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Modelle zur Gestaltung einer
Konzernzentrale/ Holding
Reinhart Nagel
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Schlüsselfragen einer Konzernstrategie
• Corporate Scope (Ausrichtung des Gesamtportfolios an Geschäften):
• Welche Geschäfte bilden das Kerngeschäft des Unternehmens?
• Wie diversifiziert bzw. wie kohärent sollen die Geschäfte sein?
(z.B. gleiche vs. unterschiedliche Kunden, Regionen, Branchen)
• Wie stark sollen die Geschäfte miteinander verknüpft sein?
(z.B. in der Wertschöpfungskette miteinander verbunden vs. unabhängig voneinander)
• Corporate Governance (Wie werden die Geschäfte durch die Zentrale geführt?)
• Welche Themen werden durch die Zentrale direkt gesteuert?
• Wie stark wird auf die strategische Ausrichtung und/oder die operativen Entscheidungen der
einzelnen Geschäfte Einfluss genommen?
• Corporate Headquarters Value Proposition (Welchen Nutzen stiftet die Zentrale?)
• Wie unterstützt die Zentrale die Leistungsfähigkeit der operativen Geschäfte?
• Welche Leistungen sollen zentralisiert werden, um Synergien zu erzielen?
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Generiert die Konzernzentrale einen Mehrwert?
Henry Mintzberg:
Long Range Planning 1992
„What is the added value that the centre
provides? If there is no answer beyond
the financial, then it is just managing a
portfolio and that can be done just as
easily - and probably more effectively -
by the stock market.“
3
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Unterschiedliche Ebenen der Ausgestaltung einer
Holding
4
Quelle: Roland Berger Strategy Consultants (2014), Think Act: Corporate Headquarters
Sinn und Identität – „why“
Warum gibt es uns als Holding?
Welchen Nutzen stiftet die „Zentrale“?
Kernfunktionen – „how“
Wie richten wir unser Gesamtportfolio aus?
Wie beschreiben wir unsere Besonderheit?
Wie unterscheiden wir uns von anderen Holdings?
Wertschöpfende Leistungen – „what“
Was sind unsere Leistungen für unsere
Geschäftseinheiten/Töchter, um deren
Leistungsfähigkeit zu unterstützen?
1
1
2
3
Strategische
Vorgaben
Umse-
tzung
sichern
Arbeit
in globalen
Netzwerken
Komplexität
managen
Innovations-
förderung
Nutzung der
Synergien und
Economies
of Scale
Steuerung
des Portfolios
Sicher-
stellung
Finanz-
ierung
Gover-
nance
Reporting
Unter-
nehmens-
aktivitäten
2
3
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Einige Fragen zur Identität einer Holding
Die Leitidee unserer
Unterscheidung
• Warum sollte jemand Zeit, Geld,
Vertrauen… in unsere Gruppe
investieren?
• Was macht uns als Gruppe einzigartig?
• Wie wollen wir den Corporate
Wettbewerb gewinnen?
Unser Geschäftsverständnis
• Was ist unser gesamthaftes
Nutzenversprechen?
• In welchem Geschäft sehen wir uns?
• Was verkaufen wir im Kern?
• Wofür stehen wir?
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für die Töchter?
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Golden Circle (Simon Sinek)
2014 6
Why?
How?
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Jede Organisation weiß WAS sie tut. Das
sind die Produkte oder die
Dienstleistungen, die angeboten werden.
Einige Organisationen wissen WIE sie
das tun, was sie tun. Das sind die Dinge,
die sie vom Wettbewerb unterscheidet
und ihre Besonderheit ausmacht.
Sehr wenige Organisationen wissen
WARUM sie das tun, was sie tun.
Es ist der Zweck bzw. der Sinn und der
Glaube warum sie als Organisation
existiert.
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Alternative Modelle für Holdingoptionen
7
Strategische Ausrichtungen
einer Holding
(Müller-Stewens/Brauer)
Unterschiedliche Rollen einer Holdung
und deren organisationale Implikationen
(BCG-Modell)
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Unterschiedliche Rollen einer Holding / 1
8
Hands-off
owner
Financial
sponsor
Cluster
builder
Functional
leader
Hands-on
manager
Steue-
rungs-
modus
der
Holding
Strategic
guide
Entscheidungs-
Befugnisse der
Holding
Funktionale
Mandate der
Holding
Steue-
rungs-
typ
Report-
ing
Linien
Vorstands-
steuerung Finanzielle Steuerung Strateg. Steuerung
Funktionale
Steuerung
Operationale
Steuerung
Board
BU
CEO
BU
Funktion
Board
BU
Funktion
BU
CEO
Corp.
