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SHRM Modul 1 HR-Trends und HR-Modelle

Das Dokument behandelt Trends und Modelle im strategischen Human Resource Management (HRM), fokussiert auf Herausforderungen wie Demografie, Globalisierung und technologische Entwicklungen. Es identifiziert zehn zentrale HR-Trends, darunter HR-Transformation, transformational Leadership und das Management der Talentpipeline, die alle darauf abzielen, HR als wertschöpfenden Faktor im Unternehmen zu positionieren. Zudem wird die Notwendigkeit eines anpassungsfähigen und nachhaltigen Wertesystems betont, um die Diversität und das psychologische Klima am Arbeitsplatz zu fördern.

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Modul 1: HR-Trends und HR-Modelle Strategisches HRM Herbstsemester 2014 Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg University of Freiburg/Switzerland robert.zaugg@swissonline.ch
Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 Inhalt • Herausforderungen des HRM • Rahmenbedingungen • Wertesysteme und Trends • Demographie • Begriffe und Ziele • Rollen und Träger • Entwicklungsphasen des HRM • Grundmodell des HRM im Überblick – Metafunktionen – Prozessfunktionen – Querschnittsfunktionen – Servicefunktion • HR-Geschäftsmodell und Transformation Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 2
Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 HRM-Vision: Value-based Management Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle Sustainable value creation Shareholder value • Sales • Profits • Market price • Investments • Risk management Customer value • Quality • Service • Speed • Error rate • Conformity with needs • Value for money Employee value • Qualification (Competencies) • Personality • Corporate culture • Employee satisfaction • Commitment 3
Was die Führungskräfte und HR-Fachpersonen weltweit beschäftigt: Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 Aktuelle empirische Studie BCG 2011 Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 4 Quelle: BCG/WFPMA 2012
Wirtschaft • Globalisierung, Internationalisierung, Wettbewerb, Druck auf HRM-Budgets, Arbeitsmarktfähigkeit statt Beschäftigungssicherheit, Focus Intellectual Capital, Wissensbasierende Wirtschaft Technologie • Chance zur Verbesserung der Effizienz und Effektivität von HRM-Prozessen, Bedarf an Schulung und Personalentwicklung, Outsourcing von HRM-Dienstleistungen Gesellschaft • Work-Life-Balance, demographische Herausforderung (“shrinking of the workforce”), War for Talents, Wertewandel, abnehmende Identifikation mit dem Arbeitgeber Politik • Liberalisierung, neue Gesetze und Verordnungen, Gleichstellung, Ressourcenknappheit im öffentlichen Sektor Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 Rahmenbedingungen des strategischen HRM Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 5
Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 Einflussfaktoren auf die Personalarbeit Quelle: Scholz 2013: 8 Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 6
Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 HR-Trendsheet 2014 Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 7 Trend&Nr.&2& Trend&Nr.&10& Trend&Nr.&1& Trend&Nr.&3& Trend&Nr.&4& Trend&Nr.&5& Trend&Nr.&7& Trend&Nr.&6& Trend&Nr.&8& Trend&Nr.&9& HR5Transforma;on& «HRM&is&essen0al&–&HR4Departments&are&not.»& Transforma;onal&Leadership& «Das&Gras&wächst&nicht&schneller,&wenn& man&daran&zieht.»& Employer&Branding&&& Social&Media& «Bewerber&finden& Unternehmen&–&nicht& umgekehrt.»& Managing&the&Talent& Pipeline& «Talent4Management&ist& nichts&anderes&als& professionelles&HRM.»& Erfolgsfaktor&rela;onale&Verträge& «Reten0on&kills&Mo0va0on.»& Lebenszyklusorien;ertes&HRM& «Talente&finden&sich&in&allen&Alterskategorien.»& Human&Capital&Metrics&&&Strategic& Workforce&Management& «Den&Wertbeitrag&des&HRM&sichtbar& machen.»& Outsourcing&im&HRM& «Probleme&kann&man&nicht& outsourcen.»& Health@work&&& @home& «Gesunde&Mitarbeitende& in&einem&gesunden& Unternehmen.»& Googliza;on&of&HR& «HR4Workflows,&die&intui0v&funk0onieren&und&Spass&machen.»& ©&Robert&Zaugg&2014&
Zehn strategische HR-Trends im Überblick (1/2) Trend 1: HR-Transformation Das Selbstverständnis und die Rollen im HR verändern sich grundlegend. Es besteht ein Bedarf an HR-Transformation: «HRM is essential – HR-Departments are not.» Trend 2: Transformational Leadership Im «Leadership Code» der Führungskräfte gewinnen die Persönlichkeit, die Führungskompetenz und die Entwicklungskompetenz gegenüber der Fachkompetenz an Bedeutung. «Glauben Sie nicht alles, was Sie denken.» Trend 3: Employer Branding & Social Media Ein systematisches Personalmarketing und ein frisches, technologisch fortschrittliches und effizientes Bewerbermanagement (inkl. Social Media) führen zu Wettbewerbsvorteilen auf dem Arbeitsmarkt. «Bewerber finden Unternehmen – nicht umgekehrt.» Trend 4: Managing the Talent Pipeline Personalentwicklung wird zum «Talent-Management» auf allen Stufen. Hohe Management Attention und ausgereifte Prozesse kombiniert mit starker Selbstverantwortung führen zu einem Kompetenzaufbau. «Talent-Management ist nichts anderes als professionelles HRM.» Trend 5: Erfolgsfaktor relationale Verträge Total Rewards-Ansatz, relationale Verträge und ein umfassendes Performance Management (inkl. Entwicklung) schaffen nachhaltige Anreize. «Retention kills Motivation.» Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 8
Zehn strategische HR-Trends im Überblick (2/2) Trend 6: Lebenszyklusorientiertes HRM Das lebenszyklusorientierte HRM als Antwort auf die demographischen Herausforderungen. «Talente finden sich in allen Alterskategorien.» Trend 7: Human Capital Metrics & Strategic Workforce Management HR-Aktivitäten werden mit dem Unternehmenserfolg verknüpft und tragen mittels strategischer Personalplanung zur antizipativen Unternehmensführung bei. Das HRM wird wertschöpfungsorientiert ausgerichtet. «Den Wertbeitrag des HRM sichtbar machen.» Trend 8: Outsoucing im HRM Das HR-Outsourcing ist schwierig, wird aber stark zunehmen. «Probleme kann man nicht outsourcen.» Trend 9: Health@work & Health@home Moderne sowie gesundheitsförderliche Arbeitsformen, die zudem zu einer Verbesserung der Work- Life Balance beitragen, sind nicht nur für Mitarbeitende sondern auch für Unternehmen. «Gesunde Mitarbeitende in einem gesunden Unternehmen.» Trend 10: Googlization of HR Die «Googlization of HR» hat begonnen! HR-IT-Systeme und Workflows, die intuitiv funktionieren, effizient sind und Spass machen. Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 9
Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 Wertesysteme • Psychologisches Klima der Schweiz • Individualisierung versus Neotribalisierung • Flexibilisierung versus Wertorientierung • Komplexität versus Einfachheit • Ökonomisierung versus De-Kommerzialisierung • Arbeitsethos versus Hedonismus • Arbeitsplatzsicherheit versus Arbeitsmarktfähigkeit • Herausforderung Demographie • Chance Diversity Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 10
Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 Wertewandel Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 11 Neue Werte- und Lebensmodelle: In Anlehnung an Wever 1989 Neue Werte • Selbstbestimmung • Partizipation • Team • Bedürfnisorientierung • Persönlichkeitsentfaltung • Kreativität • Kompromissfähigkeit Traditionelle Werte • Disziplin • Hierarchie • Leistung • Macht
Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 Sind Sie ein… Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle RUMPIE YUPPIE BUPPIE YUSPIE DINK FRUMPIE LOHAS WOOPIE HNWI MILKIE YETTIE 12
Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 Sind Sie ein… RUMPIE = Rural, Upwardly-Mobile Professional. YUPPIE = Young Urban Professional BUPPIE = Black Yuppie YUSPIE = Young Urban Single Professional DINK = Double Income No Kids FRUMPIE = Former Radical, Upward Moving People LOHAS = Lifestyle Of Health And Sustainability WOOPIE = Well Off Older People HNWI = High Net Worth Individual MILKIE = Modest Introverted Luxury Keeper YETTIE = Young Entrepreneurial Tech-based Twentysomething Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 13
Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 Psychologisches Klima der Schweiz Quelle: Demoscope 2006 Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 14
Quelle: Bruch 2010: 22 (ergänzt) • Lernbereit • Technologieaffin • Hohe Flexibilität und Mobilität • Tolerant Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 Fünf Generationen in der Arbeitswelt Nachkriegs-generation (Geburtsjahrgänge 1935-1945) Wirtschafts-wundergeneration (Geburtsjahrgänge 1946-1955) • Zuverlässig, loyal • Pflichtbewusst • Respekt für Hierarchie und Vorgesetzte • Materielle Werte wichtig Geburtsjahr • Idealistisch • Postmaterielle Werte • Anspruchsvoll • Selbstbestimmung und Mitspracherecht Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle Baby Boomer Generation (Geburtsjahrgänge 1956-1965) Generation Golf (Generation X) (Geburtsjahrgänge 1966-1980) Internet- Generatio (Generation Y) (Geburtsjahrgänge ab 1981) • Durchsetzungsfähig • Gute Teamfähigkeit • Konkurrenz- und Konflikt erprobt • Umweltbewusstsein und Emanzipation • Individualismus und materielle Werte • Karriereorientierung • Pragmatisch und Rational • Nur kurzfristig loyal 1940 1950 1960 1970 1980 15
Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 Demographische Entwicklung in der Schweiz (1/3) 1860 2000 2025, Prognose von AETAS" Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 16
Demographische Entwicklung in der Schweiz (2/3) 2.1 1,92 1,72 1,51 1,43 1,40 1,29 1,26 Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 Geburtenquote: Ausgewählte Länder im Vergleich 2.8 3,00 2,00 1,00 0,00 Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle Bestanderhaltungsquote Kinder pro Frau Quelle: Destatis 2006 17
Demographische Entwicklung in der Schweiz (3/3): Lebenszeit 1875 1900 1925 1950 1975 2000 Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Lebenserwartung bei Geburt in Jahren Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle Männer Frauen Quelle: BFS + 100% in den letzen 120 Jahren 18
- 8,5% + 67,8% Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 Erwerbsbevölkerung in der Schweiz Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 19
Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 Demographische Entwicklung in Deutschland I Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 20
Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 Demographische Entwicklung in Deutschland II Jahr 2000 Erwerbstätige 40,3 Mio. Anteile • Frauen 43,8 % • 55 + Ältere 13,1 % • Ausländer 8,8 % • Schwerbehinderte 2,5 % • Teilzeitbeschäftigte 21,5 % Arbeitskräftepotenzial 45,1 Mio. Arbeitslosenquote 10,7 % Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle Jahr 2040 (Prognose) Erwerbstätige 30,7 Mio. Anteile • Frauen erhöht • 55 + Ältere stark erhöht • Ausländer verdoppelt • Schwerbehinderte erhöht • TZ-Beschäftigte stark erhöht Arbeitskräftepotenzial 32 Mio. Arbeitslosenquote 3,9 % Quellen: Vedder 2003: 10 21
Alter W M Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 Bevölkerungspyramiden International W M Alter W M 80 70 60 50 40 30 20 0 Alter 80 70 60 50 40 30 20 0 Alter 80 70 60 50 40 30 20 0 Alter 80 70 60 50 40 30 20 0 Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 80 70 60 50 40 30 20 0 22 Indien Europa 2017 Tschechei Bevölkerung: 10 Mio. Ø : 41 J Frankreich Bevölkerung: 63 Mio. Ø : 40 J Bevölkerung: 1'230 Mio. Ø : 27 J Deutschland Ø : 44 J Bevölkerung: 82 Mio. Schweiz Bevölkerung: 7 Mio. Ø: 40 J 10 W M W M 10 10 10 10
Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 Anteil Erwerbstätige 55- bis 64-Jährige EU 2009 Schweiz 2013 Quellen: Handelszeitung vom 19. Juni 2014 und Europäische Kommission Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 23
Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 Alter ist subjektiv Quelle: Vortrag Horx (2008) Die Zukunftsgesellschaft Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 24
Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 Alter ist subjektiv Quelle: Vortrag Horx (2008) Die Zukunftsgesellschaft Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 25
Begriff des HRM (1/2) „Das Personalmanagement (=Human Resource Management) basiert auf einer Führungsphilosophie, die eng mit der Unternehmungskultur, der strategischen Unternehmungsführung und der organisatorischen Gestaltung verknüpft ist und die langfristige Versorgung einer Unternehmung mit qualifizierten und motivierten Mitarbeitenden anstrebt, wobei individuelle, organisationale und gesellschaftliche Ziele miteinander im Einklang stehen müssen.“ (Zaugg 2009: 52) „Personnel Management is the planning, organizing, directing, and controlling of the procurement, development, compensation, integration, maintenance, and separation of human resources to the end that individual, organizational and social objectives are accomplished“ (Flippo 1984: 5) Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 26
Begriffe des HRM (2/2) Keine einheitliche Begrifflichkeiten: – Deutsch: Personalmanagement, Personalwesen, Personalführung, Personalverwaltung, Personaladministration, Personalwirtschaft – Englisch: Human Resource Management, Personnel Management, Human Investment Philosophy Personalpolitik als Grundsatzdokument: Personalpolitik meint die Grundsatzentscheidungen, die grundlegende Orientierung, denen die Vielzahl der operativen Einzelentscheidungen folgt. In diesem Sinn kann man betriebliche Personalpolitik auch als Personalstrategie bezeichnen. – Policy Personalpolitik als Prozess: Personalpolitik meint hier die Art und Weise des Zusammen- und teilweise Gegeneinanderwirkens von Entscheidungsträgern, die für Entscheidungen im Personalbereich zuständig sind. – Politics Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 27
Sachziele des HRM (Was?) § Aufbau, Entwicklung und Erhalt von strategischen Kompetenzprofilen, die zur Wertsteigerung der Unternehmung beitragen und den Bedürfnissen aller zentralen Anspruchsgruppen, insbesondere der Mitarbeitenden, gerecht werden. § „Bereitstellung der erforderlichen personellen Kapazitäten zur Erreichung der Organisationsziele (a) in quantitativer Hinsicht, (b) in qualitativer Hinsicht (…), (c) zur „richtigen“ Zeit am (d) „richtigen“ Ort.“ (Hentze/ Kammel 2001: 57) Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 28
