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Modul 1: HR-Trends und HR-Modelle 
Strategisches HRM 
Herbstsemester 2014 
Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg 
University of Freiburg/Switzerland 
robert.zaugg@swissonline.ch
Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg 
© 2014 
Inhalt 
• Herausforderungen des HRM 
• Rahmenbedingungen 
• Wertesysteme und Trends 
• Demographie 
• Begriffe und Ziele 
• Rollen und Träger 
• Entwicklungsphasen des HRM 
• Grundmodell des HRM im Überblick 
– Metafunktionen 
– Prozessfunktionen 
– Querschnittsfunktionen 
– Servicefunktion 
• HR-Geschäftsmodell und Transformation 
Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 
2
Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg 
© 2014 
HRM-Vision: Value-based Management 
Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 
Sustainable 
value creation 
Shareholder value 
• Sales 
• Profits 
• Market price 
• Investments 
• Risk management 
Customer value 
• Quality 
• Service 
• Speed 
• Error rate 
• Conformity with 
needs 
• Value for money 
Employee value 
• Qualification 
(Competencies) 
• Personality 
• Corporate culture 
• Employee satisfaction 
• Commitment 
3
Was die Führungskräfte und HR-Fachpersonen weltweit beschäftigt: 
Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg 
© 2014 
Aktuelle empirische Studie BCG 2011 
Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 
4 
Quelle: BCG/WFPMA 2012
Wirtschaft 
• Globalisierung, Internationalisierung, Wettbewerb, Druck auf HRM-Budgets, 
Arbeitsmarktfähigkeit statt Beschäftigungssicherheit, Focus 
Intellectual Capital, Wissensbasierende Wirtschaft 
Technologie 
• Chance zur Verbesserung der Effizienz und Effektivität von HRM-Prozessen, 
Bedarf an Schulung und Personalentwicklung, Outsourcing von 
HRM-Dienstleistungen 
Gesellschaft 
• Work-Life-Balance, demographische Herausforderung (“shrinking of the 
workforce”), War for Talents, Wertewandel, abnehmende Identifikation mit 
dem Arbeitgeber 
Politik 
• Liberalisierung, neue Gesetze und Verordnungen, Gleichstellung, 
Ressourcenknappheit im öffentlichen Sektor 
Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg 
© 2014 
Rahmenbedingungen des strategischen HRM 
Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 
5
Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg 
© 2014 
Einflussfaktoren auf die Personalarbeit 
Quelle: Scholz 2013: 8 
Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 
6
Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg 
© 2014 
HR-Trendsheet 2014 
Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 
7 
Trend&Nr.&2& 
Trend&Nr.&10& Trend&Nr.&1& 
Trend&Nr.&3& 
Trend&Nr.&4& 
Trend&Nr.&5& 
Trend&Nr.&7& Trend&Nr.&6& 
Trend&Nr.&8& 
Trend&Nr.&9& 
HR5Transforma;on& 
«HRM&is&essen0al&–&HR4Departments&are&not.»& Transforma;onal&Leadership& 
«Das&Gras&wächst&nicht&schneller,&wenn& 
man&daran&zieht.»& 
Employer&Branding&&& 
Social&Media& 
«Bewerber&finden& 
Unternehmen&–&nicht& 
umgekehrt.»& 
Managing&the&Talent& 
Pipeline& 
«Talent4Management&ist& 
nichts&anderes&als& 
professionelles&HRM.»& 
Erfolgsfaktor&rela;onale&Verträge& 
«Reten0on&kills&Mo0va0on.»& 
Lebenszyklusorien;ertes&HRM& 
«Talente&finden&sich&in&allen&Alterskategorien.»& 
Human&Capital&Metrics&&&Strategic& 
Workforce&Management& 
«Den&Wertbeitrag&des&HRM&sichtbar& 
machen.»& 
Outsourcing&im&HRM& 
«Probleme&kann&man&nicht& 
outsourcen.»& 
Health@work&&& 
@home& 
«Gesunde&Mitarbeitende& 
in&einem&gesunden& 
Unternehmen.»& 
Googliza;on&of&HR& 
«HR4Workflows,&die&intui0v&funk0onieren&und&Spass&machen.»& 
©&Robert&Zaugg&2014&
Zehn strategische HR-Trends im Überblick (1/2) 
Trend 1: HR-Transformation 
Das Selbstverständnis und die Rollen im HR verändern sich grundlegend. Es besteht ein Bedarf an 
HR-Transformation: «HRM is essential – HR-Departments are not.» 
Trend 2: Transformational Leadership 
Im «Leadership Code» der Führungskräfte gewinnen die Persönlichkeit, die Führungskompetenz 
und die Entwicklungskompetenz gegenüber der Fachkompetenz an Bedeutung. «Glauben Sie nicht 
alles, was Sie denken.» 
Trend 3: Employer Branding & Social Media 
Ein systematisches Personalmarketing und ein frisches, technologisch fortschrittliches und 
effizientes Bewerbermanagement (inkl. Social Media) führen zu Wettbewerbsvorteilen auf dem 
Arbeitsmarkt. «Bewerber finden Unternehmen – nicht umgekehrt.» 
Trend 4: Managing the Talent Pipeline 
Personalentwicklung wird zum «Talent-Management» auf allen Stufen. Hohe Management Attention 
und ausgereifte Prozesse kombiniert mit starker Selbstverantwortung führen zu einem 
Kompetenzaufbau. «Talent-Management ist nichts anderes als professionelles HRM.» 
Trend 5: Erfolgsfaktor relationale Verträge 
Total Rewards-Ansatz, relationale Verträge und ein umfassendes Performance Management (inkl. 
Entwicklung) schaffen nachhaltige Anreize. «Retention kills Motivation.» 
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Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 8
Zehn strategische HR-Trends im Überblick (2/2) 
Trend 6: Lebenszyklusorientiertes HRM 
Das lebenszyklusorientierte HRM als Antwort auf die demographischen Herausforderungen. 
«Talente finden sich in allen Alterskategorien.» 
Trend 7: Human Capital Metrics & Strategic Workforce Management 
HR-Aktivitäten werden mit dem Unternehmenserfolg verknüpft und tragen mittels strategischer 
Personalplanung zur antizipativen Unternehmensführung bei. Das HRM wird 
wertschöpfungsorientiert ausgerichtet. «Den Wertbeitrag des HRM sichtbar machen.» 
Trend 8: Outsoucing im HRM 
Das HR-Outsourcing ist schwierig, wird aber stark zunehmen. «Probleme kann man nicht 
outsourcen.» 
Trend 9: Health@work & Health@home 
Moderne sowie gesundheitsförderliche Arbeitsformen, die zudem zu einer Verbesserung der Work- 
Life Balance beitragen, sind nicht nur für Mitarbeitende sondern auch für Unternehmen. «Gesunde 
Mitarbeitende in einem gesunden Unternehmen.» 
Trend 10: Googlization of HR 
Die «Googlization of HR» hat begonnen! HR-IT-Systeme und Workflows, die intuitiv funktionieren, 
effizient sind und Spass machen. 
