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Strategische
Personalplanung
Vorgehensmodell – Unterstützung von Agilität und Wirtschaft 4.0
2
Strategische Personalplanung
Vorarbeiten
► Festlegung des Planungs-Scope (Fragestellung, Umfang, Auswahl des Pilotbereiches, Aufzeigen
des Nutzens, etc.) und der Planungsstruktur (Häufigkeit, Verantwortlichkeiten, etc.).
► Beispielszenario entwickeln und Business Case rechnen (Nullalternative berücksichtigen).
► Bedeutung der Proaktivität der Planung deutlich machen.
► Dialogische Überzeugungsarbeit leisten.
► Nutzen für HR deutlich machen (strategische Komponente, Personalrisiken adressieren).
► Konsequenzen verdeutlichen: Geschäftsverständnis, Dialog, Schnelligkeit, Fokussierung statt
Ganzheitlichkeit.
► Unterstützung (Sponsorship) seitens der GF sichern: strategische Investitionen, etc.
► Strategische Personalplanung an wichtige betriebswirtschaftliche Fragen knüpfen sowie an
bestehende Planungsprozesse anbinden.
► Aufbau eines „Center of Expertise“ für Personalplanung mit dedizierten Ressourcen, um dadurch
strategisch notwendige (HR-)Fähigkeiten aufzubauen (Vereinbarung einer Rollenverteilung!).
► Beteiligte festlegen, Vorgehen mittels Reifegrade vereinbaren.
3
Strategische Personalplanung
Vorarbeiten: Rahmenbedingungen klären (1/2)
Strategische Personalplanung ist vor allem für Unternehmen entscheidend …
► … deren Personalkostenanteil besonders hoch ist,
► … die lange Vorlaufzeiten für spezielle personelle Fähigkeiten und Kompetenzen benötigen,
► … die sich in einer Transformation befinden oder eine solche planen.
Die wesentlichen Arbeitspakete einer strategischen Personalplanung sind:
► Beurteilung des Arbeitskräfteangebotes
► Prognose der Arbeitskräftenachfrage
► Bruttopersonalbedarf = Einsatzbedarf + Reservebedarf
► Nettopersonalbedarf = Bruttopersonalbedarf - Bestand
► Ersatzbedarf = voraussichtliche Abgänge - voraussichtliche Zugänge
► Neubedarf = Ersatzbedarf + Zusatzbedarf
► Identifikation sog. Skill-Gaps / Fähigkeitslücken
► Segmentierung der Belegschaft
► Modellierung von Szenarien
4
Strategische Personalplanung
Vorarbeiten: Rahmenbedingungen klären (2/2)
5
Strategische Personalplanung
Arbeitspakete im Überblick
2 3 41 5
Personalbedarf –
Untern.strategie
Jobfamilien –
Bedarfsorient.
Personal-
bestand
Gap-Analyse
und Reporting
Maßnahmen –
Strat. Initiativen
6
Verankerung -
Regelplanung
► Ziel: Erkennen des
künftigen Personal-
bedarfs
► Vorgehen: Im
Mittelpunkt stehen
die Geschäfts-
bereiche
► Hürden: Nutzen für
Geschäftsbereiche
aufzeigen,
Business Cases
rechnen, qualitative
Bedarfe planen,
langfristiger Fokus
(3-5 Jahre)
► Ziel: Transfer-
Potenziale sichtbar
machen
► Vorgehen: Einigung
auf einige, wesent-
liche Clusterungs-
kriterien und
Zuschreibungen
► Hürden: Hoher
Aufwand beim
Bauen von Job-
familien, Besitz-
standswahrung
► Ziel: Ist-Zustand
der Jobfamilien
analysieren und
Entwicklung linear
fortschreiben
► Vorgehen:
Erarbeiten der
Fortschreibungen
► Hürden: Arbeiten
mit Schätzwerten,
unvollständige
Datenbestände
► Ziel: Spezifikation
von Arbeitspaket 1
► Vorgehen:
Entwicklung einer
„Heatmap“
► Hürden: Software
liefert auf
Knopfdruck keine
Lösungen, der
menschliche Dialog
ist essentiell, eine
Gesamtübersicht
ist unrealistisch
► Ziel: Entwicklung
eines Maßnahmen-
portfolios
► Vorgehen: Fest-
legung von
Handlungsfeldern
entlang von Risiken
und Szenarien
(buy, build, borrow)
► Hürden: Silodenke
bzw. (zu) hohe
Anspruchs-
formulierung
► Ziel: Integration in
die Regelplanung
► Vorgehen: Klärung
des inhaltlichen
Schwerpunktes
► Hürden: Rolle und
Selbstverständnis
v. HR und/oder der
Business Partner
6
Strategische Personalplanung
Arbeitspaket 1: Personalbedarf aus Unternehmensstrategie ableiten
2 3 41 5
Personalbedarf –
Untern.strategie
Jobfamilien –
Bedarfsorient.
Personal-
bestand
Gap-Analyse
und Reporting
Maßnahmen –
Strat. Initiativen
6
Verankerung -
Regelplanung
Methoden und VerfahrenZiel und Aufgaben
Vorgehen und ErgebnisseBeteiligte
► Analyse und Bewertung des geschäftlichen Kontextes
► Erkennen des zukünftigen Personalbedarfs in quant. und qualit. Hinsicht.
► Übersetzung der Unternehmensstrategie in quantitative und qualitative
Personalbedarfe (einschließlich Zeit und Ort).
► Geschäftsbereichsleiter mit fundiertem Strategieverständnis.
► Diszipl. Vorgesetzte(r) sowie 1-2 erfahrene Mitarbeiter des Pilotbereiches.
► Personalleiter und qualifizierter HR Business Partner.
► Einbindung der Arbeitnehmervertretung (Offenheit und Transparenz!)
► Beurteilungsleitfaden, Kernkompetenzanalyse, Strategie Mapping
► Quant. (Finanz-/Performance-)Daten, etc., qualit. Indikatoren (PESTEL)
► Der Fokus liegt nicht nur auf Kompetenzen und Qualifikationsanforderungen,
sondern auch auf dem Mindset.
► 3-4 Strategieworkshops: Pain Points, Geschäftstreiber, Auswirkungen auf den
Faktor Arbeit, strategische Optionen, Szenarien und dafür notwendige
Fähigkeiten, Eingrenzung auf relevante Mitarbeitergruppen / Jobfamilien,
Bedarfstreiber.
