Das Dokument beschreibt das HR-Management-Konzept eines Unternehmens, das einen Rollenwandel im Personalwesen hin zu einer strategischen Mitgestaltung der Unternehmensziele betont. Es hebt die Bedeutung der Mitarbeiterentwicklung, des Employer Brandings, der Digitalisierung im Recruiting und einer positiven Unternehmenskultur hervor, um die Leistungsfähigkeit und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu sichern. Kernziele sind die Schaffung einer attraktiven Arbeitgebermarke, die Förderung von Talenten und eine effektive personalpolitische Strategie zur Unterstützung der Unternehmensziele.

1. KONZEPT ZU UNSEREM
HR MANAGEMENT
Ziele – Schwerpunkte – Aktivitäten - Strategien
Name Ihres Unternehmens
Ersteller: Ihr Name
16.06.19
Ihr Firmenlogo/Ihr Firmenname
Ihr perönlicher Name
16. Juni 2019

2. 1
INHALTSVERZEICHNIS
Unsere HR-Strategie 2
Rollenwandel unserers Human Resource Managements 2
Unsere Schwerpunkte 2
Schlüsselziele unserer HR-Beiträge zur Wertschöpfung 3
Grundpfeiler und Prinzipien unserer Personalstrategie 4
Unsere Unternehmenskultur 4
Grundsätze und Prinzipien 5
Eigenverantwortung der Mitarbeitenden 5
Kernziele und Schwerpunkte 6
Die wichtigsten Instrumente 6
Mitarbeiter-Empfehlungsprogramme 6
Digitalisierung unseres Recruitings 6
Bedeutung und Erfolgsfaktoren des Employer Brandings 7
Unsere HR-Gestaltungsfelder 8
Personalentwicklung 8
Personalgewinnung und Personalauswahl 8
Unser Compensation Management 8
Schwerpunkte unserer HR-Agenda für die Arbeitswelt 4.0 11
Kommunikation und Zusammenarbeit 12
Kommunikation und Information 12
Leitbild und Zielsetzungen 12
Zusammenarbeit 13
Übersichtsafeln und Zusammenfassungen 14
Mögliche Work-Life-Balance-Massnahmen 15
Unsere HR-Agenda 16
Leistungen und Features unserer Karriere-Website 17
Unsere Aktivitäten im HR-Marketing 18
Instrumente und Trends der Digitalisierung im Recruiting 19
Unsere Recruitingkanäle 20

3. 2
UNSERE HR-STRATEGIE
Mit Kreativität, Ideen und Engagement aller Mitarbeiter gestalten wir die Zukunft, entwickeln innovative
Konzepte für unsere Kunden und fördern den intensiven Dialog zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern
zur Weiterentwicklung unseres Unternehmens und zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen.
ROLLENWANDEL UNSERERS HUMAN RESOURCE MANAGEMENTS
Wir sehen unser Human Resource Management in einem Rollenwandel und eine Verlagerung der Kern-
aufgaben weg von Administration und "Personalbereitstellung" hin zum Mitgestalter von Unternehmens-
strategien. Als dabei neu hinzukommende Aufgabenschwerpunkte betrachten wir daher:
• Mitarbeit bei der Entwicklung der Unternehmensstrategie
• Entwicklung und Implementierung von HRM-Strategien
• Unterstützung in allen Bereichen des Change Managements
• Definition konkreter HR-Ziele zur angestrebten Strategie
Unsere HR-Politik und –strategie wird von vielen Faktoren beeinflusst. Einige sind:
• Unternehmensziele und Unternehmensleitbild
• Führungsgrundsätze und Unternehmenskultur
• Markt, Branche, Konkurrenten und Kunden
• Altersstruktur und Betriebsgrösse
UNSERE SCHWERPUNKTE
Durch die fortschreitende Internationalisierung der Geschäftstätigkeit, digitale Transformation, Social
Media und neue Medienformen, veränderte Erwartungen an das Business-Verständnis von HR-Managern
und die Globalisierung der Märkte – um nur einige Beispiele zu nennen - verändern sich auch die Erwar-
tungen an unser Personalmanagement, welches vermehrt in strategische Aufgaben eingebunden wird
und an der Erreichung unserer Unternehmensziele aktiv mitwirkt. Es gilt, die Leistungsfähigkeit unseres
Unternehmens zu unterstützen und schnell und flexibel auf Veränderungen zu reagieren. Die Mitarbeiter
müssen über die notwendigen Kompetenzen verfügen, um wesentliche organisatorische Veränderungen
(Change Management) mitzutragen und durchzuführen.
Wir erachten eine Weiterentwicklung des Personalmanagements hin zum strategischen Human Resource
Management als erforderlich, um die Integration des Personalmanagements in Managementprozesse zu
sichern. Dies bedeutet für unser HR einen Rollenwandel und eine Verlagerung der Kernaufgaben weg von
Administration und "Personalbereitstellung" hin zum Mitgestalter von Unternehmensstrategien.
Folgende kritischen HR-Ziele und Schwerpunkte des Personalmanagements sind bei der Durchführung
dieser Aufgaben und der Erreichung der damit verbundenen Ziele von besonderer Bedeutung:

