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Im Kern geht es immer um effektive
Zusammenarbeit in Organisationen.
Eine solche gestaltet sich durch eine
gemeinsame Vorstellung von Sinn und
Zweck der Arbeit. So gewinnt die Orga-
nisation an Dynamik und kann flexib-
ler auf Neues eingehen. Alles, was die
Organisation macht, erfolgt letztlich
durch Personen. „Organisationen ver-
ändern nicht, Menschen tun es.“
Selbstorganisation impliziert, dass
die Organisation ganz ohne von aus-
sen wirkender Führung auskommt. Je
mehr die Gruppe selbst entscheiden
kann, desto höher das Engagement. In
der heutigen Realität wird aber nicht
weniger Führung gebraucht, eher wird
eine andere Art der Führung notwen-
dig. Diese zeigt sich in erster Linie
durch das Schaffen von Rahmenbe-
dingungen für die Entwicklung der
Organisation durch stärkenorientiere
Förderung der Mitarbeitenden. Aber
auch durch Orientierung für Klarheit
des gemeinsamen Zwecks, das »Big
Picture« auf der Metaebene.
Unterstützen können dies Praktiken
und Prinzipien der Führungsarbeit
zur Evolution agiler und resilienter
Organisationen. Ein Lernprozess zur
Gestaltung eines entsprechenden
Mindsets, welches eine Organisation
in allen Aspekten der Zusammenar-
beit weiterbringt, um Produktivität und
Engagement zu erreichen. Dies muss
jedoch auch von den Führungskräften
unterstützt und ermöglicht werden.
Damit Mitarbeitende die notwendigen
Freiräume haben sowie Verantwortung
tragen, um selbstorganisiert arbeiten
zu können.
Die Lösung:
Empowerment
Lassen Sie sich als Führungskraft
nicht beeindrucken vom Buzzword
»Agile Führung«. Der Fokus auf die
Autoritäre und hierarchische Führungsstile können der
unsicheren und zunehmend komplexeren Realität nicht
mehr gerecht werden. Langfristige Planung funktioniert
kaum noch. Immer mehr Organisationen und Projekte
müssen daher agiler werden, um am Markt erfolgreich
zu sein. Agilität ist somit zentral für die Führung.
Doch welche Prinzipien fordert »Agile Leadership«?
Alles agil
zu handeln. Die achtsam Veränderung
ermöglichen. Die aktiv unternehme-
risch mitdenken und gestalten. Zu-
dem müssen sie Potenziale im Team
erkennen und fördern. Ist diese »neue
Arbeit« nun ein Trend oder etwas »Or-
ganisches« in der Weiterentwicklung
einer lernenden Organisation?
Die Macht der geführten
Selbstorganisation
Ich war in meiner Laufbahn immer
wieder damit beauftragt, in Grup-
pen- oder Teamarbeit Abläufe und
komplexe Situationen zu vereinfa-
chen, zu entwickeln. Im Vordergrund
standen dabei Prozessorientierung,
Lösungsorientierung und oft auch ein
höherer Grad an Selbstorganisation.
Agilität ist nichts Neues. Bereits vor
über 30 Jahren wurde von flexiblen und
lernenden Organisationen gesprochen.
Strukturiertes Vorgehen in Teamarbeit,
Offenheit und laufende Kommunikati-
on zwischen allen Beteiligten standen
schon damals im Vordergrund. »Ver-
ändern durch Optimieren und Stabili-
sieren« war die Devise, d. h. anknüpfen
an das Bestehende, an eine funktionie-
rende stabile Organisation.
In Zeiten des stetigen Wandels, der
Automatisierung, der Digitalisierung
und der globalen Vernetzung ist es
essenziell, Fokus und Klarheit für
die wesentlichen Dinge zu schaffen.
Heutige Organisationen brauchen
Führungskräfte, die Menschen darin
befähigen, weitsichtig und nachhaltig
Grundlagen effektiver Führung
ist angesagt. Empowerment schafft
genau das. Elementar ist hierbei das
Erleben von Sinnhaftigkeit, Autono-
mie, Selbstvertrauen und Macht.
Für »Agile Leadership« bedeutet
das: Die Führungskraft sorgt dafür,
dass Mitarbeitende ihre Tätigkeit
als sinnvoll und bedeutsam erleben.