► Einrichtung eines Planungsraumes; fest zugeordneten Projektraumes
7
Strategische Personalplanung
Arbeitspaket 1: Personalbedarf aus Unternehmensstrategie ableiten
2 3 41 5
Personalbedarf –
Untern.strategie
Jobfamilien –
Bedarfsorient.
Personal-
bestand
Gap-Analyse
und Reporting
Maßnahmen –
Strat. Initiativen
6
Verankerung -
Regelplanung
Strategie im 7-S-Modell:
► Wie gestalten sich Vision und Strategie des Unternehmens?
► Inwieweit sind die angestrebte Strategie und die abgeleiteten Ziele den
Mitarbeitern bekannt?
► Wie groß ist die Chance, die angestrebte Strategie kurzfristig tatsächlich
umzusetzen?
► Ist die Strategie geeignet, um die zukünftigen Herausforderungen zu bewältigen?
► Ist das Unternehmen deutlich genug gegenüber Wettbewerbern abgegrenzt?
► Wer ist für die Strategieentwicklung verantwortlich? Welche Personen und
Abteilungen sind tatsächlich die Treiber der Weiterentwicklung?
8
Strategische Personalplanung
Arbeitspaket 1: Personalbedarf aus Unternehmensstrategie ableiten
2 3 41 5
Personalbedarf –
Untern.strategie
Jobfamilien –
Bedarfsorient.
Personal-
bestand
Gap-Analyse
und Reporting
Maßnahmen –
Strat. Initiativen
6
Verankerung -
Regelplanung
Werte im 7-S-Modell:
► Was sind die gemeinsamen Werte im Unternehmen?
► Welche Unternehmensphilosophie und welches Selbstverständnis prägt das
Unternehmen?
► Teilen die Mitarbeiter das Verständnis über diese Werte?
► Erfolgt die Entwicklung der Werte eher in einem starren Rahmen oder ist sie
dynamisch und anpassungsfähig?
► Eignen sich die Werte, um die Unternehmenskultur zu fördern?
9
Strategische Personalplanung
Arbeitspaket 1: Personalbedarf aus Unternehmensstrategie ableiten
2 3 41 5
Personalbedarf –
Untern.strategie
Jobfamilien –
Bedarfsorient.
Personal-
bestand
Gap-Analyse
und Reporting
Maßnahmen –
Strat. Initiativen
6
Verankerung -
Regelplanung
Geschäftlichen Kontext bewerten
► Was sind die Auswirkungen Ihrer geschäftlichen strategischen Prioritäten,
Mission, Vision und Werte auf die Belegschaft?
► Was sind die großen internen und externen Diskontinuitäten (demographische
Entwicklung, Wettbewerb, Regulierung, etc.), die wahrscheinlich Auswirkungen auf
Ihr Geschäft haben werden? Wie werden diese die Nachfrage nach Mitarbeitenden
beeinflussen?
► Was sind die kurz- (12 Monate), mittel- (drei Jahre) und langfristigen (5-10 Jahre)
Ziele für das Unternehmen und welche Fähigkeiten der Belegschaft wird es
brauchen, um diese Ziele zu erreichen?
10
Strategische Personalplanung
Arbeitspaket 1: Personalbedarf aus Unternehmensstrategie ableiten
2 3 41 5
Personalbedarf –
Untern.strategie
Jobfamilien –
Bedarfsorient.
Personal-
bestand
Gap-Analyse
und Reporting
Maßnahmen –
Strat. Initiativen
6
Verankerung -
Regelplanung
Leitfragen zur Kernkompetenzanalyse:
 Welche Produkte, Dienstleistungen und Projekte machen uns erfolgreich?
 Was waren die erfolgreichsten Produkte der letzten Jahre?
 Welche Geschäftsfelder haben sich besonders erfolgreich entwickelt?
 Welche Faktoren waren aus unserer Sicht für diesen Erfolg ausschlaggebend?
 Wie und von welcher Seite sind diese Projekte und erfolgreichen geschäftlichen Aktivitäten initiiert worden?
 Gab es maßgebliche Innovationen von uns in den vergangenen Jahren?
 Was hat diese zustande kommen lassen?
 Für welche Probleme von Kunden haben wir in jüngster Zeit besonders gute Lösungen gefunden und warum?
 Wie war das vor fünf und vor zehn Jahren? Was hat sich seitdem verändert?
 Wodurch sind diese Veränderungen eingetreten?
► Welche Fähigkeiten sind
für den Erfolg der Ver-
gangenheit verantwortlich?
► Welche dieser Fähigkeiten
können wir ausbauen, um
auch in Zukunft erfolgreich
zu sein?
11
Strategische Personalplanung
Arbeitspaket 1: Personalbedarf aus Unternehmensstrategie ableiten
2 3 41 5
Personalbedarf –
Untern.strategie
Jobfamilien –
Bedarfsorient.
Personal-
bestand
Gap-Analyse
und Reporting
Maßnahmen –
Strat. Initiativen
6
Verankerung -
Regelplanung
Geschäfts-
strategie
Personal-
strategie
Personalinitiativen Metriken und
Indikatoren
HR KPIs
Strategie Mapping
12
Strategische Personalplanung
Arbeitspaket 2: Jobfamilien zur Bündelung und Fokussierung bilden
2 3 41 5
Personalbedarf –
Untern.strategie
Jobfamilien –
Bedarfsorient.
Personal-
bestand
Gap-Analyse
und Reporting
Maßnahmen –
Strat. Initiativen
6
Verankerung -
Regelplanung
Methoden und VerfahrenZiel und Aufgaben
Vorgehen und ErgebnisseBeteiligte
► Simulation von Szenarien der Entwicklung des Personalbedarfs (Demand-A.)
► Transfer-Potenziale im Unternehmen sichtbar machen: Bündelung von
Funktionen in Kompetenzclustern und Fokussierung/Priorisierung.
► Gezielte Untersuchung von Kompetenzlücken.
► Personalabteilung, um eine Kompetenzclusterung oder Jobfamilienarchitektur
zu entwickeln.
► Geschäftsbereiche validieren die Jobfamilienarchitektur und prüfen die
Umsetzbarkeit.