4. 3
• Bildung eines Employer Brandings und Verbesserung der Arbeitgeber-Attraktivität, u.a. durch ein
modernes Personalmarketing
• Sicherstellung der Qualifikation, des Bildungsniveaus und der Schlüsselkompetenzen Mitarbeiten-
der, insbesondere in Schlüsselpositionen und Bereichen mit hoher Wertschöpfung
• Massnahmen zur Bindung von Führungskräften und Talenten
• Sicherung und Weiterentwicklung des unternehmensrelevanten Know-hows und des Qualifikati-
onsniveaus allgemein
• Nachhaltige Beiträge zur Sinngebung und Motivation anspruchsvoller und an Weiterentwicklung
interessierter Mitarbeitender
• Wie gelingt dem HR die Transformation der Digitalisierung und wie kann es Mitarbeitende auf diese
Veränderungen vorbereiten
• Wo kann das HR im Zuge der Digitalisierung durch freiwerdende Ressourcen welche Mehrwerte
und strategischen Beiträge leisten
SCHLÜSSELZIELE UNSERER HR-BEITRÄGE ZUR WERTSCHÖPFUNG
Von uns wird erwartet, dass wir über unsere eigenen Bereichsziele und klassischen Aufgaben und Tätig-
keiten hinaus zur Wertschöpfung für unser Gesamtunternehmen beitragen und uns am Unternehmens-
geschehen aktiv beteiligen. Unsere Schlüsselziele zu einer solchen HR-Wertschöpfung sind:
• Sozial- und kommunikationskompetente Führungskräfte
• Engagierte und leistungsbewusste Mitarbeiter und Talente
• Qualifizierte und engagierte Mitarbeitende in Schlüsselpositionen
• Kernkompetenzen und Talente für neue kommende Anforderungen
• Attraktive und arbeitsmarktgerechte Arbeitgeber-Positionierung
• Wettbewerbsfähige Personalkosten und Vergütungsstrukturen
• Effiziente und schlanke Personalorganisation und -prozesse
• Mit Unternehmenszielen kompatible koordinierte HR-Strategien
• Zielgerichtetes und systematisches HR-Kompetenzmanagement
• Mitgestaltung der digitalen Transformation im Change-Management
• Mithilfe bei der Stärkung der Innovationskraft und Innovationskultur
• Stärkere Priorisierung von Kundenwissen in Personalentwicklung
Allerdings müssen alle Akteure unseres Unternehmens bereit und willens sein, uns ihrerseits konsequent
und auch organisatorisch mit einem reibungslosen Know-how-Transfer zu integrieren, besser über Un-
ternehmensziele und -strategien zu informieren und konkrete Erwartungen und Anforderungen zu for-
mulieren. Nur dann ist es uns möglich, uns stärker in das unternehmerische Geschehen einzubringen und
die erwartete Wertschöpfung zu erbringen. Unser HR hat in den letzten Jahren vielerorts bereits einiges
zur unternehmerischen Wertschöpfung beigetragen und ist insgesamt auf einem guten Weg. Eine Art
zweite Transformationsphase werden aller Voraussicht auch in unserem Unternehmen die Digitalisierung
und die auf uns zukommenden neuen Anforderungen und Veränderungen der Arbeitswelt 4.0 sein.

5. 4
GRUNDPFEILER UND PRINZIPIEN UNSERER PERSONALSTRATEGIE
Eine moderne HR- Strategie wie die unserige umfasst alle Aktivitäten, die den Ausbau, die Pflege und die
Nutzung von mitarbeiterbezogenen Kompetenzen umfassen und der Umsetzung der Unternehmensziele
und -strategien dienen. Unsere Aktivitäten werden vor allem durch Langfristigkeit, Ganzheitlichkeit und
Kompatibilität mit der Unternehmenskultur geprägt. Eine wirksame und zum Erfolg führende Personal-
strategie sollte uns zur Hauptsache die folgenden Fragen beantworten:
• Welche Mitarbeiter werden mit welchen Qualifikationen benötigt, um Aufgaben so auszuführen,
dass sie unsere Unternehmensstrategie erfolgreich umsetzt und die Unternehmensleistungen und
–kompetenzen erhalten und weiterentwickelt werden können?
• Welche HR-Aufgabenfelder und -instrumente müssen wir dabei fokussieren und welche HR-Aktivi-
täten dienen der Erreichung der Ziele und Umsetzung unserer Unternehmensstrategie und ermögli-
chen es, qualifiziertes Personal zu gewinnen, zu entwickeln und zu binden?
• Wodurch zeichnet sich unser Human Resource Management in unserem Unternehmen aus, um auf
dem Arbeitsmarkt mit einem klaren Profil zu überzeugen, die benötigten Talente anzuziehen und
die Motivation und Mitarbeiterbindung nachhaltig zu stärken?
• Was tragen wir im Unternehmen dazu bei, um einerseits die Unternehmenskultur zu pflegen und
zu festigen und andererseits die Sozial- und Fachkompetenzen unserer Führungskräfte zu fördern?
Bei der Beantwortung dieser Fragen sollten stets folgende Ebenen, bzw. Dimensionen der Ausrichtung
und Gestaltung berücksichtigt und bei der Umsetzung einer Personalstrategie beachtet werden:
Die Kultur Die geltenden Werte, unser Unternehmensverständnis, Normen, Eigenheiten, Sozial-
und Kommunikationskompetenz der Führungskräfte und des Top-Managements in-
nerhalb unseres Unternehmens.
Organisation Die Struktur, Abläufe, Schnittstellen, Aufgabenprofile, Freiräume, Kompetenzen Ver-
antwortungen und Kommunikationswege in unserem Unternehmen.
Mitarbeitende Struktur, Qualifikationsgrade, Schlüsselkompetenzen und Unternehmensidentifika-
tion bei unseren Mitarbeitenden, Führungskräften und der Geschäftsleitung.
HR-Prozesse Effizienz, Wirksamkeit und Einfachheit einer mitarbeiterorientierten Umsetzung der
Strategie vor allem in den Bereichen Personalgewinnung, Kommunikation, Aus- und
Weiterbildung, Laufbahnentwicklung und Liniensupport und digitale Transformation.
UNSERE UNTERNEHMENSKULTUR
Wir pflegen eine Unternehmenskultur, die auf Offenheit, Glaubwürdigkeit und Konfliktfähigkeit basiert.
Wir erkennen unsere Verpflichtungen gegenüber unseren Mitarbeitern und ihren Beitrag zum Unterneh-
menserfolg. Nur mit ihrer Leistungsfähigkeit und -bereitschaft erreichen wir unsere Unternehmensziele
und können die Leistungen erbringen, die für den Erfolg und die Wettbewerbsfähigkeit unseres Unter-
nehmens entscheidend sind.