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Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 9
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Wertesysteme 
• Psychologisches Klima der Schweiz 
• Individualisierung versus Neotribalisierung 
• Flexibilisierung versus Wertorientierung 
• Komplexität versus Einfachheit 
• Ökonomisierung versus De-Kommerzialisierung 
• Arbeitsethos versus Hedonismus 
• Arbeitsplatzsicherheit versus Arbeitsmarktfähigkeit 
• Herausforderung Demographie 
• Chance Diversity 
Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 
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Wertewandel 
Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 
11 
Neue Werte- und Lebensmodelle: 
In Anlehnung an Wever 1989 
Neue Werte 
• Selbstbestimmung 
• Partizipation 
• Team 
• Bedürfnisorientierung 
• Persönlichkeitsentfaltung 
• Kreativität 
• Kompromissfähigkeit 
Traditionelle Werte 
• Disziplin 
• Hierarchie 
• Leistung 
• Macht
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Sind Sie ein… 
Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 
RUMPIE 
YUPPIE 
BUPPIE 
YUSPIE 
DINK 
FRUMPIE 
LOHAS 
WOOPIE 
HNWI 
MILKIE 
YETTIE 
12
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Sind Sie ein… 
RUMPIE = Rural, Upwardly-Mobile Professional. 
YUPPIE = Young Urban Professional 
BUPPIE = Black Yuppie 
YUSPIE = Young Urban Single Professional 
DINK = Double Income No Kids 
FRUMPIE = Former Radical, Upward Moving People 
LOHAS = Lifestyle Of Health And Sustainability 
WOOPIE = Well Off Older People 
HNWI = High Net Worth Individual 
MILKIE = Modest Introverted Luxury Keeper 
YETTIE = Young Entrepreneurial Tech-based Twentysomething 
Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 
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© 2014 
Psychologisches Klima der Schweiz 
Quelle: Demoscope 2006 
Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 
14
Quelle: Bruch 2010: 22 (ergänzt) 
• Lernbereit 
• Technologieaffin 
• Hohe Flexibilität 
und Mobilität 
• Tolerant 
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© 2014 
Fünf Generationen in der Arbeitswelt 
Nachkriegs-generation 
(Geburtsjahrgänge 
1935-1945) 
Wirtschafts-wundergeneration 
(Geburtsjahrgänge 
1946-1955) 
• Zuverlässig, loyal 
• Pflichtbewusst 
• Respekt für Hierarchie 
und Vorgesetzte 
• Materielle Werte 
wichtig 
Geburtsjahr 
• Idealistisch 
• Postmaterielle 
Werte 
• Anspruchsvoll 
• Selbstbestimmung 
und 
Mitspracherecht 
Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 
Baby Boomer 
Generation 
(Geburtsjahrgänge 
1956-1965) 
Generation Golf 
(Generation X) 
(Geburtsjahrgänge 
1966-1980) 
Internet- 
Generatio 
(Generation Y) 
(Geburtsjahrgänge 
ab 1981) 
• Durchsetzungsfähig 
• Gute Teamfähigkeit 
• Konkurrenz- und 
Konflikt erprobt 
• Umweltbewusstsein 
und Emanzipation 
• Individualismus und 
materielle Werte 
• Karriereorientierung 
• Pragmatisch und 
Rational 
• Nur kurzfristig loyal 
1940 1950 1960 1970 1980 
15
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© 2014 
Demographische Entwicklung in der Schweiz (1/3) 
1860 2000 
2025, Prognose von AETAS" 
Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 
16
Demographische Entwicklung in der Schweiz (2/3) 
2.1 1,92 1,72 1,51 1,43 1,40 1,29 1,26 
Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg 
© 2014 
Geburtenquote: Ausgewählte Länder im Vergleich 
2.8 
3,00 
2,00 
1,00 
0,00 
Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 
Bestanderhaltungsquote 
Kinder pro Frau 
Quelle: Destatis 2006 
17
Demographische Entwicklung in der Schweiz (3/3): Lebenszeit 
1875 1900 1925 1950 1975 2000 
Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg 
© 2014 
90 
80 
70 
60 
50 
40 
30 
20 
10 
0 
Lebenserwartung bei Geburt in Jahren 
Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 
Männer Frauen 
Quelle: BFS 
+ 100% in den letzen 120 Jahren 
18
- 8,5% + 67,8% 
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© 2014 
Erwerbsbevölkerung in der Schweiz 
Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 
19
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Demographische Entwicklung in Deutschland I 
Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 
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© 2014 
Demographische Entwicklung in Deutschland II 
Jahr 2000 
Erwerbstätige 40,3 Mio. 
Anteile 
• Frauen 43,8 % 
• 55 + Ältere 13,1 % 
• Ausländer 8,8 % 
• Schwerbehinderte 2,5 % 
• Teilzeitbeschäftigte 21,5 % 
Arbeitskräftepotenzial 45,1 Mio. 
Arbeitslosenquote 10,7 % 
Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 
Jahr 2040 (Prognose) 
Erwerbstätige 30,7 Mio. 
Anteile 
• Frauen erhöht 
• 55 + Ältere stark erhöht 
• Ausländer verdoppelt 
• Schwerbehinderte erhöht 
• TZ-Beschäftigte stark erhöht 
Arbeitskräftepotenzial 32 Mio. 
Arbeitslosenquote 3,9 % 
Quellen: Vedder 2003: 10 
21
Alter W M 
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Bevölkerungspyramiden International 
W M 
Alter W M 
80 
70 
60 
50 
40 
30 
20 
0 
Alter 
80 
70 
60 
50 
40 
30 
20 
0 
Alter 
80 
70 
60 
50 
40 
30 
20 
0 
Alter 
80 
70 
60 
50 
40 
30 
20 
0 
Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 
80 
70 
60 
50 
40 
30 
20 
0 
22 
Indien 
Europa 2017 
Tschechei 
Bevölkerung: 10 Mio. 
Ø : 41 J 
Frankreich 
Bevölkerung: 63 Mio. 
Ø : 40 J 
Bevölkerung: 1'230 Mio. 
Ø : 27 J 
Deutschland 
Ø : 44 J 
Bevölkerung: 82 Mio. 
Schweiz 
Bevölkerung: 7 Mio. 
Ø: 40 J 
10 
W M W M 
10 
10 
10 
10
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Anteil Erwerbstätige 55- bis 64-Jährige 
EU 2009 Schweiz 2013 
Quellen: Handelszeitung vom 19. Juni 2014 und Europäische Kommission 
Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 
23
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Alter ist subjektiv 
Quelle: Vortrag Horx (2008) Die Zukunftsgesellschaft 
Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 
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Alter ist subjektiv 
Quelle: Vortrag Horx (2008) Die Zukunftsgesellschaft 
Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 
25
Begriff des HRM (1/2) 
„Das Personalmanagement (=Human Resource Management) basiert auf 
einer Führungsphilosophie, die eng mit der Unternehmungskultur, der 
strategischen Unternehmungsführung und der organisatorischen Gestaltung 
verknüpft ist und die langfristige Versorgung einer Unternehmung mit 
qualifizierten und motivierten Mitarbeitenden anstrebt, wobei individuelle, 
organisationale und gesellschaftliche Ziele miteinander im Einklang stehen 
müssen.“ (Zaugg 2009: 52) 
„Personnel Management is the planning, organizing, directing, and controlling 
of the procurement, development, compensation, integration, maintenance, 
and separation of human resources to the end that individual, organizational 
and social objectives are accomplished“ (Flippo 1984: 5) 
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Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 
26
Begriffe des HRM (2/2) 
Keine einheitliche Begrifflichkeiten: 
– Deutsch: Personalmanagement, Personalwesen, Personalführung, 
Personalverwaltung, Personaladministration, Personalwirtschaft 
– Englisch: Human Resource Management, Personnel Management, Human 
Investment Philosophy 
Personalpolitik als Grundsatzdokument: Personalpolitik meint die 
Grundsatzentscheidungen, die grundlegende Orientierung, denen die Vielzahl der 
operativen Einzelentscheidungen folgt. In diesem Sinn kann man betriebliche 
Personalpolitik auch als Personalstrategie bezeichnen. 