► Lean Development von Jobfamilien:
► Identifizierung der Bereiche mit Veränderungsbedarf (originäre Treiber).
► Inkrement., schrittw. Vorgehen; Erarbeitung von Zwischenergebnissen.
► Wichtig: Verzicht auf den Gesamtüberblick zu Beginn!
► Einigung auf sinnvolle Clusterungskriterien und Zuschreibungen.
► Abgleich mit Unternehmensfunktionen (Ist-Soll-Matching); wichtig:
Qualifizierungszeitraum innerhalb Jobfamilie max. sechs Monate.
► Einschätzung des Ausmaßes der Bedarfstreiber pro Jobfamilie.
13
Strategische Personalplanung
Arbeitspaket 3: Personalbestand feststellen und projizieren
2 3 41 5
Personalbedarf –
Untern.strategie
Jobfamilien –
Bedarfsorient.
Personal-
bestand
Gap-Analyse
und Reporting
Maßnahmen –
Strat. Initiativen
6
Verankerung -
Regelplanung
Methoden und VerfahrenZiel und Aufgaben
Vorgehen und ErgebnisseBeteiligte
► Simulation von Szenarien der Entwicklung des Personalbestandes (Supply-A.)
► Qualitätssicherung der Personalrohdaten, Identifikation des Ist-Zustandes
fokussierter Jobfamilien sowie deren lineare Fortschreibung.
► Ermittlung der Abweichungen zwischen zukünftigem Bedarf und zukünftigem
Bestand.
► Personalabteilung zwecks Ermittlung anstehender Verrentungen,
wahrscheinlicher Fluktuationen, zu übernehmender Azubis, etc.
► Personalrohdatenanalyse (Tabellen aus dem ERP System)
► Analyse der (geplanten) Austritte/Fluktuation und Eintritte
► Deskriptive Analysen nach Alter und Geschlecht, Länge der
Betriebszugehörigkeit, Senioritätslevel, Beschäftigungsgrad (VZ/TZ), etc.
► Ist-Zustand (für ausgewählte Jobfamilien): Differenzierte Dokumentation des
Personalbestandes
► Fortschreibung der Entwicklung: Differenzierte Dokumentation der Personal-
bewegungen
► Ungefähre Vorstellungen über Ersatzbedarfe und Neubedarfe
14
Strategische Personalplanung
Arbeitspaket 3: Personalbestand feststellen und projizieren
2 3 41 5
Personalbedarf –
Untern.strategie
Jobfamilien –
Bedarfsorient.
Personal-
bestand
Gap-Analyse
und Reporting
Maßnahmen –
Strat. Initiativen
6
Verankerung -
Regelplanung
Mitarbeitende im 7-S-Modell:
► Entspricht die tatsächliche Personalstruktur den formulierten Vorgaben?
► Sind die Mitarbeiter entscheidendes Kapital oder lediglich „Mittel zum Zweck“?
► Bringen die Stärken des Personals einen Wettbewerbsvorteil gegenüber
Konkurrenten?
► Wie werden die Mitarbeiter im Unternehmen gefördert und wie sehen die
Entwicklungsmöglichkeiten aus?
► Wie hoch ist die Fluktuation?
► In welchen Bereichen besteht Entwicklungsbedarf hinsichtlich des Personals?
15
Strategische Personalplanung
Arbeitspaket 3: Personalbestand feststellen und projizieren
2 3 41 5
Personalbedarf –
Untern.strategie
Jobfamilien –
Bedarfsorient.
Personal-
bestand
Gap-Analyse
und Reporting
Maßnahmen –
Strat. Initiativen
6
Verankerung -
Regelplanung
Fähigkeiten im 7-S-Modell:
► Über welche herausragenden Fähigkeiten verfügt das Unternehmen?
► Resultieren aus diesen Fähigkeiten Wettbewerbsvorteile?
► Was gut ist das Wissen über die Kernfähigkeiten im Unternehmen? Ist es an
bestimmte Personen gebunden?
► Wie wird Wissen im Unternehmen weitergegeben? Was geschieht mit neuem
Fachwissen?
► Gibt es Anreizsysteme für die Wissensaufbereitung und –weitergabe?
► Wo sehen Sie Entwicklungsbedarf in den Fähigkeiten und Kompetenzen des
Unternehmens?
16
Strategische Personalplanung
Arbeitspaket 4: Gap-Analyse und Reporting initiieren
2 3 41 5
Personalbedarf –
Untern.strategie
Jobfamilien –
Bedarfsorient.
Personal-
bestand
Gap-Analyse
und Reporting
Maßnahmen –
Strat. Initiativen
6
Verankerung -
Regelplanung
Methoden und VerfahrenZiel und Aufgaben
Vorgehen und ErgebnisseBeteiligte
► Analyse und Bewertung der resultierenden Gap-Szenarien.
► Spezifikation von Arbeitspaket 1; Zusammenführung von Personalbedarf und
Personalbestand.
► Transparenz zu Über- u. Unterdeckungen entlang der Kompetenzcluster
(Jobfamilien), Lokationen oder Unternehmensbereiche.
► Personalabteilung führt Analysen durch und identifiziert mittels Heatmap
mögliche Handlungsfelder.
► Geschäftsbereiche agieren als Sounding Board.
► Datenauswertung und Gap-Analyse
► Portfolien zu Altersrisiko, Kapazitätsrisiko, Kompetenzrisiko, und
Beschaffungsrisiko
► Heatmap; beispielsweise Prognose nach Funktionen bis 2025
► Zusammenführung der Daten aus der Bestandsanalyse mit den Daten aus der
Bedarfsanalyse; Verdichtung der Szenarien
► Entwicklung einer „Heatmap“; rot: Überdeckung (zu viele Mitarbeiter) oder eine
Unterdeckung (zu wenige Mitarbeiter).
17
Strategische Personalplanung
Arbeitspaket 4: Gap-Analyse und Reporting initiieren
2 3 41 5
Personalbedarf –
Untern.strategie
Jobfamilien –
Bedarfsorient.