Formalziele des HRM (Wie?) § Die personalwirtschaftlichen Massnahmen sind so auszugestalten, dass sie § HRM-Funktionen müssen zur kurz- oder langfristigen Wertschöpfung § Kurzfristige Interessen des HRM dürfen nicht zu Lasten einer langfristigen § Die Kompetenz und das Wissen der Mitarbeitenden stehen im Vordergrund, weil sie zu Wettbewerbsvorteilen führen. Alle Massnahmen sind daher auf den Aufbau, die Entwicklung und den Erhalt dieser Kompetenzprofile zu fokussieren. § Das HRM strebt einen Interessenausgleich zwischen den verschiedenen § Flexibilität im HRM sichert die kontinuierliche Entwicklung und die Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 die Selbstverantwortung der Mitarbeitenden aktivieren und ein grösstmögliches Ausmass an Partizipation ermöglichen. beitragen und möglichst effizient ausgestaltet sein. Orientierung gehen. Das HRM ist strategisch auszurichten. Anspruchsgruppen an. Anpassung an veränderte Rahmenbedingungen. Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 29
Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 Anforderungen an das HRM Quelle: Zaugg 2009, S. 73 Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 30
Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 HR-Modell nach Zaugg Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle Vertrauen Anspruchs-gruppen-orientierung Kompetenz-und Wissens-orientierung Wert-schöpfungs-orientierung Flexibilität Partizipation Strategie-orientierung Generelle Rahmen-bedingungen Aufgabenspezifische Rahmen-bedingungen Betriebliche Rahmen-bedingungen Personelle Rahmen-bedingungen Unternehmensstrategie Unternehmenskultur HRM-Ziele Gestaltungs- Gestaltungs-HRM- HRM-Werte parameter Evaluations-massstab Effizienz-kriterium Personelle Perspektive Institutionelle Perspektive Personalpflege Instrumentelle Perspektive Personal-marketing Personal-organisation Personal-controlling Strategisches Personalmanagement Personal-führung & MD Wissens-management Interne Kommunikation Wandel und Transformation Personalgewinnung Personalplanung Personal-entwicklung Personaleinsatz Personalerhaltung Personalfreistellung HRM-Services Quelle: Zaugg 2009: 73 31
Ausgewählte Funktionen des HRM (1/4) • Direkte Vertretung der Personalfunktion im Leitungsgremium der • Neues Rollenverständnis. • Kenntnis der „Kunden-/Kundinnenbedürfnisse“ (Personalbefragungen). Personalführung & Management Development • Umsetzung eines tranformationalen Führungsstils und Anwendung • Vertrauen durch Führung - Vertrauen auf Führung - Vertrauen in die Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 Strategisches Personalmanagement • Mitwirkung der Personalfunktion bei der Gestaltung der Unternehmungsstrategie. Unternehmung. geeigneter Führungsinstrumente (z. B. MbO). Führung. • Festlegung von Kompetenzprofilen. Personalpflege • Gesundheitsförderung. • Beziehung zur Vertretung der Mitarbeitenden Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 32
Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 Ausgewählte Funktionen des HRM (2/4) Wissensmanagement • Umwandlung von implizitem in explizites Wissen. • Bewirtschaftung des Intellectual Capital. Organisationsentwicklung • Hilfe zur Selbsthilfe. • Betroffene zu Beteiligten machen. • Vertrauen und Verantwortung. • Selbstorganisation. Personalgewinnung und Personalmarketing • Arbeitsmarktfähigkeit statt Beschäftigungssicherheit. • Gewinnung zukunftsorientierter Kompetenzprofile. • eRecruiting. • Employer Branding. Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 33
Ausgewählte Funktionen des HRM (3/4) Innovationsbereitschaft durch materielle (z. B. leistungsorientierte Entlöhnung) und immaterielle Anreize (z. B. Information und Partizipation). Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 Personaleinsatz • Optimierung der Arbeitsbedingungen. • Bereitstellung flexibilitätsfördernder Arbeitszeitmodelle. • Work-Life-Balance. Personalerhaltung • Erhöhung und Sicherung der Veränderungs- und Interne Kommunikation • Offene Information. • Breites Angebot an Kommunikationskanälen. • Information als Holschuld definieren. Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 34
Ausgewählte Funktionen des HRM (4/4) Personalentwicklung • Beurteilung der Mitarbeitenden anhand von Kompetenzmodellen und • Selbstentwicklung. • 360-Grad-Feedback. Personalfreistellung • Proaktives HRM (Frühwarnsystem). • Ethisch verantwortlicher und sozialverträglicher Abbau personeller Überkapazitäten bei gleichzeitiger Minimierung von Imageschäden und Wissensverlusten. Organisation des Personalmanagements • Gestaltung der Personalfunktion als „virtuelle“ Personalabteilung und Verbreitung der „Personalmanagement-Kompetenz“ in der gesamten Unternehmung. Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 darauf aufbauende Entwicklung der Kompetenzen. Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 35
- Mitarbeitende als wertvollste Ressource, die gezielt gepflegt werden muss. - Mitarbeitende und Unternehmung arbeiten gemeinsam (gleichberechtigt) am Aufbau, der Entwicklung und der Erhaltung von Personalpotentialen. Vgl. Wunderer 1992, S. 202 f., Wunderer/von Arx 1998, S. 24 f.; Scholz 2000, S. 33, Wunderer/Dick 2001, S. 50 ff. Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 Entwicklungsphasen des HRM 1. Bürokratisierung (bis ca. 1960) - Personalverwaltung, Personaladministration 2. Institutionalisierung und Professionalisierung (ab ca. 1960) - Personalorganisation, Personalplanung 3. Humanisierung (ab ca. 1970) - Personalentwicklung 4. Ökonomisierung (ab ca. 1980) - Personalcontrolling, Personalstrategie. 5. Unternehmerische Orientierung (ab ca. 1990) 6. Nachhaltiges Personalmanagement (ab ca. 2000) Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 36
Change Agent • Veränderungsfähigkeit sicherstellen • Veränderungen implementieren • Strukturen gestalten Prozesse Menschen Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 Rollen im HRM Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle Strategie Employee Champion • Rekrutierung • Entwicklung • Motivation • Coaching Operations Strategic Partner • Entwicklung und Umsetzung der Strategie • Rolle des HRM • HRM-Modelle HRM-Administration • Shared Service Center • Employee Self-Service • eHRM Quelle: Ulrich, Dave (1997): Human Resource Champions, Boston 1997, S. 23 ff. 37
Processes People Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 Rollen des HRM: Aufgabenverteilung Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle Future/Strategic Focus Line Managers 5 Field HR 5 External Consultant 3 Line Managers 4 HR 3 Corporate HR 5 Outsource 3 Information Technology 2 Employees 2 HR 2 Line Managers 6 Day-to-Day/Operational Focus Quelle: Ulrich, Dave (1997): Human Resource Champions, Boston 1997. 38
Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 Fähigkeiten im HRM: Society for HRM (1/2) Business Knowledge Strategic Contribution Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle HR Technology Personal Credibility HR Delivery Quelle: SHRM, The HR Competency Study 2002 www.shrm.org 39