– Policy 
Personalpolitik als Prozess: Personalpolitik meint hier die Art und Weise des 
Zusammen- und teilweise Gegeneinanderwirkens von Entscheidungsträgern, die 
für Entscheidungen im Personalbereich zuständig sind. 
– Politics 
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Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 
27
Sachziele des HRM (Was?) 
§ Aufbau, Entwicklung und Erhalt von strategischen Kompetenzprofilen, die 
zur Wertsteigerung der Unternehmung beitragen und den Bedürfnissen 
aller zentralen Anspruchsgruppen, insbesondere der Mitarbeitenden, 
gerecht werden. 
§ „Bereitstellung der erforderlichen personellen Kapazitäten zur Erreichung 
der Organisationsziele (a) in quantitativer Hinsicht, (b) in qualitativer 
Hinsicht (…), (c) zur „richtigen“ Zeit am (d) „richtigen“ Ort.“ (Hentze/ 
Kammel 2001: 57) 
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Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 
28
Formalziele des HRM (Wie?) 
§ Die personalwirtschaftlichen Massnahmen sind so auszugestalten, dass sie 
§ HRM-Funktionen müssen zur kurz- oder langfristigen Wertschöpfung 
§ Kurzfristige Interessen des HRM dürfen nicht zu Lasten einer langfristigen 
§ Die Kompetenz und das Wissen der Mitarbeitenden stehen im Vordergrund, 
weil sie zu Wettbewerbsvorteilen führen. Alle Massnahmen sind daher auf 
den Aufbau, die Entwicklung und den Erhalt dieser Kompetenzprofile zu 
fokussieren. 
§ Das HRM strebt einen Interessenausgleich zwischen den verschiedenen 
§ Flexibilität im HRM sichert die kontinuierliche Entwicklung und die 
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die Selbstverantwortung der Mitarbeitenden aktivieren und ein 
grösstmögliches Ausmass an Partizipation ermöglichen. 
beitragen und möglichst effizient ausgestaltet sein. 
Orientierung gehen. Das HRM ist strategisch auszurichten. 
Anspruchsgruppen an. 
Anpassung an veränderte Rahmenbedingungen. 
Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 
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Anforderungen an das HRM 
Quelle: Zaugg 2009, S. 73 
Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 
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HR-Modell nach Zaugg 
Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 
Vertrauen 
Anspruchs-gruppen-orientierung 
Kompetenz-und 
Wissens-orientierung 
Wert-schöpfungs-orientierung 
Flexibilität 
Partizipation 
Strategie-orientierung 
Generelle 
Rahmen-bedingungen 
Aufgabenspezifische 
Rahmen-bedingungen 
Betriebliche 
Rahmen-bedingungen 
Personelle 
Rahmen-bedingungen 
Unternehmensstrategie 
Unternehmenskultur 
HRM-Ziele Gestaltungs- 
Gestaltungs-HRM- 
HRM-Werte parameter Evaluations-massstab 
Effizienz-kriterium 
Personelle Perspektive 
Institutionelle Perspektive 
Personalpflege 
Instrumentelle Perspektive 
Personal-marketing 
Personal-organisation 
Personal-controlling 
Strategisches 
Personalmanagement 
Personal-führung 
& MD 
Wissens-management 
Interne 
Kommunikation 
Wandel und 
Transformation 
Personalgewinnung 
Personalplanung 
Personal-entwicklung 
Personaleinsatz 
Personalerhaltung 
Personalfreistellung 
HRM-Services 
Quelle: Zaugg 2009: 73 
31
Ausgewählte Funktionen des HRM (1/4) 
• Direkte Vertretung der Personalfunktion im Leitungsgremium der 
• Neues Rollenverständnis. 
• Kenntnis der „Kunden-/Kundinnenbedürfnisse“ (Personalbefragungen). 
Personalführung & Management Development 
• Umsetzung eines tranformationalen Führungsstils und Anwendung 
• Vertrauen durch Führung - Vertrauen auf Führung - Vertrauen in die 
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Strategisches Personalmanagement 
• Mitwirkung der Personalfunktion bei der Gestaltung der 
Unternehmungsstrategie. 
Unternehmung. 
geeigneter Führungsinstrumente (z. B. MbO). 
Führung. 
• Festlegung von Kompetenzprofilen. 
Personalpflege 
• Gesundheitsförderung. 
• Beziehung zur Vertretung der Mitarbeitenden 
Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 
32
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Ausgewählte Funktionen des HRM (2/4) 
Wissensmanagement 
• Umwandlung von implizitem in explizites Wissen. 
• Bewirtschaftung des Intellectual Capital. 
Organisationsentwicklung 
• Hilfe zur Selbsthilfe. 
• Betroffene zu Beteiligten machen. 
• Vertrauen und Verantwortung. 
• Selbstorganisation. 
Personalgewinnung und Personalmarketing 
• Arbeitsmarktfähigkeit statt Beschäftigungssicherheit. 
• Gewinnung zukunftsorientierter Kompetenzprofile. 
• eRecruiting. 
• Employer Branding. 
Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 
33
Ausgewählte Funktionen des HRM (3/4) 
Innovationsbereitschaft durch materielle (z. B. leistungsorientierte 
Entlöhnung) und immaterielle Anreize (z. B. Information und 
Partizipation). 
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Personaleinsatz 
• Optimierung der Arbeitsbedingungen. 
• Bereitstellung flexibilitätsfördernder Arbeitszeitmodelle. 
• Work-Life-Balance. 
Personalerhaltung 
• Erhöhung und Sicherung der Veränderungs- und 
Interne Kommunikation 
• Offene Information. 
• Breites Angebot an Kommunikationskanälen. 
• Information als Holschuld definieren. 
Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 
34
Ausgewählte Funktionen des HRM (4/4) 
Personalentwicklung 
• Beurteilung der Mitarbeitenden anhand von Kompetenzmodellen und 
• Selbstentwicklung. 
• 360-Grad-Feedback. 
Personalfreistellung 
• Proaktives HRM (Frühwarnsystem). 
• Ethisch verantwortlicher und sozialverträglicher Abbau personeller 
Überkapazitäten bei gleichzeitiger Minimierung von Imageschäden und 
Wissensverlusten. 
