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1 von 55
© LBU AG
1Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08
Nachhaltiges Personalmanagement
Ergebnisse und ausgewählte Konsequenzen der Studie zur
Nachhaltigkeit des Personalmanagements
in mittelständischen Unternehmen in Süddeutschland
22. – 23. April 2010
- 19. Bodenseeforum 2010, Schloss Marbach –
Prof. Dr. Uwe Schirmer
Duale Hochschule Baden-Württemberg Lörrach
Eine Initiative der ...
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2Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08
Agenda
1. Forschungsdesign
• Ziel, Ablauf und Grundgesamtheit
• Datenerhebungsinstrumente
2. Deskriptive Ergebnisse zum NPM
• Befragung Personalleiter
• Mitarbeiterbefragung
3. Wirkungsanalyse
• Wirkungswahrnehmung bei den Mitarbeitern
• NPM und Erfolgsgrößen (Mitarbeiter und Unternehmen)
4. Fazit zur Studie
5. Beschäftigungsfähigkeit älterer Arbeitnehmer
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3Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08
1. Forschungsdesign: Ziele
Zentrale Leitfrage
Verfügen mittelständische Unternehmen, die ein Nachhaltiges
Personalmanagement betreiben, über Wettbewerbsvorteile?
Explorative Leitfragen
1. In welchem Ausmaß betreiben mittelständische Unternehmen
Nachhaltiges Personalmanagement?
2. Wird ein Nachhaltiges Personalmanagement von den Mitarbeitern
positiv wahrgenommen?
3. Wirkt sich ein Nachhaltiges Personalmanagement positiv auf den
Unternehmenserfolg aus?
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4Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08
NPM
= Maßnahmen und
Instrumente
NPM
= Maßnahmen und
Instrumente
Beispiele:
- FK-Entwicklungskonzept
- Nachwuchsförderkreis
- systematische Personalentwicklung
- Leistungsorientierte Vergütung
- ...
Ergebnisse II
= Auswirkungen auf
personalwirtschaftliche
Erfolgsgrößen und den
Unternehmenserfolg
Ergebnisse II
= Auswirkungen auf
personalwirtschaftliche
Erfolgsgrößen und den
Unternehmenserfolg
Beispiele:
- motivierte Mitarbeiter
- kompetente Mitarbeiter
- hohe Mitarbeiterbindung
- Betriebsklima...
Welche Wirkung entfalten diese
Maßnahmen und Instrumente
Einschätzungen der
Personalleiter
Wie nehmen es die
Mitarbeiter wahr?
(Mitarbeiterbefragung)
1. Forschungsdesign: Ziele
Ergebnisse I
= Auswirkungen auf
Mitarbeiter
Ergebnisse I
= Auswirkungen auf
Mitarbeiter
Beispiele:
- Fluktuation, Krankenfehlstand
- Umsatz
- Eigenkapitalquote
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5Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08
Die 12 Themenfelder NPM im Überblick
1. Personalbeschaffung
2. Führung
3. Unternehmensleitbild, -strategie und -ziele
4. Systematische Personalentwicklung
5. Teamentwicklung
6. Information und Kommunikation
7. Umgang mit Veränderungen (Change Management)
8. Kontinuierliche Prozessverbesserung
9. Leistungs- und ergebnisorientierte Vergütung
10. Beschäftigungsfähigkeit älterer Mitarbeiter
11. Vereinbarkeit von Privatleben und Beruf
12. Betriebsklima/Unternehmenskultur
1. Forschungsdesign: Ziele
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6Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08
1. Forschungsdesign: Ablauf und Stichprobe
Zeitraum
Von April bis November 2008 wurden die Datenerhebungen
durchgeführt. -> Nächste Durchführung: 2011
Grundgesamtheit
• Erhebungsgebiet: Süddeutscher Raum (vorrangig BW)
• Grundgesamtheit: Mitgliedsunternehmen der Kammerbezirke
- IHK Bodensee-Oberschwaben und
- IHK Ulm sowie
- Unternehmen aus Süddeutschland (Initiativ-Teilnahme)
Zweistufiges Vorgehen zur Datenerhebung
• Interview mit Personalleitung (tw. auch GF)
• Mitarbeiterbefragung
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7Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08
1. Forschungsdesign: Erhebungsinstrumente
Interview der Personalleiter
• Fragebogen
- Statistische Kennzahlen
- 12 Themenfelder NPM
- Unternehmenserfolg
• Insgesamt 108 Items (Aussagen)
• Mündliche Interviews: ca. 2 Stunden
Mitarbeiterbefragung
• Online und/oder schriftliche Befragung
- Wahrnehmung der Personalarbeit
- Einschätzung zu „personalwirtschaftlichen Erfolgsgrößen“,
wie z.B. Informationsversorgung, Identifikation usw.
• Insgesamt 21 Items (Aussagen)
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8Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08
2. Deskriptive Ergebnisse zum NPM
- Befragung der Personalleiter -
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9Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08
Unternehmensgröße der 84 Unternehmen
2. Personalleiter: Stichprobenzusammensetzung
25
24
21
14
0
5
10
15
20
25
30
100 - 250 MA 251 - 500 MA 501 - 1500 MA über 1500 MA
AnzahlUnternehmen
84 teilnehmende Unternehmen
Mittelwert: 708 Mitarbeiter
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10Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08
Die Personalleitungen schätzen die Personalarbeit in ihren
Unternehmen sehr unterschiedlich ein
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
4,0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 53 55 57 59 61 63 65 67 69 71 73 75 77 79 81 83
Unternehmen XY
Ø-Wert 2,0
5,0 = äußerst negative Einschätzung
1,0 = äußerst positive Einschätzung
N = 84 Unternehmen
2. Einschätzungen der Personalleiter:
„Mittelwerte über alle 12 Themenfelder NPM“
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11Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08
Die "Qualität" in den verschiedenen Themenfeldern ist sehr
unterschiedlich
1,7 1,7 1,7 1,7
1,9 1,9 1,9
2,1 2,1
2,3
2,6
2,8
1,0
2,0
3,0
4,0 Personalbeschaffung
Informationund
Kommunikation
Betriebsklima/Unternehmensk
ultur
Kontinuierliche
Prozessverbesserung
Teamentwicklng
VereinbarkeitvonPrivatleben
undBeruf
Leistungs-und
ergebnisorientierteVergütung
Unternehmensleitbild,-
strategieund-ziele
Systematische
Personalentwicklung
UmgangmitVeränderungen
(ChangeManagement)
Führung
Beschäftigungsfähigkeitälterer
Mitarbeiter
5,0 = äußerst negative Einschätzung
1,0 = äußerst positive Einschätzung
2. Einschätzungen der Personalleiter:
„Mittelwerte in den 12 Themenfeldern NPM“
© LBU AG
12Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08
Gute Mitarbeiter zu gewinnen, hat für alle Unternehmen
höchste Priorität, die Bewerber müssen zum Unternehmen
passen - die Personalstruktur ist dabei eher zweitrangig
2,6
2,5
2,0
1,8
1,8
1,7
1,6
1,5
1,5
1,3
1,2
1,0
1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5
Wir achten bei der Personalauswahl darauf, dass wir eine heterogene
Personalstruktur entwickeln (z.B. in Bezug auf Alter, Geschlecht, ethnische
Wir schulen unsere für die Personalbeschaffung zuständigen Mitarbeiter in der
Auswahl von Bewerbern
Die Personalauswahl ist bei uns als ein Kernprozess beschrieben
Bei der Personalauswahl achten wir auch serh stark auf die sozialen und
Methodenkompetenzen der Bewerber
Für die Formulierung der Anforderungsprofile greifen wir auf bereits vorhandene
Stellenbeschreibungen oder Komptenzprofile zurück
Bevor wir eine Stelle neu besetzen, erstellen wir ein detailliertes
Anforderungsprofil
Wir setzen bewährte Methoden und Verfahren der Personalauswahl ein (s.
Frage 14)
Unser Unternehmen gilt in der Region als attraktiver Arbeitgeber
Wir führen neue Mitarbeiter systematisch in unser Unternehmen ein
Wir haben klare Vorstellungen davon, was wir von neuen Mitarbeitern erwarten
und welche Anforderungen wir an sie stellen
Bei der Personalauswahl achten wir darauf, ob der/die Bewerber/in zu uns
passt
Für uns ist es wichtig, gute Mitarbeiter für uns gewinnen zu können
2. PL Themenfeld 1: „Personalbeschaffung“
1 = stimme voll zu
5 = stimme überhaupt nicht zu
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13Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08
• 81 % erstellen ein detailliertes Anforderungsprofil bevor sie mit
der Personalsuche beginnen
• 73 % haben den Personalauswahlprozess als Kernprozess
beschrieben
• 56 % schulen ihre für die Personalauswahl zuständigen
Mitarbeiter
2. PL Themenfeld 1: „Personalbeschaffung“
Weitere wesentliche Ergebnisse
© LBU AG
14Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08
79,8
69,0 66,7 64,3 60,7
22,6 22,6
17,9
1,2
0
20
40
60
80
100
Standardisiertes
Auswahlgespräch
Arbeitsproben
Referenzen
Telefoninterview
Unstrukturiertes
Vorstellungsgespräch
Assessment-Center
Persönlichkeitstests
Biografischer
Fragebogen
Grafologische
Gutachten
InProzent
2. PL Themenfeld 1: „Personalbeschaffung“
Methoden der Personalauswahl
© LBU AG
15Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08
Führungskräfteentwicklung wird zwar als Daueraufgabe gesehen,
die Möglichkeiten werden aber noch nicht überall ausgeschöpft
3,8
3,3
3,3
2,7
2,6
2,5
2,4
2,3
2,2
1,9
1,9
1,8
1 2 3 4
Potenzial und Führungsleistung unserer Führungskräfte w erden in
regelmäßigen Zeitabständen im Rahmen von Führungskräfte-Audits bew ertet
Wir vereinbaren mit unseren Führungskräften Führungsverhaltensziele
Führungsziele w erden im AT-Bereich mit Zielerreichungsprämien hinterlegt
Durch regelmäßiges Feedback von ihren Mitarbeitern w issen unsere
Führungskräfte, w ie ihr Führungsverhalten bei den Mitarbeitern ankommt (z.B.