§ Rasche Veränderungsprozesse (Prozessbegleitung, inhaltliche Verantwortung) § Beteiligung an Strategieentwicklung § Verbindung zwischen Unternehmen und Märkten Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 Fähigkeiten im HRM: Society for HRM (2/2) § Strategischer Beitrag (43% Wertschöpfungsbeitrag) § Geschäftsverständnis (11%) § Wertschöpfungskette § Geschäftsmodell § HRM-Fachkompetenz (18%) § Marketing & Selektion § Entwicklung § Organisation § Performance Management § HR Technologie (5%) § Persönliche Glaubwürdigkeit (23%) § zwischenmenschliches Geschick § Resultat- und Wirkungsorientierung § effektive Kommunikation Quelle: SHRM, The HR Competency Study 2002 Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 40
Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 Trilaterale Trägerschaft des HRM Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle externe Spezialisten Mitarbeitende Vorgesetzte Personalverantwortliche eHRM HRM Service Center HRM Kompetenz Center Quelle: Zaugg 2009: 389. 41
Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 Strategischer statt administrativer Fokus 20% Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 20% Strategie 60% HR Kern-prozess- Beratung 20% Admini-stration Kosten 80% Wert-schöpfung 80% 20% 10% Strategie 30% HR Kernprozess- Beratung 60% Administration Treiber des Wandels » Anforderungen an die Leistungsfähigkeit » Orientierung am Wertschöpfungsbeitrag » Externe Benchmarks » „Winning the war for talent“ » Qualitätsanspruch der Kunden Nicht-wertschöpfende Prozesse dominieren den Personalbereich und beanspruchen die meisten Kapazitäten Neue Anforderungen erhöhen Komplexität und Aufgabenspektrum. 42
Verschiebung von transaktionalen ! transformationalen Aspekten Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 Prinzipien • besser, schneller, günstiger • Rationalisiere: Redundanzen entfernen • Standardisiere und Optimiere Kernprozesse Transaktion Transformation Prinzipien • Flexibilität • Orientierung am Kundennutzen • Fokus: positive Effekte und Nützlichkeit Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 43 „first transaction, than transformation“ Dave Ulrich
Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 Value Creation through HR? (1/3) Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 44
Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 Value Creation through HR? (2/3) Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 45
Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 Value Creation through HR? (3/3) Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 46
Mitarbeitende Management- Self-Service Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 Kundengruppen Vorgesetzte Geschäfts-bereiche HR-Business Partner Mitarbeitende Geschäfts-leitung B M P HR-Plattform (HR-Portal; ESS, MSS, HSS) HR-Shared Service Center HR-Consulting Externe Dienst-leister HR-Center of Expertise/Kompetenz-Zentrum HR-Leitung Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 47 B M P Bewerber/ Bewerberinnen Pensionierte/ Ehemalige ESS MSS HSS Employee- Self-Service HR-Self- Service © Robert Zaugg 2012 HRM-Geschäftsmodell
Project Team Line managers Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 Weiterentwicklung HR-BP-Modell Channel 2 Corporate HR Channel 4 Center of Expertise People Performance Information Work Channel 1 Service Centers Channel 5 Operational Executors HR-Consultant Ulrich, Dave et al. 2009: HR-Transformation, New York et al. 2009, S. 62 Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle Channel 3 Embedded HR HR-Business Partner Employees 48
§ Rollenverständnis HR verändert sich vom Administrator und Durchsetzer von Regeln hin zum proaktiven, partnerschaftlichen Gestalter. § Das HR sieht sich einer erheblichen Zahl neuer Rollen gegenüber, die es früher nicht oder nur sehr eingeschränkt übernehmen musste. § Personalabteilungen abschaffen und HR-Netzwerke installieren. Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 HR-Transformation § Aus dieser Entwicklung resultiert vielerorts ein ausgeprägter Professionalisierungsbedarf («get ready»). Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 49
HR-Transformation (1/2) Unternehmenswerte Unternehmensstrategie 2b HR-Politik 2c HR-Strategie/BSC-HR HR-Transformation Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 1 HR-Vision 2a HR-Geschäftsmodell 3 HR-Rollenmodell Qualitäts-standards/ SLA 4 HR-Prozessmodell/ HR-Prozesse 5 Verantwortlichkeits- Matrix/HR-Governance Professiona-lisierung Verifikation 6 HR-Organisation/ HR-Aufbaustruktur Ressourcierung 7 Anforderungen an HR-IT-Systeme 9 HR-IT-Systeme/ HR-Workflows © Robert Zaugg 2012 8 HR-Instrumente Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 50
Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 HR-Transformation (2/2) HR-Transformation 1 Business Context (Why?) 3 HR-Redesign (How?) 4 HR-Account-ability (Who?) Ulrich, Dave et al. 2009: HR-Transformation, New York et al. 2009, S. 10 2 Outcomes (What?) Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 51
Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 HR-Rollen The HR Competency Study 2007 Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 52
Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 HR from the outside in (1/3) Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 53
Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 HR from the outside in (2/3) Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 54
Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 HR from the outside in (3/3) Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 55
Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 Kernelemente der Rolle eines HR-BP Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 56
Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 Kriterien zur Beurteilung des HR-BP Modells Quelle: Capgemini HR Business Partner Studie 2006, Claßen / Kern 2010 Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 57

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SHRM Modul 1 HR-Trends und HR-Modelle

  • 1.
    Modul 1: HR-Trendsund HR-Modelle Strategisches HRM Herbstsemester 2014 Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg University of Freiburg/Switzerland robert.zaugg@swissonline.ch
  • 2.
    Univ.-Prof. Dr. RobertJ. Zaugg © 2014 Inhalt • Herausforderungen des HRM • Rahmenbedingungen • Wertesysteme und Trends • Demographie • Begriffe und Ziele • Rollen und Träger • Entwicklungsphasen des HRM • Grundmodell des HRM im Überblick – Metafunktionen – Prozessfunktionen – Querschnittsfunktionen – Servicefunktion • HR-Geschäftsmodell und Transformation Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 2
  • 3.
    Univ.-Prof. Dr. RobertJ. Zaugg © 2014 HRM-Vision: Value-based Management Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle Sustainable value creation Shareholder value • Sales • Profits • Market price • Investments • Risk management Customer value • Quality • Service • Speed • Error rate • Conformity with needs • Value for money Employee value • Qualification (Competencies) • Personality • Corporate culture • Employee satisfaction • Commitment 3
  • 4.
    Was die Führungskräfteund HR-Fachpersonen weltweit beschäftigt: Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 Aktuelle empirische Studie BCG 2011 Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 4 Quelle: BCG/WFPMA 2012
  • 5.