Organisation des Personalmanagements 
• Gestaltung der Personalfunktion als „virtuelle“ Personalabteilung und 
Verbreitung der „Personalmanagement-Kompetenz“ in der gesamten 
Unternehmung. 
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darauf aufbauende Entwicklung der Kompetenzen. 
Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 
35
- Mitarbeitende als wertvollste Ressource, die gezielt gepflegt werden muss. 
- Mitarbeitende und Unternehmung arbeiten gemeinsam (gleichberechtigt) 
am Aufbau, der Entwicklung und der Erhaltung von Personalpotentialen. 
Vgl. Wunderer 1992, S. 202 f., Wunderer/von Arx 1998, S. 24 f.; Scholz 2000, S. 33, Wunderer/Dick 2001, S. 50 ff. 
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Entwicklungsphasen des HRM 
1. Bürokratisierung (bis ca. 1960) 
- Personalverwaltung, Personaladministration 
2. Institutionalisierung und Professionalisierung (ab ca. 1960) 
- Personalorganisation, Personalplanung 
3. Humanisierung (ab ca. 1970) 
- Personalentwicklung 
4. Ökonomisierung (ab ca. 1980) 
- Personalcontrolling, Personalstrategie. 
5. Unternehmerische Orientierung (ab ca. 1990) 
6. Nachhaltiges Personalmanagement (ab ca. 2000) 
Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 
36
Change Agent 
• Veränderungsfähigkeit 
sicherstellen 
• Veränderungen 
implementieren 
• Strukturen gestalten 
Prozesse Menschen 
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Rollen im HRM 
Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 
Strategie 
Employee Champion 
• Rekrutierung 
• Entwicklung 
• Motivation 
• Coaching 
Operations 
Strategic Partner 
• Entwicklung und 
Umsetzung der Strategie 
• Rolle des HRM 
• HRM-Modelle 
HRM-Administration 
• Shared Service Center 
• Employee Self-Service 
• eHRM 
Quelle: Ulrich, Dave (1997): 
Human Resource Champions, Boston 
1997, S. 23 ff. 
37
Processes People 
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Rollen des HRM: Aufgabenverteilung 
Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 
Future/Strategic Focus 
Line Managers 
5 
Field 
HR 
5 
External Consultant 
3 
Line Managers 
4 
HR 
3 
Corporate 
HR 
5 
Outsource 
3 
Information 
Technology 
2 
Employees 
2 
HR 
2 
Line Managers 
6 
Day-to-Day/Operational Focus 
Quelle: Ulrich, Dave (1997): Human 
Resource Champions, Boston 1997. 
38
Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg 
© 2014 
Fähigkeiten im HRM: Society for HRM (1/2) 
Business 
Knowledge 
Strategic 
Contribution 
Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 
HR 
Technology 
Personal 
Credibility 
HR 
Delivery 
Quelle: SHRM, The HR Competency Study 2002 
www.shrm.org 
39
§ Rasche Veränderungsprozesse (Prozessbegleitung, inhaltliche Verantwortung) 
§ Beteiligung an Strategieentwicklung 
§ Verbindung zwischen Unternehmen und Märkten 
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Fähigkeiten im HRM: Society for HRM (2/2) 
§ Strategischer Beitrag (43% Wertschöpfungsbeitrag) 
§ Geschäftsverständnis (11%) 
§ Wertschöpfungskette 
§ Geschäftsmodell 
§ HRM-Fachkompetenz (18%) 
§ Marketing & Selektion 
§ Entwicklung 
§ Organisation 
§ Performance Management 
§ HR Technologie (5%) 
§ Persönliche Glaubwürdigkeit (23%) 
§ zwischenmenschliches Geschick 
§ Resultat- und Wirkungsorientierung 
§ effektive Kommunikation 
Quelle: SHRM, The HR Competency Study 2002 
Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 
40
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Trilaterale Trägerschaft des HRM 
Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 
externe 
Spezialisten 
Mitarbeitende 
Vorgesetzte 
Personalverantwortliche 
eHRM 
HRM 
Service 
Center 
HRM 
Kompetenz 
Center 
Quelle: Zaugg 2009: 389. 
41
Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg 
© 2014 
Strategischer statt administrativer Fokus 
20% 
Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 
20% 
Strategie 
60% 
HR Kern-prozess- 
Beratung 
20% Admini-stration 
Kosten 
80% 
Wert-schöpfung 
80% 
20% 
10% 
Strategie 
30% HR 
Kernprozess- 
Beratung 
60% 
Administration 
Treiber des Wandels 
» Anforderungen an die 
Leistungsfähigkeit 
» Orientierung am 
Wertschöpfungsbeitrag 
» Externe Benchmarks 
» „Winning the war for talent“ 
» Qualitätsanspruch der 
Kunden 
Nicht-wertschöpfende Prozesse 
dominieren den Personalbereich und 
beanspruchen die meisten Kapazitäten 
Neue Anforderungen erhöhen 
Komplexität und Aufgabenspektrum. 
42
Verschiebung von transaktionalen ! transformationalen Aspekten 
Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg 
© 2014 
Prinzipien 
• besser, schneller, günstiger 
• Rationalisiere: Redundanzen entfernen 
• Standardisiere und Optimiere Kernprozesse 
Transaktion 
Transformation 
Prinzipien 
• Flexibilität 
• Orientierung am Kundennutzen 
• Fokus: positive Effekte und Nützlichkeit 
Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 43 
„first transaction, 
than transformation“ 
Dave Ulrich
Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg 
© 2014 
Value Creation through HR? (1/3) 
Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 
44
Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg 
© 2014 
Value Creation through HR? (2/3) 
Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 
45
Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg 
© 2014 
Value Creation through HR? (3/3) 
Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 
46
Mitarbeitende 
Management- 
Self-Service 
Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg 
© 2014 
Kundengruppen 
Vorgesetzte Geschäfts-bereiche 
HR-Business 
Partner 
Mitarbeitende 
Geschäfts-leitung 
B M P 
HR-Plattform 
(HR-Portal; ESS, MSS, HSS) 
HR-Shared Service Center 
HR-Consulting 
Externe 
Dienst-leister 
HR-Center of Expertise/Kompetenz-Zentrum 
HR-Leitung 
Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 47 
B 
M 
P 
Bewerber/ 
Bewerberinnen 
Pensionierte/ 
Ehemalige 
ESS 
MSS 
HSS 
Employee- 
Self-Service 
HR-Self- 
Service 
© Robert Zaugg 2012 
HRM-Geschäftsmodell
Project Team Line managers 
Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg 
© 2014 
Weiterentwicklung HR-BP-Modell 
Channel 2 
Corporate HR 
Channel 4 
Center of Expertise 
People 
Performance 
Information 
Work 
Channel 1 
Service Centers 
Channel 5 
Operational 
Executors 
HR-Consultant 
Ulrich, Dave et al. 2009: HR-Transformation, New York et al. 2009, S. 62 
Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 
Channel 3 
Embedded HR 
HR-Business Partner 
Employees 
48
§ Rollenverständnis HR verändert sich vom Administrator und Durchsetzer 
von Regeln hin zum proaktiven, partnerschaftlichen Gestalter. 