Wir verfügen über ein Führungskräfteentw icklungskonzept
Unsere Führungskräfte leben die Führungsgrundsätze
Wir haben klare Führungsgrundsätze, die die Erw artungen an das
Führugnsverhalten unserer Führungskräfte eindeutig beschreiben
Die Mitarbeiter sind mit den Führungsverhalten ihrer Vorgesetzten insgesamt
sehr zufrieden
Neue Führungskräfte w erden auf Ihre Führungsaufgabe rechtzeitig
vorbereitet
Das Führungsverhalten unserer Führungskräfte ist durch einen kooperativen
Führungsstil geprägt
Unsere Führungskräfte nehmen ihre Führungsaufgabe sehr ernst
Wir verstehen Führungskräftentw icklung als Daueraufgabe - daher legen w ir
auf eine kontinuierliche Entw icklung unserer Führungskräfte viel Wert
1 = stimme voll zu
5 = stimme überhaupt nicht zu
2. PL Themenfeld 2: „Führung“
© LBU AG
16Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08
75 % schätzen den Führungsstil ihrer Führungskräfte als
kooperativ ein
57 % der befragten Unternehmen haben klare
Führungsgrundsätze
56 % verfügen über ein Führungskräfteentwicklungskonzept
33 % vereinbaren mit ihren Führungskräften regelmäßig
Führungsverhaltensziele
2. PL Themenfeld 2: „Führung“
Weitere wesentliche Ergebnisse
© LBU AG
17Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08
Die meisten Unternehmen verfügen über klare
Unternehmensstrategien, die ihnen Orientierung geben
1,6
1,7
1,9
1,9
1,9
2,0
2,0
2,1
2,2
2,2
2,4
2,6
1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5
Wir verfügen über eine klare Unternehmensstrategie, die uns
Orientierung gibt
Wir stellen unsere Strategien von Zeit zu Zeit auf den Prüfstand
(z.B. im Strategie-Workshop)
Wir verfügen über ein durchgängiges Zielsystem, bei dem aus der
Unternehmensstrategie regelmäßig (z.B. jährlich)
Unsere Mitarbeiter kennen die Unternehmensziele
Wir verfügen über ein schriftlich fixiertes Unternehmensleitbild
Unsere Mitarbeiter identifizieren sich mit den Unternehmenszielen
Das Unternehmensleitbild ist den Mitarbeitern bekannt
Das Unternehmensleitbild wird bei uns gelebt
Mittels Zielvereinbarungen werden die Unternehmens- bzw.
Bereichsziele in Arbeitsziele übersetzt
Das Management-Team legt die Unternehmensziele gemeinsam im
Rahmen eines Ziele-W orkshops fest
Bei der Bildung von Unternehmens- und Bereichszielen beziehen wir
unsere Mitarbeiter ein
Wir setzen die Unternehmensstrategie in Soll-Kompetenzprofile um
(z.B. in Stellenbeschreibungen)
1 = stimme voll zu
5 = stimme überhaupt nicht zu
2. PL Themenfeld 3: „Leitbild, Strategie und Ziele“
© LBU AG
18Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08
• 78 % der Unternehmen verfügen über ein Unternehmensleitbild
• 75 % sagen, dass sich Ihre Mitarbeiter mit den
Unternehmenszielen identifizieren
• 66% arbeiten mit Zielvereinbarungen
2. PL Themenfeld 3: „Leitbild, Strategie und Ziele“
Weitere Wesentliche Ergebnisse
© LBU AG
19Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08
Die Weiterentwicklung der Mitarbeiter hat einen hohen
Stellenwert - Nachwuchsförderkreise sind eher die
Ausnahme
3,7
2,6
2,5
2,3
2,0
1,6
1,6
1,5
1,2
1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0
Bei uns existiert ein Nachwuchsförderkreis
Für ausgewählte Positionen gibt es bei uns Nachfolgeplanungen bzw.
Laufbahnkonzepte
Wir ermitteln regelmäßig die Potenziale unserer Mitarbeiter
Wir fördern unseren Nachwuchs systematisch
Wir hinterfragen regelmäßig die Wirksamkeit von
Weiterbildungsmaßnahmen. (Bildungscontrolling)
Die Bildungsbedarfserhebung erfolgt bei uns systematisch und
regelmäßig
In unserem Unternehmen hat die Weiterentwicklung der Mitarbeiter
einen hohen Stellenwert
Die Mitarbeiter in unserem Unternehmen sind kompetent
Unsere Mitarbeiter können auch selbst Weiterbildungsvorschläge
machen
1 = stimme voll zu
5 = stimme überhaupt nicht zu
2. PL Themenfeld 4:
„Systematische Personalentwicklung“
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20Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08
• In 86 % der Unternehmen erfolgt die Bildungsbedarfsermittlung
systematisch
• 69 % hinterfragen regelmäßig die Wirksamkeit von
Weiterbildungsmaßnahmen
• 55 % verfügen über Nachfolgenplanungen bzw. Laufbahnkonzepte
2. PL Themenfeld 4:
„Systematische Personalentwicklung“
Weitere Wesentliche Ergebnisse
© LBU AG
21Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08
Leistungsorientierung hat einen hohen Stellenwert -
die Mitarbeiter zeigen eine hohe Leistungsorientierung
2,2
2,2
2,0
2,0
1,9
1,6
1,4
1,0 1,5 2,0 2,5 3,0
Unser Zielvereinbarungssystem ist mit Zielerreichungsprämien
gekoppelt
Die Mitarbeiter werden am Unternehmenserfolg beteiligt
Unser Leistungsermittlungssystem (s. z.B. Frage 8) funktioniert gut
Unsere Mitarbeiter wissen genau, wo sie leistungsmäßig stehen
Unsere Mitarbeiter werden leistunsorientiert vergütet
Unsere Mitarbeiter zeigen eine hohe Leistungsbereitschaft
Leistungsorientierung hat in unserem Unternehmen einen hohen
Stellenwert 1 = stimme voll zu
5 = stimme überhaupt nicht zu
2. PL Themenfeld 9:
„Leistungs- und ergebnisorientierte Vergütung“
© LBU AG
22Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08
Die ergonomische Gestaltung der Arbeitsplätze steht im
Vordergrund - die Notwendigkeit altersgerechter
Weiterbildungsangebote wird (noch) nicht gesehen
4,5
4,1
3,5
3,4
2,7
2,6
1,8
1,5
1,3
1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0
Für unsere älteren Mitarbeiter gibt es spezielle altersgerechte
Weiterbildungsangebote
Wir bieten Instrumente zur Gestaltung lebensphasenbezogener
Karrieremodelle an (Zeitwertkonten, Sabbaticals usw.)
Wir fördern die Lernfähigkeit und Einsatzflexibilität unserer älteren
Mitarbeiter
Wir richten bewußt altersgemischte Teams ein
Wir nutzen das Erfahrungswissen unserer älteren Mitarbeiter ganz
gezielt und systematisch
Für die Erhaltung und Förderung der Gesundheit unserer Mitarbeiter
wird bei uns viel getan
Wir sorgen für eine ergonomische Gestaltung der Arbeitsplätze
Wir haben eine Kultur der "anerkennenden und wertschätzenden
Haltung" gegenüber unseren älteren Mitarbeitern
Der Arbeitsschutz hat bei uns im Unternehmen einen hohen Stellenwert 1 = stimme voll zu
5 = stimme überhaupt nicht zu
2. PL Themenfeld 10:
„ Beschäftigungsfähigkeit älterer Mitarbeiter “
© LBU AG
23Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08
• 90 % sagen, dass sie eine Kultur der „anerkennenden und
wertschätzenden Haltung„ gegenüber älteren Mitarbeitern haben
• 43 % nutzen das Erfahrungswissen ihrer älteren Mitarbeiter
systematisch
• 19 % bieten Instrumente zur Gestaltung lebensphasenbezogener
Karrieremodelle (Zeitwertkonten, Sabbatical, ..) an
• 9 % bieten spezielle altersgerechte Weiterbildungsangebote an
2. PL Themenfeld 10:
„ Beschäftigungsfähigkeit älterer Mitarbeiter “
Weitere wesentliche Ergebnisse
© LBU AG
24Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08
Teilzeit und flexible Arbeitszeiten sind die häufigsten Maßnahmen zur
Vereinbarkeit von Familie und Beruf
7,3%
19,5%
37,8%
43,9%43,9%
50,0%
92,7%96,3%
0
20
40
60
80
100
Teilzeit
FlexibleArbeitszeiten
Telearbeit
JobSharing
Eingliederungsprogramm
beiWiedereinstieg
Teilnahme
Erziehungsurlauberinnenan
Weiterbildungsmaßnahmen
Kinderbetreuungsangebote
Eltern-Kind-Arbeitszimmer
2. PL Themenfeld 11:
“Vereinbarkeit von Privatleben und Beruf“
Maßnahmen
© LBU AG
25Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08
2. PL Themenfeld 12:
„Betriebsklima/Unternehmenskultur“
Mitarbeiterorientierung sowie Mitarbeiterzufriedenheit und Motivation
werden insgesamt sehr hoch eingeschätzt
2,2
2,0
1,9
1,7
1,7
1,7
1,6
1,4
1,3
1,7
1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5
Unsere Mitarbeiter schätzen die Weiterbildungsmöglichkeiten
insgesamt als sehr gut ein
Unsere Mitarbeiter fühlen sich im Unternehmen fair behandelt
Die Mitarbeiter werden in Entscheidungen, die sie direkt
betreffen, einbezogen
Das Betriebsklima ist in unserem Unternehmen insgesamt
sehr gut
In unsrem Unternehmen herrscht ein offenes und
vertrauensvolles Klima
Unsere Mitarbeiter sind alles in allem sehr motiviert
Unsere Mitarbeiter sind alles in allem sehr zufrieden
Unsere Mitarbeiter identifizieren sich mit unserem
Unternehmen
Bei uns legt man viel Wert darauf, dass die Mitarbeiter gerne
hier arbeiten
Die meisten unserer Mitarbeiter beabsichtigen langfristig in
unserem Unternehmen zu bleiben
1 = stimme voll zu
5 = stimme überhaupt nicht zu
© LBU AG
26Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08
2. Deskriptive Ergebnisse zum NPM
- Mitarbeiterbefragung -
© LBU AG
27Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08
2. MA-Befragung Stichprobenzusammensetzung
Stichprobenumfang
• von den 84 Unternehmen, die an der Personalleiter-Befragung
teilgenommen haben, haben sich 14 Unternehmen an der MA-
Befragung beteiligt
- Anzahl der Mitarbeiter dieser 14 Unternehmen: 4.918 MA
- davon an der MA-Befragung beteiligt: 2.160 MA
- Rücklaufquote „Befragungsunternehmen“: 44 %
- Rücklaufquote „Gesamt“: 3,6 %
© LBU AG
28Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08
Die Befragungsergebnisse in den einzelnen Unternehmen fallen zum Teil sehr
unterschiedlich aus
1,9
2,3 2,3
2,4 2,4 2,4 2,5
2,6 2,6 2,6
2,8 2,8 2,9
2,4
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Unternehmen
5,0 = äußerst negative Einschätzung
1,0 = äußerst positive Einschätzung
N = 14 Unternehmen
2. MA Mittelwerte der 21 Einzelaussagen
in den einzelnen Unternehmen
© LBU AG
29Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08
Motivation, Klima und Weiterbildungsmöglichkeiten werden
am kritischsten bewertet
2,0
2,1
2,1
2,1
2,1
2,1
2,3
2,4
2,4
2,5
2,5
2,6
2,6
2,6
2,6
2,7
2,7
2,7
2,9
3,0
3,0
1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5
Ich kenne die Unternehmensziele
Ich identifiziere mich sehr mit unserem Unternehmen
Ich trage mich mit dem Gedanken, das Unternehmen zu verlassen (Werte umgepolt)
Ich w eiß genau, w o ich leistungsmäßig stehe
Ich identifiziere mich mit den Unternehmenszielen
Ich w ürde mich bei meinem Unternehmen jederzeit w ieder bew erben
Ich kann meine Fähigkeiten und Kenntnisse in meiner Arbeit voll entfalten