Funktion
• Auswahl von
Schlüssel-
personen
• Zustimmung zu
wichtigen
Investitionen
• Entscheidung
Ausschüttungs-
politik
Schlüsselentscheidungen
Richtlinien und Rahmenvorgaben
Direkte funktiOnale Steuerung
Operationale Details
• Festlegung der
wichtigsten fin.
Ziele
• Hinterfragen
der fin. Planung
• Synergien
anregen
• Strategische
Vorgaben und
Leitlinien
formulieren
• Hinterfragen
der strate-
gischen
Planung der
Töchter
• Politik und
Prozesse
festlegen
• Förderung von
Best Practices
• Funktionale
Vorhaben
anstoßen
• Festlegung der
zentralen
finanziellen
Ziele
• Hinterfragung
der finanziellen
Planung
• Initiierung und
verfolgen von
detaillierten
Plänen
• Verbesserungs-
initiativen
• Zustimmung zu
wichtigen
Entscheidungen
Board
BU
Funktion
BU
CEO
Corp.
Funktion
Board
BU
Funtion
BU
CEO
G&A
Funktion
Board
BU
Funktion
BU
CEO
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Funktion
Source: BCG analysis.
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Organisatorische Implikationen dieser Rollen / 2
9
Organisations-
design i.e.S.
Sehr schlank, keine
definierten
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Ausgeprägte
Finanzfunktion, der
Rest ist schlank
Ausgeprägte
Finanzfunktion (inkl.
M&A), der Rest ist
schlank
Ausgeprägte
strategische und
Controllingfunktion,
sonst schlank
aufgestellt
Ausgeprägte
Supportfunktionen;
Shared Services in
gesonderten
Einheiten
Zentrale und
operationale
Funktionen sind
Vorstandsagenden
Prozesse
Regelmäßige
Vorstands/Beiratstref
fen
Schlanke Prozesse
der finanziellen
Steuerung
Schlanke
Finanzprozesse, die
die Zusammenarbeit
der Töchter
unterstützt
Schlanke Prozesse
der Strategie-
entwicklung und
strategischer
Reviews
Standardisierung der
funktionalen
Steuerun und der
Serviceerbringung,
Angebote für Best-
Practice Sharing
Ausgefeilte Prozesse
der Planung,
Budgetierung und
der Entscheidung
Mitarbeiter der
Holding und
deren Haltungen
Vereinzelte Berater
des Boards mithoher
Seniorität
Wenige hochkarätige
Schlüsselkräfte mit
hoher finanzieller
Expertise
Wenige hochkarätige
MA mit Branchen-
kennntnissen und
einer Portfolio Vision
Wenige hochkarätige
Persönlichkeiten mit
einer Expertise in der
Branche
Funktionale
Expertenmit einem
hohen Unter-
stützungsanspruch
Umsetzungsorien-
tierte Manager mit
hoher Geschäfts-
erfahrung und
Branchenvision
Systeme
und Werkzeuge
Nicht formalisierte
Systeme auf
Konzernebene
Tools für das
finanzielle
Berichtswesen
Tools für das
finanzielle
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Tools der
Strategieentwickllung
und des finanziellen
Reportings
Tools für finanzielle,
strategische und
funktionales
Reporting, zentrale
Plattformen für
Supportservices
Tools für detaillierte
Umsetzungs-
steuerung, zentrale
operationale
Plattformen
Insourcing
Outsourcing
Keine Bedeutung Nutzung externer
Experten
Nutzung externer
Experten
Starker Einfluss
externer Experten
Outsourcing von
Transaktions-
leistungen, wenn
kosteneffizient
Outsourcing von
Unternehmensfunktio
nen und
Transaktions-
leistungen, wenn
kosteneffizient
Source: BCG analysis.