§ Das HR sieht sich einer erheblichen Zahl neuer Rollen gegenüber, die 
es früher nicht oder nur sehr eingeschränkt übernehmen musste. 
§ Personalabteilungen abschaffen und HR-Netzwerke installieren. 
Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg 
© 2014 
HR-Transformation 
§ Aus dieser Entwicklung resultiert vielerorts ein ausgeprägter 
Professionalisierungsbedarf («get ready»). 
Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 49
HR-Transformation (1/2) 
Unternehmenswerte Unternehmensstrategie 
2b HR-Politik 2c HR-Strategie/BSC-HR 
HR-Transformation 
Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg 
© 2014 
1 HR-Vision 
2a HR-Geschäftsmodell 
3 HR-Rollenmodell 
Qualitäts-standards/ 
SLA 
4 HR-Prozessmodell/ 
HR-Prozesse 
5 Verantwortlichkeits- 
Matrix/HR-Governance 
Professiona-lisierung 
Verifikation 
6 HR-Organisation/ 
HR-Aufbaustruktur 
Ressourcierung 
7 Anforderungen an 
HR-IT-Systeme 
9 HR-IT-Systeme/ 
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© Robert Zaugg 2012 
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Business 
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Ulrich, Dave et al. 2009: HR-Transformation, New York et al. 2009, S. 10 
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(What?) 
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SHRM Modul 1 HR-Trends und HR-Modelle

  • 1. Modul 1: HR-Trends und HR-Modelle Strategisches HRM Herbstsemester 2014 Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg University of Freiburg/Switzerland robert.zaugg@swissonline.ch
  • 2. Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 Inhalt • Herausforderungen des HRM • Rahmenbedingungen • Wertesysteme und Trends • Demographie • Begriffe und Ziele • Rollen und Träger • Entwicklungsphasen des HRM • Grundmodell des HRM im Überblick – Metafunktionen – Prozessfunktionen – Querschnittsfunktionen – Servicefunktion • HR-Geschäftsmodell und Transformation Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 2
  • 3. Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 HRM-Vision: Value-based Management Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle Sustainable value creation Shareholder value • Sales • Profits • Market price • Investments • Risk management Customer value • Quality • Service • Speed • Error rate • Conformity with needs • Value for money Employee value • Qualification (Competencies) • Personality • Corporate culture • Employee satisfaction • Commitment 3
  • 4. Was die Führungskräfte und HR-Fachpersonen weltweit beschäftigt: Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 Aktuelle empirische Studie BCG 2011 Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 4 Quelle: BCG/WFPMA 2012
  • 5. Wirtschaft • Globalisierung, Internationalisierung, Wettbewerb, Druck auf HRM-Budgets, Arbeitsmarktfähigkeit statt Beschäftigungssicherheit, Focus Intellectual Capital, Wissensbasierende Wirtschaft Technologie • Chance zur Verbesserung der Effizienz und Effektivität von HRM-Prozessen, Bedarf an Schulung und Personalentwicklung, Outsourcing von HRM-Dienstleistungen Gesellschaft • Work-Life-Balance, demographische Herausforderung (“shrinking of the workforce”), War for Talents, Wertewandel, abnehmende Identifikation mit dem Arbeitgeber Politik • Liberalisierung, neue Gesetze und Verordnungen, Gleichstellung, Ressourcenknappheit im öffentlichen Sektor Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 Rahmenbedingungen des strategischen HRM Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 5
  • 6. Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 Einflussfaktoren auf die Personalarbeit Quelle: Scholz 2013: 8 Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 6
  • 7. Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 HR-Trendsheet 2014 Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 7 Trend&Nr.&2& Trend&Nr.&10& Trend&Nr.&1& Trend&Nr.&3& Trend&Nr.&4& Trend&Nr.&5& Trend&Nr.&7& Trend&Nr.&6& Trend&Nr.&8& Trend&Nr.&9& HR5Transforma;on& «HRM&is&essen0al&–&HR4Departments&are&not.»& Transforma;onal&Leadership& «Das&Gras&wächst&nicht&schneller,&wenn& man&daran&zieht.»& Employer&Branding&&& Social&Media& «Bewerber&finden& Unternehmen&–&nicht& umgekehrt.»& Managing&the&Talent& Pipeline& «Talent4Management&ist& nichts&anderes&als& professionelles&HRM.»& Erfolgsfaktor&rela;onale&Verträge& «Reten0on&kills&Mo0va0on.»& Lebenszyklusorien;ertes&HRM& «Talente&finden&sich&in&allen&Alterskategorien.»& Human&Capital&Metrics&&&Strategic& Workforce&Management& «Den&Wertbeitrag&des&HRM&sichtbar& machen.»& Outsourcing&im&HRM& «Probleme&kann&man&nicht& outsourcen.»& Health@work&&& @home& «Gesunde&Mitarbeitende& in&einem&gesunden& Unternehmen.»& Googliza;on&of&HR& «HR4Workflows,&die&intui0v&funk0onieren&und&Spass&machen.»& ©&Robert&Zaugg&2014&
  • 8. Zehn strategische HR-Trends im Überblick (1/2) Trend 1: HR-Transformation Das Selbstverständnis und die Rollen im HR verändern sich grundlegend. Es besteht ein Bedarf an HR-Transformation: «HRM is essential – HR-Departments are not.» Trend 2: Transformational Leadership Im «Leadership Code» der Führungskräfte gewinnen die Persönlichkeit, die Führungskompetenz und die Entwicklungskompetenz gegenüber der Fachkompetenz an Bedeutung. «Glauben Sie nicht alles, was Sie denken.» Trend 3: Employer Branding & Social Media Ein systematisches Personalmarketing und ein frisches, technologisch fortschrittliches und effizientes Bewerbermanagement (inkl. Social Media) führen zu Wettbewerbsvorteilen auf dem Arbeitsmarkt. «Bewerber finden Unternehmen – nicht umgekehrt.» Trend 4: Managing the Talent Pipeline Personalentwicklung wird zum «Talent-Management» auf allen Stufen. Hohe Management Attention und ausgereifte Prozesse kombiniert mit starker Selbstverantwortung führen zu einem Kompetenzaufbau. «Talent-Management ist nichts anderes als professionelles HRM.» Trend 5: Erfolgsfaktor relationale Verträge Total Rewards-Ansatz, relationale Verträge und ein umfassendes Performance Management (inkl. Entwicklung) schaffen nachhaltige Anreize. «Retention kills Motivation.» Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 8
  • 9. Zehn strategische HR-Trends im Überblick (2/2) Trend 6: Lebenszyklusorientiertes HRM Das lebenszyklusorientierte HRM als Antwort auf die demographischen Herausforderungen. «Talente finden sich in allen Alterskategorien.» Trend 7: Human Capital Metrics & Strategic Workforce Management HR-Aktivitäten werden mit dem Unternehmenserfolg verknüpft und tragen mittels strategischer Personalplanung zur antizipativen Unternehmensführung bei. Das HRM wird wertschöpfungsorientiert ausgerichtet. «Den Wertbeitrag des HRM sichtbar machen.» Trend 8: Outsoucing im HRM Das HR-Outsourcing ist schwierig, wird aber stark zunehmen. «Probleme kann man nicht outsourcen.» Trend 9: Health@work & Health@home Moderne sowie gesundheitsförderliche Arbeitsformen, die zudem zu einer Verbesserung der Work- Life Balance beitragen, sind nicht nur für Mitarbeitende sondern auch für Unternehmen. «Gesunde Mitarbeitende in einem gesunden Unternehmen.» Trend 10: Googlization of HR Die «Googlization of HR» hat begonnen! HR-IT-Systeme und Workflows, die intuitiv funktionieren, effizient sind und Spass machen. Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 9