Ich bin alles in allem sehr zufrieden
Das Betriebsklima in unserer Abteilung ist insgesamt sehr gut
Ich fühle mich fair behandelt in meinem Unternehmen
Bei uns legt man Wert darauf, dass die Mitarbeiter gerne im Unternehmen arbeiten
Mit dem Führungsverhalten meiner Führungskraft bin ich sehr zufrieden
Für die Gesundheit der Mitarbeiter w ird in unserem Unternehmen viel getan
Die Mitarbeiter in unserem Unternehmen verfügen in der Regel über alle w ichtigen
Informationen, die sie für ihre Aufgabe brauchen
Die Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen funktioniert insgesamt sehr gut
Ich kann mich ausreichend mit Ideen und Anregungen in das Betriebsgeschehen
einbringen
Mein Unternehmen tut viel für die Vereinbarkeit von Familie bzw . Privatleben und Beruf
Bei Entscheidungen, die mich betreffen w erde ich ausreichend mit einbezogen
Die Mitarbeiter in unserem Unternehmen sind alles in allem sehr motiviert
In unserem Unternehmen herrscht ein offenes und vertrauensvolles Klima
Die Weiterbildungsmöglichkeiten in unserem Unternehmen sind insgesamt sehr gut
Basis:2.160 ausgewertete Datensätze
2. MA Mittelwerte der 21 Einzelaussagen
1 = stimme voll zu
5 = stimme überhaupt nicht zu
© LBU AG
30Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08
2. Wesentliche Ergebnisse aus der
Mitarbeiterbefragung
• 70 % der Mitarbeiter identifizieren sich (sehr) mit ihrem
Unternehmen
• 66 % identifizieren sich mit den Unternehmenszielen
• 66 % würden sich jederzeit wieder bei ihrem Unternehmen
bewerben
• 59 % sind „alles in allem“ mit ihrem Unternehmen zufrieden
• 51 % der Mitarbeiter sind mit dem Führungsverhalten ihrer
Vorgesetzten (sehr) zufrieden
© LBU AG
31Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08
2. Wesentliche Ergebnisse aus der
Mitarbeiterbefragung
• 50 % sagen, sie verfügen über alle wichtigen Informationen, die
sie für ihre Arbeit brauchen
• 47 % sagen, dass für die Vereinbarkeit von Privatleben und Beruf
viel getan wird
• 37 % bewerten die Weiterbildungsmöglichkeiten als (sehr) gut
• 34 % sind der Meinung, dass die Mitarbeiter im Unternehmen alles
in allem motiviert sind
• 15 % tragen sich mit dem Gedanken, das Unternehmen zu
verlassen
© LBU AG
32Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08
3. Wirkungsanalyse
3.1 Gegenüberstellung der Einschätzung
der Personalleitungen mit der
Einschätzung der Mitarbeiter
© LBU AG
33Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08
Die Personalleitung schätzt die Situation im Allgemeinen
positiver ein, als die Führungskräfte und diese wiederum
positiver als die Mitarbeiter (1)
1,7 1,7
2,1
2,5
1,5
2,3
2,0
2,4
2,6
2,3
2,5
2,1
2,2
2,6
3,0
2,1
2,6
2,5
2,6
3,0
2,8
3,0
1,5 1,5 1,5 1,5 1,5
2,4
1,6
1,9
2,6
1,9
1,6
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
4,0
Ichkennedie
Unternehmensziele
Ichidentifizieremichmitden
Unternehmenszielen
BeiunslegtmanWertdarauf,
dassdieMitarbeitergerneim
Unternehmenarbeiten
DieMitarbeiterinunserem
Unternehmensindallesin
allemsehrmotiviert
Ichidentifizieremichsehrmit
unseremUnternehmen
MitdemFührungsverhalten
meinerFührungskraftbinich
sehrzufrieden
DasBetriebsklimainunserer
Abteilungistinsgesamtsehr
gut
DieZusammenarbeitmit
anderenAbteilungen
funktioniertinsgesamtsehr
gut
Die
Weiterbildungsmöglichkeiten
inunseremUnternehmen
sindinsgesamtsehrgut
BeiEntscheidungen,die
michbetreffenwerdeich
ausreichendmiteinbezogen
InunseremUnternehmen
herrschteinoffenesund
vertrauensvollesKlima
Ergebnis MAB - Führungskräfte Ergebnis MAB - Mitarbeiter Einschätzung der Personalleitung/GF
3.1 Vergleich der Ergebnisse aus der
Mitarbeiterbefragung und den PL-Interviews
5 = stimme überhaupt nicht zu
1 = stimme voll zu
© LBU AG
34Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08
Die Personalleitung schätzt die Situation im Allgemeinen
positiver ein, als die Führungskräfte und diese wiederum
positiver als die Mitarbeiter (2)
2,3
1,9
2,1
1,8
2,4
2,7
2,0
1,8 1,8
2,1
2,6
2,3
2,6
2,2
2,6
2,7 2,7
2,2
2,1
2,4
1,2
1,8
2,1
3,3
2,9
1,2
1,1
1,7
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
4,0
DieMitarbeiterinunseremUnternehmen
verfügeninderRegelüberallewichtigen
Informationen,diesiefürihreAufgabe
brauchen
IchkannmeineFähigkeitenund
KenntnisseinmeinerArbeitvollentfalten
Ichfühlemichfairbehandeltinmeinem
Unternehmen
Ichweißgenau,woichleistungsmäßig
stehe
FürdieGesundheitderMitarbeiterwirdin
unseremUnternehmenvielgetan
MeinUnternehmentutvielfürdie
VereinbarkeitvonFamiliebzw.
PrivatlebenundBeruf
IchkannmichausreichendmitIdeenund
AnregungenindasBetriebsgeschehen
einbringen
Ichwürdemichbeimeinem
Unternehmenjederzeitwiederbewerben
IchtragemichmitdemGedanken,das
Unternehmenzuverlassen(umgepolt)
Ichbinallesinallemsehrzufrieden
Ergebnis MAB - Führungskräfte Ergebnis MAB - Mitarbeiter Einschätzung der Personalleitung/GF
3.1 Vergleich der Ergebnisse aus der
Mitarbeiterbefragung und den PL-Interviews
1 = stimme voll zu
5 = stimme überhaupt nicht zu
© LBU AG
35Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08
3. Wirkungsanalyse
3.2 Nachhaltiges Personalmanagement und
personalwirtschaftliche Erfolgsgrößen
sowie Unternehmenserfolg
© LBU AG
36Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08
3.2 Signifikante Korrelationen der einzelnen
Themenfelder mit den Erfolgsgrößen
Personalwirtschaftliche Erfolgsgrößen
Krankenfehlstand:
• Information und Kommunikation
Korrelation =0,26; (auf 0,05 Signifikanzniveau)
• ansonsten keine signifikanten Korrelationen feststellbar
Fluktuation:
• keine signifikanten Korrelationen feststellbar
*) Korrelation nach Pearson
© LBU AG
37Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08
3.2 Konstruktion Unternehmenserfolg
2/3 der Unternehmen haben Daten geliefert, zu
• Umsatz,
• Eigenkapitalquote,
• Umsatzrendite und
• Rating
Unternehmen wurden relativen Kategorien zugeordnet
„im Vergleich sehr erfolgreich“
„im Vergleich erfolgreich“
„im Vergleich eher durchschnittlich erfolgreich“
„im Vergleich eher unterdurchschnittlich erfolgreich“
© LBU AG
38Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08
3.2 Signifikante Korrelationen der einzelnen
Themenfelder mit den Erfolgsgrößen
Unternehmenserfolg
• Systematische Personalentwicklung (r = 0,42*)
• Betriebsklima/Unternehmenskultur (r = 0,33*)
• Führung (r = 0,33*)
• Information und Kommunikation (r = 0,32*)
• Leistungs- und ergebnisorientierte Vergütung (r = 0,30*)
• Beschäftigungsfähigkeit älterer Mitarbeiter (r = 0,29**)
• Personalbeschaffung (r = 0,28**)
• Unternehmensleitbild, -Strategie und –Ziele (r = 0,26**)
* = Signifikanzniveau = 0,01; ** = Signifikanzniveau = 0,05
© LBU AG
39Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08
In den Nachhaltigkeitsindex fließen nur Aussagen ein, die Maßnahmen zur nachhaltigen
Gestaltung des Personalmanagements beinhalten. Folgende Aussagen sind in dem
NPM-Index eingeflossen:
1. Die Personalauswahl ist bei uns
als Kernprozess beschrieben
2. Wir schulen unsere für die
Personalbeschaffung zuständigen
Mitarbeiter in der Auswahl von
Bewerbern
3. Wir achten bei der
Personalauswahl darauf, dass wir
eine heterogene Personalstruktur
entwickeln
4. Wir führen neue Mitarbeiter
systematisch in unser
Unternehmen ein
5. Wir verfügen über ein
Führungskräfteentwicklungs-
konzept
6. Neue Führungskräfte werden
rechtzeitig auf ihre
Führungsaufgabe vorbereitet
7. Potenzial und Führungsleistung
unserer Führungskräfte werden
in regelmäßigen Zeitabständen
im Rahmen von Führungskräfte-
Audits bewertet
8. Wir verfügen über ein schriftlich
fixiertes Unternehmensleitbild
9. Wir verfügen über eine klare
Unternehmensstrategie, die uns
Orientierung gibt
10. Wir stellen unsere Strategien von
Zeit zu Zeit auf den Prüfstand
(z.B. im Strategie-Workshop)
11. Wir verfügen über ein
durchgängiges Zielsystem
12. Die Bildungsbedarfserhebung
erfolgt bei uns systematisch und
regelmäßig
13. Wir ermitteln regelmäßig die
Potenziale unserer Mitarbeiter
14. Bei uns existiert ein
Nachwuchsförderkreis
15. Für ausgewählte Positionen gibt
es bei uns Nachfolgeplanungen
bzw. Laufbahnkonzepte
16. Wir fördern die Zusammenarbeit
der Teams durch ganz gezielte
Maßnahmen
17. Wir tun viel für eine
funktionierende,
abteilungsübergreifende
Zusammenarbeit
18. In unserem Unternehmen gibt es
eine durchgängige
Regelkommunikation
19. Unsere Führungskräfte nehmen
sich wenigstens einmal im Jahr
die Zeit für ein Mitarbeiter-
Jahresgespräch
19. Wir fördern das „Lebenslange
Lernen“ der Mitarbeiter
20. Wir bereiten unsere
Führungskräfte systematisch
auf den Umgang mit
Veränderungen vor
21. Wir führen regelmäßig
Verbesserungs-Workshops
durch
22. Unsere Mitarbeiter werden
leistungsorientiert vergütet
23. Die Mitarbeiter werden am
Unternehmenserfolg beteiligt
24. Für die Erhaltung und Förderung
der Gesundheit der Mitarbeiter
wird bei uns viel getan
25. Wir ermöglichen allen
Mitarbeitern Beruf und Familie
bzw. Privatleben gut zu
vereinbaren
3.2 Der Nachhaltigkeitsindex (NPM-Index)
© LBU AG
40Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08
Die NPM-Indices in den einzelnen Unternehmen weisen deutliche
Unterschiede auf
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
4,0
4,5
5,0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 53 55 57 59 61 63 65 67 69 71 73 75 77 79 81 83
Ø-NPM-Index: 2,3
3.2 Der NPM-Index in den einzelnen Unternehmen
5,0 = äußerst negative Einschätzung
1,0 = äußerst positive Einschätzung
N = 84 Unternehmen
© LBU AG
41Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08
3.2 Signifikante Korrelationen des NPM-Index
und den Erfolgsgrößen
• Hohe Signifikanz zum Unternehmenserfolg (r = 0,38*)
• Dabei ragen folgende Einzelaspekte heraus:
- „Bei uns existiert ein Nachwuchsförderkreis.“ (r = 0,5*)
- „Wir verfügen über ein schriftlich fixiertes Unternehmensleitbild.“
(r = 0,31*)
- „Wir verfügen über ein Führungskräfteentwicklungskonzept.“ (r =
0,29*)
- „Neue Führungskräfte werden rechtzeitig auf ihre Führungsaufgabe
vorbereitet.“ (r = 0,29*)
Nicht einzelne Maßnahmen entfalten die gewünschte Wirkung,
sondern nur die Kombination aus mehreren Maßnahmen.