Personal-
bestand
Gap-Analyse
und Reporting
Maßnahmen –
Strat. Initiativen
6
Verankerung -
Regelplanung
► Shortage of critical skills within the
company´s workforce
► Shortage of critical skills in the
external labor force
► Gap between talent capabilities
and business goals
► Succession planning/leadership
pipeline and the impact on
business performance and
continuity
► Over/under use of external talent
to fill key roles
excessive turnover/failure to retain
critical talent
Inability to compete for critical talent
Alignment of pay and performance
Loss of critical knowledge through
attrition
Use of contingent workers
Behaviors and practices that
undermine diversity and inclusion
Employee wellness impacts individual
and company performance
Outsourcing and vendor management
Excessive labor costs
Managing talent through mergers and
acquisitions
Organizational culture that does not
support desired behaviors or
encourage undesirable ones
Personal-
risiken:
18
Strategische Personalplanung
Arbeitspaket 4: Gap-Analyse und Reporting initiieren
2 3 41 5
Personalbedarf –
Untern.strategie
Jobfamilien –
Bedarfsorient.
Personal-
bestand
Gap-Analyse
und Reporting
Maßnahmen –
Strat. Initiativen
6
Verankerung -
Regelplanung
► Lässt die Altersstruktur der jeweiligen
Job-Familie altersbedingte Ausfälle
von Mitarbeitern erwarten, die
ausgeglichen werden müssen?
(linke Grafik)
► Reichen die vorhandenen Mitarbeiter
in unseren prioritären Job-Familien
zur Umsetzung unserer Geschäfts-
ziele aus?
(rechte Grafik)
19
Strategische Personalplanung
Arbeitspaket 4: Gap-Analyse und Reporting initiieren
2 3 41 5
Personalbedarf –
Untern.strategie
Jobfamilien –
Bedarfsorient.
Personal-
bestand
Gap-Analyse
und Reporting
Maßnahmen –
Strat. Initiativen
6
Verankerung -
Regelplanung
► Reichen die Kompetenzen der
Mitarbeiter in den prioritären Job-
Familien zur Umsetzung unserer
Geschäftsziele aus?
(linke Grafik)
► Wie hoch ist das Risiko, dass neue
Mitarbeiter der prioritären Job-
Familien auf dem Arbeitsmarkt nicht
verfügbar sind?
(rechte Grafik)
20
Strategische Personalplanung
Arbeitspaket 4: Gap-Analyse und Reporting initiieren
2 3 41 5
Personalbedarf –
Untern.strategie
Jobfamilien –
Bedarfsorient.
Personal-
bestand
Gap-Analyse
und Reporting
Maßnahmen –
Strat. Initiativen
6
Verankerung -
Regelplanung
► Die Einschätzungen zu den
personalwirtschaftlichen Risiken
können für jede prioritäre Job-
Familie bzw. Schlüsselposition in
einem Netzdiagramm visualisieren
werden:
21
Strategische Personalplanung
Arbeitspaket 5: Maßnahmen entwickeln
2 3 41 5
Personalbedarf –
Untern.strategie
Jobfamilien –
Bedarfsorient.
Personal-
bestand
Gap-Analyse
und Reporting
Maßnahmen –
Strat. Initiativen
6
Verankerung -
Regelplanung
Methoden und VerfahrenZiel und Aufgaben
Vorgehen und ErgebnisseBeteiligte
► Entwicklung eines Maßnahmenportfolios, um die aus der Gap-Analyse
erwachsenen Über-/Unterdeckungen zu schließen.
► Ableitung von Maßnahmenempfehlungen entlang analysierter Gaps / Risiken
(Kapazität, Qualifikation, Demografie, Kosten, Produktivität, Arbeitsmarkt)
► Personalabteilung führt Initiative zur Maßnahmenentwicklung durch: Definition
von Handlungsfeldern und detaillierte Planung notwendiger Maßnahmen.
► Geschäftsbereiche agieren als Sounding Board.
► Modell der personalwirtschaftlichen Prozesskette.
► Projektplan; u.a. zur Visualisierung aller kurz-, mittel- und langfristigen
personalwirtschaftlichen Maßnahmen.
► Ableitung eines Maßnahmenportfolios.
► Maßnahmenidentifikation entlang analysierter Risiken und/oder möglicher
Szenarien: Aufbau von Kompetenzen oder Mitarbeitenden, Umbau durch
Qualifizierung, Abbau von Überkapazitäten in Anlehnung an „buy, build,
borrow“-Szenarien.
22
Strategische Personalplanung
Arbeitspaket 5: Maßnahmen entwickeln
2 3 41 5
Personalbedarf –
Untern.strategie
Jobfamilien –
Bedarfsorient.
Personal-
bestand
Gap-Analyse
und Reporting
Maßnahmen –
Strat. Initiativen
6
Verankerung -
Regelplanung
► Entlang des Modells der
personalwirtschaftlichen
Prozesskette können alle kurz-,
mittel- und langfristigen
personalwirtschaftlichen
Maßnahmen, die strategisch
notwendig sind, geplant werden:
23
Strategische Personalplanung
Arbeitspaket 6: SPP in die Regelplanung einbinden
2 3 41 5
Personalbedarf –
Untern.strategie
Jobfamilien –
Bedarfsorient.
Personal-
bestand
Gap-Analyse
und Reporting
Maßnahmen –
Strat. Initiativen
6
Verankerung -
Regelplanung
Methoden und VerfahrenZiel und Aufgaben
Vorgehen und ErgebnisseBeteiligte
► Integration in die Regelplanung; Herausführung aus dem Pilotstatus
(Übergang von Ausbaustufe 1 zur Ausbaustufe 2).
► Prozessinhaber kann HR sein oder der Bereich, der für die strategische
Planung zuständig ist.
► Gegenüber dem Geschäftsbereich bleibt HR verantwortlich - abhängig von
kompetenten Business Partnern.
► Prozessdokumentation: PA-übergreifender Prozessablauf mit Aufgaben,
Rollen, Zeiträumen und –punkten zur integrierten Planung.
► Festlegung inhaltlicher Schwerpunkte; z.B. Ad-hoc-Planungen und/oder
Einbindung der Personaldaten in den jährlichen Planungsprozess des
Unternehmens.
Ansprechpartner
► Präsident und CEO der STRIMgroup AG in Zürich
http://www.strimgroup.com
► Wissenschaftler Humankapital an The Conference
Board in New York
http://www.conference-board.org
► Dozent an der HTWG Konstanz / LCBS im
MBA-Studiengang Human Capital Management
http://www.lcbs.htwg-konstanz.de
► Wesentliche Stationen:
► Head of Global HR Analytics, Deutsche Bank AG, und
► Sen. Manager Human Resources, PricewaterhouseCoopers AG.