6. 5
Trotz unterschiedlicher Tätigkeitsbereiche pflegen wir eine einheitliche und auf Respekt und Achtung ba-
sierende Unternehmenskultur. In allen Phasen der Geschäftsentwicklung legen wir Wert auf soziale Fair-
ness. Ein positives und respektvolles Menschenbild, eine starke Vertrauensbasis, ein ausgeprägtes Leis-
tungsbewusstsein, der möglichst häufige Einbezug von Mitarbeitern in Neuerungen und die Innovations-
förderung sind die Hauptpfeiler unserer Unternehmenskultur.
GRUNDSÄTZE UND PRINZIPIEN
• Wir bieten eine qualifizierte Unterstützung in Führungs-, Förderungs- und Ausbildungsfragen.
• Wir setzen professionelle Hilfsmittel in Mitarbeiterbeurteilung, Potenzialerfassung und Zielverein-
barungen ein.
• Wir haben ein leistungs- und marktgerechtes Entlöhnungssystem.
• Wir wollen für unsere Mitarbeitenden und auf dem Arbeitsmarkt ein attraktiver Arbeitgeber sein.
• In unseren HR-Dienstleistungen für unsere Mitarbeitenden sind wir innovativ, leistungsfähig und
umsetzungsstark.
• An unsere Führungskräfte stellen wir in Sozialkompetenzen und Menschenbild hohe Anforderun-
gen und Ansprüche.
EIGENVERANTWORTUNG DER MITARBEITENDEN
Im Unternehmen wollen wir für unsere Mitarbeitenden optimale Voraussetzungen bieten, in denen ihre
individuellen Fähigkeiten und Talente zum Tragen kommen und wo die Eigenverantwortung des Einzel-
nen so weit wie möglich wahrgenommen wird. Dafür bieten wir Freiräume, attraktive Perspektiven, För-
derprogramme, weitgehende Kompetenzen und eine entsprechend auf Vertrauen basierende Führungs-
kultur. Dies setzt aber auch eigenverantwortliche, leistungsbewusste und initiative Mitarbeiter mit un-
ternehmerischem Denken und Handeln voraus.

7. 6
KERNZIELE UND SCHWERPUNKTE
Bei der Anstellung neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter achten wir auf ein professionelles und syste-
matisches Vorgehen, individuelle Entwicklungsfähigkeit und eine hochgradige Kompatibilität Neueintre-
tender mit unserer Unternehmenskultur im sogenannten Cultural Fit. Auf die Motivations- und Lernfä-
higkeit und die Sozialkompetenzen (Menschenbild, Mindset, Kommunikationskompetenzen) achten wir,
vor allem bei Führungskräften, ebenfalls stark. Die Auswahlverfahren sind vor allem bei Schlüsselpositio-
nen aufwändig, aber professionell, ganzheitlich und sorgfältig.
DIE WICHTIGSTEN INSTRUMENTE
• Einsatz von leistungsfähigen Online-Bewerbungs-Tools
• Einsatz von zielgruppenberechten Medien sowohl on- wie auch offline
• Attraktive und moderne Karriere-Website
• Leistungsfähige Jobbörsen mit den für uns wichtigen Zielgruppen
• Einsatz von Active Sourcing in passenden Netzwerken
MITARBEITER-EMPFEHLUNGSPROGRAMME
Immer mehr Unternehmen setzen Mitarbeiter-Empfehlungsprogramme ein, um qualifizierte Kandidaten
zu finden und Stellen optimal und mit tiefen Kosten besetzen zu können. Diese sind auch bei uns mittler-
weile der drittwichtigste Recruitingkanal. Durch Empfehlung gewonnene Mitarbeiter sind in der Regel
schneller eingeführt, sie passen im Cultural Fit besser zu unserem Unternehmen, haben kürzere Einfüh-
rungs-zeiten, integrieren sich schneller und reibungsloser, sind loyaler und arbeiten oft besonders moti-
viert.
DIGITALISIERUNG UNSERES RECRUITINGS
Ganzheitlich verstandenes E-Recruiting umfasst mehr als nur die Personalsuche, es bezieht zum Beispiel
auch das Bewerbermanagement, die Präsentation des Unternehmens als Arbeitgeber im Internet, HR-
Systeme, die den Rekrutierungsprozesse optimieren und online ablaufende Vorselektionsprozesse mit
ein. Wir sehen die die Vorteile und Stärken des E-Recruitings bei uns in den folgenden Punkten:
• Massive Zeit- und Kostenersparnis im Rekrutierungsablauf
• Genaue Recherchen (Matching der Bewerberprofile) möglich
• Oft qualifizierte und mit digitalen Medien vertraute Bewerber
• Online strukturierte Bewerberfragebögen zur Vorselektion
• Filtern, Klassifizieren und Ranken von Bewerbern
• Einen das Employer Branding fördernden Auftritt