Strukturen und Prozesse der Organi-
sation entlang bestimmter Prinzipi-
en der Zusammenarbeit und in der
Kommunikation zu steuern, statt die
Menschen ändern zu wollen. Denn
nur wenn die Grundbedürfnisse am
Arbeitsplatz individuell und als Team
erfüllt sind, wirkt sich dies positiv auf
die Arbeitszufriedenheit, die Bindung
an die Organisation und die Leistung
aus. Das bedeutet im Einzelnen:
1. Vertrauen wahrnehmen:
Wenn Mitarbeitende effektiv zu-
sammenarbeiten und sich aufrichtig
einbringen können, entsteht gegen-
seitiges Vertrauen. Ein gutes Einfüh-
lungsvermögen hilft zudem, Vertrau-
en aufzubauen. Das ist immer noch
die Grundlage erfolgreicher Zusam-
menarbeit.
2. Zusammenarbeit
gestalten:
Tragfähige Beziehungen entstehen
durch das Vernetzen von Kompe-
tenzen sowie durch wertschätzen-
de und transparente Kommunika-
tion. Effektive Entscheide werden
in Konsent-Dialogen getroffen, um
gleichberechtigt und schnell mit al-
len Beteiligten zu Einverständnissen
zu gelangen. Eine partizipative Fee-
dbackkultur sowie eine konstruktive
lösungsorientierte Haltung ermögli-
chen Lernen und Weiterentwicklung.
Wir reden hier auch von Zugehörig-
keit und Spirit, von gemeinsamer
Energie, die uns antreibt, Spass
macht und dazu beiträgt, dass die
Arbeit interessant ist und bleibt.
3. Stabilität geben:
Jedes System braucht Stabilität – und
ein Unternehmen ist ein System,
welches nach genau dieser Stabilität
strebt. Leitplanken geben die Richtung
und sich gegenseitig verstärkende
Muster schaffen Stabilität. Sie sorgen
für Klarheit und ein gemeinsames Ver-
ständnis des Themas in der Zusam-
menarbeit. Agile Führung fördert dies
durch den Umgang mit Unsicherheit
und Sinnfindung. Es ist Aufgabe der
Führungskraft, trotz Komplexität und
schneller Veränderung Orientierung
zu geben und somit für ein gewisses
Mass an Stabilität zu sorgen.
4. Ansehen steigern:
Die agile Führungskraft braucht ein gu-
tes Standing. Die innere Haltung steu-
ert die Wahrnehmung und Wirkung im
Aussen, der eigenen Persönlichkeit. Nur
wer seine Werte, Stärken und seine Mo-
tivation genau kennt und nach aussen
konsistent kommuniziert, schafft es, mit
seiner unverwechselbaren Identität als
glaubwürdig wahrgenommen zu wer-
den. Authentische Persönlichkeiten sind
für Mitarbeitende berechenbar, ver-
trauenswürdig und wirken inspirierend.
Was braucht es für
eine »agile Führung«?
Wir kennen Transformational oder Ser-
vant Leadership. Mit »Agile Leadership«
soll die Leistung in Organisationen ef-
fektiv beschleunigt werden. Welche
Begrifflichkeit auch verwendet wird
– es geht um Verhaltenseigenschaf-
ten in Zusammenarbeit und Kommu-
nikation. Die Leadership-Schlagworte
können sich ändern. Am Ende ist und
bleibt Persönlichkeit das, was Füh-
rungswirksamkeit auszeichnet.
Eine Studie vom Institut für Angewand-
te Psychologie der ZHAW zum Thema
»Der Mensch in der Arbeitswelt 4.0« hat
sich unter anderem mit diesen Fragen
beschäftigt: Wie verändert die digitale
Transformation Führung? Braucht es
eine Neudefinition oder ändern sich die
Grundprinzipien gar nicht? Einige Au-
toren wie beispielsweise der Schweizer
Digitalisierungsexperte Cachelin gehen
davon aus, dass Digitalisierung unsere
Arbeitswelten sowie die Erwartungen der
Mitarbeitenden an die Führungskräfte
so stark verändere, dass Organisationen
ihre Führungskultur ebenfalls anpassen
sollten (Cachelin, 2014). Andere Experten
betonen, dass es universelle Führungs-
prinzipien gebe, die sich unabhängig vom
jeweiligen Zeitalter nicht unterscheiden:
Beispielsweise, dass eine Führungskraft
über ein gewisses Charisma verfügen soll-
te (z. B. Firlej & Kluz, 2016). Konstant blei-
ben auch die Schlüsselfaktoren, welche
das eigene Führungsverhalten beeinflus-
sen: Kompetenz der Führungskraft, das
Team, die Organisation, der allgemeine
Kontext und die spezifische Situation.
