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Demografiemanagement 
Perspektive eines nachhaltigen HRM 
Robert J. Zaugg 
1 Ausgangslage 
Verschiedene Trends weisen darauf hin, dass sich der Arbeitsmarkt in seiner 
Zusammensetzung und in seiner Ergiebigkeit in den kommenden Jahren grund-legend 
verändern wird. Das hängt unter anderem mit der demografischen Ent-wicklung 
(vgl. Brachinger/Carnazzi/Thom/Blum 1997), mit der Migration, mit 
veränderten Wertemodellen und mit der Konjunktur zusammen. Diese Entwick-lungen 
können sich von Wirtschaftsraum zu Wirtschaftsraum unterscheiden. 
Aufgrund eines in vielen Berufsgruppen ausgetrockneten Arbeitsmarktes sind 
Unternehmen und öffentliche Institutionen gefordert, neben klassischen Bewer-bergruppen 
(z. B. Einsteiger ins Berufsleben, Professionals) weitere Zielgruppen 
anzusprechen (z. B. Wiedereinsteigerinnen, ältere Mitarbeitende, Migrierende). 
Nur so können sie ihren Bedarf an qualifizierten Fach- und Nachwuchskräften 
decken. Aber nicht nur die Gewinnung von Mitarbeitenden verändert sich, auch 
der Umgang mit dem bestehenden Personal ist einem Wandel unterworfen. Da 
sich ungewollte Abgänge nur schwer ersetzen lassen, schenken Unternehmen der 
Retention und der Entwicklung grössere Beachtung. 
Es lässt sich somit festhalten, dass sich das Arbeitskräftepotenzial und die 
Belegschaft einer Unternehmung zukünftig deutlich heterogener präsentieren 
als heute. Die homogene Belegschaft gibt es nicht mehr. Entsprechend grei-fen 
auch Personalmanagement-Systeme, die alle Mitarbeitenden über einen 
Leisten schlagen, zu kurz. Eine Individualisierung des HRM1 in praktisch allen 
1 Die Begriffe Personalmanagement, Personalarbeit und Human Resource Management 
(HRM) werden im vorliegenden Beitrag synonym verwendet.
338 Robert J. Zaugg 
wertschöpfenden Funktionen tut not. Die Diskussionen um Diversität zeigen, 
dass Theorie und Praxis den Wert einer vielfältigen Mitarbeiterschaft erkannt 
haben und sich auch der diesbezüglichen Herausforderungen bewusst sind. 
Verschiedene Kriterien wie das Geschlecht, der Familienstand, das Herkunfts-land 
und die damit verbundene Kultur, das Wertesystem, der Werdegang, die 
Erfahrungen etc. erlauben einen spezifischen Blick auf das HRM. Der vorlie-gende 
Beitrag konzentriert sich auf das Kriterium Alter und beleuchtet, wie 
sich das Personalmanagement auf eine Belegschaft einstellen kann, die alters-mässig 
sehr heterogen zusammengesetzt ist. Diese neue Perspektive auf das 
HRM wird Demografiemanagement genannt. Dabei ist wichtig, dass nicht nur 
von älteren Mitarbeitenden die Rede ist (vgl. Moser/Egger/Thom 2008), son-dern 
von allen Alterskategorien. 
2 Demografiemanagement als Perspektive eines 
nachhaltigen Personalmanagements 
Demografiemanagement ist keine neue personalwirtschaftliche Funktion. Es 
ist vielmehr eine altersgruppenspezifische Betrachtung des HRM, die fast alle 
bestehenden Personalfunktionen betrifft. Die verschiedenen Altersgruppen 
werden in dieser neuen Perspektive als eigenständige Zielgruppen wahrge-nommen 
und differenziert behandelt. Damit trägt das Personalmanagement 
der Tatsache Rechnung, dass Menschen in verschiedenen Alterskategorien 
unterschiedliche Bedürfnisse, Kompetenzen und Ressourcen aufweisen. Der 
häufig anzutreffende Begriff des Age Managements wird bewusst nicht verwen-det, 
weil damit meistens der Umgang mit älteren Mitarbeitenden gemeint ist 
(vgl. Grün 2007: 339 f.). Eine durchaus wichtige Thematik, die aber hier zu 
kurz greift. Die systematische Analyse des Demografiemanagements erfordert 
zweierlei: Erstens die Beschreibung eines HRM-Systems als Strukturierungs-grundlage 
für personalwirtschaftliche Funktionen und zweitens die Erarbei-tung 
eines Klassifizierungsmodells hinsichtlich Alterskategorien. 
Das Personalmanagement ist dann nachhaltig, wenn es den folgenden 
sechs Kriterien genügt: Partizipation, Wertschöpfungsorientierung, Strate-gieorientierung, 
Kompetenz- und Wissensorientierung, Anspruchsgruppen-orientierung 
und Flexibilität (vgl. Zaugg 2009: 121 ff.). Bezogen auf das Demo-grafiemanagement 
können diese Kriterien das Folgende bedeuten:
Demografiemanagement 339 
fPartizipation: Mitarbeitende aller Alterskategorien übernehmen Verant-wortung 
für die eigene Entwicklung und können die Gestaltung ihrer 
Arbeitssysteme mitbestimmen. 
fWertschöpfungsorientierung: Der Wettbewerbsdruck zwingt zu einem effi-zienten 
Ressourceneinsatz und zu wertschöpfenden Aktivitäten. Das HRM 
muss – auch unter demografisch erschwerten Bedingungen – jederzeit in 
der Lage sein, die Unternehmung mit qualifizierten und motivierten Mit-arbeitenden 
zu versorgen. 
fStrategieorientierung: Die grosse Bedeutung des intellektuellen Kapitals 
bzw. der Humanressourcen erfordert eine strategische Orientierung. Die 
Personalfunktion soll demografische Herausforderungen antizipieren 
und rechtzeitig geeignete Massnahmen einleiten. Das Strategic Workforce 
Management ist dafür ein Beispiel. 
fKompetenz- und Wissensorientierung: Unterschiedliche Altersgruppen ver-fügen 
über unterschiedliches Wissen und unterschiedliche Erfahrungen. 
Diese Kompetenzen gilt es zu identifizieren, zu rekrutieren, zu entwi-ckeln, 
zugänglich zu machen, zu nutzen, mit der Strategie abzustimmen, 
zu bewerten und zu sichern (vgl. Zaugg 2006: 4). Demografiemanagement 
trägt viel zur Bewirtschaftung des Wettbewerbsfaktors Wissen bei. 
fAnspruchsgruppenorientierung: Das individuelle Eingehen auf die spezifi-schen 
Bedürfnisse verschiedener Altersgruppen schafft eine hohe Akzep-tanz 
bei den Betroffenen und steigert deren Motivation. 
fFlexibilität: Die Individualisierung oder zielgruppenspezifische Differen-zierung 
der Personalarbeit dürfte zum Teil einen höheren Aufwand zur 
Folge haben. Als Nutzen resultiert aber gleichzeitig eine höhere Flexibili-tät, 
weil verschiedene Personengruppen mit verschiedenen Ressourcen zur 
Verfügung stehen, die sich in unterschiedlichen Situationen wirkungsvoll 
einsetzen lassen. 
Das Demografiemanagement ist somit in hohem Masse nachhaltig. Es führt 
zum Aufbau, zur Entwicklung und zum Erhalt strategischer Kompeten-zen, 
«(…) die zur Wertschöpfung der Unternehmung beitragen, die Arbeits-marktfähigkeit 
der Mitarbeitenden sicherstellen und gesellschaftliche Werte 
berücksichtigen. (…) Im Verständnis einer kontinuierlichen Organisations-entwicklung 
trägt das (nachhaltige) Personalmanagement zur Steigerung der 
Veränderungsbereitschaft und Veränderungsfähigkeit der Organisation bei. 