Hands-off
owner
Financial
sponsor
Cluster
builder
Functional
leader
Hands-on
manager
Strategic
guide
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Portfolio Optimierer Vertikaler Optimierer
Horizontaler
Optimierer
Opportunitäten
Optimierer
Charak-
teristika
Wert-
schöpfung
der
Holding
• Integration der
Geschäfte zur
Ausschöpfung von
Synergien innerhalb
der WS-Kette
• Reduzierte Autonomie
der Geschäfte
• Fokussierung auf
Kundenbedürfnisse
und -sektoren
Alternative strategische Ausrichtungen einer Holding
10
Quelle: orientiert an Müller-Stewens/Brauer
• Finanzielle Führung
ausgewählter
Geschäfte über KPIs
• Geschäfte
weitgehend autonom
• Hohes Vertrauen in
Top Management
der Geschäfte
• Aktive Rolle bei der
Suche nach
Performance-
Verbesserungs-
potenzialen
• Systematisches
Hinterfragen des
Portfolios der Geschäfte
• Selektion/Akquisition
geeigneter
Geschäfte
• Finanzielle
Synergien
• Bereitstellung
geeigneter
Führungskräfte
• Nachhaltige Wert-
steigerung der
Geschäfte
• Realisierung nicht-
operativer Synergien
• Optimierung des
Portfolios der Geschäfte
• Nutzen aus dem
operativen
Verknüpfungen der
Wertschöpfungskette
• Erschließen neuer
Geschäfte über
synergetisches
Wachstum
• Nutzung aller sich
bietenden
Gelegenheiten
• Hohes Vertrauen in
das Top Mangement
der akquirierten
Geschäfte
• Selektion / Akquisition
attraktiver Geschäfte
• Management
Synergien (zentrale
Services)
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Unterschiedliche Ebenen der Ausgestaltung einer
Holding
11
Quelle: Roland Berger Strategy Consultants (2014), Think Act: Corporate Headquarters
Sinn und Identität – „why“
Warum gibt es uns als Holding?
Kernfunktionen – „how“
Wie beschreiben wir unsere Besonderheit?
Wie unterscheiden wir uns von anderen Holdings?
Wertschöpfende Leistungen – „what“
Was sind unsere Leistungen für unsere
Geschäftseinheiten/Töchter, um deren
Leistungsfähigkeit zu unterstützen?
1
1
2
3
Strategische
Vorgaben
Umse-
tzung
sichern
Arbeit
in globalen
Netzwerken
Komplexität
managen
Innovations-
förderung
Nutzung der
Synergien und
Economies
of Scale
Steuerung
des Portfolios
Sicher-
stellung
Finanz-
ierung
Gover-
nance
Reporting
Unter-
nehmens-
aktivitäten
2
3
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Leistungen einer Holding / 1
Strategische
Vorgaben/
Ausrichtung
• Abgleich der Strategien der BU‘s, Regionen, Funktionen mit
Konzernstrategien
• Strategisches Monitoring der Ziele der BU‘s, Regionen, Funktionen
• Kommunikation Konzernstrategie gegenüber Mitarbeitern
• Steuerung des strategischen übergreifenden Planungsprozesses
• Impulse für ein effizientes Organisationsdesign
Förderung
der
Kommunikation
zwischen den
Töchtern
• Bereitstellung Communities of Practice
• Aufbau globaler Kommunikationskanäle
• Schaffung von Transparenz zu Kapazitäten und Kompetenzen
• Verbesserung der interkulturellen Fähigkeiten der Mitarbeiter
• Förderung offener Unternehmenskultur intern und mit externen Partnern
Unternehmens-
weite Entwicklung
der Talente
• Systematische Entwicklung Leadership Skills
• Sicherstellung „Employer Attractiveness“
• Globale Nachfolgeplanung für Schlüsselpositionen
• Aufbau transparenter interner Talente-Förderprozess
• Aufbau einer fairen und performanceorientierten Bezahlung
Quelle: Roland Berger Strategy Consultants (2014), Think Act: Corporat Headquarters
12
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Aufgabenfelder einer Holding / 2
Management der
Komplexität
• Festlegung klarer Entscheidungsregeln (Rollen & Verantwortlichkeiten)
• Komplexitätsreduktion von Aktivitäten ohne Mehrwert
• Sicherstellung ausreichender IT Harmonisierung
• Koordination Aktivitäten über BU`s hinweg
• Transparenz über vorhandene Fähigkeiten
Stärkung
Innovation