Die Wahrnehmung des Einflusses dieser
Faktoren wird teilweise vom kulturellen
Hintergrund und von der Persönlichkeit
der Führungskraft geprägt. (Pfister, 2011).
Die agile Führungskraft:
»» muss persönliche Reife
mitbringen, damit sie mit
anspruchsvollen, kompetenten
und kreativeren Mitarbeitenden
umgehen und deren Potenzial
nutzen und entwickeln kann.
»» muss mit Macht und
Verantwortung umgehen und
diese im rechten Moment in der
richtigen Dosis verteilen können.
»» muss mit natürlicher Autorität
und Charisma, mit ständigem
Wandel und Druck umgehen.
»» begrüsst scharfe
Kritik, die konkrete
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für die Zukunft aufzeigt.
»» befähigt das Team und fördert
den Austausch der vielen
verschiedenen Persönlichkeiten.
„„Sie müssen Ihr
Ändern leben
Wer möchte, dass stets alles so stabil
bleibt wie es war, wird sich in Zukunft
immer schwerer tun. Führungskräf-
te müssen Veränderung treiben und
mitgestalten. Umstrukturierungen
und betriebsbedingte Kündigun-
gen gehören ebenso zur Unterneh-
mensführung wie Recruiting und
Onboarding neuer Mitarbeitender.
Um Konflikte zu regeln, braucht es
Führungskräfte, welche fähig sind,
auf Augenhöhe zu vermitteln und
Vertrauen aufzubauen. Gefragt sind
Leader, die inspirieren, ihren Werten
treu bleiben und bereit sind, die rich-
tigen Fragen zu stellen. Sie arbeiten
aktiv an der Unternehmensentwick-
lung, an der Kulturveränderung und
an der Visionsgestaltung.
Ein stärkerer Fokus auf
das Selbstbewusstsein
Gute Selbstreflexion führt zu Selbst-
kenntnis und fördert das Selbstwert-
gefühl. Dies hilft dabei, in Stresssitu-
ationen die Übersicht zu behalten.
PersönlicheEmotionenwahrzunehmen
und konstruktiv mit Kritik umzugehen,
um einen effektiven Beitrag zu leisten.
Sie erlaubt auch, mit den eigenen Feh-
lern und dem allfälligen Ansehensver-
lust souverän umzugehen. Fremdbild
und Selbstbild in Einklang zu bringen.
Achtsamkeit und Selbstbewusstsein im
Fokus zu haben. Selbstführung ist die
Basis für Ansehenssteigerung.
Insight
»Agile Leadership« ist nichts Neu-
es – doch hat es nichts an seiner
Wichtigkeit verloren. Sie wird gerade
wiederentdeckt. Agile Führung bleibt
menschliche Führung. Im Zentrum
stehen Persönlichkeit und Lea-
dership Mindset. Authentisch und
erfolgreich gelingt agile Führung vor
allem dann, wenn Führungskräfte
auf ihren eigenen Stärken aufbau-
en – sich selber reflektieren, neue
Stärken entdecken und ungenutztes
Potenzial ausschöpfen. Letztendlich
braucht agile Führung eine Grundla-
ge – eine Kultur – die gestaltet wird,
die Menschen dabei unterstützt, ge-
meinsam Grossartiges zu erreichen.
Diese Grundlage basiert zudem auf
klar festgelegten Prinzipien und Re-
geln. Je stabiler dieses Fundament ist,
desto mehr hilft dies der Führungs-
persönlichkeit dabei, Klarheit, Flexi-
bilität, persönliche Freiräume, Inno-
vation und Gestaltungsmöglichkeiten
weiter zu erhöhen. Eine Reziprozität
in der Ansehenssteigerung zwischen
Führung und Organisation.
Cristian Hofmann ist inspirierender Berater
und Executive Coach für Empowerment.