Dadurch erhöht sich die organisationale Flexibilität. Durch die Unterstützung
340 Robert J. Zaugg 
des organisationalen Lernens fördert das Personalmanagement zudem die 
Wissensgenerierung» (Zaugg 2009: 61). 
Die Funktionen eines nachhaltigen Personalmanagements sind in Abbil-dung 
1 zusammengefasst. Dieses Modell wird durch Metafunktionen, Prozess-und 
Querschnittsfunktionen sowie eine Servicefunktion gebildet. Die Meta-funktionen 
weisen einen übergreifenden Charakter auf. Sie beeinflussen das 
gesamte HRM-System und sind eher strategisch ausgerichtet. Es handelt sich 
um Funktionen, die idealerweise von einem zentralen HRM-Kompetenzzen-trum 
oder spezialisierten Dienstleistern erbracht werden. 
Strategisches 
Personalmanagement 
Kommunikation 
Wissens - 
management 
Personalpflege 
Personalgewinnung 
Personalentwicklung 
HRM-Services 
Personal führung 
 MD 
Personal marketing 
Personal organisation 
Personal controlling 
Interne 
Wandel und 
Transformation 
Personaleinsatz 
Personalerhaltung 
Personalplanung 
Abbildung 1: Systematik des Personalmanagements (Zaugg 2009: 197) 
Personalfreistellung 
Die klassischen personalwirtschaftlichen Tätigkeiten sind in den Prozessfunk-tionen 
(«HRM-Lifecycle») zusammengefasst. Sie charakterisieren den idealty-pischen 
Entwicklungsprozess eines Mitarbeitenden im Unternehmen. Die drei 
Querschnittsfunktionen (Personalmarketing, Personalorganisation und Perso-nalcontrolling) 
sind dadurch gekennzeichnet, dass sie ausgeprägte Schnittstel-len 
zu allen anderen Funktionen aufweisen. In der HRM-Servicefunktion sind 
schliesslich alle operativen, standardisierbaren und zum Teil auch digitalisierba-ren 
HRM-Prozesse zusammengefasst. Sie können durch ein internes HRM-Servi-
Demografiemanagement 341 
ce-Center, externe Dienstleister und/oder elektronische Systeme erbracht werden. 
Während strategische Aufgaben eher im «Kopf» des HRM-Modells angesiedelt 
sind, finden sich operative Prozesse vor allem an dessen Basis, in den HRM-Servi-ces. 
Alle Prozess- und Querschnittsfunktionen weisen Schnittstellen zu den strate-gischen 
Aufgaben im oberen Teil des HRM-Gebäudes und Schnittstellen zu stan-dardisierbaren 
Prozessen im unteren Teil auf. In einem nächsten Schritt werden 
jetzt Alterskategorien gebildet und anschliessend in einer Matrix den verschiede-nen 
Funktionen gegenübergestellt. Daraus resultieren Hinweise darauf, wie per-sonalwirtschaftliche 
Funktionen altersspezifisch auszugestalten sind. 
3 Demografiemanagement-Modell 
3.1 Alterskategorien 
In Anlehnung an biosoziale und berufliche Lebenszyklusmodelle (vgl. Graf: 2002 
und Graf 2007: 267 ff.) wird zwischen den folgenden vier Phasen bzw. Alters-gruppen 
differenziert (vgl. Abbildung 2): Einführung (unter 30 Jahre), Entwick-lung 
(30 bis 45 Jahre), Leistung (46 bis 60 Jahre) und Transfer (über 60 Jahre). 
Entwicklungs-phasen 
der Mit-arbeitenden 
Einführung Entwicklung Leistung Transfer 
Mitarbeiter-kategorie 
Junior oder 
Career-Starter 
Professional Experienced 
Professional 
Senior 
Professional 
Alters-kategorien 
unter 30 Jahre 30 bis 45 Jahre 46 bis 60 Jahre über 60 Jahre 
Beschreibun-gen 
Mitarbeitende, 
die in das Be-rufsleben 
ein-steigen, 
Wissen 
aufbauen und 
Erfahrungen 
sammeln. 
Mitarbeitende, 
die ihr Tätig-keitsfeld 
gut 
kennen, sich 
weiterentwi-ckeln 
(Lauf-bahn) 
und eine 
hohe Leistung 
erbringen. 
Mitarbeitende, die an ihrer 
Zielposition angekommen 
sind und sich umfang-reiches 
Wissen erworben 
haben. Gesundheit und 
Life Domain Balance ge-winnen 
an Bedeutung. Es 
kann sich auch um Wie-dereinsteiger 
handeln. 
Mitarbeitende, 
die ihr Wissen 
und ihre Erfah-rungen 
weiter-geben 
sowie für 
Spezialaufga-ben 
zur Verfü-gung 
stehen. 
Abbildung 2: Demografiemanagement-Modell: Alterskategorien
342 Robert J. Zaugg 
Die Einteilung in Alterskategorien ist simplifizierend. Sie dient zur groben Typi-sierung. 
Die Grenzen sind fliessend und die Merkmalsausprägungen in einer 
Kategorie können sehr unterschiedlich sein («junge Alte» oder «alte Junge»). 
Anhand der Zielsetzungen der Mitarbeiterkategorien lassen sich diese 
Gruppen weiter spezifizieren. So sind Career-Starter oder Juniors daran inter-essiert, 
Fähigkeiten und Kompetenzen aufzubauen sowie Erfahrungen zu sam-meln. 
Diese Personen lassen sich auch durch Erlebnisse («Events») begeistern. 
Die Professionals wollen Verantwortung übernehmen und in ihrer Laufbahn 
weiterkommen. Es kann sich hierbei um eine Fach-, eine Projekt- oder eine 
Linienlaufbahn handeln. Sie wollen ihre Kompetenzen ausbauen und lassen 
sich durch Herausforderungen motivieren. Experienced Professionals trachten 
danach, ihre Verantwortung auszubauen und ihre Leistungen zu optimieren. 
Im Sinne einer ausgewogenen Ressourcenbeanspruchung streben sie zusätzlich 
nach Life-Domain-Balance (vgl. Ulich/Wiese 2011: 41 ff.). Senior Professionals 
wollen ihr Wissen und ihre Erfahrungen weitergeben. Sie können Spezialauf-gaben 
übernehmen. Aufgrund einer wieder höheren Zeitsouveränität sind sie 
flexibel einsetzbar. 
Aufschlussreich ist auch, wie sich der Kompetenzfokus im Zeitablauf 
ändert. Während der Einführung stehen die Fachkompetenz und die Ver-mittlung 
der Unternehmenswerte im Vordergrund. Im Zuge der Entwicklung 
gewinnen die Sozialkompetenz und die Führungskompetenz an Bedeutung. 
Für diejenigen Mitarbeitenden, die sich für eine Fachkarriere entscheiden, gilt 
es, die Fachkompetenz zu vertiefen. In der Phase Leistung, die mit einer grös-seren 
Verantwortung einhergehen kann, ist die unternehmerische Kompe-tenz 
(Leadership, Veränderungsfähigkeit, strategisches Denken etc.) besonders 
wichtig. Die Phase Transfer verlangt von der Mitarbeitenden wiederum eine 
besonders hohe Sozialkompetenz. Sie müssen in der Lage sein, ihr Wissen und 
ihre Erfahrungen an jüngere Kolleginnen und Kollegen weiterzugeben sowie 
die Unternehmenswerte als Vorbilder zu leben. 