Unternehmenserfolg
* = Signifikanzniveau = 0,01
© LBU AG
42Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08
4. Fazit zur Studie
© LBU AG
43Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08
4. Fazit zur Studie
Erfolgreichere Unternehmen sind im Bereich
Personalmanagement deutlich aktiver
Auf der Basis der vorliegenden Daten ist kein signifikanter
Zusammenhang zwischen NPM und Fluktuation oder
Krankenfehlstand feststellbar
Es ist aber sehr wohl ein signifikanter Zusammenhang
zwischen NPM und dem Unternehmenserfolg feststellbar
„Führung“ ist (tatsächlich) der Schlüssel zum Erfolg
© LBU AG
44Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08
Eine systematische Personalentwicklung hat als Einzelfaktor
einen hohen signifikanten Zusammenhang zum
Unternehmenserfolg
Das Thema Beschäftigungsfähigkeit älterer Mitarbeiter ist
(noch) kein Schwerpunkthema
Die Einschätzungen der Personalleitungen sind positiver als
die Einschätzungen der Führungskräfte und diese wiederum
positiver, als die der Mitarbeiter
„Führung“ ist (tatsächlich) der Schlüssel zum Erfolg
4. Fazit zur Studie
© LBU AG
45Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08
Eine systematische Personalentwicklung hat als Einzelfaktor
einen hohen signifikanten Zusammenhang zum
Unternehmenserfolg
Das Thema Beschäftigungsfähigkeit älterer Mitarbeiter ist
(noch) kein Schwerpunkthema. Vielmehr wird das Thema
„Demografieorientiertes Personalmanagement“ noch
erheblich vernachlässigt.
Die Einschätzungen der Personalleitungen sind positiver als
die Einschätzungen der Führungskräfte und diese wiederum
positiver, als die der Mitarbeiter
4. Fazit zur Studie
© LBU AG
46Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08
5. Beschäftigungsfähigkeit
älterer Mitarbeiter
als konzeptionelle Konsequenz
© LBU AG
47Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08
5. Beschäftigungsfähigkeit älterer Mitarbeiter
Demografische Entwicklung in Deutschland
Erwerbs-
bevölkerung,
Lebensalter
39 Mio43 Mio.
2030 2050
50 Mio.
49 %
31 %
43 %
20 %
38 %
19 %
20 %
45 %
20 %
37 %
18 %
48 Mio.
2008
42 %
20 %
40 %
18 %
2020
20
unter 65
20
65
30
49
I. Phase: „Veralterung“ II. Phase: „Schrumpfung“
Quelle: Statistisches Bundesamt (Hrsg.), Bevölkerung Deutschlands bis 2060. 12. koordinierte Bevölkerungsvorausberechnung, Wiesbaden 2009,
S. 17 ff. und S. 44; Daten zur Erwerbsbevölkerung „Obergrenze“
© LBU AG
48Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08
Schlüssel-Anforderungen an ein demografieorientiertes
HR-Management
Positive Grundeinstellung zu einer Aging Workforce: weg vom
Defizitmodell hin zum Kompensationsmodell
Ganzheitlichkeit anstatt Insellösungen (Strategieintegration)
Alternsgerechte Mitarbeiterführung als zentrale Erfolgsvariable
Controlling des demografieorientierten Personalmanagements
Vernetzung mit externen Kooperationspartnern
5. Beschäftigungsfähigkeit älterer Mitarbeiter
© LBU AG
49Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08
Unternehmensstrategie und -kultur
Demografieorientiertes Personalmanagement-Controlling
Konzept
„Demografie-
orientiertes
Personal-
manage-
ment“
Alters-
struktur-
analyse
und
-prognose
Demografie-
bedingte
Heraus-
forderungen
Alter(n)sgerechte Führung
Kooper-
ation
mit
externen
Partnern
- Integration und Retention
- Gesundheitsmanagement
- Wissensmanagement
- Diversity Management
- Anreizsysteme
- Personalentwicklung
- Karrieremanagement
5. Beschäftigungsfähigkeit älterer Mitarbeiter
© LBU AG
50Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08
jünger als 25
26 - 35
36 - 45
46 - 55
56 und älter
0
5
10
15
20
25
30
35
40
balanciert jugendzentriert komprimiert alterszentriert
%
Anzahl
Mitarbeiter
Lebens-
alter
< 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65
300
250
200
150
100
50
0
Annahme 1:
Rekrutierungsprobleme:
Auszubildende, Diplo-
manden, Studierende
Annahme 2:
Fluktuation
in der Integra-
tionsphase
2010 2020
Resultierende Risiken:
• Kompetenzverlust durch fehlenden Wissenstransfer von Alt zu Jung
• verringerte Arbeitsfähigkeit der Gesamtbelegschaft
• sinkende Innovationsquote
• drastische Überalterung ab 2020
Annahme 3:
Gezwungene, ver-
stärkte Einstellung
älterer Mitarbeiter
Anzahl
Mitarbeiter
Lebens-
alter
< 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65
300
250
200
150
100
50
0
Annahme 1:
Rekrutierungsprobleme:
Auszubildende, Diplo-
manden, Studierende
Annahme 2:
Fluktuation
in der Integra-
tionsphase
2010 2020
Resultierende Risiken:
• Kompetenzverlust durch fehlenden Wissenstransfer von Alt zu Jung
• verringerte Arbeitsfähigkeit der Gesamtbelegschaft
• sinkende Innovationsquote
• drastische Überalterung ab 2020
Annahme 3:
Gezwungene, ver-
stärkte Einstellung
älterer Mitarbeiter
Strategieintegriert und differenziert nach Kompetenzgruppen!
Bsp. Kompetenzorientierte Altersstrukturanalyse, -prognose und
-zielsetzung
5. Beschäftigungsfähigkeit älterer Mitarbeiter
© LBU AG
51Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08
Bsp. Karriereoptionsmodelle
klassische
vertikale Karriere
hierarchische
Karriere
Lebensalter
mehr alters- und alternsgerechte
Work-Life-Balance durch
- horizontale, reduzierende und
unstetige (lebensphasenorientierte)
Karrieren
- Veränderung von Aufgabeninhalten
- anforderungsreduzierte Arbeitsplätze
- Teilzeitarbeitsplätze
- Übernahme von anderen Aufgaben
(horizontale Job-rotation)675025
horizontal
reduzierend
unstetig
5. Beschäftigungsfähigkeit älterer Mitarbeiter
© LBU AG
52Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08
Bsp. Alter(n)sgerechtes Lernen
Anforderungen an ein
Weiterbildungssystem
für ältere Arbeitnehmer
kürzere Ausbildungs-
blöcke bei längerer
Laufzeit
soziales
Lernen
Erfahrungshinter-
grund und Vor-
wissen integrieren
Lernprozess
individualisiert gestalten
Lernen im selbst-
bestimmten Lern-
tempo
lernförderliche Arbeitsplätze
(job rotation, job enlarge-
ment, job enrichment):
arbeitsintegriertes Lernen
durchgängige
Weiterbildungs-
investitionen
hohe
Praxisnähe
intensiver Einsatz teil-
nehmeraktivierender
Lernmethoden
altersgerechte Lernsoftware:
Benutzerfreundlichkeit,
Reduktion der Optionen…
induktiv-deduktive Lern-
schleifen in handlungs-
orientierter Didaktik
Differenzierung bzgl.
Eingangsvoraussetzung
auch bzgl. Gesundheit,
Geschlecht, Bildung…
Vermeidung schulischer
„Lern-settings“
ganzheitliche
Lernaufgaben
5. Beschäftigungsfähigkeit älterer Mitarbeiter
© LBU AG
53Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08
Bsp. Kooperationen
Regionale
Wirtschaftsförderung
INQUA
Hertie-Stiftung
Familienfreundlicher
Landkreis
usw…
5. Beschäftigungsfähigkeit älterer Mitarbeiter
© LBU AG
54Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08
Demografie-Controlling i.e.S.