    Wirtschaft • Globalisierung,Internationalisierung, Wettbewerb, Druck auf HRM-Budgets, Arbeitsmarktfähigkeit statt Beschäftigungssicherheit, Focus Intellectual Capital, Wissensbasierende Wirtschaft Technologie • Chance zur Verbesserung der Effizienz und Effektivität von HRM-Prozessen, Bedarf an Schulung und Personalentwicklung, Outsourcing von HRM-Dienstleistungen Gesellschaft • Work-Life-Balance, demographische Herausforderung (“shrinking of the workforce”), War for Talents, Wertewandel, abnehmende Identifikation mit dem Arbeitgeber Politik • Liberalisierung, neue Gesetze und Verordnungen, Gleichstellung, Ressourcenknappheit im öffentlichen Sektor Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 Rahmenbedingungen des strategischen HRM Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 5
  • 6.
    Univ.-Prof. Dr. RobertJ. Zaugg © 2014 Einflussfaktoren auf die Personalarbeit Quelle: Scholz 2013: 8 Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 6
  • 7.
    Univ.-Prof. Dr. RobertJ. Zaugg © 2014 HR-Trendsheet 2014 Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 7 Trend&Nr.&2& Trend&Nr.&10& Trend&Nr.&1& Trend&Nr.&3& Trend&Nr.&4& Trend&Nr.&5& Trend&Nr.&7& Trend&Nr.&6& Trend&Nr.&8& Trend&Nr.&9& HR5Transforma;on& «HRM&is&essen0al&–&HR4Departments&are&not.»& Transforma;onal&Leadership& «Das&Gras&wächst&nicht&schneller,&wenn& man&daran&zieht.»& Employer&Branding&&& Social&Media& «Bewerber&finden& Unternehmen&–&nicht& umgekehrt.»& Managing&the&Talent& Pipeline& «Talent4Management&ist& nichts&anderes&als& professionelles&HRM.»& Erfolgsfaktor&rela;onale&Verträge& «Reten0on&kills&Mo0va0on.»& Lebenszyklusorien;ertes&HRM& «Talente&finden&sich&in&allen&Alterskategorien.»& Human&Capital&Metrics&&&Strategic& Workforce&Management& «Den&Wertbeitrag&des&HRM&sichtbar& machen.»& Outsourcing&im&HRM& «Probleme&kann&man&nicht& outsourcen.»& Health@work&&& @home& «Gesunde&Mitarbeitende& in&einem&gesunden& Unternehmen.»& Googliza;on&of&HR& «HR4Workflows,&die&intui0v&funk0onieren&und&Spass&machen.»& ©&Robert&Zaugg&2014&
  • 8.
    Zehn strategische HR-Trendsim Überblick (1/2) Trend 1: HR-Transformation Das Selbstverständnis und die Rollen im HR verändern sich grundlegend. Es besteht ein Bedarf an HR-Transformation: «HRM is essential – HR-Departments are not.» Trend 2: Transformational Leadership Im «Leadership Code» der Führungskräfte gewinnen die Persönlichkeit, die Führungskompetenz und die Entwicklungskompetenz gegenüber der Fachkompetenz an Bedeutung. «Glauben Sie nicht alles, was Sie denken.» Trend 3: Employer Branding & Social Media Ein systematisches Personalmarketing und ein frisches, technologisch fortschrittliches und effizientes Bewerbermanagement (inkl. Social Media) führen zu Wettbewerbsvorteilen auf dem Arbeitsmarkt. «Bewerber finden Unternehmen – nicht umgekehrt.» Trend 4: Managing the Talent Pipeline Personalentwicklung wird zum «Talent-Management» auf allen Stufen. Hohe Management Attention und ausgereifte Prozesse kombiniert mit starker Selbstverantwortung führen zu einem Kompetenzaufbau. «Talent-Management ist nichts anderes als professionelles HRM.» Trend 5: Erfolgsfaktor relationale Verträge Total Rewards-Ansatz, relationale Verträge und ein umfassendes Performance Management (inkl. Entwicklung) schaffen nachhaltige Anreize. «Retention kills Motivation.» Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 8
  • 9.
    Zehn strategische HR-Trendsim Überblick (2/2) Trend 6: Lebenszyklusorientiertes HRM Das lebenszyklusorientierte HRM als Antwort auf die demographischen Herausforderungen. «Talente finden sich in allen Alterskategorien.» Trend 7: Human Capital Metrics & Strategic Workforce Management HR-Aktivitäten werden mit dem Unternehmenserfolg verknüpft und tragen mittels strategischer Personalplanung zur antizipativen Unternehmensführung bei. Das HRM wird wertschöpfungsorientiert ausgerichtet. «Den Wertbeitrag des HRM sichtbar machen.» Trend 8: Outsoucing im HRM Das HR-Outsourcing ist schwierig, wird aber stark zunehmen. «Probleme kann man nicht outsourcen.» Trend 9: Health@work & Health@home Moderne sowie gesundheitsförderliche Arbeitsformen, die zudem zu einer Verbesserung der Work- Life Balance beitragen, sind nicht nur für Mitarbeitende sondern auch für Unternehmen. «Gesunde Mitarbeitende in einem gesunden Unternehmen.» Trend 10: Googlization of HR Die «Googlization of HR» hat begonnen! HR-IT-Systeme und Workflows, die intuitiv funktionieren, effizient sind und Spass machen. Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 9
  • 10.
    Univ.-Prof. Dr. RobertJ. Zaugg © 2014 Wertesysteme • Psychologisches Klima der Schweiz • Individualisierung versus Neotribalisierung • Flexibilisierung versus Wertorientierung • Komplexität versus Einfachheit • Ökonomisierung versus De-Kommerzialisierung • Arbeitsethos versus Hedonismus • Arbeitsplatzsicherheit versus Arbeitsmarktfähigkeit • Herausforderung Demographie • Chance Diversity Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 10
  • 11.
    Univ.-Prof. Dr. RobertJ. Zaugg © 2014 Wertewandel Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 11 Neue Werte- und Lebensmodelle: In Anlehnung an Wever 1989 Neue Werte • Selbstbestimmung • Partizipation • Team • Bedürfnisorientierung • Persönlichkeitsentfaltung • Kreativität • Kompromissfähigkeit Traditionelle Werte • Disziplin • Hierarchie • Leistung • Macht
  • 12.
    Univ.-Prof. Dr. RobertJ. Zaugg © 2014 Sind Sie ein… Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle RUMPIE YUPPIE BUPPIE YUSPIE DINK FRUMPIE LOHAS WOOPIE HNWI MILKIE YETTIE 12
  • 13.
    Univ.-Prof. Dr. RobertJ. Zaugg © 2014 Sind Sie ein… RUMPIE = Rural, Upwardly-Mobile Professional. YUPPIE = Young Urban Professional BUPPIE = Black Yuppie YUSPIE = Young Urban Single Professional DINK = Double Income No Kids FRUMPIE = Former Radical, Upward Moving People LOHAS = Lifestyle Of Health And Sustainability WOOPIE = Well Off Older People HNWI = High Net Worth Individual MILKIE = Modest Introverted Luxury Keeper YETTIE = Young Entrepreneurial Tech-based Twentysomething Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 13
  • 14.