3.2 Altersspezifische Betrachtung der HRM-Funktionen 
Bei der altersgruppenspezifischen Betrachtung der verschiedenen Funktionen 
des HRM zeigt sich zweierlei: Erstens weisen alle Funktionen diesbezügliche 
Ansatzpunkte auf, und zweitens lassen sich die meisten Funktionen für ver-schiedene 
Altersgruppen differenzieren. Dies gilt insbesondere für die HRM-Lifecycle- 
Funktionen.
Demografiemanagement 343 
Entwicklungs-phasen 
Einführung Entwicklung Leistung Transfer 
Strategisches 
Personal-management 
r Explizite Verankerung des Demografiemanagements in der Personalpolitik 
(inkl. Nennung der verschiedenen Mitarbeitergruppen) 
r Berücksichtigung des Demografiemanagements in der HR Balanced 
Scorecard (HR-BSC) 
r Kulturmassnahmen (z. B. «Edelmetall statt Alteisen») und Sensibilisierung 
aller Altersgruppen 
r Identifikation und Prüfung wichtiger Demografietrends 
r Analyse alterspezifischer Fragestellungen in Mitarbeiterbefragungen 
r Diversity Management 
Personal - 
führung und 
Management 
Development 
(MD) 
r Mitarbeiter-gespräch 
und 
Management-by- 
Objektives 
(MAG/MbO; 
Fokus Kompe-tenzaufbau) 
r Potenzialein-schätzung 
r MAG/MbO 
(Fokus 
Entwicklung) 
r Nachfolgepla-nung 
(inkl. 
Potenzialein-schätzung) 
r Kaderentwick-lung 
r 360-Grad-Feed-back 
r Sensibilisierung 
Vorgesetzte 
r MAG/MbO 
(Fokus 
Leistung) 
r Nachfolgepla-nung 
r Kaderentwick-lung 
r 360-Grad-Feed-back 
r Sensibilisierung 
Vorgesetzte 
r MAG/MbO 
(Fokus Transfer) 
r Nachfolge-planung 
Wissens-management 
r Wissenstrans-fer 
Jüngere Æ 
Ältere 
r Systematisches 
Wissens- und 
Kompetenz-management 
r Systematisches 
Wissens- und 
Kompetenz-management 
r Wissenstransfer 
Ältere ´ 
Jüngere 
Interne 
Kommunikation 
r Kommunikationskonzept (inkl. Wahl altersgerechter Kommunikationskanäle 
und -formen) 
r Altersspezifische Themenstellungen regelmässig in der Kommunikation 
aufgreifen 
Transformation 
und Wandel 
r Systematisches 
Change Ma-nagement 
r Systematisches 
Change 
Management 
r Involvierung in 
Veränderungs-projekte 
r Systematisches 
Change 
Management 
r Involvierung in 
Veränderungs-projekte 
(als 
Projektleiter) 
r Systematisches 
Change 
Management 
r Involvierung in 
Veränderungs-projekte 
(als 
Berater) 
Personalpflege r Life Domain Balance 
r Gesundheitsmanagement 
r Well-being-Angebot 
Abbildung 3: Ausgewählte Ansatzpunkte des Demografiemanagements (Teil 1)
344 Robert J. Zaugg 
Aus der Vielzahl möglicher Ansatzpunkte des Demografiemanagements wer-den 
Beispiele aus dem strategischen Personalmanagement, dem Wissensma-nagement 
und der Personalpflege hervorgehoben. Beim strategischen HRM 
gilt es einerseits, das Demografiemanagement explizit in Grundsatzdokumen-ten 
wie beispielsweise der Personalpolitik zu verankern. Andererseits sind die 
damit verbundenen Werte (z. B. Offenheit, Kommunikation, Sensibilität für 
unterschiedliche Lebensentwürfe und Einstellungen etc.) mittels geeigneter 
Kulturmassnahmen zu fördern. Das Wissensmanagement ist darauf angewiesen, 
dass Mitarbeitende aller Alterskategorien ihr Wissen teilen. Der Wissenstrans-fer 
kann von älteren Mitarbeitenden zu jüngern und umgekehrt erfolgen (vgl. 
z. B. das Stafettenmodell bei Blum/Zaugg 1999: 105). Die Sicherung einer aus-gewogenen 
Life Domain Balance beginnt nicht erst im Alter (vgl. Ulich/Wiese 
2011: 49 ff.). Bereits in frühen Entwicklungs- und Karrierephasen gilt es, dem 
eigenen Ressourcenmanagement im Sinne der Selbstmanagement-Kompetenz 
(vgl. Graf 2006: 247 ff.) Beachtung zu schenken. Die Personalpflege, die sich der 
psychischen und physischen Gesundheit der Mitarbeitenden und deren Wohl-befinden 
widmet, spielt in diesem Zusammenhang eine bedeutende Rolle. 
Auch die Prozessfunktionen des HRM («HRM-Lifecycle») und die Quer-schnittsfunktionen 
bieten vielfältige Ansatzpunkte für das Demografiemanage-ment 
(vgl. Abbildungen 4 und 5). Mithilfe des Strategic Workforce Manage-ments 
(SWM), das künftige qualitative und quantitative Anforderungen an die 
Mitarbeitenden ermittelt und steuert, lässt sich eine altersgruppengerechte Per-sonalplanung 
sicherstellen. Wenn frühzeitig bekannt ist, welche Kompetenzen 
benötigt werden, können sich die Mitarbeitenden rechtzeitig darauf einstellen 
und Massnahmen ergreifen. Die Personalentwicklung ist wohl die Königsdiszi-plin 
des Demografiemanagements. «Mit der Ausrichtung der PE-Massnahmen 
auf den individuellen Lebenszyklus erhält die Förderung der Mitarbeitenden 
eine zusätzliche dynamische Komponente» (Graf 2007: 276). Diese Massnah-men 
stellen sicher, dass junge Mitarbeitende rasch an ihre volle Leistungsfä-higkeit 
herangeführt werden, dass Menschen der mittleren Alterskategorien 
Karriereschritte unternehmen und ihre Leistungsfähigkeit ausbauen sowie 
dass ältere Mitarbeitende möglichst lange eine hohe Leistungsfähigkeit erhal-ten 
und ihre Ressourcen optimal einsetzen können. Arbeitszeitmodelle mit lan-gen 
Bezugszeiträumen und hohen Flexibilitätsgraden bezüglich Chronologie 
und Chronometrie erlauben es Mitarbeitenden, ihre beruflichen Aufgaben mit 
ihren privaten Bedürfnissen in Einklang zu bringen. Die Bandbreite flexibler 
Arbeitszeitmodelle ist gross. Sie reicht von der variablen Arbeitszeit über Teil-
Demografiemanagement 345 
zeitmodelle bis hin zur Jahresarbeitszeit und Lebensarbeitszeit. Sabbaticals 
und Langzeitkonti sind Arbeitszeitmassnahmen, die sich gut mit den erwähn-ten 
Modellen kombinieren lassen. 