24
845 Third Avenue
New York, NY 10022-6600
Tel.: +49 (0)172 7590 688
volker.mayer@conference-board.org
Gütschstrasse 22
CH-8122 Binz (Zürich)
Tel.: +41 (0)43 366 05 58
volker.mayer@strimgroup.org

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STRIM Strategische Personalplanung Vorgehensmodell

  • 2. 2 Strategische Personalplanung Vorarbeiten ► Festlegung des Planungs-Scope (Fragestellung, Umfang, Auswahl des Pilotbereiches, Aufzeigen des Nutzens, etc.) und der Planungsstruktur (Häufigkeit, Verantwortlichkeiten, etc.). ► Beispielszenario entwickeln und Business Case rechnen (Nullalternative berücksichtigen). ► Bedeutung der Proaktivität der Planung deutlich machen. ► Dialogische Überzeugungsarbeit leisten. ► Nutzen für HR deutlich machen (strategische Komponente, Personalrisiken adressieren). ► Konsequenzen verdeutlichen: Geschäftsverständnis, Dialog, Schnelligkeit, Fokussierung statt Ganzheitlichkeit. ► Unterstützung (Sponsorship) seitens der GF sichern: strategische Investitionen, etc. ► Strategische Personalplanung an wichtige betriebswirtschaftliche Fragen knüpfen sowie an bestehende Planungsprozesse anbinden. ► Aufbau eines „Center of Expertise“ für Personalplanung mit dedizierten Ressourcen, um dadurch strategisch notwendige (HR-)Fähigkeiten aufzubauen (Vereinbarung einer Rollenverteilung!). ► Beteiligte festlegen, Vorgehen mittels Reifegrade vereinbaren.
  • 3. 3 Strategische Personalplanung Vorarbeiten: Rahmenbedingungen klären (1/2) Strategische Personalplanung ist vor allem für Unternehmen entscheidend … ► … deren Personalkostenanteil besonders hoch ist, ► … die lange Vorlaufzeiten für spezielle personelle Fähigkeiten und Kompetenzen benötigen, ► … die sich in einer Transformation befinden oder eine solche planen. Die wesentlichen Arbeitspakete einer strategischen Personalplanung sind: ► Beurteilung des Arbeitskräfteangebotes ► Prognose der Arbeitskräftenachfrage ► Bruttopersonalbedarf = Einsatzbedarf + Reservebedarf ► Nettopersonalbedarf = Bruttopersonalbedarf - Bestand ► Ersatzbedarf = voraussichtliche Abgänge - voraussichtliche Zugänge ► Neubedarf = Ersatzbedarf + Zusatzbedarf ► Identifikation sog. Skill-Gaps / Fähigkeitslücken ► Segmentierung der Belegschaft ► Modellierung von Szenarien
  • 5. 5 Strategische Personalplanung Arbeitspakete im Überblick 2 3 41 5 Personalbedarf – Untern.strategie Jobfamilien – Bedarfsorient. Personal- bestand Gap-Analyse und Reporting Maßnahmen – Strat. Initiativen 6 Verankerung - Regelplanung ► Ziel: Erkennen des künftigen Personal- bedarfs ► Vorgehen: Im Mittelpunkt stehen die Geschäfts- bereiche ► Hürden: Nutzen für Geschäftsbereiche aufzeigen, Business Cases rechnen, qualitative Bedarfe planen, langfristiger Fokus (3-5 Jahre) ► Ziel: Transfer- Potenziale sichtbar machen ► Vorgehen: Einigung auf einige, wesent- liche Clusterungs- kriterien und Zuschreibungen ► Hürden: Hoher Aufwand beim Bauen von Job- familien, Besitz- standswahrung ► Ziel: Ist-Zustand der Jobfamilien analysieren und Entwicklung linear fortschreiben ► Vorgehen: Erarbeiten der Fortschreibungen ► Hürden: Arbeiten mit Schätzwerten, unvollständige Datenbestände ► Ziel: Spezifikation von Arbeitspaket 1 ► Vorgehen: Entwicklung einer „Heatmap“ ► Hürden: Software liefert auf Knopfdruck keine Lösungen, der menschliche Dialog ist essentiell, eine Gesamtübersicht ist unrealistisch ► Ziel: Entwicklung eines Maßnahmen- portfolios ► Vorgehen: Fest- legung von Handlungsfeldern entlang von Risiken und Szenarien (buy, build, borrow) ► Hürden: Silodenke bzw. (zu) hohe Anspruchs- formulierung ► Ziel: Integration in die Regelplanung ► Vorgehen: Klärung des inhaltlichen Schwerpunktes ► Hürden: Rolle und Selbstverständnis v. HR und/oder der Business Partner
  • 6. 6 Strategische Personalplanung Arbeitspaket 1: Personalbedarf aus Unternehmensstrategie ableiten 2 3 41 5 Personalbedarf – Untern.strategie Jobfamilien – Bedarfsorient. Personal- bestand Gap-Analyse und Reporting Maßnahmen – Strat. Initiativen 6 Verankerung - Regelplanung Methoden und VerfahrenZiel und Aufgaben Vorgehen und ErgebnisseBeteiligte ► Analyse und Bewertung des geschäftlichen Kontextes ► Erkennen des zukünftigen Personalbedarfs in quant. und qualit. Hinsicht. ► Übersetzung der Unternehmensstrategie in quantitative und qualitative Personalbedarfe (einschließlich Zeit und Ort). ► Geschäftsbereichsleiter mit fundiertem Strategieverständnis. ► Diszipl. Vorgesetzte(r) sowie 1-2 erfahrene Mitarbeiter des Pilotbereiches. ► Personalleiter und qualifizierter HR Business Partner. ► Einbindung der Arbeitnehmervertretung (Offenheit und Transparenz!) ► Beurteilungsleitfaden, Kernkompetenzanalyse, Strategie Mapping ► Quant. (Finanz-/Performance-)Daten, etc., qualit. Indikatoren (PESTEL) ► Der Fokus liegt nicht nur auf Kompetenzen und Qualifikationsanforderungen, sondern auch auf dem Mindset. ► 3-4 Strategieworkshops: Pain Points, Geschäftstreiber, Auswirkungen auf den Faktor Arbeit, strategische Optionen, Szenarien und dafür notwendige Fähigkeiten, Eingrenzung auf relevante Mitarbeitergruppen / Jobfamilien, Bedarfstreiber. ► Einrichtung eines Planungsraumes; fest zugeordneten Projektraumes
  • 7. 7 Strategische Personalplanung Arbeitspaket 1: Personalbedarf aus Unternehmensstrategie ableiten 2 3 41 5 Personalbedarf – Untern.strategie Jobfamilien – Bedarfsorient. Personal- bestand Gap-Analyse und Reporting Maßnahmen – Strat. Initiativen 6 Verankerung - Regelplanung Strategie im 7-S-Modell: ► Wie gestalten sich Vision und Strategie des Unternehmens? ► Inwieweit sind die angestrebte Strategie und die abgeleiteten Ziele den Mitarbeitern bekannt? ► Wie groß ist die Chance, die angestrebte Strategie kurzfristig tatsächlich umzusetzen? ► Ist die Strategie geeignet, um die zukünftigen Herausforderungen zu bewältigen? ► Ist das Unternehmen deutlich genug gegenüber Wettbewerbern abgegrenzt? ► Wer ist für die Strategieentwicklung verantwortlich? Welche Personen und Abteilungen sind tatsächlich die Treiber der Weiterentwicklung?