Ökonomisches
Demografie-Controlling
Altersstruktur
Ist-Kosten
Kosten-Nutzen-
Verhältnis: ROI,
Opportunitätskosten
Age-Kultur-Index
Fehlzeiten
Gesundheits-
und Arbeits-
gestaltungs-Index
Instrumenten-
Kennzahlen
(Indikatorenansatz)
Führungs-
zufriedenheit Umsatz
Unterneh-
menswert
Arbeitszufriedenheit Ist-Kosten
Soll-Ist-Kosten-
Vergleich
Mitarbeiterfluktuation
Demografie-Controlling
Gewinn
Age-Management-Score
Demografie-Controlling
5. Beschäftigungsfähigkeit älterer Mitarbeiter
© LBU AG
55Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08
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Bodensee-Forum 2010: Prof. Dr. Uwe Schirmer - Nachhaltiges Personalmanagement

  • 1. © LBU AG 1Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08 Nachhaltiges Personalmanagement Ergebnisse und ausgewählte Konsequenzen der Studie zur Nachhaltigkeit des Personalmanagements in mittelständischen Unternehmen in Süddeutschland 22. – 23. April 2010 - 19. Bodenseeforum 2010, Schloss Marbach – Prof. Dr. Uwe Schirmer Duale Hochschule Baden-Württemberg Lörrach Eine Initiative der ...
  • 2. © LBU AG 2Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08 Agenda 1. Forschungsdesign • Ziel, Ablauf und Grundgesamtheit • Datenerhebungsinstrumente 2. Deskriptive Ergebnisse zum NPM • Befragung Personalleiter • Mitarbeiterbefragung 3. Wirkungsanalyse • Wirkungswahrnehmung bei den Mitarbeitern • NPM und Erfolgsgrößen (Mitarbeiter und Unternehmen) 4. Fazit zur Studie 5. Beschäftigungsfähigkeit älterer Arbeitnehmer
  • 3. © LBU AG 3Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08 1. Forschungsdesign: Ziele Zentrale Leitfrage Verfügen mittelständische Unternehmen, die ein Nachhaltiges Personalmanagement betreiben, über Wettbewerbsvorteile? Explorative Leitfragen 1. In welchem Ausmaß betreiben mittelständische Unternehmen Nachhaltiges Personalmanagement? 2. Wird ein Nachhaltiges Personalmanagement von den Mitarbeitern positiv wahrgenommen? 3. Wirkt sich ein Nachhaltiges Personalmanagement positiv auf den Unternehmenserfolg aus?
  • 4. © LBU AG 4Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08 NPM = Maßnahmen und Instrumente NPM = Maßnahmen und Instrumente Beispiele: - FK-Entwicklungskonzept - Nachwuchsförderkreis - systematische Personalentwicklung - Leistungsorientierte Vergütung - ... Ergebnisse II = Auswirkungen auf personalwirtschaftliche Erfolgsgrößen und den Unternehmenserfolg Ergebnisse II = Auswirkungen auf personalwirtschaftliche Erfolgsgrößen und den Unternehmenserfolg Beispiele: - motivierte Mitarbeiter - kompetente Mitarbeiter - hohe Mitarbeiterbindung - Betriebsklima... Welche Wirkung entfalten diese Maßnahmen und Instrumente Einschätzungen der Personalleiter Wie nehmen es die Mitarbeiter wahr? (Mitarbeiterbefragung) 1. Forschungsdesign: Ziele Ergebnisse I = Auswirkungen auf Mitarbeiter Ergebnisse I = Auswirkungen auf Mitarbeiter Beispiele: - Fluktuation, Krankenfehlstand - Umsatz - Eigenkapitalquote
  • 5. © LBU AG 5Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08 Die 12 Themenfelder NPM im Überblick 1. Personalbeschaffung 2. Führung 3. Unternehmensleitbild, -strategie und -ziele 4. Systematische Personalentwicklung 5. Teamentwicklung 6. Information und Kommunikation 7. Umgang mit Veränderungen (Change Management) 8. Kontinuierliche Prozessverbesserung 9. Leistungs- und ergebnisorientierte Vergütung 10. Beschäftigungsfähigkeit älterer Mitarbeiter 11. Vereinbarkeit von Privatleben und Beruf 12. Betriebsklima/Unternehmenskultur 1. Forschungsdesign: Ziele
  • 6. © LBU AG 6Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08 1. Forschungsdesign: Ablauf und Stichprobe Zeitraum Von April bis November 2008 wurden die Datenerhebungen durchgeführt. -> Nächste Durchführung: 2011 Grundgesamtheit • Erhebungsgebiet: Süddeutscher Raum (vorrangig BW) • Grundgesamtheit: Mitgliedsunternehmen der Kammerbezirke - IHK Bodensee-Oberschwaben und - IHK Ulm sowie - Unternehmen aus Süddeutschland (Initiativ-Teilnahme) Zweistufiges Vorgehen zur Datenerhebung • Interview mit Personalleitung (tw. auch GF) • Mitarbeiterbefragung
  • 7. © LBU AG 7Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08 1. Forschungsdesign: Erhebungsinstrumente Interview der Personalleiter • Fragebogen - Statistische Kennzahlen - 12 Themenfelder NPM - Unternehmenserfolg • Insgesamt 108 Items (Aussagen) • Mündliche Interviews: ca. 2 Stunden Mitarbeiterbefragung • Online und/oder schriftliche Befragung - Wahrnehmung der Personalarbeit - Einschätzung zu „personalwirtschaftlichen Erfolgsgrößen“, wie z.B. Informationsversorgung, Identifikation usw. • Insgesamt 21 Items (Aussagen)
  • 8. © LBU AG 8Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08 2. Deskriptive Ergebnisse zum NPM - Befragung der Personalleiter -
  • 9. © LBU AG 9Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08 Unternehmensgröße der 84 Unternehmen 2. Personalleiter: Stichprobenzusammensetzung 25 24 21 14 0 5 10 15 20 25 30 100 - 250 MA 251 - 500 MA 501 - 1500 MA über 1500 MA AnzahlUnternehmen 84 teilnehmende Unternehmen Mittelwert: 708 Mitarbeiter
  • 10. © LBU AG 10Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08 Die Personalleitungen schätzen die Personalarbeit in ihren Unternehmen sehr unterschiedlich ein 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 53 55 57 59 61 63 65 67 69 71 73 75 77 79 81 83 Unternehmen XY Ø-Wert 2,0 5,0 = äußerst negative Einschätzung 1,0 = äußerst positive Einschätzung N = 84 Unternehmen 2. Einschätzungen der Personalleiter: „Mittelwerte über alle 12 Themenfelder NPM“
  • 11. © LBU AG 11Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08 Die "Qualität" in den verschiedenen Themenfeldern ist sehr unterschiedlich 1,7 1,7 1,7 1,7 1,9 1,9 1,9 2,1 2,1 2,3 2,6 2,8 1,0 2,0 3,0 4,0 Personalbeschaffung Informationund Kommunikation Betriebsklima/Unternehmensk ultur Kontinuierliche Prozessverbesserung Teamentwicklng VereinbarkeitvonPrivatleben undBeruf Leistungs-und ergebnisorientierteVergütung Unternehmensleitbild,- strategieund-ziele Systematische Personalentwicklung UmgangmitVeränderungen (ChangeManagement) Führung Beschäftigungsfähigkeitälterer Mitarbeiter 5,0 = äußerst negative Einschätzung 1,0 = äußerst positive Einschätzung 2. Einschätzungen der Personalleiter: „Mittelwerte in den 12 Themenfeldern NPM“
  • 12. © LBU AG 12Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08 Gute Mitarbeiter zu gewinnen, hat für alle Unternehmen höchste Priorität, die Bewerber müssen zum Unternehmen passen - die Personalstruktur ist dabei eher zweitrangig 2,6 2,5 2,0 1,8 1,8 1,7 1,6 1,5 1,5 1,3 1,2 1,0 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 Wir achten bei der Personalauswahl darauf, dass wir eine heterogene Personalstruktur entwickeln (z.B. in Bezug auf Alter, Geschlecht, ethnische Wir schulen unsere für die Personalbeschaffung zuständigen Mitarbeiter in der Auswahl von Bewerbern Die Personalauswahl ist bei uns als ein Kernprozess beschrieben Bei der Personalauswahl achten wir auch serh stark auf die sozialen und Methodenkompetenzen der Bewerber Für die Formulierung der Anforderungsprofile greifen wir auf bereits vorhandene Stellenbeschreibungen oder Komptenzprofile zurück Bevor wir eine Stelle neu besetzen, erstellen wir ein detailliertes Anforderungsprofil Wir setzen bewährte Methoden und Verfahren der Personalauswahl ein (s. Frage 14) Unser Unternehmen gilt in der Region als attraktiver Arbeitgeber Wir führen neue Mitarbeiter systematisch in unser Unternehmen ein Wir haben klare Vorstellungen davon, was wir von neuen Mitarbeitern erwarten und welche Anforderungen wir an sie stellen Bei der Personalauswahl achten wir darauf, ob der/die Bewerber/in zu uns passt Für uns ist es wichtig, gute Mitarbeiter für uns gewinnen zu können 2. PL Themenfeld 1: „Personalbeschaffung“ 1 = stimme voll zu 5 = stimme überhaupt nicht zu
  • 13. © LBU AG 13Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08 • 81 % erstellen ein detailliertes Anforderungsprofil bevor sie mit der Personalsuche beginnen • 73 % haben den Personalauswahlprozess als Kernprozess beschrieben • 56 % schulen ihre für die Personalauswahl zuständigen Mitarbeiter 2. PL Themenfeld 1: „Personalbeschaffung“ Weitere wesentliche Ergebnisse
  • 14. © LBU AG 14Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08 79,8 69,0 66,7 64,3 60,7 22,6 22,6 17,9 1,2 0 20 40 60 80 100 Standardisiertes Auswahlgespräch Arbeitsproben Referenzen Telefoninterview Unstrukturiertes Vorstellungsgespräch Assessment-Center Persönlichkeitstests Biografischer Fragebogen Grafologische Gutachten InProzent 2. PL Themenfeld 1: „Personalbeschaffung“ Methoden der Personalauswahl