Entwicklungs-phasen 
Einführung Entwicklung Leistung Transfer 
Personal-planung 
r Strategic Workforce Management 
r Altersgruppenspezifisches Kompetenzmanagement 
Personal-gewinnung 
r E-Recruiting 
r Social Media 
r Professionelles 
Bewerberma-nagement 
r E-Recruiting 
r Professionelles 
Bewerberma-nagement 
r Altersneutrale 
Stellenaus-schreibungen 
r Professionelles 
Bewerberma-nagement 
r Vertragsgestal-tung 
für flexible 
Einsätze 
Personal-entwicklung 
r Einstiegspro-gramme 
r Aus- und Wei-terbildung 
r Fach-, Linien-und 
Projektkar-rieren 
r Berufsbildung 
r Weiterbildung 
r Fach-, Linien-und 
Projektkar-rieren 
r Personalent-wicklung 
r Weiterbildung 
r Personalent-wicklung 
r Weiterbildung 
r Senior 
Professional 
Programm 
Personaleinsatz r Flexible 
Arbeitszeit-modelle 
(Fokus: 
Attraktivität) 
r Flexible 
Arbeitszeit-modelle 
(Fokus: 
Attraktivität) 
r Auslandsent-sendungen 
r Flexible 
Arbeitszeit-modelle 
(Fokus: 
Flexibilität) 
r Auslandsent-sendungen 
r Flexible 
Arbeitszeit-modelle 
(Fokus: 
Flexibilität) 
r Gleitende 
Pensionierung 
Personal-erhaltung 
und 
Motivation 
r Altersgerechtes 
Lohn- und An-reizsystem 
r Altersgerechtes 
Lohn- und An-reizsystem 
r Retention-Ma-nagement 
r Altersgerechtes 
Lohn- und An-reizsystem 
r Pensionskasse 
(Vorsorge) 
r Altersgerechtes 
Lohn- und An-reizsystem 
Personal-freistellung 
r Professioneller Trennungsprozess r Frühzeitige 
und gleitende 
Pensionierung 
Abbildung 4: Ausgewählte Ansatzpunkte des Demografiemanagements (Teil 2) 
Bei den Querschnittsfunktionen sind insbesondere die altersgruppenspezifi-sche 
Ansprache der verschiedenen Bewerbergruppen im Rahmen des Perso-nalmarketings 
und die Bereitstellung relevanter Führungsinformationen zum 
Thema Demografie durch das Personalcontrolling, hervorzuheben. Wenn es
346 Robert J. Zaugg 
Unternehmen gelingt, die Employee Value Proposition altersgerecht zu spezifi-zieren, 
werden sie ein wesentlich grösseres Erwerbskräftepotenzial ansprechen. 
Führungskräfte, die aussagekräftige und interpretationsförderlich aufbereitete 
Demografiedaten erhalten, werden diesbezügliche Massnahmen besser verste-hen 
und unterstützen. 
Entwicklungs-phasen 
Einführung Entwicklung Leistung Transfer 
Personal-marketing 
r Employer Bran-ding 
und Em-ployee 
Value 
Proposition für 
jüngere Mit-arbeitende 
r Nutzung von 
«Jungen» als 
Botschafter 
r Präsenz Social 
Media und 
Internetauftritt 
r Employer Bran-ding 
und Em-ployee 
Value 
Proposition für 
Fachleute und 
Führungskräfte 
r Nutzung Netz-werk 
für die 
Personalgewin-nung 
r Nutzung Netz-werk 
für die 
Personalgewin-nung 
Personal-controlling 
r Bereitstellung und attraktive Aufbereitung relevanter Führungsinformationen 
(zum Thema Demografie) 
r Erfahrungsaustausch und Benchmarking im Bereich Demografiemanagement 
HR-Organisation r Effiziente und effektive Prozesse in allen Bereichen des HRM 
r Eindeutige Klärung der Ansprechpersonen («Single Point of Contact») 
HRM-Services r Professionelle Dienstleistungen für Mitarbeiter aller Alterskategorien 
r Altersgruppenspezifische Beratung und Unterstützung durch Personalberater/ 
innen 
Abbildung 5: Ausgewählte Ansatzpunkte des Demografiemanagements (Teil 3) 
Bei der Personalorganisation und den HRM-Services kommt es darauf an, dass 
Kommunikationskanäle gewählt werden, die eine altersgerechte Differenzie-rung 
zulassen, da sich die Technologienutzung dieser Gruppen deutlich unter-scheiden 
kann.
Demografiemanagement 347 
4 Schlussfolgerungen 
Die Auswirkungen der demografischen Entwicklung auf die Belegschaft und 
den Arbeitsmarkt sind weitreichend und bekannt. Gleichwohl scheint in vielen 
Unternehmen immer noch ein mangelndes Dringlichkeitsgefühl zu bestehen, 
wenn es um die Umsetzung entsprechender Massnahmen geht. Das kann fatale 
Folgen haben. Diese Firmen laufen Gefahr, ihre Wettbewerbsposition im «War 
for Talent» (wobei Talente aller Alterskategorien gemeint sind) zu verschlech-tern. 
Diesbezügliche Rückstände sind sehr schwer aufzuholen, weil sich die 
notwendigen Kulturen nicht innert kurzer Zeit aufbauen lassen. Die konse-quente 
Umsetzung altersgruppenspezifischer Massnahmen in Rahmen eines 
integrierten und umfassenden Demografiemanagements ist zwar wichtig, die 
Aktivitäten werden aber nur dann zum Erfolg führen, wenn sie von einem ent-sprechenden 
Führungsverständnis der Vorgesetzten sowie einer hohen Sensi-bilität 
und Selbstverantwortung der Mitarbeitenden getragen sind. In diesem 
Sinne ist das Demografiemanagement immer mit Kulturmassnahmen zu kom-binieren. 
Literaturverzeichnis 
Blum, Adrian/Zaugg, Robert J. (1999): Praxishandbuch Arbeitszeitmanagement. 
Beschäftigung durch innovative Arbeitszeitmodelle, Chur/Zürich 1999. 
Brachinger, Hans Wolfgang/Carnazzi, Sara/Thom, Norbert/Blum, Adrian (1997): 
Eine Herausforderung für die Personalpolitik. Die demographische Entwicklung 
erfordert neue Arbeitszeitmodelle. In: ioManagement, 66. Jg. 1997, Nr. 9, S. 18–23. 
Bruch, Heike/Kunze, Florian/Böhm, Stephan (2010): Generationen erfolgreich füh-ren. 
Konzepte und Praxiserfahrungen zum Management des demographischen 
Wandels, Wiesbaden 2010. 
Graf, Anita (2002): Lebenszyklusorientierte Personalentwicklung. Ein Ansatz für die 
Erhaltung und Förderung von Leistungsfähigkeit und -bereitschaft während des 
gesamten betrieblichen Lebenszyklus, Bern et al. 2002. 
Graf Anita (2006): Selbstmanagement. Kompetenz der Zukunft. In: Handbuch Kom-petenzmanagement. 
Durch Kompetenz nachhaltig Werte schaffen, hrsg. v. Robert J. 
Zaugg, Bern et al. 2006, S. 247–254. 
Graf, Anita (2007): Lebenszyklusorientierte Personalentwicklung. In: Moderne Perso-nalentwicklung. 
Mitarbeiterpotenziale erkennen, entwickeln und fördern, 2. Auf-lage, 
hrsg. v. Robert J. Zaugg, Wiesbaden 2007, S. 263–278. 
Grün, Oskar (2007): Age Management. Gestalten statt verdrängen. In: Zeitschrift Füh-rung 
+ Organisation, 76. Jg. 2007, Nr. 6, S. 339–340.
348 Robert J. Zaugg 
Moser, Regina/Egger, Marcel/Thom, Norbert (2008): Arbeitsfähigkeit und Integration 
älterer Arbeitskräfte in der Schweiz – Datenlage und Implikationen. In: Die Volks-wirtschaft. 
