Das Dokument thematisiert Führungsinstrumente für Non-Profit-Organisationen, darunter die Bedeutung von Stellenbeschreibungen, Zielvereinbarungen, Mitarbeitergesprächen und Entwicklungsplanung. Es wird betont, dass eine klare Kommunikation und ein strukturiertes Feedback wesentlich für die Mitarbeiterführung sind. Zudem wird die Wichtigkeit der Teamzusammensetzung und der ständigen Evaluation von Prozessen hervorgehoben.

1. Führungsinstrumente Zusammengestellt von Werner Drizhal Quelle: Simsa/Patak – Leadership in Non-Profit-Organisationen

2. Zwei Perspektiven von führung Führungskunst Führungshandwerk Man braucht eine Portion Anlage und Talent zur Führung einer NPO. Kunst deshalb, weil es eine begrenzte Erlern- und Trainierbarkeit gibt. Handwerk bedeutet Übung, Arbeit und eben auch Geschicklichkeit im Umgang mit Werkzeugen.

3. Stellenbeschreibung Eine Stellenbeschreibung ist die Basis jeder Führungstätigkeit. Aufgaben Kompetenzen Verantwortungen. In der Stellenbeschreibung werden die organisationalen Notwendigkeiten berücksichtigt. Daraus leiten sich die Tätigkeiten ab, die mit dieser Stelle verbunden sind. Vor allem in NPOs ist die persönliche Verwirklichung eigener Interessen zu berücksichtigen. personenspezifische Zusatztätigkeiten Jährliches Abklären der Stellenbeschreibung zwischen Führungskraft und den MitarbeiterInnen. Die Stellenbeschreibung ist die Grundlage für ein Anforderungsprofil und für die Jobausschreibung.

4. Zielvereinbarung Das Erstellen von Zielvereinbar-ungen entweder in jährlichen Gesprächen oder in kürzeren Etappen. Es geht um schriftlich vereinbarte Ziele , die klar, realistisch, akzeptiert und messbar sind. Meistens gibt es „harte – quantitative“ und „weiche – qualitative“ Ziele. Beide Typen von Zielen müssen bei der Zielvereinbarung berücksichtigt werden. In jeder Arbeit gibt es „messbares“ und objektiv Beobachtbares. Woran werden wir nach einem Jahr erkennen, dass wir erfolgreich waren?

5. MitarbeiterInnengespräch Wichtige Eckpunkte: Jährliche Durchführung Standardisiertes Gespräch , entlang eines definierten Leitfadens Schriftliche Vorbereitung von beiden Seiten Fixe Bestandteile des MAG - Rückblick auf die vergangene Periode - Wechselseitiges Feedback/Beurteilung - Ziele für die kommende Periode - Vereinbarter Termin – Atmosphäre - Dokumentation der Ergebnisse Einschulung der TeilnehmerInnen Vier – Augen – Gespräch Betriebsvereinbarung

6. Regelkommunikation Gute Führung erkennt man in vielen Fällen daran – in welcher Qualität Meetings abgehalten werden. Wie pünktlich wird begonnen und geschlossen? Gibt es eine Tagesordnung? Wer moderiert? Wie wird protokolliert? Wie wird mit Versäumnissen umgegangen? Checkliste für Führungskräfte: Habe ich einen klaren und übersichtlichen Plan für die Meetings? Wer nimmt an welchen Meetings teil? Wie ist die Frage der Abwesenheits-Vertretung in Meetings geregelt? Welches Meeting wird von wem moderiert, vorbereitet und dokumentiert? Wie wird protokolliert? Wer erhält welche Protokolle? Wann und wie sorge ich für laufende und regelmäßige Evaluation der Sinnhaftigkeit und Qualität dieser Meetings?

7. Entwicklungsplanung Wer MitarbeiterInnen führt, ist immer für deren persönliche Weiterbildung verantwortlich. Zur Planung der Entwicklung von MitarbeiterInnen gehört zunächst die Feststellung von persönlichen Interessen und der Arbeitszufriedenheit sowie die Reflexion von Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnissen. Auf Basis dieser Feststellung werden weitere Bildungsmaßnahmen oder Ausbildungsschritte bis hin zu Karriereschritten festgelegt. Es geht darum Personal zu managen und nicht zu verwalten.

8. Entlohnungssystem Es geht darum ein für alle gültiges System zu definieren. Der einzelnen Führungskraft stellt sich dann die Frage der kreativen Nutzung der vorhandene Möglichkeiten: Grundgehalt Zulagen Laufende Prämienregelungen Einzelprämien Erfolgsabhängige Gehaltsbestandteile Dazu kommen nicht monetäre Anreize: Sabbatical-Regelungen Sonderurlaube individuelle Arbeitszeitregelungen Übertragung bestimmter Verantwortungen

9. Strategiearbeit Habe ich als Führungskraft ein klares Bild darüber, in welcher Form , mit welchem Prozess ich in meinem Verantwortungs-bereich regelmäßig an strategischen Themen mit meinen MitarbeiterInnen arbeite? Wo, wann und wie und in welcher Runde werden in meinem Bereich Leitbild Vision Mission Gegenstrategie, etc. evaluiert, diskutiert und entschieden?

10. Persönliche Arbeitsorganisation Wie organisiere ich meine Termine und den Kalender? Was delegiere ich in welcher Form? Wie organisiere ich meinen Mailverkehr ? Wann und wie bin ich erreichbar ? Wie organisiere ich meine Ablage ? Vorbildfunktion

11. Feedback Die Leistungsfähigkeit jeder Organisation steigt, wenn es gelingt aus Erfahrungen , aus Fehlern und Erfolgen rasch zu lernen . Gut organisierte Feedbackprozesse mit MitarbeiterInnen KundInnen FunktionärInnen Mitgliedern ehrenamtlichen MitarbeiterInnen Die Gestaltung eines Führungskräftefeedback und einer MitarbeiterInnenbefragung bedarf einer passenden Mischung aus anonymen und nicht-anonymen Befragungen. Entscheidend ist die sorgfältige Entwicklung einer Feedback-Kultur.

12. Teamentwicklung Passende Formen der Teamentwicklung, der Reflexion der Zusammenarbeit und der Supervision implementieren. Reflexion und Supervision vor der ersten Störung einführen. Erfolgsfaktoren für das Team (GfP-Erhebung): Auf die Zusammensetzung kommt es an! Die Teamarbeit ist erfolgreicher, je mehr man schon bei der Auswahl der Team-Mitglieder auf unterschiedliche fachliche und persönliche Kompetenzen achtet. Notwendig ist aber auch eine klare Aufgabenformulierung. Noch ein wichtiger Punkt: Die Einrichtung von Teams und Arbeitsgruppen ist kein Freibrief für Führung nach dem "Laisser-faire-Stil". Führungskräfte, die auf Teamarbeit setzen, können sich nicht aus der Verantwortung, den Weg zu weisen, zu delegieren und zu lenken, stehlen.

13. Radarschirm Wie gelingt es mir, den Überblick zu behalten? Welche Kennziffern , welche Indikatoren , welche Faktoren sind die, an denen ich mich laufend orientiere? Die Führungskraft muss sich zuerst fragen: Wer (was) sind meine relevanten Umwelten? Wie schaut die Beziehung zu diesen aus und wie verändert sich diese? Nach der Benennung der zentralen Umwelten muss man Indikatoren definieren, um anhand weniger ausgesuchter Variablen laufend zu beobachten, wo es in meinem Verantwortungsbereich „aus dem Ruder läuft“.