• Ausrichtung der Organisation auf Kundenbedürfnisse und Megatrends
• Schaffung eines innovationsfreundlichen Klimas statt Fehlervermeidung
• Festlegung Innovationsstrategie
• Motivation zu bereichsübergreifender Arbeit
Sicherstellung
Umsetzung
• Stärkung Verantwortungsübernahme
• Aktivierung von Kommunikation und Austausch im Management
• Monitoring der Implementierungsprozesse
• Bereitstellung einer Changemanagement-Expertise
• Sicherstellung ausreichender Ressourcen für gruppenweite Initiativen
13
Quelle: Roland Berger Strategy Consultants (2014), Think Act: Corporat Headquarters

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  • 2. www.osb-i.com Schlüsselfragen einer Konzernstrategie • Corporate Scope (Ausrichtung des Gesamtportfolios an Geschäften): • Welche Geschäfte bilden das Kerngeschäft des Unternehmens? • Wie diversifiziert bzw. wie kohärent sollen die Geschäfte sein? (z.B. gleiche vs. unterschiedliche Kunden, Regionen, Branchen) • Wie stark sollen die Geschäfte miteinander verknüpft sein? (z.B. in der Wertschöpfungskette miteinander verbunden vs. unabhängig voneinander) • Corporate Governance (Wie werden die Geschäfte durch die Zentrale geführt?) • Welche Themen werden durch die Zentrale direkt gesteuert? • Wie stark wird auf die strategische Ausrichtung und/oder die operativen Entscheidungen der einzelnen Geschäfte Einfluss genommen? • Corporate Headquarters Value Proposition (Welchen Nutzen stiftet die Zentrale?) • Wie unterstützt die Zentrale die Leistungsfähigkeit der operativen Geschäfte? • Welche Leistungen sollen zentralisiert werden, um Synergien zu erzielen?
  • 3. www.osb-i.com Generiert die Konzernzentrale einen Mehrwert? Henry Mintzberg: Long Range Planning 1992 „What is the added value that the centre provides? If there is no answer beyond the financial, then it is just managing a portfolio and that can be done just as easily - and probably more effectively - by the stock market.“ 3
  • 4. www.osb-i.com Unterschiedliche Ebenen der Ausgestaltung einer Holding 4 Quelle: Roland Berger Strategy Consultants (2014), Think Act: Corporate Headquarters Sinn und Identität – „why“ Warum gibt es uns als Holding? Welchen Nutzen stiftet die „Zentrale“? Kernfunktionen – „how“ Wie richten wir unser Gesamtportfolio aus? Wie beschreiben wir unsere Besonderheit? Wie unterscheiden wir uns von anderen Holdings? Wertschöpfende Leistungen – „what“ Was sind unsere Leistungen für unsere Geschäftseinheiten/Töchter, um deren Leistungsfähigkeit zu unterstützen? 1 1 2 3 Strategische Vorgaben Umse- tzung sichern Arbeit in globalen Netzwerken Komplexität managen Innovations- förderung Nutzung der Synergien und Economies of Scale Steuerung des Portfolios Sicher- stellung Finanz- ierung Gover- nance Reporting Unter- nehmens- aktivitäten 2 3
  • 5. www.osb-i.com Einige Fragen zur Identität einer Holding Die Leitidee unserer Unterscheidung • Warum sollte jemand Zeit, Geld, Vertrauen… in unsere Gruppe investieren? • Was macht uns als Gruppe einzigartig? • Wie wollen wir den Corporate Wettbewerb gewinnen? Unser Geschäftsverständnis • Was ist unser gesamthaftes Nutzenversprechen? • In welchem Geschäft sehen wir uns? • Was verkaufen wir im Kern? • Wofür stehen wir? • Welchen Mehrwert stiftet die Holding für die Töchter?
  • 6. www.osb-i.com Golden Circle (Simon Sinek) 2014 6 Why? How? What? Jede Organisation weiß WAS sie tut. Das sind die Produkte oder die Dienstleistungen, die angeboten werden. Einige Organisationen wissen WIE sie das tun, was sie tun. Das sind die Dinge, die sie vom Wettbewerb unterscheidet und ihre Besonderheit ausmacht. Sehr wenige Organisationen wissen WARUM sie das tun, was sie tun. Es ist der Zweck bzw. der Sinn und der Glaube warum sie als Organisation existiert.