Das Magazin für Wirtschaftspolitik, 81. Jg. 2008, Nr. 1/2, S. 67–70. 
Ulich, Eberhard/Wiese, Bettina S. (2011): Life Domain Balance. Konzepte zur Verbes-serung 
der Lebensqualität, Wiesbaden 2011. 
Zaugg, Robert J. (2006): Kompetenzlandkarte. Eine Einführung in dieses Handbuch. 
In: Handbuch Kompetenzmanagement. Durch Kompetenz nachhaltig Werte schaf-fen, 
hrsg. v. Robert J. Zaugg, Bern et al. 2006, S. 1–11. 
Zaugg, Robert J. (2007): Nachhaltige Personalentwicklung. In: Moderne Personal-entwicklung. 
Mitarbeiterpotenziale erkennen, entwickeln und fördern, 2. Auflage, 
hrsg. v. Robert J. Zaugg, Wiesbaden 2007, S. 19–39. 
Zaugg, Robert J. (2009): Nachhaltiges Personalmanagement. Eine neue Perspektive 
und empirische Exploration des Human Resource Management, Wiesbaden 2009.

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  • 1. Demografiemanagement Perspektive eines nachhaltigen HRM Robert J. Zaugg 1 Ausgangslage Verschiedene Trends weisen darauf hin, dass sich der Arbeitsmarkt in seiner Zusammensetzung und in seiner Ergiebigkeit in den kommenden Jahren grund-legend verändern wird. Das hängt unter anderem mit der demografischen Ent-wicklung (vgl. Brachinger/Carnazzi/Thom/Blum 1997), mit der Migration, mit veränderten Wertemodellen und mit der Konjunktur zusammen. Diese Entwick-lungen können sich von Wirtschaftsraum zu Wirtschaftsraum unterscheiden. Aufgrund eines in vielen Berufsgruppen ausgetrockneten Arbeitsmarktes sind Unternehmen und öffentliche Institutionen gefordert, neben klassischen Bewer-bergruppen (z. B. Einsteiger ins Berufsleben, Professionals) weitere Zielgruppen anzusprechen (z. B. Wiedereinsteigerinnen, ältere Mitarbeitende, Migrierende). Nur so können sie ihren Bedarf an qualifizierten Fach- und Nachwuchskräften decken. Aber nicht nur die Gewinnung von Mitarbeitenden verändert sich, auch der Umgang mit dem bestehenden Personal ist einem Wandel unterworfen. Da sich ungewollte Abgänge nur schwer ersetzen lassen, schenken Unternehmen der Retention und der Entwicklung grössere Beachtung. Es lässt sich somit festhalten, dass sich das Arbeitskräftepotenzial und die Belegschaft einer Unternehmung zukünftig deutlich heterogener präsentieren als heute. Die homogene Belegschaft gibt es nicht mehr. Entsprechend grei-fen auch Personalmanagement-Systeme, die alle Mitarbeitenden über einen Leisten schlagen, zu kurz. Eine Individualisierung des HRM1 in praktisch allen 1 Die Begriffe Personalmanagement, Personalarbeit und Human Resource Management (HRM) werden im vorliegenden Beitrag synonym verwendet.
  • 2. 338 Robert J. Zaugg wertschöpfenden Funktionen tut not. Die Diskussionen um Diversität zeigen, dass Theorie und Praxis den Wert einer vielfältigen Mitarbeiterschaft erkannt haben und sich auch der diesbezüglichen Herausforderungen bewusst sind. Verschiedene Kriterien wie das Geschlecht, der Familienstand, das Herkunfts-land und die damit verbundene Kultur, das Wertesystem, der Werdegang, die Erfahrungen etc. erlauben einen spezifischen Blick auf das HRM. Der vorlie-gende Beitrag konzentriert sich auf das Kriterium Alter und beleuchtet, wie sich das Personalmanagement auf eine Belegschaft einstellen kann, die alters-mässig sehr heterogen zusammengesetzt ist. Diese neue Perspektive auf das HRM wird Demografiemanagement genannt. Dabei ist wichtig, dass nicht nur von älteren Mitarbeitenden die Rede ist (vgl. Moser/Egger/Thom 2008), son-dern von allen Alterskategorien. 2 Demografiemanagement als Perspektive eines nachhaltigen Personalmanagements Demografiemanagement ist keine neue personalwirtschaftliche Funktion. Es ist vielmehr eine altersgruppenspezifische Betrachtung des HRM, die fast alle bestehenden Personalfunktionen betrifft. Die verschiedenen Altersgruppen werden in dieser neuen Perspektive als eigenständige Zielgruppen wahrge-nommen und differenziert behandelt. Damit trägt das Personalmanagement der Tatsache Rechnung, dass Menschen in verschiedenen Alterskategorien unterschiedliche Bedürfnisse, Kompetenzen und Ressourcen aufweisen. Der häufig anzutreffende Begriff des Age Managements wird bewusst nicht verwen-det, weil damit meistens der Umgang mit älteren Mitarbeitenden gemeint ist (vgl. Grün 2007: 339 f.). Eine durchaus wichtige Thematik, die aber hier zu kurz greift. Die systematische Analyse des Demografiemanagements erfordert zweierlei: Erstens die Beschreibung eines HRM-Systems als Strukturierungs-grundlage für personalwirtschaftliche Funktionen und zweitens die Erarbei-tung eines Klassifizierungsmodells hinsichtlich Alterskategorien. Das Personalmanagement ist dann nachhaltig, wenn es den folgenden sechs Kriterien genügt: Partizipation, Wertschöpfungsorientierung, Strate-gieorientierung, Kompetenz- und Wissensorientierung, Anspruchsgruppen-orientierung und Flexibilität (vgl. Zaugg 2009: 121 ff.). Bezogen auf das Demo-grafiemanagement können diese Kriterien das Folgende bedeuten:
  • 3. Demografiemanagement 339 fPartizipation: Mitarbeitende aller Alterskategorien übernehmen Verant-wortung für die eigene Entwicklung und können die Gestaltung ihrer Arbeitssysteme mitbestimmen. fWertschöpfungsorientierung: Der Wettbewerbsdruck zwingt zu einem effi-zienten Ressourceneinsatz und zu wertschöpfenden Aktivitäten. Das HRM muss – auch unter demografisch erschwerten Bedingungen – jederzeit in der Lage sein, die Unternehmung mit qualifizierten und motivierten Mit-arbeitenden zu versorgen. fStrategieorientierung: Die grosse Bedeutung des intellektuellen Kapitals bzw. der Humanressourcen erfordert eine strategische Orientierung. Die Personalfunktion soll demografische Herausforderungen antizipieren und rechtzeitig geeignete Massnahmen einleiten. Das Strategic Workforce Management ist dafür ein Beispiel. fKompetenz- und Wissensorientierung: Unterschiedliche Altersgruppen ver-fügen über unterschiedliches Wissen und unterschiedliche Erfahrungen. Diese Kompetenzen gilt es zu identifizieren, zu rekrutieren, zu entwi-ckeln, zugänglich zu machen, zu nutzen, mit der Strategie abzustimmen, zu bewerten und zu sichern (vgl. Zaugg 2006: 4). Demografiemanagement trägt viel zur Bewirtschaftung des Wettbewerbsfaktors Wissen bei. fAnspruchsgruppenorientierung: Das individuelle Eingehen auf die spezifi-schen Bedürfnisse verschiedener Altersgruppen schafft eine hohe Akzep-tanz bei den Betroffenen und steigert deren Motivation. fFlexibilität: Die Individualisierung oder zielgruppenspezifische Differen-zierung der Personalarbeit dürfte zum Teil einen höheren Aufwand zur Folge haben. Als Nutzen resultiert aber gleichzeitig eine höhere Flexibili-tät, weil verschiedene Personengruppen mit verschiedenen Ressourcen zur Verfügung stehen, die sich in unterschiedlichen Situationen wirkungsvoll einsetzen lassen. Das Demografiemanagement ist somit in hohem Masse nachhaltig. Es führt zum Aufbau, zur Entwicklung und zum Erhalt strategischer Kompeten-zen, «(…) die zur Wertschöpfung der Unternehmung beitragen, die Arbeits-marktfähigkeit der Mitarbeitenden sicherstellen und gesellschaftliche Werte berücksichtigen. (…) Im Verständnis einer kontinuierlichen Organisations-entwicklung trägt das (nachhaltige) Personalmanagement zur Steigerung der Veränderungsbereitschaft und Veränderungsfähigkeit der Organisation bei. Dadurch erhöht sich die organisationale Flexibilität. Durch die Unterstützung