  • 15. © LBU AG 15Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08 Führungskräfteentwicklung wird zwar als Daueraufgabe gesehen, die Möglichkeiten werden aber noch nicht überall ausgeschöpft 3,8 3,3 3,3 2,7 2,6 2,5 2,4 2,3 2,2 1,9 1,9 1,8 1 2 3 4 Potenzial und Führungsleistung unserer Führungskräfte w erden in regelmäßigen Zeitabständen im Rahmen von Führungskräfte-Audits bew ertet Wir vereinbaren mit unseren Führungskräften Führungsverhaltensziele Führungsziele w erden im AT-Bereich mit Zielerreichungsprämien hinterlegt Durch regelmäßiges Feedback von ihren Mitarbeitern w issen unsere Führungskräfte, w ie ihr Führungsverhalten bei den Mitarbeitern ankommt (z.B. Wir verfügen über ein Führungskräfteentw icklungskonzept Unsere Führungskräfte leben die Führungsgrundsätze Wir haben klare Führungsgrundsätze, die die Erw artungen an das Führugnsverhalten unserer Führungskräfte eindeutig beschreiben Die Mitarbeiter sind mit den Führungsverhalten ihrer Vorgesetzten insgesamt sehr zufrieden Neue Führungskräfte w erden auf Ihre Führungsaufgabe rechtzeitig vorbereitet Das Führungsverhalten unserer Führungskräfte ist durch einen kooperativen Führungsstil geprägt Unsere Führungskräfte nehmen ihre Führungsaufgabe sehr ernst Wir verstehen Führungskräftentw icklung als Daueraufgabe - daher legen w ir auf eine kontinuierliche Entw icklung unserer Führungskräfte viel Wert 1 = stimme voll zu 5 = stimme überhaupt nicht zu 2. PL Themenfeld 2: „Führung“
  • 16. © LBU AG 16Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08 75 % schätzen den Führungsstil ihrer Führungskräfte als kooperativ ein 57 % der befragten Unternehmen haben klare Führungsgrundsätze 56 % verfügen über ein Führungskräfteentwicklungskonzept 33 % vereinbaren mit ihren Führungskräften regelmäßig Führungsverhaltensziele 2. PL Themenfeld 2: „Führung“ Weitere wesentliche Ergebnisse
  • 17. © LBU AG 17Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08 Die meisten Unternehmen verfügen über klare Unternehmensstrategien, die ihnen Orientierung geben 1,6 1,7 1,9 1,9 1,9 2,0 2,0 2,1 2,2 2,2 2,4 2,6 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 Wir verfügen über eine klare Unternehmensstrategie, die uns Orientierung gibt Wir stellen unsere Strategien von Zeit zu Zeit auf den Prüfstand (z.B. im Strategie-Workshop) Wir verfügen über ein durchgängiges Zielsystem, bei dem aus der Unternehmensstrategie regelmäßig (z.B. jährlich) Unsere Mitarbeiter kennen die Unternehmensziele Wir verfügen über ein schriftlich fixiertes Unternehmensleitbild Unsere Mitarbeiter identifizieren sich mit den Unternehmenszielen Das Unternehmensleitbild ist den Mitarbeitern bekannt Das Unternehmensleitbild wird bei uns gelebt Mittels Zielvereinbarungen werden die Unternehmens- bzw. Bereichsziele in Arbeitsziele übersetzt Das Management-Team legt die Unternehmensziele gemeinsam im Rahmen eines Ziele-W orkshops fest Bei der Bildung von Unternehmens- und Bereichszielen beziehen wir unsere Mitarbeiter ein Wir setzen die Unternehmensstrategie in Soll-Kompetenzprofile um (z.B. in Stellenbeschreibungen) 1 = stimme voll zu 5 = stimme überhaupt nicht zu 2. PL Themenfeld 3: „Leitbild, Strategie und Ziele“
  • 18. © LBU AG 18Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08 • 78 % der Unternehmen verfügen über ein Unternehmensleitbild • 75 % sagen, dass sich Ihre Mitarbeiter mit den Unternehmenszielen identifizieren • 66% arbeiten mit Zielvereinbarungen 2. PL Themenfeld 3: „Leitbild, Strategie und Ziele“ Weitere Wesentliche Ergebnisse
  • 19. © LBU AG 19Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08 Die Weiterentwicklung der Mitarbeiter hat einen hohen Stellenwert - Nachwuchsförderkreise sind eher die Ausnahme 3,7 2,6 2,5 2,3 2,0 1,6 1,6 1,5 1,2 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 Bei uns existiert ein Nachwuchsförderkreis Für ausgewählte Positionen gibt es bei uns Nachfolgeplanungen bzw. Laufbahnkonzepte Wir ermitteln regelmäßig die Potenziale unserer Mitarbeiter Wir fördern unseren Nachwuchs systematisch Wir hinterfragen regelmäßig die Wirksamkeit von Weiterbildungsmaßnahmen. (Bildungscontrolling) Die Bildungsbedarfserhebung erfolgt bei uns systematisch und regelmäßig In unserem Unternehmen hat die Weiterentwicklung der Mitarbeiter einen hohen Stellenwert Die Mitarbeiter in unserem Unternehmen sind kompetent Unsere Mitarbeiter können auch selbst Weiterbildungsvorschläge machen 1 = stimme voll zu 5 = stimme überhaupt nicht zu 2. PL Themenfeld 4: „Systematische Personalentwicklung“
  • 20. © LBU AG 20Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08 • In 86 % der Unternehmen erfolgt die Bildungsbedarfsermittlung systematisch • 69 % hinterfragen regelmäßig die Wirksamkeit von Weiterbildungsmaßnahmen • 55 % verfügen über Nachfolgenplanungen bzw. Laufbahnkonzepte 2. PL Themenfeld 4: „Systematische Personalentwicklung“ Weitere Wesentliche Ergebnisse
  • 21. © LBU AG 21Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08 Leistungsorientierung hat einen hohen Stellenwert - die Mitarbeiter zeigen eine hohe Leistungsorientierung 2,2 2,2 2,0 2,0 1,9 1,6 1,4 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 Unser Zielvereinbarungssystem ist mit Zielerreichungsprämien gekoppelt Die Mitarbeiter werden am Unternehmenserfolg beteiligt Unser Leistungsermittlungssystem (s. z.B. Frage 8) funktioniert gut Unsere Mitarbeiter wissen genau, wo sie leistungsmäßig stehen Unsere Mitarbeiter werden leistunsorientiert vergütet Unsere Mitarbeiter zeigen eine hohe Leistungsbereitschaft Leistungsorientierung hat in unserem Unternehmen einen hohen Stellenwert 1 = stimme voll zu 5 = stimme überhaupt nicht zu 2. PL Themenfeld 9: „Leistungs- und ergebnisorientierte Vergütung“
  • 22. © LBU AG 22Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08 Die ergonomische Gestaltung der Arbeitsplätze steht im Vordergrund - die Notwendigkeit altersgerechter Weiterbildungsangebote wird (noch) nicht gesehen 4,5 4,1 3,5 3,4 2,7 2,6 1,8 1,5 1,3 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0 Für unsere älteren Mitarbeiter gibt es spezielle altersgerechte Weiterbildungsangebote Wir bieten Instrumente zur Gestaltung lebensphasenbezogener Karrieremodelle an (Zeitwertkonten, Sabbaticals usw.) Wir fördern die Lernfähigkeit und Einsatzflexibilität unserer älteren Mitarbeiter Wir richten bewußt altersgemischte Teams ein Wir nutzen das Erfahrungswissen unserer älteren Mitarbeiter ganz gezielt und systematisch Für die Erhaltung und Förderung der Gesundheit unserer Mitarbeiter wird bei uns viel getan Wir sorgen für eine ergonomische Gestaltung der Arbeitsplätze Wir haben eine Kultur der "anerkennenden und wertschätzenden Haltung" gegenüber unseren älteren Mitarbeitern Der Arbeitsschutz hat bei uns im Unternehmen einen hohen Stellenwert 1 = stimme voll zu 5 = stimme überhaupt nicht zu 2. PL Themenfeld 10: „ Beschäftigungsfähigkeit älterer Mitarbeiter “
  • 23. © LBU AG 23Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08 • 90 % sagen, dass sie eine Kultur der „anerkennenden und wertschätzenden Haltung„ gegenüber älteren Mitarbeitern haben • 43 % nutzen das Erfahrungswissen ihrer älteren Mitarbeiter systematisch • 19 % bieten Instrumente zur Gestaltung lebensphasenbezogener Karrieremodelle (Zeitwertkonten, Sabbatical, ..) an • 9 % bieten spezielle altersgerechte Weiterbildungsangebote an 2. PL Themenfeld 10: „ Beschäftigungsfähigkeit älterer Mitarbeiter “ Weitere wesentliche Ergebnisse
  • 24. © LBU AG 24Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08 Teilzeit und flexible Arbeitszeiten sind die häufigsten Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf 7,3% 19,5% 37,8% 43,9%43,9% 50,0% 92,7%96,3% 0 20 40 60 80 100 Teilzeit FlexibleArbeitszeiten Telearbeit JobSharing Eingliederungsprogramm beiWiedereinstieg Teilnahme Erziehungsurlauberinnenan Weiterbildungsmaßnahmen Kinderbetreuungsangebote Eltern-Kind-Arbeitszimmer 2. PL Themenfeld 11: “Vereinbarkeit von Privatleben und Beruf“ Maßnahmen
  • 25. © LBU AG 25Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08 2. PL Themenfeld 12: „Betriebsklima/Unternehmenskultur“ Mitarbeiterorientierung sowie Mitarbeiterzufriedenheit und Motivation werden insgesamt sehr hoch eingeschätzt 2,2 2,0 1,9 1,7 1,7 1,7 1,6 1,4 1,3 1,7 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 Unsere Mitarbeiter schätzen die Weiterbildungsmöglichkeiten insgesamt als sehr gut ein Unsere Mitarbeiter fühlen sich im Unternehmen fair behandelt Die Mitarbeiter werden in Entscheidungen, die sie direkt betreffen, einbezogen Das Betriebsklima ist in unserem Unternehmen insgesamt sehr gut In unsrem Unternehmen herrscht ein offenes und vertrauensvolles Klima Unsere Mitarbeiter sind alles in allem sehr motiviert Unsere Mitarbeiter sind alles in allem sehr zufrieden Unsere Mitarbeiter identifizieren sich mit unserem Unternehmen Bei uns legt man viel Wert darauf, dass die Mitarbeiter gerne hier arbeiten Die meisten unserer Mitarbeiter beabsichtigen langfristig in unserem Unternehmen zu bleiben 1 = stimme voll zu 5 = stimme überhaupt nicht zu
  • 26. © LBU AG 26Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08 2. Deskriptive Ergebnisse zum NPM - Mitarbeiterbefragung -
  • 27. © LBU AG 27Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08 2. MA-Befragung Stichprobenzusammensetzung Stichprobenumfang • von den 84 Unternehmen, die an der Personalleiter-Befragung teilgenommen haben, haben sich 14 Unternehmen an der MA- Befragung beteiligt - Anzahl der Mitarbeiter dieser 14 Unternehmen: 4.918 MA - davon an der MA-Befragung beteiligt: 2.160 MA - Rücklaufquote „Befragungsunternehmen“: 44 % - Rücklaufquote „Gesamt“: 3,6 %