  • 8. 8 Strategische Personalplanung Arbeitspaket 1: Personalbedarf aus Unternehmensstrategie ableiten 2 3 41 5 Personalbedarf – Untern.strategie Jobfamilien – Bedarfsorient. Personal- bestand Gap-Analyse und Reporting Maßnahmen – Strat. Initiativen 6 Verankerung - Regelplanung Werte im 7-S-Modell: ► Was sind die gemeinsamen Werte im Unternehmen? ► Welche Unternehmensphilosophie und welches Selbstverständnis prägt das Unternehmen? ► Teilen die Mitarbeiter das Verständnis über diese Werte? ► Erfolgt die Entwicklung der Werte eher in einem starren Rahmen oder ist sie dynamisch und anpassungsfähig? ► Eignen sich die Werte, um die Unternehmenskultur zu fördern?
  • 9. 9 Strategische Personalplanung Arbeitspaket 1: Personalbedarf aus Unternehmensstrategie ableiten 2 3 41 5 Personalbedarf – Untern.strategie Jobfamilien – Bedarfsorient. Personal- bestand Gap-Analyse und Reporting Maßnahmen – Strat. Initiativen 6 Verankerung - Regelplanung Geschäftlichen Kontext bewerten ► Was sind die Auswirkungen Ihrer geschäftlichen strategischen Prioritäten, Mission, Vision und Werte auf die Belegschaft? ► Was sind die großen internen und externen Diskontinuitäten (demographische Entwicklung, Wettbewerb, Regulierung, etc.), die wahrscheinlich Auswirkungen auf Ihr Geschäft haben werden? Wie werden diese die Nachfrage nach Mitarbeitenden beeinflussen? ► Was sind die kurz- (12 Monate), mittel- (drei Jahre) und langfristigen (5-10 Jahre) Ziele für das Unternehmen und welche Fähigkeiten der Belegschaft wird es brauchen, um diese Ziele zu erreichen?
  • 10. 10 Strategische Personalplanung Arbeitspaket 1: Personalbedarf aus Unternehmensstrategie ableiten 2 3 41 5 Personalbedarf – Untern.strategie Jobfamilien – Bedarfsorient. Personal- bestand Gap-Analyse und Reporting Maßnahmen – Strat. Initiativen 6 Verankerung - Regelplanung Leitfragen zur Kernkompetenzanalyse:  Welche Produkte, Dienstleistungen und Projekte machen uns erfolgreich?  Was waren die erfolgreichsten Produkte der letzten Jahre?  Welche Geschäftsfelder haben sich besonders erfolgreich entwickelt?  Welche Faktoren waren aus unserer Sicht für diesen Erfolg ausschlaggebend?  Wie und von welcher Seite sind diese Projekte und erfolgreichen geschäftlichen Aktivitäten initiiert worden?  Gab es maßgebliche Innovationen von uns in den vergangenen Jahren?  Was hat diese zustande kommen lassen?  Für welche Probleme von Kunden haben wir in jüngster Zeit besonders gute Lösungen gefunden und warum?  Wie war das vor fünf und vor zehn Jahren? Was hat sich seitdem verändert?  Wodurch sind diese Veränderungen eingetreten? ► Welche Fähigkeiten sind für den Erfolg der Ver- gangenheit verantwortlich? ► Welche dieser Fähigkeiten können wir ausbauen, um auch in Zukunft erfolgreich zu sein?
  • 11. 11 Strategische Personalplanung Arbeitspaket 1: Personalbedarf aus Unternehmensstrategie ableiten 2 3 41 5 Personalbedarf – Untern.strategie Jobfamilien – Bedarfsorient. Personal- bestand Gap-Analyse und Reporting Maßnahmen – Strat. Initiativen 6 Verankerung - Regelplanung Geschäfts- strategie Personal- strategie Personalinitiativen Metriken und Indikatoren HR KPIs Strategie Mapping
  • 12. 12 Strategische Personalplanung Arbeitspaket 2: Jobfamilien zur Bündelung und Fokussierung bilden 2 3 41 5 Personalbedarf – Untern.strategie Jobfamilien – Bedarfsorient. Personal- bestand Gap-Analyse und Reporting Maßnahmen – Strat. Initiativen 6 Verankerung - Regelplanung Methoden und VerfahrenZiel und Aufgaben Vorgehen und ErgebnisseBeteiligte ► Simulation von Szenarien der Entwicklung des Personalbedarfs (Demand-A.) ► Transfer-Potenziale im Unternehmen sichtbar machen: Bündelung von Funktionen in Kompetenzclustern und Fokussierung/Priorisierung. ► Gezielte Untersuchung von Kompetenzlücken. ► Personalabteilung, um eine Kompetenzclusterung oder Jobfamilienarchitektur zu entwickeln. ► Geschäftsbereiche validieren die Jobfamilienarchitektur und prüfen die Umsetzbarkeit. ► Lean Development von Jobfamilien: ► Identifizierung der Bereiche mit Veränderungsbedarf (originäre Treiber). ► Inkrement., schrittw. Vorgehen; Erarbeitung von Zwischenergebnissen. ► Wichtig: Verzicht auf den Gesamtüberblick zu Beginn! ► Einigung auf sinnvolle Clusterungskriterien und Zuschreibungen. ► Abgleich mit Unternehmensfunktionen (Ist-Soll-Matching); wichtig: Qualifizierungszeitraum innerhalb Jobfamilie max. sechs Monate. ► Einschätzung des Ausmaßes der Bedarfstreiber pro Jobfamilie.