  • 4. 340 Robert J. Zaugg des organisationalen Lernens fördert das Personalmanagement zudem die Wissensgenerierung» (Zaugg 2009: 61). Die Funktionen eines nachhaltigen Personalmanagements sind in Abbil-dung 1 zusammengefasst. Dieses Modell wird durch Metafunktionen, Prozess-und Querschnittsfunktionen sowie eine Servicefunktion gebildet. Die Meta-funktionen weisen einen übergreifenden Charakter auf. Sie beeinflussen das gesamte HRM-System und sind eher strategisch ausgerichtet. Es handelt sich um Funktionen, die idealerweise von einem zentralen HRM-Kompetenzzen-trum oder spezialisierten Dienstleistern erbracht werden. Strategisches Personalmanagement Kommunikation Wissens - management Personalpflege Personalgewinnung Personalentwicklung HRM-Services Personal führung MD Personal marketing Personal organisation Personal controlling Interne Wandel und Transformation Personaleinsatz Personalerhaltung Personalplanung Abbildung 1: Systematik des Personalmanagements (Zaugg 2009: 197) Personalfreistellung Die klassischen personalwirtschaftlichen Tätigkeiten sind in den Prozessfunk-tionen («HRM-Lifecycle») zusammengefasst. Sie charakterisieren den idealty-pischen Entwicklungsprozess eines Mitarbeitenden im Unternehmen. Die drei Querschnittsfunktionen (Personalmarketing, Personalorganisation und Perso-nalcontrolling) sind dadurch gekennzeichnet, dass sie ausgeprägte Schnittstel-len zu allen anderen Funktionen aufweisen. In der HRM-Servicefunktion sind schliesslich alle operativen, standardisierbaren und zum Teil auch digitalisierba-ren HRM-Prozesse zusammengefasst. Sie können durch ein internes HRM-Servi-
  • 5. Demografiemanagement 341 ce-Center, externe Dienstleister und/oder elektronische Systeme erbracht werden. Während strategische Aufgaben eher im «Kopf» des HRM-Modells angesiedelt sind, finden sich operative Prozesse vor allem an dessen Basis, in den HRM-Servi-ces. Alle Prozess- und Querschnittsfunktionen weisen Schnittstellen zu den strate-gischen Aufgaben im oberen Teil des HRM-Gebäudes und Schnittstellen zu stan-dardisierbaren Prozessen im unteren Teil auf. In einem nächsten Schritt werden jetzt Alterskategorien gebildet und anschliessend in einer Matrix den verschiede-nen Funktionen gegenübergestellt. Daraus resultieren Hinweise darauf, wie per-sonalwirtschaftliche Funktionen altersspezifisch auszugestalten sind. 3 Demografiemanagement-Modell 3.1 Alterskategorien In Anlehnung an biosoziale und berufliche Lebenszyklusmodelle (vgl. Graf: 2002 und Graf 2007: 267 ff.) wird zwischen den folgenden vier Phasen bzw. Alters-gruppen differenziert (vgl. Abbildung 2): Einführung (unter 30 Jahre), Entwick-lung (30 bis 45 Jahre), Leistung (46 bis 60 Jahre) und Transfer (über 60 Jahre). Entwicklungs-phasen der Mit-arbeitenden Einführung Entwicklung Leistung Transfer Mitarbeiter-kategorie Junior oder Career-Starter Professional Experienced Professional Senior Professional Alters-kategorien unter 30 Jahre 30 bis 45 Jahre 46 bis 60 Jahre über 60 Jahre Beschreibun-gen Mitarbeitende, die in das Be-rufsleben ein-steigen, Wissen aufbauen und Erfahrungen sammeln. Mitarbeitende, die ihr Tätig-keitsfeld gut kennen, sich weiterentwi-ckeln (Lauf-bahn) und eine hohe Leistung erbringen. Mitarbeitende, die an ihrer Zielposition angekommen sind und sich umfang-reiches Wissen erworben haben. Gesundheit und Life Domain Balance ge-winnen an Bedeutung. Es kann sich auch um Wie-dereinsteiger handeln. Mitarbeitende, die ihr Wissen und ihre Erfah-rungen weiter-geben sowie für Spezialaufga-ben zur Verfü-gung stehen. Abbildung 2: Demografiemanagement-Modell: Alterskategorien
  • 6. 342 Robert J. Zaugg Die Einteilung in Alterskategorien ist simplifizierend. Sie dient zur groben Typi-sierung. Die Grenzen sind fliessend und die Merkmalsausprägungen in einer Kategorie können sehr unterschiedlich sein («junge Alte» oder «alte Junge»). Anhand der Zielsetzungen der Mitarbeiterkategorien lassen sich diese Gruppen weiter spezifizieren. So sind Career-Starter oder Juniors daran inter-essiert, Fähigkeiten und Kompetenzen aufzubauen sowie Erfahrungen zu sam-meln. Diese Personen lassen sich auch durch Erlebnisse («Events») begeistern. Die Professionals wollen Verantwortung übernehmen und in ihrer Laufbahn weiterkommen. Es kann sich hierbei um eine Fach-, eine Projekt- oder eine Linienlaufbahn handeln. Sie wollen ihre Kompetenzen ausbauen und lassen sich durch Herausforderungen motivieren. Experienced Professionals trachten danach, ihre Verantwortung auszubauen und ihre Leistungen zu optimieren. Im Sinne einer ausgewogenen Ressourcenbeanspruchung streben sie zusätzlich nach Life-Domain-Balance (vgl. Ulich/Wiese 2011: 41 ff.). Senior Professionals wollen ihr Wissen und ihre Erfahrungen weitergeben. Sie können Spezialauf-gaben übernehmen. Aufgrund einer wieder höheren Zeitsouveränität sind sie flexibel einsetzbar. Aufschlussreich ist auch, wie sich der Kompetenzfokus im Zeitablauf ändert. Während der Einführung stehen die Fachkompetenz und die Ver-mittlung der Unternehmenswerte im Vordergrund. Im Zuge der Entwicklung gewinnen die Sozialkompetenz und die Führungskompetenz an Bedeutung. Für diejenigen Mitarbeitenden, die sich für eine Fachkarriere entscheiden, gilt es, die Fachkompetenz zu vertiefen. In der Phase Leistung, die mit einer grös-seren Verantwortung einhergehen kann, ist die unternehmerische Kompe-tenz (Leadership, Veränderungsfähigkeit, strategisches Denken etc.) besonders wichtig. Die Phase Transfer verlangt von der Mitarbeitenden wiederum eine besonders hohe Sozialkompetenz. Sie müssen in der Lage sein, ihr Wissen und ihre Erfahrungen an jüngere Kolleginnen und Kollegen weiterzugeben sowie die Unternehmenswerte als Vorbilder zu leben. 3.2 Altersspezifische Betrachtung der HRM-Funktionen Bei der altersgruppenspezifischen Betrachtung der verschiedenen Funktionen des HRM zeigt sich zweierlei: Erstens weisen alle Funktionen diesbezügliche Ansatzpunkte auf, und zweitens lassen sich die meisten Funktionen für ver-schiedene Altersgruppen differenzieren. Dies gilt insbesondere für die HRM-Lifecycle- Funktionen.