8. 7
BEDEUTUNG UND ERFOLGSFAKTOREN DES EMPLOYER BRANDINGS
Employer Branding positioniert unser Unternehmen nach innen wie aussen als Arbeitgeber-Marke, die
eine Ausstrahlung, eine Reputation und ein Image hat und Arbeitgebern ein Profil und Werte gibt, die für
Bewerber von Interesse sind und uns als Arbeitgeber im Arbeitsmarkt interessant und attraktiv machen.
Grundlage dafür ist eine ganzheitliche Arbeitgebermarken-Strategie, die aus unserer Unternehmens- und
HR-Strategie erwächst. Wir schlüpfen uns sozusagen in die Rolle des Bewerbers und diese haben die Wahl,
sich für uns als Arbeitgeber zu entscheiden.
Unser umfassend ausgestaltetes und kommuniziertes Employer Brandings beachtet und beantwortet
viele zentrale Fragen von Bewerbern, Mitarbeitern und Interessenten:
• Haben wir ein gutes und positives Image?
• Wie werden wir im Arbeitsmarkt wahrgenommen und beurteilt?
• Bieten wir Aufstiegs- und Weiterentwicklungsmöglichkeiten?
• Sind Stärken der Bewerber auch unsere prioritären Bedürfnisse?
• Wenden wir moderne Technologien und Arbeitsinstrumente an?
• Betrachtet man uns als dynamisch, wachstumsorientiert und innovativ?
• Wie interessant und herausfordernd sind unsere Stellen und Aufgaben?
• Wie glaubwürdig ist unsere Kommunikation und unser Auftritt?
• Pflegen wir ein positives und respektvolles Menschenbild?
Unsere Arbeitgebermarke sollte sowohl in den Augen potenzieller Bewerber wie auch im Arbeitsmarkt
als Ganzes attraktiv wahrgenommen werden und dabei Qualitäten aufweisen, die von uns natürlich
auch in besonderer Qualität und Glaubwürdigkeit gelebt werden und mit den Präferenzen und Bedürf-
nissen der wichtigsten Bewerberzielgruppen korrespondieren. Man kann dies beispielsweise durch Be-
fragungen von Bewerbern, stichprobenartig ausgewählter neuer Mitarbeiter, in Mitarbeiterbefragun-
gen und in Austrittsgesprächen erfahren.
Die wichtigsten Komponenten unseres Employer Brandings sind:
• Interessante Aufstiegs- und Weiterentwicklungsmöglichkeiten
• Freiräume zur Entwicklung des Innovationskraft und Talentnutzung
• Eine offene, ehrliche und sozialkompetente Kommunikation
• Ein leistungsfähiges und gut ausgebautes Work-Life-Balance Angebot
• Karriere-Förderung und gezielte Weiterbildung im Mitarbeiter- und Unternehmensinteresse

9. 8
UNSERE HR-GESTALTUNGSFELDER
Die Förderung von Mitarbeiterkompetenzen und die permanente Weiterentwicklung des zur Erreichung
der Unternehmensziele relevanten Know-hows, die Steigerung der Produktivität und Verstärkung der
Mitarbeiterbindung und die damit verbundene verstärkte dienstleistungsorientierte Unterstützung der
Linie in Personalfragen betrachten wir als die Hauptaufgaben und –ziele unseres Personalmanagements.
PERSONALENTWICKLUNG
Vorrangiges Ziel unserer Personalarbeit ist die berufliche und persönliche Entwicklung der Mitarbeiterin-
nen und Mitarbeiter in Übereinstimmung mit den Unternehmenszielen und unter Wahrung der Chancen-
gleichheit. Dabei kommt dem Erkennen, Gewinnen und Weiterentwickeln von Mitarbeiterpotenzialen
eine grosse Bedeutung zu.
Die Personalentwicklung nimmt bei uns einen hohen Stellenwert ein und ist auf die Festigung unserer
technologischen Kernkompetenz, der Führungsqualifikation und der Markt- und Kundenorientierung aus-
gerichtet. Bei der Wahl unserer Massnahmen werden Mitarbeiter- und Unternehmensbedürfnisse gleich-
ermassen gewichtet und Mitarbeiter in die Planung einbezogen. Wir haben zudem klare Qualitätsstan-
dards, bevorzugen moderne Methoden und Medien und unterziehen die Personalentwicklung einer
strengen Erfolgskontrolle.
PERSONALGEWINNUNG UND PERSONALAUSWAHL
Bei der Anstellung neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter achten wir auf ein professionelles und syste-
matisches Vorgehen, individuelle Entwicklungsfähigkeit und Kompatibilität mit unserer Unternehmens-
kultur und unseren Führungsgrundsätzen. Auf die Motivations- und Lernfähigkeit, die Sozialkompetenzen
und das Menschenbild bei Führungskräften achten wir dabei vorrangig. Wir nutzen neue Medien konse-
quent, wollen uns dabei in Kommunikation und Auftritt als attraktiver, moderner und mitarbeiterorien-
tierter Arbeitgeber profilieren und damit unser Employer Branding festigen.
UNSER COMPENSATION MANAGEMENT
Unser Compensation Management umfasst folgende vier wesentlichen Gestaltungselemente:
• Entgeltstrukturierung, die Systematik des Vergütungssystems
• Variable Vergütung (Erfolg bzw. des Leistungsprinzip
• Ganzheitlichkeit und Flexibilisierung aller Vergütungskomponenten
• Vergütungsvergleiche und Konkurrenzfähigkeit von Löhnen
Innovations- und Change Management
Innovationsgeist und Veränderungsbereitschaft hinsichtlich neuer Marktbedingungen und Kundenbe-
dürfnisse sind in unserem Unternehmen zentrale Eckpfeiler. Die permanente Führungskräfteentwicklung,