  • 7. www.osb-i.com Alternative Modelle für Holdingoptionen 7 Strategische Ausrichtungen einer Holding (Müller-Stewens/Brauer) Unterschiedliche Rollen einer Holdung und deren organisationale Implikationen (BCG-Modell)
  • 8. www.osb-i.com Unterschiedliche Rollen einer Holding / 1 8 Hands-off owner Financial sponsor Cluster builder Functional leader Hands-on manager Steue- rungs- modus der Holding Strategic guide Entscheidungs- Befugnisse der Holding Funktionale Mandate der Holding Steue- rungs- typ Report- ing Linien Vorstands- steuerung Finanzielle Steuerung Strateg. Steuerung Funktionale Steuerung Operationale Steuerung Board BU CEO BU Funktion Board BU Funktion BU CEO Corp. Funktion • Auswahl von Schlüssel- personen • Zustimmung zu wichtigen Investitionen • Entscheidung Ausschüttungs- politik Schlüsselentscheidungen Richtlinien und Rahmenvorgaben Direkte funktiOnale Steuerung Operationale Details • Festlegung der wichtigsten fin. Ziele • Hinterfragen der fin. Planung • Synergien anregen • Strategische Vorgaben und Leitlinien formulieren • Hinterfragen der strate- gischen Planung der Töchter • Politik und Prozesse festlegen • Förderung von Best Practices • Funktionale Vorhaben anstoßen • Festlegung der zentralen finanziellen Ziele • Hinterfragung der finanziellen Planung • Initiierung und verfolgen von detaillierten Plänen • Verbesserungs- initiativen • Zustimmung zu wichtigen Entscheidungen Board BU Funktion BU CEO Corp. Funktion Board BU Funtion BU CEO G&A Funktion Board BU Funktion BU CEO Corp. Funktion Source: BCG analysis.
  • 9. www.osb-i.com Organisatorische Implikationen dieser Rollen / 2 9 Organisations- design i.e.S. Sehr schlank, keine definierten Konzernfunktionen Ausgeprägte Finanzfunktion, der Rest ist schlank Ausgeprägte Finanzfunktion (inkl. M&A), der Rest ist schlank Ausgeprägte strategische und Controllingfunktion, sonst schlank aufgestellt Ausgeprägte Supportfunktionen; Shared Services in gesonderten Einheiten Zentrale und operationale Funktionen sind Vorstandsagenden Prozesse Regelmäßige Vorstands/Beiratstref fen Schlanke Prozesse der finanziellen Steuerung Schlanke Finanzprozesse, die die Zusammenarbeit der Töchter unterstützt Schlanke Prozesse der Strategie- entwicklung und strategischer Reviews Standardisierung der funktionalen Steuerun und der Serviceerbringung, Angebote für Best- Practice Sharing Ausgefeilte Prozesse der Planung, Budgetierung und der Entscheidung Mitarbeiter der Holding und deren Haltungen Vereinzelte Berater des Boards mithoher Seniorität Wenige hochkarätige Schlüsselkräfte mit hoher finanzieller Expertise Wenige hochkarätige MA mit Branchen- kennntnissen und einer Portfolio Vision Wenige hochkarätige Persönlichkeiten mit einer Expertise in der Branche Funktionale Expertenmit einem hohen Unter- stützungsanspruch Umsetzungsorien- tierte Manager mit hoher Geschäfts- erfahrung und Branchenvision Systeme und Werkzeuge Nicht formalisierte Systeme auf Konzernebene Tools für das finanzielle Berichtswesen Tools für das finanzielle Berichtswesen Tools der Strategieentwickllung und des finanziellen Reportings Tools für finanzielle, strategische und funktionales Reporting, zentrale Plattformen für Supportservices Tools für detaillierte Umsetzungs- steuerung, zentrale operationale Plattformen Insourcing Outsourcing Keine Bedeutung Nutzung externer Experten Nutzung externer Experten Starker Einfluss externer Experten Outsourcing von Transaktions- leistungen, wenn kosteneffizient Outsourcing von Unternehmensfunktio nen und Transaktions- leistungen, wenn kosteneffizient Source: BCG analysis. Hands-off owner Financial sponsor Cluster builder Functional leader Hands-on manager Strategic guide