    Univ.-Prof. Dr. RobertJ. Zaugg © 2014 Psychologisches Klima der Schweiz Quelle: Demoscope 2006 Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 14
  • 15.
    Quelle: Bruch 2010:22 (ergänzt) • Lernbereit • Technologieaffin • Hohe Flexibilität und Mobilität • Tolerant Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 Fünf Generationen in der Arbeitswelt Nachkriegs-generation (Geburtsjahrgänge 1935-1945) Wirtschafts-wundergeneration (Geburtsjahrgänge 1946-1955) • Zuverlässig, loyal • Pflichtbewusst • Respekt für Hierarchie und Vorgesetzte • Materielle Werte wichtig Geburtsjahr • Idealistisch • Postmaterielle Werte • Anspruchsvoll • Selbstbestimmung und Mitspracherecht Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle Baby Boomer Generation (Geburtsjahrgänge 1956-1965) Generation Golf (Generation X) (Geburtsjahrgänge 1966-1980) Internet- Generatio (Generation Y) (Geburtsjahrgänge ab 1981) • Durchsetzungsfähig • Gute Teamfähigkeit • Konkurrenz- und Konflikt erprobt • Umweltbewusstsein und Emanzipation • Individualismus und materielle Werte • Karriereorientierung • Pragmatisch und Rational • Nur kurzfristig loyal 1940 1950 1960 1970 1980 15
  • 16.
    Univ.-Prof. Dr. RobertJ. Zaugg © 2014 Demographische Entwicklung in der Schweiz (1/3) 1860 2000 2025, Prognose von AETAS" Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 16
  • 17.
    Demographische Entwicklung inder Schweiz (2/3) 2.1 1,92 1,72 1,51 1,43 1,40 1,29 1,26 Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 Geburtenquote: Ausgewählte Länder im Vergleich 2.8 3,00 2,00 1,00 0,00 Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle Bestanderhaltungsquote Kinder pro Frau Quelle: Destatis 2006 17
  • 18.
    Demographische Entwicklung inder Schweiz (3/3): Lebenszeit 1875 1900 1925 1950 1975 2000 Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Lebenserwartung bei Geburt in Jahren Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle Männer Frauen Quelle: BFS + 100% in den letzen 120 Jahren 18
  • 19.
    - 8,5% +67,8% Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 Erwerbsbevölkerung in der Schweiz Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 19
  • 20.
    Univ.-Prof. Dr. RobertJ. Zaugg © 2014 Demographische Entwicklung in Deutschland I Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 20
  • 21.
    Univ.-Prof. Dr. RobertJ. Zaugg © 2014 Demographische Entwicklung in Deutschland II Jahr 2000 Erwerbstätige 40,3 Mio. Anteile • Frauen 43,8 % • 55 + Ältere 13,1 % • Ausländer 8,8 % • Schwerbehinderte 2,5 % • Teilzeitbeschäftigte 21,5 % Arbeitskräftepotenzial 45,1 Mio. Arbeitslosenquote 10,7 % Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle Jahr 2040 (Prognose) Erwerbstätige 30,7 Mio. Anteile • Frauen erhöht • 55 + Ältere stark erhöht • Ausländer verdoppelt • Schwerbehinderte erhöht • TZ-Beschäftigte stark erhöht Arbeitskräftepotenzial 32 Mio. Arbeitslosenquote 3,9 % Quellen: Vedder 2003: 10 21
  • 22.
    Alter W M Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 Bevölkerungspyramiden International W M Alter W M 80 70 60 50 40 30 20 0 Alter 80 70 60 50 40 30 20 0 Alter 80 70 60 50 40 30 20 0 Alter 80 70 60 50 40 30 20 0 Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 80 70 60 50 40 30 20 0 22 Indien Europa 2017 Tschechei Bevölkerung: 10 Mio. Ø : 41 J Frankreich Bevölkerung: 63 Mio. Ø : 40 J Bevölkerung: 1'230 Mio. Ø : 27 J Deutschland Ø : 44 J Bevölkerung: 82 Mio. Schweiz Bevölkerung: 7 Mio. Ø: 40 J 10 W M W M 10 10 10 10
  • 23.
    Univ.-Prof. Dr. RobertJ. Zaugg © 2014 Anteil Erwerbstätige 55- bis 64-Jährige EU 2009 Schweiz 2013 Quellen: Handelszeitung vom 19. Juni 2014 und Europäische Kommission Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 23
  • 24.
    Univ.-Prof. Dr. RobertJ. Zaugg © 2014 Alter ist subjektiv Quelle: Vortrag Horx (2008) Die Zukunftsgesellschaft Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 24
  • 25.
    Univ.-Prof. Dr. RobertJ. Zaugg © 2014 Alter ist subjektiv Quelle: Vortrag Horx (2008) Die Zukunftsgesellschaft Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 25
  • 26.
    Begriff des HRM(1/2) „Das Personalmanagement (=Human Resource Management) basiert auf einer Führungsphilosophie, die eng mit der Unternehmungskultur, der strategischen Unternehmungsführung und der organisatorischen Gestaltung verknüpft ist und die langfristige Versorgung einer Unternehmung mit qualifizierten und motivierten Mitarbeitenden anstrebt, wobei individuelle, organisationale und gesellschaftliche Ziele miteinander im Einklang stehen müssen.“ (Zaugg 2009: 52) „Personnel Management is the planning, organizing, directing, and controlling of the procurement, development, compensation, integration, maintenance, and separation of human resources to the end that individual, organizational and social objectives are accomplished“ (Flippo 1984: 5) Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 26
  • 27.
    Begriffe des HRM(2/2) Keine einheitliche Begrifflichkeiten: – Deutsch: Personalmanagement, Personalwesen, Personalführung, Personalverwaltung, Personaladministration, Personalwirtschaft – Englisch: Human Resource Management, Personnel Management, Human Investment Philosophy Personalpolitik als Grundsatzdokument: Personalpolitik meint die Grundsatzentscheidungen, die grundlegende Orientierung, denen die Vielzahl der operativen Einzelentscheidungen folgt. In diesem Sinn kann man betriebliche Personalpolitik auch als Personalstrategie bezeichnen. – Policy Personalpolitik als Prozess: Personalpolitik meint hier die Art und Weise des Zusammen- und teilweise Gegeneinanderwirkens von Entscheidungsträgern, die für Entscheidungen im Personalbereich zuständig sind. – Politics Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 27
  • 28.
    Sachziele des HRM(Was?) § Aufbau, Entwicklung und Erhalt von strategischen Kompetenzprofilen, die zur Wertsteigerung der Unternehmung beitragen und den Bedürfnissen aller zentralen Anspruchsgruppen, insbesondere der Mitarbeitenden, gerecht werden. § „Bereitstellung der erforderlichen personellen Kapazitäten zur Erreichung der Organisationsziele (a) in quantitativer Hinsicht, (b) in qualitativer Hinsicht (…), (c) zur „richtigen“ Zeit am (d) „richtigen“ Ort.“ (Hentze/ Kammel 2001: 57) Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 28
  • 29.