10. 9
die offene und stets umfassende Kommunikation und Information, der konsequente Einbezug der Mitar-
beitenden in Innovationsprozesse und die Förderung der Veränderungsbereitschaft aller dienen dabei
der Umsetzung. Das Change Management ist ein permanentes Thema unserer Trainings- und Weiterbil-
dungsaktivitäten.
Führungsgrundsätze
Wir pflegen einen partnerschaftlichen, fairen und auf Respekt und Achtung basierenden Führungsstil.
Gemeinsam vereinbarte Ziele definieren und Mitarbeitende nicht nur fordern, sondern auch fördern,
steht im Zentrum unserer Bemühungen. Wir stellen daher hohe Ansprüche an die Führungsqualifikation
– von der Führungskräftegewinnung über die Förderung und Weiterbildung bis zum Performance Ma-
nagement. Vorgesetztenbeurteilungen und Zielvereinbarungen sind Instrumente zur konsequenten
Durchsetzung und Einhaltung dieser Ansprüche.
Mitarbeiterbindung
Mit der Mitarbeiterbindung wollen wir zum Erhalt und zur Weiterentwicklung der Kernkompetenzen
unseres Unternehmens beitragen und uns auch als attraktiver Arbeitgeber im hart umkämpften Ar-
beitsmarkt positionieren. Nachfolgend einige der von uns eingesetzten Instrumente der Mitarbeiterbin-
dung:
Mitarbeiterbindung ("Retainment") heisst für uns, qualifizierte Mitarbeiter durch die Gestaltung von
verschiedenen positiven Anreizen zu gewinnen und zu halten. Diese Aufgabe betrachten wir in unserem
Unternehmen als zentral, da sie Kontinuität, Know-how-Qualität und Kompetenz und eine stabile Un-
ternehmenskultur sicherstellt. Wir betrachten nebst den oben genannten Massnahmen auch folgende
Bereiche als wichtig:
Flache Hierarchien mit Freiräumen
Handlungsspielraum und Freiräume, verbunden mit einem kooperativen und partnerschaftlichen und
auf Vertrauen basierendem Führungsstil ermöglichen die Entfaltung von Mitarbeitenden und dienen
somit in hohem Masse der Mitarbeiterbindung (definierte Kernaufgabe nach innen/ gestaltbarer Frei-
raum nach aussen).
Offene und direkte Kommunikation
Eine offene, direkte und kontinuierliche Kommunikation ist ein wichtiger Pfeiler der Mitarbeiterbin-
dung. Das Instrumentarium und die Grundsätze werden in diesem Konzept an anderer Stelle erläutert,
ganz besonders wichtig ist sie aber auch im täglichen Umgang aller Mitarbeitenden und wichtiger Be-
standteil des Führungsverhaltens.
Personalplanung
Die Personalplanung ist die Grundlage vieler Aufgaben eines systematischen Personalmanagements.
Durch eine kontinuierliche Personalplanung können wir frühzeitig Notwendigkeiten der Personalent-
wicklung und sich abzeichnende Veränderungen erkennen und adäquate Massnahmen ergreifen. Ziel
der Personalplanung ist im Kern, das erforderliche Personal für zukünftige Aufgaben mit der entspre-
chenden Qualifikation in entsprechender Anzahl zum richtigen Zeitpunkt zur Verfügung zu stellen.
Digitalisierung

11. 10
Die Digitalisierung verändert auch unser Human Resource Management tiefgreifend und in sehr vielen
Bereichen vom Recruiting über die Prozesse und das Performance Management bis zur Kommunikation.
In einem weiteren Verständnis verändert sie auch Beziehungen, Zusammenarbeit und die gesamte Ar-
beitskultur und Arbeitswelt. Uns fällt dabei eine Doppelaufgabe zu, einerseits sich selber der Digitalisie-
rung zu stellen und andererseits Unternehmen und Mitarbeiter dabei aktiv und mitgestaltend zu beglei-
ten.