Mit »Empowering Executives« garantiert er
die Ansehenssteigerung von erfolgreichen
Topmanagern und Leadership-Teams. Als
Ermöglicher, Sparringspartner und Impulsgeber
stärkt er in Führungskräften deren
individuelle Leadership-Exzellenz.
Mit dem Ergebnis: maximaler
Wirkungsgrad für sich selbst
und in der Unternehmenskultur.
Und das nachweisbar mit
Erfolgsgarantie.
www.hofmann.coach

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  • 1. Im Kern geht es immer um effektive Zusammenarbeit in Organisationen. Eine solche gestaltet sich durch eine gemeinsame Vorstellung von Sinn und Zweck der Arbeit. So gewinnt die Orga- nisation an Dynamik und kann flexib- ler auf Neues eingehen. Alles, was die Organisation macht, erfolgt letztlich durch Personen. „Organisationen ver- ändern nicht, Menschen tun es.“ Selbstorganisation impliziert, dass die Organisation ganz ohne von aus- sen wirkender Führung auskommt. Je mehr die Gruppe selbst entscheiden kann, desto höher das Engagement. In der heutigen Realität wird aber nicht weniger Führung gebraucht, eher wird eine andere Art der Führung notwen- dig. Diese zeigt sich in erster Linie durch das Schaffen von Rahmenbe- dingungen für die Entwicklung der Organisation durch stärkenorientiere Förderung der Mitarbeitenden. Aber auch durch Orientierung für Klarheit des gemeinsamen Zwecks, das »Big Picture« auf der Metaebene. Unterstützen können dies Praktiken und Prinzipien der Führungsarbeit zur Evolution agiler und resilienter Organisationen. Ein Lernprozess zur Gestaltung eines entsprechenden Mindsets, welches eine Organisation in allen Aspekten der Zusammenar- beit weiterbringt, um Produktivität und Engagement zu erreichen. Dies muss jedoch auch von den Führungskräften unterstützt und ermöglicht werden. Damit Mitarbeitende die notwendigen Freiräume haben sowie Verantwortung tragen, um selbstorganisiert arbeiten zu können. Die Lösung: Empowerment Lassen Sie sich als Führungskraft nicht beeindrucken vom Buzzword »Agile Führung«. Der Fokus auf die Autoritäre und hierarchische Führungsstile können der unsicheren und zunehmend komplexeren Realität nicht mehr gerecht werden. Langfristige Planung funktioniert kaum noch. Immer mehr Organisationen und Projekte müssen daher agiler werden, um am Markt erfolgreich zu sein. Agilität ist somit zentral für die Führung. Doch welche Prinzipien fordert »Agile Leadership«? Alles agil zu handeln. Die achtsam Veränderung ermöglichen. Die aktiv unternehme- risch mitdenken und gestalten. Zu- dem müssen sie Potenziale im Team erkennen und fördern. Ist diese »neue Arbeit« nun ein Trend oder etwas »Or- ganisches« in der Weiterentwicklung einer lernenden Organisation? Die Macht der geführten Selbstorganisation Ich war in meiner Laufbahn immer wieder damit beauftragt, in Grup- pen- oder Teamarbeit Abläufe und komplexe Situationen zu vereinfa- chen, zu entwickeln. Im Vordergrund standen dabei Prozessorientierung, Lösungsorientierung und oft auch ein höherer Grad an Selbstorganisation. Agilität ist nichts Neues. Bereits vor über 30 Jahren wurde von flexiblen und lernenden Organisationen gesprochen. Strukturiertes Vorgehen in Teamarbeit, Offenheit und laufende Kommunikati- on zwischen allen Beteiligten standen schon damals im Vordergrund. »Ver- ändern durch Optimieren und Stabili- sieren« war die Devise, d. h. anknüpfen an das Bestehende, an eine funktionie- rende stabile Organisation. In Zeiten des stetigen Wandels, der Automatisierung, der Digitalisierung und der globalen Vernetzung ist es essenziell, Fokus und Klarheit für die wesentlichen Dinge zu schaffen. Heutige Organisationen brauchen Führungskräfte, die Menschen darin befähigen, weitsichtig und nachhaltig