  • 10. Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 Wertesysteme • Psychologisches Klima der Schweiz • Individualisierung versus Neotribalisierung • Flexibilisierung versus Wertorientierung • Komplexität versus Einfachheit • Ökonomisierung versus De-Kommerzialisierung • Arbeitsethos versus Hedonismus • Arbeitsplatzsicherheit versus Arbeitsmarktfähigkeit • Herausforderung Demographie • Chance Diversity Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 10
  • 11. Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 Wertewandel Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 11 Neue Werte- und Lebensmodelle: In Anlehnung an Wever 1989 Neue Werte • Selbstbestimmung • Partizipation • Team • Bedürfnisorientierung • Persönlichkeitsentfaltung • Kreativität • Kompromissfähigkeit Traditionelle Werte • Disziplin • Hierarchie • Leistung • Macht
  • 12. Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 Sind Sie ein… Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle RUMPIE YUPPIE BUPPIE YUSPIE DINK FRUMPIE LOHAS WOOPIE HNWI MILKIE YETTIE 12
  • 13. Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 Sind Sie ein… RUMPIE = Rural, Upwardly-Mobile Professional. YUPPIE = Young Urban Professional BUPPIE = Black Yuppie YUSPIE = Young Urban Single Professional DINK = Double Income No Kids FRUMPIE = Former Radical, Upward Moving People LOHAS = Lifestyle Of Health And Sustainability WOOPIE = Well Off Older People HNWI = High Net Worth Individual MILKIE = Modest Introverted Luxury Keeper YETTIE = Young Entrepreneurial Tech-based Twentysomething Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 13
  • 14. Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 Psychologisches Klima der Schweiz Quelle: Demoscope 2006 Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 14
  • 15. Quelle: Bruch 2010: 22 (ergänzt) • Lernbereit • Technologieaffin • Hohe Flexibilität und Mobilität • Tolerant Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 Fünf Generationen in der Arbeitswelt Nachkriegs-generation (Geburtsjahrgänge 1935-1945) Wirtschafts-wundergeneration (Geburtsjahrgänge 1946-1955) • Zuverlässig, loyal • Pflichtbewusst • Respekt für Hierarchie und Vorgesetzte • Materielle Werte wichtig Geburtsjahr • Idealistisch • Postmaterielle Werte • Anspruchsvoll • Selbstbestimmung und Mitspracherecht Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle Baby Boomer Generation (Geburtsjahrgänge 1956-1965) Generation Golf (Generation X) (Geburtsjahrgänge 1966-1980) Internet- Generatio (Generation Y) (Geburtsjahrgänge ab 1981) • Durchsetzungsfähig • Gute Teamfähigkeit • Konkurrenz- und Konflikt erprobt • Umweltbewusstsein und Emanzipation • Individualismus und materielle Werte • Karriereorientierung • Pragmatisch und Rational • Nur kurzfristig loyal 1940 1950 1960 1970 1980 15
  • 16. Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 Demographische Entwicklung in der Schweiz (1/3) 1860 2000 2025, Prognose von AETAS" Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 16
  • 17. Demographische Entwicklung in der Schweiz (2/3) 2.1 1,92 1,72 1,51 1,43 1,40 1,29 1,26 Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 Geburtenquote: Ausgewählte Länder im Vergleich 2.8 3,00 2,00 1,00 0,00 Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle Bestanderhaltungsquote Kinder pro Frau Quelle: Destatis 2006 17
  • 18. Demographische Entwicklung in der Schweiz (3/3): Lebenszeit 1875 1900 1925 1950 1975 2000 Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Lebenserwartung bei Geburt in Jahren Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle Männer Frauen Quelle: BFS + 100% in den letzen 120 Jahren 18
  • 19. - 8,5% + 67,8% Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 Erwerbsbevölkerung in der Schweiz Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 19
  • 20. Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 Demographische Entwicklung in Deutschland I Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 20
  • 21. Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 Demographische Entwicklung in Deutschland II Jahr 2000 Erwerbstätige 40,3 Mio. Anteile • Frauen 43,8 % • 55 + Ältere 13,1 % • Ausländer 8,8 % • Schwerbehinderte 2,5 % • Teilzeitbeschäftigte 21,5 % Arbeitskräftepotenzial 45,1 Mio. Arbeitslosenquote 10,7 % Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle Jahr 2040 (Prognose) Erwerbstätige 30,7 Mio. Anteile • Frauen erhöht • 55 + Ältere stark erhöht • Ausländer verdoppelt • Schwerbehinderte erhöht • TZ-Beschäftigte stark erhöht Arbeitskräftepotenzial 32 Mio. Arbeitslosenquote 3,9 % Quellen: Vedder 2003: 10 21
  • 22. Alter W M Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 Bevölkerungspyramiden International W M Alter W M 80 70 60 50 40 30 20 0 Alter 80 70 60 50 40 30 20 0 Alter 80 70 60 50 40 30 20 0 Alter 80 70 60 50 40 30 20 0 Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 80 70 60 50 40 30 20 0 22 Indien Europa 2017 Tschechei Bevölkerung: 10 Mio. Ø : 41 J Frankreich Bevölkerung: 63 Mio. Ø : 40 J Bevölkerung: 1'230 Mio. Ø : 27 J Deutschland Ø : 44 J Bevölkerung: 82 Mio. Schweiz Bevölkerung: 7 Mio. Ø: 40 J 10 W M W M 10 10 10 10
  • 23. Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 Anteil Erwerbstätige 55- bis 64-Jährige EU 2009 Schweiz 2013 Quellen: Handelszeitung vom 19. Juni 2014 und Europäische Kommission Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 23
  • 24. Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 Alter ist subjektiv Quelle: Vortrag Horx (2008) Die Zukunftsgesellschaft Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 24
  • 25. Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 Alter ist subjektiv Quelle: Vortrag Horx (2008) Die Zukunftsgesellschaft Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 25
  • 26. Begriff des HRM (1/2) „Das Personalmanagement (=Human Resource Management) basiert auf einer Führungsphilosophie, die eng mit der Unternehmungskultur, der strategischen Unternehmungsführung und der organisatorischen Gestaltung verknüpft ist und die langfristige Versorgung einer Unternehmung mit qualifizierten und motivierten Mitarbeitenden anstrebt, wobei individuelle, organisationale und gesellschaftliche Ziele miteinander im Einklang stehen müssen.“ (Zaugg 2009: 52) „Personnel Management is the planning, organizing, directing, and controlling of the procurement, development, compensation, integration, maintenance, and separation of human resources to the end that individual, organizational and social objectives are accomplished“ (Flippo 1984: 5) Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 26