  • 28. © LBU AG 28Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08 Die Befragungsergebnisse in den einzelnen Unternehmen fallen zum Teil sehr unterschiedlich aus 1,9 2,3 2,3 2,4 2,4 2,4 2,5 2,6 2,6 2,6 2,8 2,8 2,9 2,4 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Unternehmen 5,0 = äußerst negative Einschätzung 1,0 = äußerst positive Einschätzung N = 14 Unternehmen 2. MA Mittelwerte der 21 Einzelaussagen in den einzelnen Unternehmen
  • 29. © LBU AG 29Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08 Motivation, Klima und Weiterbildungsmöglichkeiten werden am kritischsten bewertet 2,0 2,1 2,1 2,1 2,1 2,1 2,3 2,4 2,4 2,5 2,5 2,6 2,6 2,6 2,6 2,7 2,7 2,7 2,9 3,0 3,0 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 Ich kenne die Unternehmensziele Ich identifiziere mich sehr mit unserem Unternehmen Ich trage mich mit dem Gedanken, das Unternehmen zu verlassen (Werte umgepolt) Ich w eiß genau, w o ich leistungsmäßig stehe Ich identifiziere mich mit den Unternehmenszielen Ich w ürde mich bei meinem Unternehmen jederzeit w ieder bew erben Ich kann meine Fähigkeiten und Kenntnisse in meiner Arbeit voll entfalten Ich bin alles in allem sehr zufrieden Das Betriebsklima in unserer Abteilung ist insgesamt sehr gut Ich fühle mich fair behandelt in meinem Unternehmen Bei uns legt man Wert darauf, dass die Mitarbeiter gerne im Unternehmen arbeiten Mit dem Führungsverhalten meiner Führungskraft bin ich sehr zufrieden Für die Gesundheit der Mitarbeiter w ird in unserem Unternehmen viel getan Die Mitarbeiter in unserem Unternehmen verfügen in der Regel über alle w ichtigen Informationen, die sie für ihre Aufgabe brauchen Die Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen funktioniert insgesamt sehr gut Ich kann mich ausreichend mit Ideen und Anregungen in das Betriebsgeschehen einbringen Mein Unternehmen tut viel für die Vereinbarkeit von Familie bzw . Privatleben und Beruf Bei Entscheidungen, die mich betreffen w erde ich ausreichend mit einbezogen Die Mitarbeiter in unserem Unternehmen sind alles in allem sehr motiviert In unserem Unternehmen herrscht ein offenes und vertrauensvolles Klima Die Weiterbildungsmöglichkeiten in unserem Unternehmen sind insgesamt sehr gut Basis:2.160 ausgewertete Datensätze 2. MA Mittelwerte der 21 Einzelaussagen 1 = stimme voll zu 5 = stimme überhaupt nicht zu
  • 30. © LBU AG 30Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08 2. Wesentliche Ergebnisse aus der Mitarbeiterbefragung • 70 % der Mitarbeiter identifizieren sich (sehr) mit ihrem Unternehmen • 66 % identifizieren sich mit den Unternehmenszielen • 66 % würden sich jederzeit wieder bei ihrem Unternehmen bewerben • 59 % sind „alles in allem“ mit ihrem Unternehmen zufrieden • 51 % der Mitarbeiter sind mit dem Führungsverhalten ihrer Vorgesetzten (sehr) zufrieden
  • 31. © LBU AG 31Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08 2. Wesentliche Ergebnisse aus der Mitarbeiterbefragung • 50 % sagen, sie verfügen über alle wichtigen Informationen, die sie für ihre Arbeit brauchen • 47 % sagen, dass für die Vereinbarkeit von Privatleben und Beruf viel getan wird • 37 % bewerten die Weiterbildungsmöglichkeiten als (sehr) gut • 34 % sind der Meinung, dass die Mitarbeiter im Unternehmen alles in allem motiviert sind • 15 % tragen sich mit dem Gedanken, das Unternehmen zu verlassen
  • 32. © LBU AG 32Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08 3. Wirkungsanalyse 3.1 Gegenüberstellung der Einschätzung der Personalleitungen mit der Einschätzung der Mitarbeiter
  • 33. © LBU AG 33Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08 Die Personalleitung schätzt die Situation im Allgemeinen positiver ein, als die Führungskräfte und diese wiederum positiver als die Mitarbeiter (1) 1,7 1,7 2,1 2,5 1,5 2,3 2,0 2,4 2,6 2,3 2,5 2,1 2,2 2,6 3,0 2,1 2,6 2,5 2,6 3,0 2,8 3,0 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 2,4 1,6 1,9 2,6 1,9 1,6 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 Ichkennedie Unternehmensziele Ichidentifizieremichmitden Unternehmenszielen BeiunslegtmanWertdarauf, dassdieMitarbeitergerneim Unternehmenarbeiten DieMitarbeiterinunserem Unternehmensindallesin allemsehrmotiviert Ichidentifizieremichsehrmit unseremUnternehmen MitdemFührungsverhalten meinerFührungskraftbinich sehrzufrieden DasBetriebsklimainunserer Abteilungistinsgesamtsehr gut DieZusammenarbeitmit anderenAbteilungen funktioniertinsgesamtsehr gut Die Weiterbildungsmöglichkeiten inunseremUnternehmen sindinsgesamtsehrgut BeiEntscheidungen,die michbetreffenwerdeich ausreichendmiteinbezogen InunseremUnternehmen herrschteinoffenesund vertrauensvollesKlima Ergebnis MAB - Führungskräfte Ergebnis MAB - Mitarbeiter Einschätzung der Personalleitung/GF 3.1 Vergleich der Ergebnisse aus der Mitarbeiterbefragung und den PL-Interviews 5 = stimme überhaupt nicht zu 1 = stimme voll zu
  • 34. © LBU AG 34Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08 Die Personalleitung schätzt die Situation im Allgemeinen positiver ein, als die Führungskräfte und diese wiederum positiver als die Mitarbeiter (2) 2,3 1,9 2,1 1,8 2,4 2,7 2,0 1,8 1,8 2,1 2,6 2,3 2,6 2,2 2,6 2,7 2,7 2,2 2,1 2,4 1,2 1,8 2,1 3,3 2,9 1,2 1,1 1,7 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 DieMitarbeiterinunseremUnternehmen verfügeninderRegelüberallewichtigen Informationen,diesiefürihreAufgabe brauchen IchkannmeineFähigkeitenund KenntnisseinmeinerArbeitvollentfalten Ichfühlemichfairbehandeltinmeinem Unternehmen Ichweißgenau,woichleistungsmäßig stehe FürdieGesundheitderMitarbeiterwirdin unseremUnternehmenvielgetan MeinUnternehmentutvielfürdie VereinbarkeitvonFamiliebzw. PrivatlebenundBeruf IchkannmichausreichendmitIdeenund AnregungenindasBetriebsgeschehen einbringen Ichwürdemichbeimeinem Unternehmenjederzeitwiederbewerben IchtragemichmitdemGedanken,das Unternehmenzuverlassen(umgepolt) Ichbinallesinallemsehrzufrieden Ergebnis MAB - Führungskräfte Ergebnis MAB - Mitarbeiter Einschätzung der Personalleitung/GF 3.1 Vergleich der Ergebnisse aus der Mitarbeiterbefragung und den PL-Interviews 1 = stimme voll zu 5 = stimme überhaupt nicht zu
  • 35. © LBU AG 35Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08 3. Wirkungsanalyse 3.2 Nachhaltiges Personalmanagement und personalwirtschaftliche Erfolgsgrößen sowie Unternehmenserfolg
  • 36. © LBU AG 36Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08 3.2 Signifikante Korrelationen der einzelnen Themenfelder mit den Erfolgsgrößen Personalwirtschaftliche Erfolgsgrößen Krankenfehlstand: • Information und Kommunikation Korrelation =0,26; (auf 0,05 Signifikanzniveau) • ansonsten keine signifikanten Korrelationen feststellbar Fluktuation: • keine signifikanten Korrelationen feststellbar *) Korrelation nach Pearson
  • 37. © LBU AG 37Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08 3.2 Konstruktion Unternehmenserfolg 2/3 der Unternehmen haben Daten geliefert, zu • Umsatz, • Eigenkapitalquote, • Umsatzrendite und • Rating Unternehmen wurden relativen Kategorien zugeordnet „im Vergleich sehr erfolgreich“ „im Vergleich erfolgreich“ „im Vergleich eher durchschnittlich erfolgreich“ „im Vergleich eher unterdurchschnittlich erfolgreich“
  • 38. © LBU AG 38Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08 3.2 Signifikante Korrelationen der einzelnen Themenfelder mit den Erfolgsgrößen Unternehmenserfolg • Systematische Personalentwicklung (r = 0,42*) • Betriebsklima/Unternehmenskultur (r = 0,33*) • Führung (r = 0,33*) • Information und Kommunikation (r = 0,32*) • Leistungs- und ergebnisorientierte Vergütung (r = 0,30*) • Beschäftigungsfähigkeit älterer Mitarbeiter (r = 0,29**) • Personalbeschaffung (r = 0,28**) • Unternehmensleitbild, -Strategie und –Ziele (r = 0,26**) * = Signifikanzniveau = 0,01; ** = Signifikanzniveau = 0,05
  • 39. © LBU AG 39Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08 In den Nachhaltigkeitsindex fließen nur Aussagen ein, die Maßnahmen zur nachhaltigen Gestaltung des Personalmanagements beinhalten. Folgende Aussagen sind in dem NPM-Index eingeflossen: 1. Die Personalauswahl ist bei uns als Kernprozess beschrieben 2. Wir schulen unsere für die Personalbeschaffung zuständigen Mitarbeiter in der Auswahl von Bewerbern 3. Wir achten bei der Personalauswahl darauf, dass wir eine heterogene Personalstruktur entwickeln 4. Wir führen neue Mitarbeiter systematisch in unser Unternehmen ein 5. Wir verfügen über ein Führungskräfteentwicklungs- konzept 6. Neue Führungskräfte werden rechtzeitig auf ihre Führungsaufgabe vorbereitet 7. Potenzial und Führungsleistung unserer Führungskräfte werden in regelmäßigen Zeitabständen im Rahmen von Führungskräfte- Audits bewertet 8. Wir verfügen über ein schriftlich fixiertes Unternehmensleitbild 9. Wir verfügen über eine klare Unternehmensstrategie, die uns Orientierung gibt 10. Wir stellen unsere Strategien von Zeit zu Zeit auf den Prüfstand (z.B. im Strategie-Workshop) 11. Wir verfügen über ein durchgängiges Zielsystem 12. Die Bildungsbedarfserhebung erfolgt bei uns systematisch und regelmäßig 13. Wir ermitteln regelmäßig die Potenziale unserer Mitarbeiter 14. Bei uns existiert ein Nachwuchsförderkreis 15. Für ausgewählte Positionen gibt es bei uns Nachfolgeplanungen bzw. Laufbahnkonzepte 16. Wir fördern die Zusammenarbeit der Teams durch ganz gezielte Maßnahmen 17. Wir tun viel für eine funktionierende, abteilungsübergreifende Zusammenarbeit 18. In unserem Unternehmen gibt es eine durchgängige Regelkommunikation 19. Unsere Führungskräfte nehmen sich wenigstens einmal im Jahr die Zeit für ein Mitarbeiter- Jahresgespräch 19. Wir fördern das „Lebenslange Lernen“ der Mitarbeiter 20. Wir bereiten unsere Führungskräfte systematisch auf den Umgang mit Veränderungen vor 21. Wir führen regelmäßig Verbesserungs-Workshops durch 22. Unsere Mitarbeiter werden leistungsorientiert vergütet 23. Die Mitarbeiter werden am Unternehmenserfolg beteiligt 24. Für die Erhaltung und Förderung der Gesundheit der Mitarbeiter wird bei uns viel getan 25. Wir ermöglichen allen Mitarbeitern Beruf und Familie bzw. Privatleben gut zu vereinbaren 3.2 Der Nachhaltigkeitsindex (NPM-Index)