  • 2. Grundlagen effektiver Führung ist angesagt. Empowerment schafft genau das. Elementar ist hierbei das Erleben von Sinnhaftigkeit, Autono- mie, Selbstvertrauen und Macht. Für »Agile Leadership« bedeutet das: Die Führungskraft sorgt dafür, dass Mitarbeitende ihre Tätigkeit als sinnvoll und bedeutsam erleben. Strukturen und Prozesse der Organi- sation entlang bestimmter Prinzipi- en der Zusammenarbeit und in der Kommunikation zu steuern, statt die Menschen ändern zu wollen. Denn nur wenn die Grundbedürfnisse am Arbeitsplatz individuell und als Team erfüllt sind, wirkt sich dies positiv auf die Arbeitszufriedenheit, die Bindung an die Organisation und die Leistung aus. Das bedeutet im Einzelnen: 1. Vertrauen wahrnehmen: Wenn Mitarbeitende effektiv zu- sammenarbeiten und sich aufrichtig einbringen können, entsteht gegen- seitiges Vertrauen. Ein gutes Einfüh- lungsvermögen hilft zudem, Vertrau- en aufzubauen. Das ist immer noch die Grundlage erfolgreicher Zusam- menarbeit. 2. Zusammenarbeit gestalten: Tragfähige Beziehungen entstehen durch das Vernetzen von Kompe- tenzen sowie durch wertschätzen- de und transparente Kommunika- tion. Effektive Entscheide werden in Konsent-Dialogen getroffen, um gleichberechtigt und schnell mit al- len Beteiligten zu Einverständnissen zu gelangen. Eine partizipative Fee- dbackkultur sowie eine konstruktive lösungsorientierte Haltung ermögli- chen Lernen und Weiterentwicklung. Wir reden hier auch von Zugehörig- keit und Spirit, von gemeinsamer Energie, die uns antreibt, Spass macht und dazu beiträgt, dass die Arbeit interessant ist und bleibt. 3. Stabilität geben: Jedes System braucht Stabilität – und ein Unternehmen ist ein System, welches nach genau dieser Stabilität strebt. Leitplanken geben die Richtung und sich gegenseitig verstärkende Muster schaffen Stabilität. Sie sorgen für Klarheit und ein gemeinsames Ver- ständnis des Themas in der Zusam- menarbeit. Agile Führung fördert dies durch den Umgang mit Unsicherheit und Sinnfindung. Es ist Aufgabe der Führungskraft, trotz Komplexität und schneller Veränderung Orientierung zu geben und somit für ein gewisses Mass an Stabilität zu sorgen. 4. Ansehen steigern: Die agile Führungskraft braucht ein gu- tes Standing. Die innere Haltung steu- ert die Wahrnehmung und Wirkung im Aussen, der eigenen Persönlichkeit. Nur wer seine Werte, Stärken und seine Mo- tivation genau kennt und nach aussen konsistent kommuniziert, schafft es, mit seiner unverwechselbaren Identität als glaubwürdig wahrgenommen zu wer- den. Authentische Persönlichkeiten sind für Mitarbeitende berechenbar, ver- trauenswürdig und wirken inspirierend. Was braucht es für eine »agile Führung«? Wir kennen Transformational oder Ser- vant Leadership. Mit »Agile Leadership« soll die Leistung in Organisationen ef- fektiv beschleunigt werden. Welche Begrifflichkeit auch verwendet wird – es geht um Verhaltenseigenschaf- ten in Zusammenarbeit und Kommu- nikation. Die Leadership-Schlagworte können sich ändern. Am Ende ist und bleibt Persönlichkeit das, was Füh- rungswirksamkeit auszeichnet. Eine Studie vom Institut für Angewand- te Psychologie der ZHAW zum Thema »Der Mensch in der Arbeitswelt 4.0« hat sich unter anderem mit diesen Fragen beschäftigt: Wie verändert die digitale Transformation Führung? Braucht es eine Neudefinition oder ändern sich die Grundprinzipien gar nicht? Einige Au- toren wie beispielsweise der Schweizer Digitalisierungsexperte Cachelin gehen davon aus, dass Digitalisierung unsere Arbeitswelten sowie die Erwartungen der Mitarbeitenden an die Führungskräfte so stark verändere, dass Organisationen ihre Führungskultur ebenfalls anpassen sollten (Cachelin, 2014). Andere Experten betonen, dass es universelle Führungs- prinzipien gebe, die sich unabhängig vom jeweiligen Zeitalter nicht unterscheiden: