionals können sie auf diesem Weg unterstützen und begleiten.
  • 44. 44 Herzlichen Dank! Kontakt: Dr. Jochen Robes HQ Interaktive Mediensysteme GmbH, Am Schloßpark 123, 65203 Wiesbaden +49 611 – 99 212-0, jr@hq.de Weiterbildungsblog: www.weiterbildungsblog.de info@weiterbildungsblog.de LinkedIn: http://de.linkedin.com/in/jrobes Xing: https://www.xing.com/profile/Jochen_Robes Slideshare: http://www.slideshare.net/jrobes Twitter: http://twitter.com/jrobes Google+: Corporate Learning Community