  • 13. 13 Strategische Personalplanung Arbeitspaket 3: Personalbestand feststellen und projizieren 2 3 41 5 Personalbedarf – Untern.strategie Jobfamilien – Bedarfsorient. Personal- bestand Gap-Analyse und Reporting Maßnahmen – Strat. Initiativen 6 Verankerung - Regelplanung Methoden und VerfahrenZiel und Aufgaben Vorgehen und ErgebnisseBeteiligte ► Simulation von Szenarien der Entwicklung des Personalbestandes (Supply-A.) ► Qualitätssicherung der Personalrohdaten, Identifikation des Ist-Zustandes fokussierter Jobfamilien sowie deren lineare Fortschreibung. ► Ermittlung der Abweichungen zwischen zukünftigem Bedarf und zukünftigem Bestand. ► Personalabteilung zwecks Ermittlung anstehender Verrentungen, wahrscheinlicher Fluktuationen, zu übernehmender Azubis, etc. ► Personalrohdatenanalyse (Tabellen aus dem ERP System) ► Analyse der (geplanten) Austritte/Fluktuation und Eintritte ► Deskriptive Analysen nach Alter und Geschlecht, Länge der Betriebszugehörigkeit, Senioritätslevel, Beschäftigungsgrad (VZ/TZ), etc. ► Ist-Zustand (für ausgewählte Jobfamilien): Differenzierte Dokumentation des Personalbestandes ► Fortschreibung der Entwicklung: Differenzierte Dokumentation der Personal- bewegungen ► Ungefähre Vorstellungen über Ersatzbedarfe und Neubedarfe
  • 14. 14 Strategische Personalplanung Arbeitspaket 3: Personalbestand feststellen und projizieren 2 3 41 5 Personalbedarf – Untern.strategie Jobfamilien – Bedarfsorient. Personal- bestand Gap-Analyse und Reporting Maßnahmen – Strat. Initiativen 6 Verankerung - Regelplanung Mitarbeitende im 7-S-Modell: ► Entspricht die tatsächliche Personalstruktur den formulierten Vorgaben? ► Sind die Mitarbeiter entscheidendes Kapital oder lediglich „Mittel zum Zweck“? ► Bringen die Stärken des Personals einen Wettbewerbsvorteil gegenüber Konkurrenten? ► Wie werden die Mitarbeiter im Unternehmen gefördert und wie sehen die Entwicklungsmöglichkeiten aus? ► Wie hoch ist die Fluktuation? ► In welchen Bereichen besteht Entwicklungsbedarf hinsichtlich des Personals?
  • 15. 15 Strategische Personalplanung Arbeitspaket 3: Personalbestand feststellen und projizieren 2 3 41 5 Personalbedarf – Untern.strategie Jobfamilien – Bedarfsorient. Personal- bestand Gap-Analyse und Reporting Maßnahmen – Strat. Initiativen 6 Verankerung - Regelplanung Fähigkeiten im 7-S-Modell: ► Über welche herausragenden Fähigkeiten verfügt das Unternehmen? ► Resultieren aus diesen Fähigkeiten Wettbewerbsvorteile? ► Was gut ist das Wissen über die Kernfähigkeiten im Unternehmen? Ist es an bestimmte Personen gebunden? ► Wie wird Wissen im Unternehmen weitergegeben? Was geschieht mit neuem Fachwissen? ► Gibt es Anreizsysteme für die Wissensaufbereitung und –weitergabe? ► Wo sehen Sie Entwicklungsbedarf in den Fähigkeiten und Kompetenzen des Unternehmens?
  • 16. 16 Strategische Personalplanung Arbeitspaket 4: Gap-Analyse und Reporting initiieren 2 3 41 5 Personalbedarf – Untern.strategie Jobfamilien – Bedarfsorient. Personal- bestand Gap-Analyse und Reporting Maßnahmen – Strat. Initiativen 6 Verankerung - Regelplanung Methoden und VerfahrenZiel und Aufgaben Vorgehen und ErgebnisseBeteiligte ► Analyse und Bewertung der resultierenden Gap-Szenarien. ► Spezifikation von Arbeitspaket 1; Zusammenführung von Personalbedarf und Personalbestand. ► Transparenz zu Über- u. Unterdeckungen entlang der Kompetenzcluster (Jobfamilien), Lokationen oder Unternehmensbereiche. ► Personalabteilung führt Analysen durch und identifiziert mittels Heatmap mögliche Handlungsfelder. ► Geschäftsbereiche agieren als Sounding Board. ► Datenauswertung und Gap-Analyse ► Portfolien zu Altersrisiko, Kapazitätsrisiko, Kompetenzrisiko, und Beschaffungsrisiko ► Heatmap; beispielsweise Prognose nach Funktionen bis 2025 ► Zusammenführung der Daten aus der Bestandsanalyse mit den Daten aus der Bedarfsanalyse; Verdichtung der Szenarien ► Entwicklung einer „Heatmap“; rot: Überdeckung (zu viele Mitarbeiter) oder eine Unterdeckung (zu wenige Mitarbeiter).