  • 10. www.osb-i.com Portfolio Optimierer Vertikaler Optimierer Horizontaler Optimierer Opportunitäten Optimierer Charak- teristika Wert- schöpfung der Holding • Integration der Geschäfte zur Ausschöpfung von Synergien innerhalb der WS-Kette • Reduzierte Autonomie der Geschäfte • Fokussierung auf Kundenbedürfnisse und -sektoren Alternative strategische Ausrichtungen einer Holding 10 Quelle: orientiert an Müller-Stewens/Brauer • Finanzielle Führung ausgewählter Geschäfte über KPIs • Geschäfte weitgehend autonom • Hohes Vertrauen in Top Management der Geschäfte • Aktive Rolle bei der Suche nach Performance- Verbesserungs- potenzialen • Systematisches Hinterfragen des Portfolios der Geschäfte • Selektion/Akquisition geeigneter Geschäfte • Finanzielle Synergien • Bereitstellung geeigneter Führungskräfte • Nachhaltige Wert- steigerung der Geschäfte • Realisierung nicht- operativer Synergien • Optimierung des Portfolios der Geschäfte • Nutzen aus dem operativen Verknüpfungen der Wertschöpfungskette • Erschließen neuer Geschäfte über synergetisches Wachstum • Nutzung aller sich bietenden Gelegenheiten • Hohes Vertrauen in das Top Mangement der akquirierten Geschäfte • Selektion / Akquisition attraktiver Geschäfte • Management Synergien (zentrale Services)
  • 11. www.osb-i.com Unterschiedliche Ebenen der Ausgestaltung einer Holding 11 Quelle: Roland Berger Strategy Consultants (2014), Think Act: Corporate Headquarters Sinn und Identität – „why“ Warum gibt es uns als Holding? Kernfunktionen – „how“ Wie beschreiben wir unsere Besonderheit? Wie unterscheiden wir uns von anderen Holdings? Wertschöpfende Leistungen – „what“ Was sind unsere Leistungen für unsere Geschäftseinheiten/Töchter, um deren Leistungsfähigkeit zu unterstützen? 1 1 2 3 Strategische Vorgaben Umse- tzung sichern Arbeit in globalen Netzwerken Komplexität managen Innovations- förderung Nutzung der Synergien und Economies of Scale Steuerung des Portfolios Sicher- stellung Finanz- ierung Gover- nance Reporting Unter- nehmens- aktivitäten 2 3
  • 12. www.osb-i.com Leistungen einer Holding / 1 Strategische Vorgaben/ Ausrichtung • Abgleich der Strategien der BU‘s, Regionen, Funktionen mit Konzernstrategien • Strategisches Monitoring der Ziele der BU‘s, Regionen, Funktionen • Kommunikation Konzernstrategie gegenüber Mitarbeitern • Steuerung des strategischen übergreifenden Planungsprozesses • Impulse für ein effizientes Organisationsdesign Förderung der Kommunikation zwischen den Töchtern • Bereitstellung Communities of Practice • Aufbau globaler Kommunikationskanäle • Schaffung von Transparenz zu Kapazitäten und Kompetenzen • Verbesserung der interkulturellen Fähigkeiten der Mitarbeiter • Förderung offener Unternehmenskultur intern und mit externen Partnern Unternehmens- weite Entwicklung der Talente • Systematische Entwicklung Leadership Skills • Sicherstellung „Employer Attractiveness“ • Globale Nachfolgeplanung für Schlüsselpositionen • Aufbau transparenter interner Talente-Förderprozess • Aufbau einer fairen und performanceorientierten Bezahlung Quelle: Roland Berger Strategy Consultants (2014), Think Act: Corporat Headquarters 12
  • 13. www.osb-i.com Aufgabenfelder einer Holding / 2 Management der Komplexität • Festlegung klarer Entscheidungsregeln (Rollen & Verantwortlichkeiten) • Komplexitätsreduktion von Aktivitäten ohne Mehrwert • Sicherstellung ausreichender IT Harmonisierung • Koordination Aktivitäten über BU`s hinweg • Transparenz über vorhandene Fähigkeiten Stärkung Innovation • Ausrichtung der Organisation auf Kundenbedürfnisse und Megatrends • Schaffung eines innovationsfreundlichen Klimas statt Fehlervermeidung • Festlegung Innovationsstrategie • Motivation zu bereichsübergreifender Arbeit Sicherstellung Umsetzung • Stärkung Verantwortungsübernahme • Aktivierung von Kommunikation und Austausch im Management • Monitoring der Implementierungsprozesse • Bereitstellung einer Changemanagement-Expertise • Sicherstellung ausreichender Ressourcen für gruppenweite Initiativen 13 Quelle: Roland Berger Strategy Consultants (2014), Think Act: Corporat Headquarters