12. 11
SCHWERPUNKTE UNSERER HR-AGENDA FÜR DIE ARBEITSWELT 4.0
Was gehört bei uns auf die Agenda des auch als HRM 4.0 bezeichneten Human Resource Managements?
Was gewinnt unseres Erachtens an Bedeutung, welche neuen Herausforderungen und Erwartungen kom-
men auf unser HR von heute und morgen zu? Die für uns wahrscheinlichsten und unser Unternehmen
wichtigsten Punkte, Trends und Veränderungen sind nach unserem Dafürhalten die folgenden:
• Retention Management vor allem bei Talenten und Schlüsselpositionen
• HR zu einem anpassungsfähigeren und strategischeren Partner machen
• Das Personalmarketing mit Instrumenten des Marketings professionalisieren
• Digitale Kompetenzen erarbeiten – im HR, Mitarbeitern und Führungs-kräften
• Sich strategisch auf die digitale Transformation vorbereiten und sie planen
• Mitarbeiterleistungen schneller, genauer und konsistenter messen
• Anpassungsfähigkeit von Mitarbeitern in Kultur/Klima stärken und verankern
• Employer Branding präziser, profilierter und zielgruppennäher kommunizieren
• Mehr Beachtung für das Workforce Planning und Nachfolgeplanung
• Wissensmanagement zur Erhaltung unternehmerischer Kernkompetenzen
• Klareres Aufzeigen des Wertschöpfungsbeitrags zum Unternehmenserfolg
• Individualisierung der Mitarbeiter- und Führungskräfteentwicklung
• Personalentwicklung auf Unternehmenskompetenzen ausrichten
Hinzukommen neue Instrumente, Analysen und Prognoseverfahren. Es ist aber auch Aufgabe unseres
Human Resource Managements, die Entwicklung kritisch zu verfolgen und Grenzen und Fehlentwicklun-
gen aufzuzeigen. Dazu gehört auch das Bewusstsein, dass Mitarbeitende Fähigkeiten haben, welche die
besten Chatbots und KI-Systeme nie erreichen werden: Empathie, Kreativität und emotionale Intelligenz,
um nur drei Beispiele zu nennen.

13. 12
KOMMUNIKATION UND ZUSAMMENARBEIT
Interne Kommunikation ist bei uns Ausdruck von Mitarbeiterorientierung. Eine wichtige Voraussetzung
ist, dass dieser Stellenwert erkannt und von allen Führungskräften eine ehrliche und offene Kommunika-
tionskultur praktiziert wird. Ohne diese Erkenntnis und Grundhaltung ist die beste Organisation und sind
unsere ausgereiftesten Instrumente und Kommunikationssysteme nutzlos.
Die Identität unseres Unternehmens ist in hohem Masse von der Akzeptanz und der Identifikation unse-
rer Mitarbeiter von den Zielen unseres Unternehmens abhängig. Letztendlich kann Identifikation nur
dann entstehen, wenn die Überlegungen des Managements mit allen Mitarbeitern kommuniziert und
diskutiert werden und ein ganzheitlicher Informationsstand sichergestellt ist. Damit erhält die interne
Kommunikation eine völlig neue und entscheidende Bedeutung, die über das Verständnis der klassischen
Kommunikation hinausgeht und letztlich zu einer neuen internen Kommunikationskultur führt: Kommu-
nikation muss zuerst intern gelebt werden, um sie nach aussen tragen zu können.
KOMMUNIKATION UND INFORMATION
Der permanente Austausch von Erfahrungen, Know-how, neuen Erkenntnissen und Innovationen und
mehr wird regelmässig gepflegt, initiiert und gefördert. Im Zentrum stehen dabei folgende Aktivitäten:
• Monatliches Erfahrungsaustausch-Meeting mit allen Führungskräften
• Jeden Freitagmorgen „Offene Türe“ für alle Mitarbeiter und Führungskräfte zu allen Fragen und
Kommunikationsbedürfnissen
• Jeden zweiten Monat Informationsveranstaltung entweder zu aktuellen Problemen oder zu Innova-
tionen und Projektabschlüssen –oder –starts mit abschliessenden Diskussionen.
• Drei Mal pro Jahr Referate von Experten und Opinion Leaders zu für unser Unternehmen aktuellen
Themen und Trends, wobei die von uns vorgeschlagenen Themen mit der Geschäftsleitung und den
Führungskräften festgelegt bzw. entschieden werden.
Mit diesen Aktivitäten möchten wir sicherstellen, dass unsere HR-Arbeit stets in enger Abstimmung mit
allen unseren Partnern erfolgt und unsere Erkenntnisse und unser Know-how allen Interessierten und
Betroffenen zukommt.
LEITBILD UND ZIELSETZUNGEN
• Die Mitarbeiterkommunikation verfolgt in unserem Unternehmen folgende Ziele und wird durch
folgende "Spielregeln" und Rahmenbedingungen sichergestellt:
• Transparenz in allen Unternehmensbelangen vom Geschäftsgang bis zur Krisensituation.
• Aufrichtigkeit und Ehrlichkeit gegenüber allen unseren Mitarbeitenden sind die Grundlage für eine
glaubwürdige Mitarbeiterkommunikation, Respekt und Würdigung der Leistung und Persönlichkeit
aller Mitarbeitenden ein Grundpfeiler.
• Anerkennung und zielorientierte Führung betrachten wir als die wichtigste Grundlage der Motiva-
tion.
• Bereitschaft, Fähigkeit und Mut zur Selbstkritik aller Beteiligten gehören zu einer resultatorientier-
ten Mitarbeiterkommunikation.