    Formalziele des HRM(Wie?) § Die personalwirtschaftlichen Massnahmen sind so auszugestalten, dass sie § HRM-Funktionen müssen zur kurz- oder langfristigen Wertschöpfung § Kurzfristige Interessen des HRM dürfen nicht zu Lasten einer langfristigen § Die Kompetenz und das Wissen der Mitarbeitenden stehen im Vordergrund, weil sie zu Wettbewerbsvorteilen führen. Alle Massnahmen sind daher auf den Aufbau, die Entwicklung und den Erhalt dieser Kompetenzprofile zu fokussieren. § Das HRM strebt einen Interessenausgleich zwischen den verschiedenen § Flexibilität im HRM sichert die kontinuierliche Entwicklung und die Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 die Selbstverantwortung der Mitarbeitenden aktivieren und ein grösstmögliches Ausmass an Partizipation ermöglichen. beitragen und möglichst effizient ausgestaltet sein. Orientierung gehen. Das HRM ist strategisch auszurichten. Anspruchsgruppen an. Anpassung an veränderte Rahmenbedingungen. Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 29
  • 30.
    Univ.-Prof. Dr. RobertJ. Zaugg © 2014 Anforderungen an das HRM Quelle: Zaugg 2009, S. 73 Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 30
  • 31.
    Univ.-Prof. Dr. RobertJ. Zaugg © 2014 HR-Modell nach Zaugg Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle Vertrauen Anspruchs-gruppen-orientierung Kompetenz-und Wissens-orientierung Wert-schöpfungs-orientierung Flexibilität Partizipation Strategie-orientierung Generelle Rahmen-bedingungen Aufgabenspezifische Rahmen-bedingungen Betriebliche Rahmen-bedingungen Personelle Rahmen-bedingungen Unternehmensstrategie Unternehmenskultur HRM-Ziele Gestaltungs- Gestaltungs-HRM- HRM-Werte parameter Evaluations-massstab Effizienz-kriterium Personelle Perspektive Institutionelle Perspektive Personalpflege Instrumentelle Perspektive Personal-marketing Personal-organisation Personal-controlling Strategisches Personalmanagement Personal-führung & MD Wissens-management Interne Kommunikation Wandel und Transformation Personalgewinnung Personalplanung Personal-entwicklung Personaleinsatz Personalerhaltung Personalfreistellung HRM-Services Quelle: Zaugg 2009: 73 31
  • 32.
    Ausgewählte Funktionen desHRM (1/4) • Direkte Vertretung der Personalfunktion im Leitungsgremium der • Neues Rollenverständnis. • Kenntnis der „Kunden-/Kundinnenbedürfnisse“ (Personalbefragungen). Personalführung & Management Development • Umsetzung eines tranformationalen Führungsstils und Anwendung • Vertrauen durch Führung - Vertrauen auf Führung - Vertrauen in die Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 Strategisches Personalmanagement • Mitwirkung der Personalfunktion bei der Gestaltung der Unternehmungsstrategie. Unternehmung. geeigneter Führungsinstrumente (z. B. MbO). Führung. • Festlegung von Kompetenzprofilen. Personalpflege • Gesundheitsförderung. • Beziehung zur Vertretung der Mitarbeitenden Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 32
  • 33.
    Univ.-Prof. Dr. RobertJ. Zaugg © 2014 Ausgewählte Funktionen des HRM (2/4) Wissensmanagement • Umwandlung von implizitem in explizites Wissen. • Bewirtschaftung des Intellectual Capital. Organisationsentwicklung • Hilfe zur Selbsthilfe. • Betroffene zu Beteiligten machen. • Vertrauen und Verantwortung. • Selbstorganisation. Personalgewinnung und Personalmarketing • Arbeitsmarktfähigkeit statt Beschäftigungssicherheit. • Gewinnung zukunftsorientierter Kompetenzprofile. • eRecruiting. • Employer Branding. Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 33
  • 34.
    Ausgewählte Funktionen desHRM (3/4) Innovationsbereitschaft durch materielle (z. B. leistungsorientierte Entlöhnung) und immaterielle Anreize (z. B. Information und Partizipation). Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 Personaleinsatz • Optimierung der Arbeitsbedingungen. • Bereitstellung flexibilitätsfördernder Arbeitszeitmodelle. • Work-Life-Balance. Personalerhaltung • Erhöhung und Sicherung der Veränderungs- und Interne Kommunikation • Offene Information. • Breites Angebot an Kommunikationskanälen. • Information als Holschuld definieren. Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 34
  • 35.
    Ausgewählte Funktionen desHRM (4/4) Personalentwicklung • Beurteilung der Mitarbeitenden anhand von Kompetenzmodellen und • Selbstentwicklung. • 360-Grad-Feedback. Personalfreistellung • Proaktives HRM (Frühwarnsystem). • Ethisch verantwortlicher und sozialverträglicher Abbau personeller Überkapazitäten bei gleichzeitiger Minimierung von Imageschäden und Wissensverlusten. Organisation des Personalmanagements • Gestaltung der Personalfunktion als „virtuelle“ Personalabteilung und Verbreitung der „Personalmanagement-Kompetenz“ in der gesamten Unternehmung. Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 darauf aufbauende Entwicklung der Kompetenzen. Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 35
  • 36.
    - Mitarbeitende alswertvollste Ressource, die gezielt gepflegt werden muss. - Mitarbeitende und Unternehmung arbeiten gemeinsam (gleichberechtigt) am Aufbau, der Entwicklung und der Erhaltung von Personalpotentialen. Vgl. Wunderer 1992, S. 202 f., Wunderer/von Arx 1998, S. 24 f.; Scholz 2000, S. 33, Wunderer/Dick 2001, S. 50 ff. Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 Entwicklungsphasen des HRM 1. Bürokratisierung (bis ca. 1960) - Personalverwaltung, Personaladministration 2. Institutionalisierung und Professionalisierung (ab ca. 1960) - Personalorganisation, Personalplanung 3. Humanisierung (ab ca. 1970) - Personalentwicklung 4. Ökonomisierung (ab ca. 1980) - Personalcontrolling, Personalstrategie. 5. Unternehmerische Orientierung (ab ca. 1990) 6. Nachhaltiges Personalmanagement (ab ca. 2000) Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 36
  • 37.
    Change Agent •Veränderungsfähigkeit sicherstellen • Veränderungen implementieren • Strukturen gestalten Prozesse Menschen Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 Rollen im HRM Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle Strategie Employee Champion • Rekrutierung • Entwicklung • Motivation • Coaching Operations Strategic Partner • Entwicklung und Umsetzung der Strategie • Rolle des HRM • HRM-Modelle HRM-Administration • Shared Service Center • Employee Self-Service • eHRM Quelle: Ulrich, Dave (1997): Human Resource Champions, Boston 1997, S. 23 ff. 37
  • 38.