Beispielsweise, dass eine Führungskraft über ein gewisses Charisma verfügen soll- te (z. B. Firlej & Kluz, 2016). Konstant blei- ben auch die Schlüsselfaktoren, welche das eigene Führungsverhalten beeinflus- sen: Kompetenz der Führungskraft, das Team, die Organisation, der allgemeine Kontext und die spezifische Situation. Die Wahrnehmung des Einflusses dieser Faktoren wird teilweise vom kulturellen Hintergrund und von der Persönlichkeit der Führungskraft geprägt. (Pfister, 2011). Die agile Führungskraft: »» muss persönliche Reife mitbringen, damit sie mit anspruchsvollen, kompetenten und kreativeren Mitarbeitenden umgehen und deren Potenzial nutzen und entwickeln kann. »» muss mit Macht und Verantwortung umgehen und diese im rechten Moment in der richtigen Dosis verteilen können. »» muss mit natürlicher Autorität und Charisma, mit ständigem Wandel und Druck umgehen. »» begrüsst scharfe Kritik, die konkrete Veränderungsmöglichkeiten für die Zukunft aufzeigt. »» befähigt das Team und fördert den Austausch der vielen verschiedenen Persönlichkeiten. „„Sie müssen Ihr Ändern leben Wer möchte, dass stets alles so stabil bleibt wie es war, wird sich in Zukunft immer schwerer tun. Führungskräf- te müssen Veränderung treiben und mitgestalten. Umstrukturierungen und betriebsbedingte Kündigun- gen gehören ebenso zur Unterneh- mensführung wie Recruiting und Onboarding neuer Mitarbeitender. Um Konflikte zu regeln, braucht es Führungskräfte, welche fähig sind, auf Augenhöhe zu vermitteln und Vertrauen aufzubauen. Gefragt sind Leader, die inspirieren, ihren Werten treu bleiben und bereit sind, die rich- tigen Fragen zu stellen. Sie arbeiten aktiv an der Unternehmensentwick- lung, an der Kulturveränderung und an der Visionsgestaltung. Ein stärkerer Fokus auf das Selbstbewusstsein Gute Selbstreflexion führt zu Selbst- kenntnis und fördert das Selbstwert- gefühl. Dies hilft dabei, in Stresssitu- ationen die Übersicht zu behalten. PersönlicheEmotionenwahrzunehmen und konstruktiv mit Kritik umzugehen, um einen effektiven Beitrag zu leisten. Sie erlaubt auch, mit den eigenen Feh- lern und dem allfälligen Ansehensver- lust souverän umzugehen. Fremdbild und Selbstbild in Einklang zu bringen. Achtsamkeit und Selbstbewusstsein im Fokus zu haben. Selbstführung ist die Basis für Ansehenssteigerung. Insight »Agile Leadership« ist nichts Neu- es – doch hat es nichts an seiner Wichtigkeit verloren. Sie wird gerade wiederentdeckt. Agile Führung bleibt menschliche Führung. Im Zentrum stehen Persönlichkeit und Lea- dership Mindset. Authentisch und erfolgreich gelingt agile Führung vor allem dann, wenn Führungskräfte auf ihren eigenen Stärken aufbau- en – sich selber reflektieren, neue Stärken entdecken und ungenutztes Potenzial ausschöpfen. Letztendlich braucht agile Führung eine Grundla- ge – eine Kultur – die gestaltet wird, die Menschen dabei unterstützt, ge- meinsam Grossartiges zu erreichen. Diese Grundlage basiert zudem auf klar festgelegten Prinzipien und Re- geln. Je stabiler dieses Fundament ist, desto mehr hilft dies der Führungs- persönlichkeit dabei, Klarheit, Flexi- bilität, persönliche Freiräume, Inno- vation und Gestaltungsmöglichkeiten weiter zu erhöhen. Eine Reziprozität in der Ansehenssteigerung zwischen Führung und Organisation. Cristian Hofmann ist inspirierender Berater und Executive Coach für Empowerment. Mit »Empowering Executives« garantiert er die Ansehenssteigerung von erfolgreichen Topmanagern und Leadership-Teams. Als Ermöglicher, Sparringspartner und Impulsgeber stärkt er in Führungskräften deren individuelle Leadership-Exzellenz. Mit dem Ergebnis: maximaler Wirkungsgrad für sich selbst und in der Unternehmenskultur. Und das nachweisbar mit Erfolgsgarantie. www.hofmann.coach