14. 13
• Alle zur Leistungserbringung wichtigen Informationen am richtigen Ort, zur richtigen Zeit in der
richtigen Form und benötigten Qualität sind für uns ein wichtiger Grundsatz zur Sicherstellung ei-
ner lückenlosen Information.
• Die Mitarbeiterkommunikation trägt einen wichtigen Teil zur Identifikation unserer Mitarbeitenden
mit unserem Unternehmen und seinen Leistungen bei.
Das Themenmanagement schafft eine sinnvolle Verbindung zwischen dem, was unsere Mitarbeiter wis-
sen müssen, und dem, was sie hören wollen; es priorisiert und konzentriert Informationen. Die Kernfra-
gen, bzw. der Hauptnutzen kann dabei oft auf einige wesentliche Anforderungen reduziert werden.
• Was ist passiert oder wird passieren?
• Weshalb passiert dies, welches sind die Hintergründe?
• Was habe ich persönlich oder im Team davon?
• Wie kann ich selber dazu beitragen?
ZUSAMMENARBEIT
Die Steuerung unserer Personalarbeit und neue Leistungen und Innovationen erfolgen stets in enger Ab-
stimmung und Zusammenarbeit zwischen HR und Linie. Unser HR unterstützt die Linie als Partner bei
allen personalbezogenen Themen. Alle Anspruchsgruppen (Führungskräfte, Mitarbeiter, Geschäftslei-
tung) haben ein gemeinsames Verständnis der HR-Rollen.
Auch die Festlegung von Standards und HR-Dienstleistungen erfolgt unter Einbezug der Abteilungen, Res-
sorts und Niederlassungen und berücksichtigt deren Bedürfnisse, vorab in Personalentwicklung und Kom-
munikation. Auch Mitarbeiter werden regelmässig in die Weiterentwicklung unserer HR-Arbeit einbezo-
gen, und zwar mittels Feedbacks aus Informationsveranstaltungen, Mitarbeiterbefragungen und Mitar-
beitergesprächen. Dies, um sicherzustellen, dass unsere Services und Ausrichtungen den Bedürfnissen
unserer Mitarbeiter entsprechen.
HR-Leistungen jeglicher Art werden immer dort erbracht, wo die geforderte Qualität und die notwendige
Effizienz vorhanden sind – so zentral wie nötig, so dezentral wie möglich.

15. 14
ÜBERSICHTSAFELN UND ZUSAMMENFASSUNGEN
Nachfolgend informieren Sie diverse Übersichtstafeln und Zusammenfassungen detaillierter über die in
diesem Konzept genannten Aktivitäten, Schwerpunkte und Zielsetzungen.

16. 15
MÖGLICHE WORK-LIFE-BALANCE-MASSNAHMEN
Flexible Arbeitsformen wie Jobsharing
Flexible, auch temporäre Teilzeitmodelle
Gewährung von Auszeiten wie Sabbaticals
Flexible Ferienregelungen
Ergonomische Arbeitsplatzgestaltung
Mitfinanzierung bestimmter privater Weiterbildungen
Errichtung oder Vermittlung von Kinderhütediensten
Gesundheitsprogramme und -aktivitäten
Medizinische Leistungen wie Vorsorgeuntersuchungen
Rückzugsmöglichkeiten in Relaxräume
Persönlichkeitsbildende Kurse inkl. privatem Nutzen
Therapeutische Vermittlungen in privaten Krisen
Sportliche Aktivitäten und Wellness-Angebote
Stufenweise bzw. flexible Pensionierungsmodelle
Ferien- und Reisedienstleistungen
Referatreihen auch zu privaten Themen
Tag der offenen Tür für Angehörige
Kooperationsangebote (Wohnen, Reisen, Einkauf)
Flexible Auszeitmodelle
Services wie Behördenhilfe, Steuern, Kreditvergaben

17. 16
UNSERE HR-AGENDA
Retention Management vor allem bei Talenten und Schlüsselpositionen
HR zu einem anpassungsfähigeren und strategischeren Partner machen
Das Personalmarketing mit Instrumenten des Marketings professionalisieren
Digitale Kompetenzen erarbeiten – im HR, Mitarbeitern und Führungskräften
Sich strategisch auf die digitale Transformation vorbereiten und sie planen
Mitarbeiterleistungen schneller, genauer und konsistenter messen
Anpassungsfähigkeit von Mitarbeitern in Kultur/Klima stärken und verankern
Employer Branding präziser, profilierter und zielgruppennäher kommunizieren
Mehr Beachtung für das Workforce Planning und Nachfolgeplanung
Wissensmanagement zur Erhaltung unternehmerischer Kernkompetenzen
Klareres Aufzeigen des Wertschöpfungsbeitrags zum Unternehmenserfolg
Individualisierung der Mitarbeiter- und Führungskräfteentwicklung
Personalentwicklung auf Unternehmenskompetenzen ausrichten
Messbarkeit und Transparenz der HR-Aktivitäten
Kosten-Nutzen-Eruierung von HR-Massnahmen und HR-Serviceleistungen
Kompetenzförderung im Umgang mit neuen digitalen Medien
Bildungs-Controlling in der Personalentwicklung präzisieren
Kommunikation von HR-Leistungen und Wertschöpfungsbeiträgen
Beitrag zur Kosteneffizienz bspw. durch bessere/mehr KPI‘s in Gehaltkosten
Bedeutung der Persönlichkeits- und Souveränitätsrechte und Datenschutz