  • 17. 17 Strategische Personalplanung Arbeitspaket 4: Gap-Analyse und Reporting initiieren 2 3 41 5 Personalbedarf – Untern.strategie Jobfamilien – Bedarfsorient. Personal- bestand Gap-Analyse und Reporting Maßnahmen – Strat. Initiativen 6 Verankerung - Regelplanung ► Shortage of critical skills within the company´s workforce ► Shortage of critical skills in the external labor force ► Gap between talent capabilities and business goals ► Succession planning/leadership pipeline and the impact on business performance and continuity ► Over/under use of external talent to fill key roles excessive turnover/failure to retain critical talent Inability to compete for critical talent Alignment of pay and performance Loss of critical knowledge through attrition Use of contingent workers Behaviors and practices that undermine diversity and inclusion Employee wellness impacts individual and company performance Outsourcing and vendor management Excessive labor costs Managing talent through mergers and acquisitions Organizational culture that does not support desired behaviors or encourage undesirable ones Personal- risiken:
  • 18. 18 Strategische Personalplanung Arbeitspaket 4: Gap-Analyse und Reporting initiieren 2 3 41 5 Personalbedarf – Untern.strategie Jobfamilien – Bedarfsorient. Personal- bestand Gap-Analyse und Reporting Maßnahmen – Strat. Initiativen 6 Verankerung - Regelplanung ► Lässt die Altersstruktur der jeweiligen Job-Familie altersbedingte Ausfälle von Mitarbeitern erwarten, die ausgeglichen werden müssen? (linke Grafik) ► Reichen die vorhandenen Mitarbeiter in unseren prioritären Job-Familien zur Umsetzung unserer Geschäfts- ziele aus? (rechte Grafik)
  • 19. 19 Strategische Personalplanung Arbeitspaket 4: Gap-Analyse und Reporting initiieren 2 3 41 5 Personalbedarf – Untern.strategie Jobfamilien – Bedarfsorient. Personal- bestand Gap-Analyse und Reporting Maßnahmen – Strat. Initiativen 6 Verankerung - Regelplanung ► Reichen die Kompetenzen der Mitarbeiter in den prioritären Job- Familien zur Umsetzung unserer Geschäftsziele aus? (linke Grafik) ► Wie hoch ist das Risiko, dass neue Mitarbeiter der prioritären Job- Familien auf dem Arbeitsmarkt nicht verfügbar sind? (rechte Grafik)
  • 20. 20 Strategische Personalplanung Arbeitspaket 4: Gap-Analyse und Reporting initiieren 2 3 41 5 Personalbedarf – Untern.strategie Jobfamilien – Bedarfsorient. Personal- bestand Gap-Analyse und Reporting Maßnahmen – Strat. Initiativen 6 Verankerung - Regelplanung ► Die Einschätzungen zu den personalwirtschaftlichen Risiken können für jede prioritäre Job- Familie bzw. Schlüsselposition in einem Netzdiagramm visualisieren werden:
  • 21. 21 Strategische Personalplanung Arbeitspaket 5: Maßnahmen entwickeln 2 3 41 5 Personalbedarf – Untern.strategie Jobfamilien – Bedarfsorient. Personal- bestand Gap-Analyse und Reporting Maßnahmen – Strat. Initiativen 6 Verankerung - Regelplanung Methoden und VerfahrenZiel und Aufgaben Vorgehen und ErgebnisseBeteiligte ► Entwicklung eines Maßnahmenportfolios, um die aus der Gap-Analyse erwachsenen Über-/Unterdeckungen zu schließen. ► Ableitung von Maßnahmenempfehlungen entlang analysierter Gaps / Risiken (Kapazität, Qualifikation, Demografie, Kosten, Produktivität, Arbeitsmarkt) ► Personalabteilung führt Initiative zur Maßnahmenentwicklung durch: Definition von Handlungsfeldern und detaillierte Planung notwendiger Maßnahmen. ► Geschäftsbereiche agieren als Sounding Board. ► Modell der personalwirtschaftlichen Prozesskette. ► Projektplan; u.a. zur Visualisierung aller kurz-, mittel- und langfristigen personalwirtschaftlichen Maßnahmen. ► Ableitung eines Maßnahmenportfolios. ► Maßnahmenidentifikation entlang analysierter Risiken und/oder möglicher Szenarien: Aufbau von Kompetenzen oder Mitarbeitenden, Umbau durch Qualifizierung, Abbau von Überkapazitäten in Anlehnung an „buy, build, borrow“-Szenarien.
  • 22. 22 Strategische Personalplanung Arbeitspaket 5: Maßnahmen entwickeln 2 3 41 5 Personalbedarf – Untern.strategie Jobfamilien – Bedarfsorient. Personal- bestand Gap-Analyse und Reporting Maßnahmen – Strat. Initiativen 6 Verankerung - Regelplanung ► Entlang des Modells der personalwirtschaftlichen Prozesskette können alle kurz-, mittel- und langfristigen personalwirtschaftlichen Maßnahmen, die strategisch notwendig sind, geplant werden:
  • 23. 23 Strategische Personalplanung Arbeitspaket 6: SPP in die Regelplanung einbinden 2 3 41 5 Personalbedarf – Untern.strategie Jobfamilien – Bedarfsorient. Personal- bestand Gap-Analyse und Reporting Maßnahmen – Strat. Initiativen 6 Verankerung - Regelplanung Methoden und VerfahrenZiel und Aufgaben Vorgehen und ErgebnisseBeteiligte ► Integration in die Regelplanung; Herausführung aus dem Pilotstatus (Übergang von Ausbaustufe 1 zur Ausbaustufe 2). ► Prozessinhaber kann HR sein oder der Bereich, der für die strategische Planung zuständig ist. ► Gegenüber dem Geschäftsbereich bleibt HR verantwortlich - abhängig von kompetenten Business Partnern. ► Prozessdokumentation: PA-übergreifender Prozessablauf mit Aufgaben, Rollen, Zeiträumen und –punkten zur integrierten Planung. ► Festlegung inhaltlicher Schwerpunkte; z.B. Ad-hoc-Planungen und/oder Einbindung der Personaldaten in den jährlichen Planungsprozess des Unternehmens.
  • 24. Ansprechpartner ► Präsident und CEO der STRIMgroup AG in Zürich http://www.strimgroup.com ► Wissenschaftler Humankapital an The Conference Board in New York http://www.conference-board.org ► Dozent an der HTWG Konstanz / LCBS im MBA-Studiengang Human Capital Management http://www.lcbs.htwg-konstanz.de ► Wesentliche Stationen: ► Head of Global HR Analytics, Deutsche Bank AG, und ► Sen. Manager Human Resources, PricewaterhouseCoopers AG. 24 845 Third Avenue New York, NY 10022-6600 Tel.: +49 (0)172 7590 688 volker.mayer@conference-board.org Gütschstrasse 22 CH-8122 Binz (Zürich) Tel.: +41 (0)43 366 05 58 volker.mayer@strimgroup.org