  • 40. © LBU AG 40Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08 Die NPM-Indices in den einzelnen Unternehmen weisen deutliche Unterschiede auf 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 53 55 57 59 61 63 65 67 69 71 73 75 77 79 81 83 Ø-NPM-Index: 2,3 3.2 Der NPM-Index in den einzelnen Unternehmen 5,0 = äußerst negative Einschätzung 1,0 = äußerst positive Einschätzung N = 84 Unternehmen
  • 41. © LBU AG 41Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08 3.2 Signifikante Korrelationen des NPM-Index und den Erfolgsgrößen • Hohe Signifikanz zum Unternehmenserfolg (r = 0,38*) • Dabei ragen folgende Einzelaspekte heraus: - „Bei uns existiert ein Nachwuchsförderkreis.“ (r = 0,5*) - „Wir verfügen über ein schriftlich fixiertes Unternehmensleitbild.“ (r = 0,31*) - „Wir verfügen über ein Führungskräfteentwicklungskonzept.“ (r = 0,29*) - „Neue Führungskräfte werden rechtzeitig auf ihre Führungsaufgabe vorbereitet.“ (r = 0,29*) Nicht einzelne Maßnahmen entfalten die gewünschte Wirkung, sondern nur die Kombination aus mehreren Maßnahmen. Unternehmenserfolg * = Signifikanzniveau = 0,01
  • 42. © LBU AG 42Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08 4. Fazit zur Studie
  • 43. © LBU AG 43Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08 4. Fazit zur Studie Erfolgreichere Unternehmen sind im Bereich Personalmanagement deutlich aktiver Auf der Basis der vorliegenden Daten ist kein signifikanter Zusammenhang zwischen NPM und Fluktuation oder Krankenfehlstand feststellbar Es ist aber sehr wohl ein signifikanter Zusammenhang zwischen NPM und dem Unternehmenserfolg feststellbar „Führung“ ist (tatsächlich) der Schlüssel zum Erfolg
  • 44. © LBU AG 44Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08 Eine systematische Personalentwicklung hat als Einzelfaktor einen hohen signifikanten Zusammenhang zum Unternehmenserfolg Das Thema Beschäftigungsfähigkeit älterer Mitarbeiter ist (noch) kein Schwerpunkthema Die Einschätzungen der Personalleitungen sind positiver als die Einschätzungen der Führungskräfte und diese wiederum positiver, als die der Mitarbeiter „Führung“ ist (tatsächlich) der Schlüssel zum Erfolg 4. Fazit zur Studie
  • 45. © LBU AG 45Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08 Eine systematische Personalentwicklung hat als Einzelfaktor einen hohen signifikanten Zusammenhang zum Unternehmenserfolg Das Thema Beschäftigungsfähigkeit älterer Mitarbeiter ist (noch) kein Schwerpunkthema. Vielmehr wird das Thema „Demografieorientiertes Personalmanagement“ noch erheblich vernachlässigt. Die Einschätzungen der Personalleitungen sind positiver als die Einschätzungen der Führungskräfte und diese wiederum positiver, als die der Mitarbeiter 4. Fazit zur Studie
  • 46. © LBU AG 46Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08 5. Beschäftigungsfähigkeit älterer Mitarbeiter als konzeptionelle Konsequenz
  • 47. © LBU AG 47Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08 5. Beschäftigungsfähigkeit älterer Mitarbeiter Demografische Entwicklung in Deutschland Erwerbs- bevölkerung, Lebensalter 39 Mio43 Mio. 2030 2050 50 Mio. 49 % 31 % 43 % 20 % 38 % 19 % 20 % 45 % 20 % 37 % 18 % 48 Mio. 2008 42 % 20 % 40 % 18 % 2020 20 unter 65 20 65 30 49 I. Phase: „Veralterung“ II. Phase: „Schrumpfung“ Quelle: Statistisches Bundesamt (Hrsg.), Bevölkerung Deutschlands bis 2060. 12. koordinierte Bevölkerungsvorausberechnung, Wiesbaden 2009, S. 17 ff. und S. 44; Daten zur Erwerbsbevölkerung „Obergrenze“
  • 48. © LBU AG 48Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08 Schlüssel-Anforderungen an ein demografieorientiertes HR-Management Positive Grundeinstellung zu einer Aging Workforce: weg vom Defizitmodell hin zum Kompensationsmodell Ganzheitlichkeit anstatt Insellösungen (Strategieintegration) Alternsgerechte Mitarbeiterführung als zentrale Erfolgsvariable Controlling des demografieorientierten Personalmanagements Vernetzung mit externen Kooperationspartnern 5. Beschäftigungsfähigkeit älterer Mitarbeiter
  • 49. © LBU AG 49Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08 Unternehmensstrategie und -kultur Demografieorientiertes Personalmanagement-Controlling Konzept „Demografie- orientiertes Personal- manage- ment“ Alters- struktur- analyse und -prognose Demografie- bedingte Heraus- forderungen Alter(n)sgerechte Führung Kooper- ation mit externen Partnern - Integration und Retention - Gesundheitsmanagement - Wissensmanagement - Diversity Management - Anreizsysteme - Personalentwicklung - Karrieremanagement 5. Beschäftigungsfähigkeit älterer Mitarbeiter
  • 50. © LBU AG 50Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08 jünger als 25 26 - 35 36 - 45 46 - 55 56 und älter 0 5 10 15 20 25 30 35 40 balanciert jugendzentriert komprimiert alterszentriert % Anzahl Mitarbeiter Lebens- alter < 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 300 250 200 150 100 50 0 Annahme 1: Rekrutierungsprobleme: Auszubildende, Diplo- manden, Studierende Annahme 2: Fluktuation in der Integra- tionsphase 2010 2020 Resultierende Risiken: • Kompetenzverlust durch fehlenden Wissenstransfer von Alt zu Jung • verringerte Arbeitsfähigkeit der Gesamtbelegschaft • sinkende Innovationsquote • drastische Überalterung ab 2020 Annahme 3: Gezwungene, ver- stärkte Einstellung älterer Mitarbeiter Anzahl Mitarbeiter Lebens- alter < 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 300 250 200 150 100 50 0 Annahme 1: Rekrutierungsprobleme: Auszubildende, Diplo- manden, Studierende Annahme 2: Fluktuation in der Integra- tionsphase 2010 2020 Resultierende Risiken: • Kompetenzverlust durch fehlenden Wissenstransfer von Alt zu Jung • verringerte Arbeitsfähigkeit der Gesamtbelegschaft • sinkende Innovationsquote • drastische Überalterung ab 2020 Annahme 3: Gezwungene, ver- stärkte Einstellung älterer Mitarbeiter Strategieintegriert und differenziert nach Kompetenzgruppen! Bsp. Kompetenzorientierte Altersstrukturanalyse, -prognose und -zielsetzung 5. Beschäftigungsfähigkeit älterer Mitarbeiter
  • 51. © LBU AG 51Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08 Bsp. Karriereoptionsmodelle klassische vertikale Karriere hierarchische Karriere Lebensalter mehr alters- und alternsgerechte Work-Life-Balance durch - horizontale, reduzierende und unstetige (lebensphasenorientierte) Karrieren - Veränderung von Aufgabeninhalten - anforderungsreduzierte Arbeitsplätze - Teilzeitarbeitsplätze - Übernahme von anderen Aufgaben (horizontale Job-rotation)675025 horizontal reduzierend unstetig 5. Beschäftigungsfähigkeit älterer Mitarbeiter
  • 52. © LBU AG 52Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08 Bsp. Alter(n)sgerechtes Lernen Anforderungen an ein Weiterbildungssystem für ältere Arbeitnehmer kürzere Ausbildungs- blöcke bei längerer Laufzeit soziales Lernen Erfahrungshinter- grund und Vor- wissen integrieren Lernprozess individualisiert gestalten Lernen im selbst- bestimmten Lern- tempo lernförderliche Arbeitsplätze (job rotation, job enlarge- ment, job enrichment): arbeitsintegriertes Lernen durchgängige Weiterbildungs- investitionen hohe Praxisnähe intensiver Einsatz teil- nehmeraktivierender Lernmethoden altersgerechte Lernsoftware: Benutzerfreundlichkeit, Reduktion der Optionen… induktiv-deduktive Lern- schleifen in handlungs- orientierter Didaktik Differenzierung bzgl. Eingangsvoraussetzung auch bzgl. Gesundheit, Geschlecht, Bildung… Vermeidung schulischer „Lern-settings“ ganzheitliche Lernaufgaben 5. Beschäftigungsfähigkeit älterer Mitarbeiter
  • 53. © LBU AG 53Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08 Bsp. Kooperationen Regionale Wirtschaftsförderung INQUA Hertie-Stiftung Familienfreundlicher Landkreis usw… 5. Beschäftigungsfähigkeit älterer Mitarbeiter
  • 54. © LBU AG 54Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08 Demografie-Controlling i.e.S. Ökonomisches Demografie-Controlling Altersstruktur Ist-Kosten Kosten-Nutzen- Verhältnis: ROI, Opportunitätskosten Age-Kultur-Index Fehlzeiten Gesundheits- und Arbeits- gestaltungs-Index Instrumenten- Kennzahlen (Indikatorenansatz) Führungs- zufriedenheit Umsatz Unterneh- menswert Arbeitszufriedenheit Ist-Kosten Soll-Ist-Kosten- Vergleich Mitarbeiterfluktuation Demografie-Controlling Gewinn Age-Management-Score Demografie-Controlling 5. Beschäftigungsfähigkeit älterer Mitarbeiter
  • 55. © LBU AG 55Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08 Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!