18. 17
LEISTUNGEN UND FEATURES UNSERER KARRIERE-WEBSITE
Das Unternehmen in Presse und Öffentlichkeit
Aktuelle Projekte, Trends, Zahlen und Fakten
Live-Betriebsrundgang mit Bildern oder Video
Aussagen, Porträts und Meinungen von Kunden
Interaktive Selbstbewertungsmöglichkeiten
Spezielle Rubrik für High Potentials/Studenten
Kundenzeitschrift oder Kundenmeinungen
Frequently asked Questions zum Ablauf der Bewerbung
E-Assessment wie Vorselektions-Tools
Information zu den praktizierten Auswahlverfahren
Verknüpfungen zu Arbeitgeber-Bewertungsplattformen
Interaktiver Kompatibilitäts-Check zum Unternehmen
Instrumente und Beispiele von Mitarbeiterförderungen
Laufbahnberatung und Karrieremöglichkeiten
Blog von und mit neu eingetretenen Mitarbeitern
Datenschutz und Privatsphäre im Auswahlverfahren
Interviews mit Jubilaren, Praktikanten oder Lehrlingen
Work-Life-Balance-Angebote und -Leistungen
Job-Navigator für Idealstelle oder -position
Slideshow wichtiger Prinzipien und Leitlinien
Arbeitszeitmodelle und Familienfreundlichkeit
Von Betreffenden geschilderte Karrierebeispiele
Job-Newsletter zu Vakanzen, neuen Ausbildungsplätzen

19. 18
UNSERE AKTIVITÄTEN IM HR-MARKETING
Internes HR-Marketing
HR-Dienstleistungen wie Work-Life-Balance und mehr
Mitarbeiterbindungsprogramme und -leistungen
Vergütungs- und Anreizsysteme und Sozialleistungen
Karriere- bzw. Förderprogramme und Laufbahnberatung
Kommunikation und Identifikation durch Corporate Identity
Attraktive zielgruppengerechte Entwicklungsprogramme
Mitarbeiterbefragung, z.B. zur Eruierung von Bedürfnissen
Interne PR-Instrumente wie Mitarbeiterzeitschriften
Mitarbeiterbindung
Externes HR-Marketing
Attraktivitätsfaktoren im Employer Branding
Stärkengerechte Positionierung als Arbeitgeber
Kommunikation des Employer Brandings on- und offline
E-Recruiting-Präsenz und Kommunikation
Professionelle Personalgewinnung und –auswahl
PR-Massnahmen wie Tag der offenen Tür
Markante Präsenz in Netzwerken wie Xing oder Facebook
Pflege einer attraktiven Karriere-, bzw. HR-Website
Zielgruppengerechtes Employer Branding-Profil
Corporate Governance
Job-Fachmessen
Präsenz auf sozialen Netzwerken
Multichannel-Strategie (Nutzung mehrerer Kanäle und deren Koordination

20. 19
INSTRUMENTE UND TRENDS DER DIGITALISIERUNG IM RECRUITING
Active Sourcing
Social Recruiting
Mobile Recruiting
Einsatz von Big Data (People-Analytics)
Algorithmen gestützte Entscheidungen
Fokus auf Talent Akquisition
Einsatz von Content Marketing
Steigende Bedeutung des Employer Brandings
Digitalisierung des Personalauswahlprozesses
Weiterentwicklung der Candidate Experience
Weiterentwicklung der Matching-Technologien
Video Recruiting
Job Speed Dating
Native Advertising (in redaktionelles Umfeld integriert)
Generell datenbasierendes Recruiting (Data Mining und Big Data)
Stärkere Nutzung von Online-Kommunikationskanälen generell
Targeting (Verbessertes Auffinden von Bewerber-Zielgruppen)
Automatisierte Ausschreibung von Stellen
Mitarbeiter gewinnen Mitarbeiter-Aktivitäten in sozialen Netzwerken
Virtual Interviewing
Suchmaschinen-Marketing für Recruiting-Content

21. 20
UNSERE RECRUITINGKANÄLE
Interne Stellenausschreibungen
Anzeigen in Jobbörsen
Anzeigen in Tageszeitungen
Anzeigen in Fachmagazinen
Postings in sozialen Netzwerken
Recherche nach Kandidaten in sozialen Netzwerken
Recruiting-Messen
Hochschulmarketing
Beziehungen zu Schulen und Universitäten
Social Recruiting
Persönliche Kontakte
Ehemalige Mitarbeiter-Datenbank
Mitarbeiter-werben-Mitarbeiter-Programme
Arbeitsmarktservices
Headhunter
Personalvermittler
Temporärunternehmen
Teilnahme an Arbeitgeberwettbewerben
Initiativbewerbungen
Praktikanten-Programme und Diplomarbeiten
Teilnahme an Job-Fachmessen
Recruiting-Events an Universitäten
Recherchen in Communitys und Fachforen nach Spezialisten
Aufbau und Nutzung von Talentpools

22. 21
Mehr und Bezug zum Musterkonzepte Resource Manage-
ment hier bei hrmbooks.ch