  • 7. Demografiemanagement 343 Entwicklungs-phasen Einführung Entwicklung Leistung Transfer Strategisches Personal-management r Explizite Verankerung des Demografiemanagements in der Personalpolitik (inkl. Nennung der verschiedenen Mitarbeitergruppen) r Berücksichtigung des Demografiemanagements in der HR Balanced Scorecard (HR-BSC) r Kulturmassnahmen (z. B. «Edelmetall statt Alteisen») und Sensibilisierung aller Altersgruppen r Identifikation und Prüfung wichtiger Demografietrends r Analyse alterspezifischer Fragestellungen in Mitarbeiterbefragungen r Diversity Management Personal - führung und Management Development (MD) r Mitarbeiter-gespräch und Management-by- Objektives (MAG/MbO; Fokus Kompe-tenzaufbau) r Potenzialein-schätzung r MAG/MbO (Fokus Entwicklung) r Nachfolgepla-nung (inkl. Potenzialein-schätzung) r Kaderentwick-lung r 360-Grad-Feed-back r Sensibilisierung Vorgesetzte r MAG/MbO (Fokus Leistung) r Nachfolgepla-nung r Kaderentwick-lung r 360-Grad-Feed-back r Sensibilisierung Vorgesetzte r MAG/MbO (Fokus Transfer) r Nachfolge-planung Wissens-management r Wissenstrans-fer Jüngere Æ Ältere r Systematisches Wissens- und Kompetenz-management r Systematisches Wissens- und Kompetenz-management r Wissenstransfer Ältere ´ Jüngere Interne Kommunikation r Kommunikationskonzept (inkl. Wahl altersgerechter Kommunikationskanäle und -formen) r Altersspezifische Themenstellungen regelmässig in der Kommunikation aufgreifen Transformation und Wandel r Systematisches Change Ma-nagement r Systematisches Change Management r Involvierung in Veränderungs-projekte r Systematisches Change Management r Involvierung in Veränderungs-projekte (als Projektleiter) r Systematisches Change Management r Involvierung in Veränderungs-projekte (als Berater) Personalpflege r Life Domain Balance r Gesundheitsmanagement r Well-being-Angebot Abbildung 3: Ausgewählte Ansatzpunkte des Demografiemanagements (Teil 1)
  • 8. 344 Robert J. Zaugg Aus der Vielzahl möglicher Ansatzpunkte des Demografiemanagements wer-den Beispiele aus dem strategischen Personalmanagement, dem Wissensma-nagement und der Personalpflege hervorgehoben. Beim strategischen HRM gilt es einerseits, das Demografiemanagement explizit in Grundsatzdokumen-ten wie beispielsweise der Personalpolitik zu verankern. Andererseits sind die damit verbundenen Werte (z. B. Offenheit, Kommunikation, Sensibilität für unterschiedliche Lebensentwürfe und Einstellungen etc.) mittels geeigneter Kulturmassnahmen zu fördern. Das Wissensmanagement ist darauf angewiesen, dass Mitarbeitende aller Alterskategorien ihr Wissen teilen. Der Wissenstrans-fer kann von älteren Mitarbeitenden zu jüngern und umgekehrt erfolgen (vgl. z. B. das Stafettenmodell bei Blum/Zaugg 1999: 105). Die Sicherung einer aus-gewogenen Life Domain Balance beginnt nicht erst im Alter (vgl. Ulich/Wiese 2011: 49 ff.). Bereits in frühen Entwicklungs- und Karrierephasen gilt es, dem eigenen Ressourcenmanagement im Sinne der Selbstmanagement-Kompetenz (vgl. Graf 2006: 247 ff.) Beachtung zu schenken. Die Personalpflege, die sich der psychischen und physischen Gesundheit der Mitarbeitenden und deren Wohl-befinden widmet, spielt in diesem Zusammenhang eine bedeutende Rolle. Auch die Prozessfunktionen des HRM («HRM-Lifecycle») und die Quer-schnittsfunktionen bieten vielfältige Ansatzpunkte für das Demografiemanage-ment (vgl. Abbildungen 4 und 5). Mithilfe des Strategic Workforce Manage-ments (SWM), das künftige qualitative und quantitative Anforderungen an die Mitarbeitenden ermittelt und steuert, lässt sich eine altersgruppengerechte Per-sonalplanung sicherstellen. Wenn frühzeitig bekannt ist, welche Kompetenzen benötigt werden, können sich die Mitarbeitenden rechtzeitig darauf einstellen und Massnahmen ergreifen. Die Personalentwicklung ist wohl die Königsdiszi-plin des Demografiemanagements. «Mit der Ausrichtung der PE-Massnahmen auf den individuellen Lebenszyklus erhält die Förderung der Mitarbeitenden eine zusätzliche dynamische Komponente» (Graf 2007: 276). Diese Massnah-men stellen sicher, dass junge Mitarbeitende rasch an ihre volle Leistungsfä-higkeit herangeführt werden, dass Menschen der mittleren Alterskategorien Karriereschritte unternehmen und ihre Leistungsfähigkeit ausbauen sowie dass ältere Mitarbeitende möglichst lange eine hohe Leistungsfähigkeit erhal-ten und ihre Ressourcen optimal einsetzen können. Arbeitszeitmodelle mit lan-gen Bezugszeiträumen und hohen Flexibilitätsgraden bezüglich Chronologie und Chronometrie erlauben es Mitarbeitenden, ihre beruflichen Aufgaben mit ihren privaten Bedürfnissen in Einklang zu bringen. Die Bandbreite flexibler Arbeitszeitmodelle ist gross. Sie reicht von der variablen Arbeitszeit über Teil-
  • 9. Demografiemanagement 345 zeitmodelle bis hin zur Jahresarbeitszeit und Lebensarbeitszeit. Sabbaticals und Langzeitkonti sind Arbeitszeitmassnahmen, die sich gut mit den erwähn-ten Modellen kombinieren lassen. Entwicklungs-phasen Einführung Entwicklung Leistung Transfer Personal-planung r Strategic Workforce Management r Altersgruppenspezifisches Kompetenzmanagement Personal-gewinnung r E-Recruiting r Social Media r Professionelles Bewerberma-nagement r E-Recruiting r Professionelles Bewerberma-nagement r Altersneutrale Stellenaus-schreibungen r Professionelles Bewerberma-nagement r Vertragsgestal-tung für flexible Einsätze Personal-entwicklung r Einstiegspro-gramme r Aus- und Wei-terbildung r Fach-, Linien-und Projektkar-rieren r Berufsbildung r Weiterbildung r Fach-, Linien-und Projektkar-rieren r Personalent-wicklung r Weiterbildung r Personalent-wicklung r Weiterbildung r Senior Professional Programm Personaleinsatz r Flexible Arbeitszeit-modelle (Fokus: Attraktivität) r Flexible Arbeitszeit-modelle (Fokus: Attraktivität) r Auslandsent-sendungen r Flexible Arbeitszeit-modelle (Fokus: Flexibilität) r Auslandsent-sendungen r Flexible Arbeitszeit-modelle (Fokus: Flexibilität) r Gleitende Pensionierung Personal-erhaltung und Motivation r Altersgerechtes Lohn- und An-reizsystem r Altersgerechtes Lohn- und An-reizsystem r Retention-Ma-nagement r Altersgerechtes Lohn- und An-reizsystem r Pensionskasse (Vorsorge) r Altersgerechtes Lohn- und An-reizsystem Personal-freistellung r Professioneller Trennungsprozess r Frühzeitige und gleitende Pensionierung Abbildung 4: Ausgewählte Ansatzpunkte des Demografiemanagements (Teil 2) Bei den Querschnittsfunktionen sind insbesondere die altersgruppenspezifi-sche Ansprache der verschiedenen Bewerbergruppen im Rahmen des Perso-nalmarketings und die Bereitstellung relevanter Führungsinformationen zum Thema Demografie durch das Personalcontrolling, hervorzuheben. Wenn es