  • 27. Begriffe des HRM (2/2) Keine einheitliche Begrifflichkeiten: – Deutsch: Personalmanagement, Personalwesen, Personalführung, Personalverwaltung, Personaladministration, Personalwirtschaft – Englisch: Human Resource Management, Personnel Management, Human Investment Philosophy Personalpolitik als Grundsatzdokument: Personalpolitik meint die Grundsatzentscheidungen, die grundlegende Orientierung, denen die Vielzahl der operativen Einzelentscheidungen folgt. In diesem Sinn kann man betriebliche Personalpolitik auch als Personalstrategie bezeichnen. – Policy Personalpolitik als Prozess: Personalpolitik meint hier die Art und Weise des Zusammen- und teilweise Gegeneinanderwirkens von Entscheidungsträgern, die für Entscheidungen im Personalbereich zuständig sind. – Politics Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 27
  • 28. Sachziele des HRM (Was?) § Aufbau, Entwicklung und Erhalt von strategischen Kompetenzprofilen, die zur Wertsteigerung der Unternehmung beitragen und den Bedürfnissen aller zentralen Anspruchsgruppen, insbesondere der Mitarbeitenden, gerecht werden. § „Bereitstellung der erforderlichen personellen Kapazitäten zur Erreichung der Organisationsziele (a) in quantitativer Hinsicht, (b) in qualitativer Hinsicht (…), (c) zur „richtigen“ Zeit am (d) „richtigen“ Ort.“ (Hentze/ Kammel 2001: 57) Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 28
  • 29. Formalziele des HRM (Wie?) § Die personalwirtschaftlichen Massnahmen sind so auszugestalten, dass sie § HRM-Funktionen müssen zur kurz- oder langfristigen Wertschöpfung § Kurzfristige Interessen des HRM dürfen nicht zu Lasten einer langfristigen § Die Kompetenz und das Wissen der Mitarbeitenden stehen im Vordergrund, weil sie zu Wettbewerbsvorteilen führen. Alle Massnahmen sind daher auf den Aufbau, die Entwicklung und den Erhalt dieser Kompetenzprofile zu fokussieren. § Das HRM strebt einen Interessenausgleich zwischen den verschiedenen § Flexibilität im HRM sichert die kontinuierliche Entwicklung und die Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 die Selbstverantwortung der Mitarbeitenden aktivieren und ein grösstmögliches Ausmass an Partizipation ermöglichen. beitragen und möglichst effizient ausgestaltet sein. Orientierung gehen. Das HRM ist strategisch auszurichten. Anspruchsgruppen an. Anpassung an veränderte Rahmenbedingungen. Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 29
  • 30. Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 Anforderungen an das HRM Quelle: Zaugg 2009, S. 73 Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 30
  • 31. Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 HR-Modell nach Zaugg Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle Vertrauen Anspruchs-gruppen-orientierung Kompetenz-und Wissens-orientierung Wert-schöpfungs-orientierung Flexibilität Partizipation Strategie-orientierung Generelle Rahmen-bedingungen Aufgabenspezifische Rahmen-bedingungen Betriebliche Rahmen-bedingungen Personelle Rahmen-bedingungen Unternehmensstrategie Unternehmenskultur HRM-Ziele Gestaltungs- Gestaltungs-HRM- HRM-Werte parameter Evaluations-massstab Effizienz-kriterium Personelle Perspektive Institutionelle Perspektive Personalpflege Instrumentelle Perspektive Personal-marketing Personal-organisation Personal-controlling Strategisches Personalmanagement Personal-führung & MD Wissens-management Interne Kommunikation Wandel und Transformation Personalgewinnung Personalplanung Personal-entwicklung Personaleinsatz Personalerhaltung Personalfreistellung HRM-Services Quelle: Zaugg 2009: 73 31
  • 32. Ausgewählte Funktionen des HRM (1/4) • Direkte Vertretung der Personalfunktion im Leitungsgremium der • Neues Rollenverständnis. • Kenntnis der „Kunden-/Kundinnenbedürfnisse“ (Personalbefragungen). Personalführung & Management Development • Umsetzung eines tranformationalen Führungsstils und Anwendung • Vertrauen durch Führung - Vertrauen auf Führung - Vertrauen in die Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 Strategisches Personalmanagement • Mitwirkung der Personalfunktion bei der Gestaltung der Unternehmungsstrategie. Unternehmung. geeigneter Führungsinstrumente (z. B. MbO). Führung. • Festlegung von Kompetenzprofilen. Personalpflege • Gesundheitsförderung. • Beziehung zur Vertretung der Mitarbeitenden Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 32
  • 33. Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 Ausgewählte Funktionen des HRM (2/4) Wissensmanagement • Umwandlung von implizitem in explizites Wissen. • Bewirtschaftung des Intellectual Capital. Organisationsentwicklung • Hilfe zur Selbsthilfe. • Betroffene zu Beteiligten machen. • Vertrauen und Verantwortung. • Selbstorganisation. Personalgewinnung und Personalmarketing • Arbeitsmarktfähigkeit statt Beschäftigungssicherheit. • Gewinnung zukunftsorientierter Kompetenzprofile. • eRecruiting. • Employer Branding. Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 33
  • 34. Ausgewählte Funktionen des HRM (3/4) Innovationsbereitschaft durch materielle (z. B. leistungsorientierte Entlöhnung) und immaterielle Anreize (z. B. Information und Partizipation). Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 Personaleinsatz • Optimierung der Arbeitsbedingungen. • Bereitstellung flexibilitätsfördernder Arbeitszeitmodelle. • Work-Life-Balance. Personalerhaltung • Erhöhung und Sicherung der Veränderungs- und Interne Kommunikation • Offene Information. • Breites Angebot an Kommunikationskanälen. • Information als Holschuld definieren. Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 34
  • 35. Ausgewählte Funktionen des HRM (4/4) Personalentwicklung • Beurteilung der Mitarbeitenden anhand von Kompetenzmodellen und • Selbstentwicklung. • 360-Grad-Feedback. Personalfreistellung • Proaktives HRM (Frühwarnsystem). • Ethisch verantwortlicher und sozialverträglicher Abbau personeller Überkapazitäten bei gleichzeitiger Minimierung von Imageschäden und Wissensverlusten. Organisation des Personalmanagements • Gestaltung der Personalfunktion als „virtuelle“ Personalabteilung und Verbreitung der „Personalmanagement-Kompetenz“ in der gesamten Unternehmung. Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 darauf aufbauende Entwicklung der Kompetenzen. Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 35
  • 36. - Mitarbeitende als wertvollste Ressource, die gezielt gepflegt werden muss. - Mitarbeitende und Unternehmung arbeiten gemeinsam (gleichberechtigt) am Aufbau, der Entwicklung und der Erhaltung von Personalpotentialen. Vgl. Wunderer 1992, S. 202 f., Wunderer/von Arx 1998, S. 24 f.; Scholz 2000, S. 33, Wunderer/Dick 2001, S. 50 ff. Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 Entwicklungsphasen des HRM 1. Bürokratisierung (bis ca. 1960) - Personalverwaltung, Personaladministration 2. Institutionalisierung und Professionalisierung (ab ca. 1960) - Personalorganisation, Personalplanung 3. Humanisierung (ab ca. 1970) - Personalentwicklung 4. Ökonomisierung (ab ca. 1980) - Personalcontrolling, Personalstrategie. 5. Unternehmerische Orientierung (ab ca. 1990) 6. Nachhaltiges Personalmanagement (ab ca. 2000) Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 36
  • 37. Change Agent • Veränderungsfähigkeit sicherstellen • Veränderungen implementieren • Strukturen gestalten Prozesse Menschen Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 Rollen im HRM Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle Strategie Employee Champion • Rekrutierung • Entwicklung • Motivation • Coaching Operations Strategic Partner • Entwicklung und Umsetzung der Strategie • Rolle des HRM • HRM-Modelle HRM-Administration • Shared Service Center • Employee Self-Service • eHRM Quelle: Ulrich, Dave (1997): Human Resource Champions, Boston 1997, S. 23 ff. 37