    Processes People Univ.-Prof.Dr. Robert J. Zaugg © 2014 Rollen des HRM: Aufgabenverteilung Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle Future/Strategic Focus Line Managers 5 Field HR 5 External Consultant 3 Line Managers 4 HR 3 Corporate HR 5 Outsource 3 Information Technology 2 Employees 2 HR 2 Line Managers 6 Day-to-Day/Operational Focus Quelle: Ulrich, Dave (1997): Human Resource Champions, Boston 1997. 38
  • 39.
    Univ.-Prof. Dr. RobertJ. Zaugg © 2014 Fähigkeiten im HRM: Society for HRM (1/2) Business Knowledge Strategic Contribution Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle HR Technology Personal Credibility HR Delivery Quelle: SHRM, The HR Competency Study 2002 www.shrm.org 39
  • 40.
    § Rasche Veränderungsprozesse(Prozessbegleitung, inhaltliche Verantwortung) § Beteiligung an Strategieentwicklung § Verbindung zwischen Unternehmen und Märkten Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 Fähigkeiten im HRM: Society for HRM (2/2) § Strategischer Beitrag (43% Wertschöpfungsbeitrag) § Geschäftsverständnis (11%) § Wertschöpfungskette § Geschäftsmodell § HRM-Fachkompetenz (18%) § Marketing & Selektion § Entwicklung § Organisation § Performance Management § HR Technologie (5%) § Persönliche Glaubwürdigkeit (23%) § zwischenmenschliches Geschick § Resultat- und Wirkungsorientierung § effektive Kommunikation Quelle: SHRM, The HR Competency Study 2002 Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 40
  • 41.
    Univ.-Prof. Dr. RobertJ. Zaugg © 2014 Trilaterale Trägerschaft des HRM Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle externe Spezialisten Mitarbeitende Vorgesetzte Personalverantwortliche eHRM HRM Service Center HRM Kompetenz Center Quelle: Zaugg 2009: 389. 41
  • 42.
    Univ.-Prof. Dr. RobertJ. Zaugg © 2014 Strategischer statt administrativer Fokus 20% Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 20% Strategie 60% HR Kern-prozess- Beratung 20% Admini-stration Kosten 80% Wert-schöpfung 80% 20% 10% Strategie 30% HR Kernprozess- Beratung 60% Administration Treiber des Wandels » Anforderungen an die Leistungsfähigkeit » Orientierung am Wertschöpfungsbeitrag » Externe Benchmarks » „Winning the war for talent“ » Qualitätsanspruch der Kunden Nicht-wertschöpfende Prozesse dominieren den Personalbereich und beanspruchen die meisten Kapazitäten Neue Anforderungen erhöhen Komplexität und Aufgabenspektrum. 42
  • 43.
    Verschiebung von transaktionalen! transformationalen Aspekten Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 Prinzipien • besser, schneller, günstiger • Rationalisiere: Redundanzen entfernen • Standardisiere und Optimiere Kernprozesse Transaktion Transformation Prinzipien • Flexibilität • Orientierung am Kundennutzen • Fokus: positive Effekte und Nützlichkeit Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 43 „first transaction, than transformation“ Dave Ulrich
  • 44.
    Univ.-Prof. Dr. RobertJ. Zaugg © 2014 Value Creation through HR? (1/3) Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 44
  • 45.
    Univ.-Prof. Dr. RobertJ. Zaugg © 2014 Value Creation through HR? (2/3) Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 45
  • 46.
    Univ.-Prof. Dr. RobertJ. Zaugg © 2014 Value Creation through HR? (3/3) Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 46
  • 47.
    Mitarbeitende Management- Self-Service Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 Kundengruppen Vorgesetzte Geschäfts-bereiche HR-Business Partner Mitarbeitende Geschäfts-leitung B M P HR-Plattform (HR-Portal; ESS, MSS, HSS) HR-Shared Service Center HR-Consulting Externe Dienst-leister HR-Center of Expertise/Kompetenz-Zentrum HR-Leitung Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 47 B M P Bewerber/ Bewerberinnen Pensionierte/ Ehemalige ESS MSS HSS Employee- Self-Service HR-Self- Service © Robert Zaugg 2012 HRM-Geschäftsmodell
  • 48.
    Project Team Linemanagers Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 Weiterentwicklung HR-BP-Modell Channel 2 Corporate HR Channel 4 Center of Expertise People Performance Information Work Channel 1 Service Centers Channel 5 Operational Executors HR-Consultant Ulrich, Dave et al. 2009: HR-Transformation, New York et al. 2009, S. 62 Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle Channel 3 Embedded HR HR-Business Partner Employees 48
  • 49.
    § Rollenverständnis HRverändert sich vom Administrator und Durchsetzer von Regeln hin zum proaktiven, partnerschaftlichen Gestalter. § Das HR sieht sich einer erheblichen Zahl neuer Rollen gegenüber, die es früher nicht oder nur sehr eingeschränkt übernehmen musste. § Personalabteilungen abschaffen und HR-Netzwerke installieren. Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 HR-Transformation § Aus dieser Entwicklung resultiert vielerorts ein ausgeprägter Professionalisierungsbedarf («get ready»). Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 49
  • 50.
    HR-Transformation (1/2) UnternehmenswerteUnternehmensstrategie 2b HR-Politik 2c HR-Strategie/BSC-HR HR-Transformation Univ.-Prof. Dr. Robert J. Zaugg © 2014 1 HR-Vision 2a HR-Geschäftsmodell 3 HR-Rollenmodell Qualitäts-standards/ SLA 4 HR-Prozessmodell/ HR-Prozesse 5 Verantwortlichkeits- Matrix/HR-Governance Professiona-lisierung Verifikation 6 HR-Organisation/ HR-Aufbaustruktur Ressourcierung 7 Anforderungen an HR-IT-Systeme 9 HR-IT-Systeme/ HR-Workflows © Robert Zaugg 2012 8 HR-Instrumente Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 50
  • 51.
    Univ.-Prof. Dr. RobertJ. Zaugg © 2014 HR-Transformation (2/2) HR-Transformation 1 Business Context (Why?) 3 HR-Redesign (How?) 4 HR-Account-ability (Who?) Ulrich, Dave et al. 2009: HR-Transformation, New York et al. 2009, S. 10 2 Outcomes (What?) Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 51
  • 52.
    Univ.-Prof. Dr. RobertJ. Zaugg © 2014 HR-Rollen The HR Competency Study 2007 Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 52
  • 53.
    Univ.-Prof. Dr. RobertJ. Zaugg © 2014 HR from the outside in (1/3) Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 53
  • 54.
    Univ.-Prof. Dr. RobertJ. Zaugg © 2014 HR from the outside in (2/3) Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 54
  • 55.
    Univ.-Prof. Dr. RobertJ. Zaugg © 2014 HR from the outside in (3/3) Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 55
  • 56.
    Univ.-Prof. Dr. RobertJ. Zaugg © 2014 Kernelemente der Rolle eines HR-BP Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 56
  • 57.
    Univ.-Prof. Dr. RobertJ. Zaugg © 2014 Kriterien zur Beurteilung des HR-BP Modells Quelle: Capgemini HR Business Partner Studie 2006, Claßen / Kern 2010 Strategisches HRM: HR-Trends und HR-Modelle 57