  • 10. 346 Robert J. Zaugg Unternehmen gelingt, die Employee Value Proposition altersgerecht zu spezifi-zieren, werden sie ein wesentlich grösseres Erwerbskräftepotenzial ansprechen. Führungskräfte, die aussagekräftige und interpretationsförderlich aufbereitete Demografiedaten erhalten, werden diesbezügliche Massnahmen besser verste-hen und unterstützen. Entwicklungs-phasen Einführung Entwicklung Leistung Transfer Personal-marketing r Employer Bran-ding und Em-ployee Value Proposition für jüngere Mit-arbeitende r Nutzung von «Jungen» als Botschafter r Präsenz Social Media und Internetauftritt r Employer Bran-ding und Em-ployee Value Proposition für Fachleute und Führungskräfte r Nutzung Netz-werk für die Personalgewin-nung r Nutzung Netz-werk für die Personalgewin-nung Personal-controlling r Bereitstellung und attraktive Aufbereitung relevanter Führungsinformationen (zum Thema Demografie) r Erfahrungsaustausch und Benchmarking im Bereich Demografiemanagement HR-Organisation r Effiziente und effektive Prozesse in allen Bereichen des HRM r Eindeutige Klärung der Ansprechpersonen («Single Point of Contact») HRM-Services r Professionelle Dienstleistungen für Mitarbeiter aller Alterskategorien r Altersgruppenspezifische Beratung und Unterstützung durch Personalberater/ innen Abbildung 5: Ausgewählte Ansatzpunkte des Demografiemanagements (Teil 3) Bei der Personalorganisation und den HRM-Services kommt es darauf an, dass Kommunikationskanäle gewählt werden, die eine altersgerechte Differenzie-rung zulassen, da sich die Technologienutzung dieser Gruppen deutlich unter-scheiden kann.
  • 11. Demografiemanagement 347 4 Schlussfolgerungen Die Auswirkungen der demografischen Entwicklung auf die Belegschaft und den Arbeitsmarkt sind weitreichend und bekannt. Gleichwohl scheint in vielen Unternehmen immer noch ein mangelndes Dringlichkeitsgefühl zu bestehen, wenn es um die Umsetzung entsprechender Massnahmen geht. Das kann fatale Folgen haben. Diese Firmen laufen Gefahr, ihre Wettbewerbsposition im «War for Talent» (wobei Talente aller Alterskategorien gemeint sind) zu verschlech-tern. Diesbezügliche Rückstände sind sehr schwer aufzuholen, weil sich die notwendigen Kulturen nicht innert kurzer Zeit aufbauen lassen. Die konse-quente Umsetzung altersgruppenspezifischer Massnahmen in Rahmen eines integrierten und umfassenden Demografiemanagements ist zwar wichtig, die Aktivitäten werden aber nur dann zum Erfolg führen, wenn sie von einem ent-sprechenden Führungsverständnis der Vorgesetzten sowie einer hohen Sensi-bilität und Selbstverantwortung der Mitarbeitenden getragen sind. In diesem Sinne ist das Demografiemanagement immer mit Kulturmassnahmen zu kom-binieren. Literaturverzeichnis Blum, Adrian/Zaugg, Robert J. (1999): Praxishandbuch Arbeitszeitmanagement. Beschäftigung durch innovative Arbeitszeitmodelle, Chur/Zürich 1999. Brachinger, Hans Wolfgang/Carnazzi, Sara/Thom, Norbert/Blum, Adrian (1997): Eine Herausforderung für die Personalpolitik. Die demographische Entwicklung erfordert neue Arbeitszeitmodelle. In: ioManagement, 66. Jg. 1997, Nr. 9, S. 18–23. Bruch, Heike/Kunze, Florian/Böhm, Stephan (2010): Generationen erfolgreich füh-ren. Konzepte und Praxiserfahrungen zum Management des demographischen Wandels, Wiesbaden 2010. Graf, Anita (2002): Lebenszyklusorientierte Personalentwicklung. Ein Ansatz für die Erhaltung und Förderung von Leistungsfähigkeit und -bereitschaft während des gesamten betrieblichen Lebenszyklus, Bern et al. 2002. Graf Anita (2006): Selbstmanagement. Kompetenz der Zukunft. In: Handbuch Kom-petenzmanagement. Durch Kompetenz nachhaltig Werte schaffen, hrsg. v. Robert J. Zaugg, Bern et al. 2006, S. 247–254. Graf, Anita (2007): Lebenszyklusorientierte Personalentwicklung. In: Moderne Perso-nalentwicklung. Mitarbeiterpotenziale erkennen, entwickeln und fördern, 2. Auf-lage, hrsg. v. Robert J. Zaugg, Wiesbaden 2007, S. 263–278. Grün, Oskar (2007): Age Management. Gestalten statt verdrängen. In: Zeitschrift Füh-rung + Organisation, 76. Jg. 2007, Nr. 6, S. 339–340.
  • 12. 348 Robert J. Zaugg Moser, Regina/Egger, Marcel/Thom, Norbert (2008): Arbeitsfähigkeit und Integration älterer Arbeitskräfte in der Schweiz – Datenlage und Implikationen. In: Die Volks-wirtschaft. Das Magazin für Wirtschaftspolitik, 81. Jg. 2008, Nr. 1/2, S. 67–70. Ulich, Eberhard/Wiese, Bettina S. (2011): Life Domain Balance. Konzepte zur Verbes-serung der Lebensqualität, Wiesbaden 2011. Zaugg, Robert J. (2006): Kompetenzlandkarte. Eine Einführung in dieses Handbuch. In: Handbuch Kompetenzmanagement. Durch Kompetenz nachhaltig Werte schaf-fen, hrsg. v. Robert J. Zaugg, Bern et al. 2006, S. 1–11. Zaugg, Robert J. (2007): Nachhaltige Personalentwicklung. In: Moderne Personal-entwicklung. Mitarbeiterpotenziale erkennen, entwickeln und fördern, 2. Auflage, hrsg. v. Robert J. Zaugg, Wiesbaden 2007, S. 19–39. Zaugg, Robert J. (2009): Nachhaltiges Personalmanagement. Eine neue Perspektive und empirische Exploration des Human Resource Management, Wiesbaden 2009.