  • 38. Processes People Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 Rollen des HRM: Aufgabenverteilung Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle Future/Strategic Focus Line Managers 5 Field HR 5 External Consultant 3 Line Managers 4 HR 3 Corporate HR 5 Outsource 3 Information Technology 2 Employees 2 HR 2 Line Managers 6 Day-to-Day/Operational Focus Quelle: Ulrich, Dave (1997): Human Resource Champions, Boston 1997. 38
  • 39. Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 Fähigkeiten im HRM: Society for HRM (1/2) Business Knowledge Strategic Contribution Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle HR Technology Personal Credibility HR Delivery Quelle: SHRM, The HR Competency Study 2002 www.shrm.org 39
  • 40. § Rasche Veränderungsprozesse (Prozessbegleitung, inhaltliche Verantwortung) § Beteiligung an Strategieentwicklung § Verbindung zwischen Unternehmen und Märkten Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 Fähigkeiten im HRM: Society for HRM (2/2) § Strategischer Beitrag (43% Wertschöpfungsbeitrag) § Geschäftsverständnis (11%) § Wertschöpfungskette § Geschäftsmodell § HRM-Fachkompetenz (18%) § Marketing & Selektion § Entwicklung § Organisation § Performance Management § HR Technologie (5%) § Persönliche Glaubwürdigkeit (23%) § zwischenmenschliches Geschick § Resultat- und Wirkungsorientierung § effektive Kommunikation Quelle: SHRM, The HR Competency Study 2002 Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 40
  • 41. Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 Trilaterale Trägerschaft des HRM Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle externe Spezialisten Mitarbeitende Vorgesetzte Personalverantwortliche eHRM HRM Service Center HRM Kompetenz Center Quelle: Zaugg 2009: 389. 41
  • 42. Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 Strategischer statt administrativer Fokus 20% Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 20% Strategie 60% HR Kern-prozess- Beratung 20% Admini-stration Kosten 80% Wert-schöpfung 80% 20% 10% Strategie 30% HR Kernprozess- Beratung 60% Administration Treiber des Wandels » Anforderungen an die Leistungsfähigkeit » Orientierung am Wertschöpfungsbeitrag » Externe Benchmarks » „Winning the war for talent“ » Qualitätsanspruch der Kunden Nicht-wertschöpfende Prozesse dominieren den Personalbereich und beanspruchen die meisten Kapazitäten Neue Anforderungen erhöhen Komplexität und Aufgabenspektrum. 42
  • 43. Verschiebung von transaktionalen ! transformationalen Aspekten Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 Prinzipien • besser, schneller, günstiger • Rationalisiere: Redundanzen entfernen • Standardisiere und Optimiere Kernprozesse Transaktion Transformation Prinzipien • Flexibilität • Orientierung am Kundennutzen • Fokus: positive Effekte und Nützlichkeit Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 43 „first transaction, than transformation“ Dave Ulrich
  • 44. Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 Value Creation through HR? (1/3) Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 44
  • 45. Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 Value Creation through HR? (2/3) Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 45
  • 46. Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 Value Creation through HR? (3/3) Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 46
  • 47. Mitarbeitende Management- Self-Service Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 Kundengruppen Vorgesetzte Geschäfts-bereiche HR-Business Partner Mitarbeitende Geschäfts-leitung B M P HR-Plattform (HR-Portal; ESS, MSS, HSS) HR-Shared Service Center HR-Consulting Externe Dienst-leister HR-Center of Expertise/Kompetenz-Zentrum HR-Leitung Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 47 B M P Bewerber/ Bewerberinnen Pensionierte/ Ehemalige ESS MSS HSS Employee- Self-Service HR-Self- Service © Robert Zaugg 2012 HRM-Geschäftsmodell
  • 48. Project Team Line managers Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 Weiterentwicklung HR-BP-Modell Channel 2 Corporate HR Channel 4 Center of Expertise People Performance Information Work Channel 1 Service Centers Channel 5 Operational Executors HR-Consultant Ulrich, Dave et al. 2009: HR-Transformation, New York et al. 2009, S. 62 Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle Channel 3 Embedded HR HR-Business Partner Employees 48
  • 49. § Rollenverständnis HR verändert sich vom Administrator und Durchsetzer von Regeln hin zum proaktiven, partnerschaftlichen Gestalter. § Das HR sieht sich einer erheblichen Zahl neuer Rollen gegenüber, die es früher nicht oder nur sehr eingeschränkt übernehmen musste. § Personalabteilungen abschaffen und HR-Netzwerke installieren. Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 HR-Transformation § Aus dieser Entwicklung resultiert vielerorts ein ausgeprägter Professionalisierungsbedarf («get ready»). Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 49
  • 50. HR-Transformation (1/2) Unternehmenswerte Unternehmensstrategie 2b HR-Politik 2c HR-Strategie/BSC-HR HR-Transformation Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 1 HR-Vision 2a HR-Geschäftsmodell 3 HR-Rollenmodell Qualitäts-standards/ SLA 4 HR-Prozessmodell/ HR-Prozesse 5 Verantwortlichkeits- Matrix/HR-Governance Professiona-lisierung Verifikation 6 HR-Organisation/ HR-Aufbaustruktur Ressourcierung 7 Anforderungen an HR-IT-Systeme 9 HR-IT-Systeme/ HR-Workflows © Robert Zaugg 2012 8 HR-Instrumente Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 50
  • 51. Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 HR-Transformation (2/2) HR-Transformation 1 Business Context (Why?) 3 HR-Redesign (How?) 4 HR-Account-ability (Who?) Ulrich, Dave et al. 2009: HR-Transformation, New York et al. 2009, S. 10 2 Outcomes (What?) Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 51
  • 52. Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 HR-Rollen The HR Competency Study 2007 Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 52
  • 53. Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 HR from the outside in (1/3) Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 53
  • 54. Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 HR from the outside in (2/3) Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 54
  • 55. Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 HR from the outside in (3/3) Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 55
  • 56. Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 Kernelemente der Rolle eines HR-BP Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 56
  • 57. Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 Kriterien zur Beurteilung des HR-BP Modells Quelle: Capgemini HR Business Partner Studie 2006, Claßen / Kern 2010 Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 57