Vier Kernthemen standen während der Fachtagung im Fokus: „Grundlagen von Workforce Analytics“: http://www.strimgroup.com/blog/workforce-analytics-17-1. „Einstieg in Workforce Analytics“: http://www.strimgroup.com/blog/workforce-analytics-17-2. „Notwendige Fähigkeiten für Workforce Analytics“: http://www.strimgroup.com/blog/workforce-analytics-17-3. „Kultur entscheidet über den Erfolg von Workforce Analytics“: http://www.strimgroup.com/blog/workforce-analytics-17-4. Die Präsentation beinhaltet einige ausgewählte Grafiken und Texte, die rege diskutiert wurden.

1. NextGen Human Capital Analytics
16. November 2017, Hotel Schloss Edesheim

2. Einführung in die Fachtagung
Rückblick 2016: Status Quo (1/2)
► Ob die Schere in Unternehmungen weiter auseinander gehen wird hängt v.a. davon ab, inwieweit die eine, wichtige
Frage im Vordergrund steht: Was sind unsere kritischen Geschäftsentscheidungen? Und wie hängen diese mit
unseren Personal-Strategien zusammen (Strategie-Mapping)?
► Häufige Fragestellungen in 2016:
► Wie steht es um unsere Führungsmannschaft und deren Weiterentwicklung?
Entwicklung der Führungskräfte: Was geht wirklich?
► Welchen Stellenwert hat die Aus- und Weiterbildung?
Zukunftsfähigkeit durch Qualifizierung 4.0.
► Wie gewinnen wir Talente und sind als Arbeitgeber attraktiv?
Umsetzung von Strategien leistungsstarker Unternehmen, Können Personaler umsetzen? sowie
DNA klug agierender Lehrbetriebe. (Tagung Juni 2018: Leveraging Analytics to Acquire Top Talent)
► Mit welchen Anreizen binden wir Leistungsträger?
Performance: schneller, höher, weiter?, Engagement – was steckt wirklich dahinter?
(Tagung Juni 2018: Leveraging Analytics to Retain Top Talent)
► Wie identifizieren wir geeignete Nachwuchskräfte?
Nachwuchsplanung – ein Praxisleitfaden.
http://www.strimgroup.com/blog/einige-fliegen-hoch 216. November 2017

3. Einführung in die Fachtagung
Rückblick 2016: Status Quo (2/2)
► Workforce Analytics ist eine Komponente des evidenz-basierten Handelns. Workforce Analytics
ist damit eine Methodologie und integrierter Prozess, um die Qualität von Entscheidungen zu
verbessern; speziell solcher Entscheidungen, die eine Auswirkung auf oder eine Abhängigkeit von
Menschen haben mit dem Zweck, die individuelle und/oder organisatorische Leistung zu
verbessern. Eine Entscheidungsfindung durch Spekulation und Intuition ist nicht länger hinreichend!
► Drei aufeinander aufbauende Aufgabenblöcke einer Initiative zu Workforce Analytics & Planning:
► Schaffung daten- und systemseitiger Grundlagen (Teil 1/3):
Wie schaffe ich die notwendigen Grundlagen?
► Evidenz-basierte Entscheidungsfindung entlang von vier Handlungsfeldern (Teil 2/3):
Wie verläuft eine evidenz-basierte Entscheidungsfindung?
► Aufbau notwendiger Kompetenzen und Strukturen (Teil 3/3):
Welche Kompetenzen sind hierfür notwendig?
http://www.strimgroup.com/blog/praxisbeispiele-workforce-analytics 316. November 2017

4. Einführung in die Fachtagung
HR Reporting vs. Workforce Analytics
Source: Bersin by Deloitte, Talent Analytics Maturity Model 416. November 2017

5. Einführung in die Fachtagung
Zeitplan des HCA-Forums 2017
516. November 2017

6. Aktueller Stand in der Wissenschaft
University of Southern California
Quelle: PAWorld17: Integrated-analytics 616. November 2017
► Herausforderung 1: Die Analyse ist unzusammenhängend und
unkoordiniert.
► Herausforderung 2: Nicht alles ist wichtig.
► Leider übertreffen die Aufgaben und Verhaltensweisen, die die
Strategieimplementierung nicht schnell verbessern, die, die es tun.
► Kausalmodelle liefern die Lösung.
► Herausforderung 3: Viele meinen, dass Lösungen mit
individuellen Jobs und Verhaltensweisen beginnen
(Institutionalisierung der Strategie).
► Kausalität verläuft von Einzelpersonen (human capital performance),
über das Team (enterprise performance) zu Geschäftsergebnissen
(strategy execution)
► Beginnen Sie also mit den zu erzielenden Geschäftsergebnissen
(vgl. IMPACT cycle, LAMP framework, 4DX)

7. Aktueller Stand in der Praxis
SAP (1/3)
Quelle: PAWorld17: You-have-implemented-your-workforce-analytics-software 716. November 2017

8. Aktueller Stand in der Praxis
SAP (2/3)
Quelle: PAWorld17: You-have-implemented-your-workforce-analytics-software 816. November 2017
Was Unternehmen gewöhnlich tun Was Unternehmen gewöhnlich nicht tun
► Reporting, Berichtswesen
► Segmentierung
► Drill down
► Ad hoc Reporting
► Metriken
► Dashboards
► Gezielte Suche nach neuen Erkenntnissen (z.B. mit Hilfe
von Filtern und Drill down)
► Keine Formulierung und Falsifizierung von Hypothesen
► Aufbau einer Bibliothek von Erkenntnissen zwecks
detaillierterer Untersuchung
► Beispiele: Kündigung und Bindung, Karriere-Management
i.V.m. Leistung und Vergütung, Recruitingkanäle
► Keine Analytics – i.S.v. Prognose, Wertbeitrag, etc.

9. Aktueller Stand in der Praxis
SAP (3/3)
Quelle: PAWorld17: You-have-implemented-your-workforce-analytics-software 916. November 2017
Typische Fähigkeiten Notwendige, häufig nicht vorhandene Fähigkeiten
► MS Excel (Pivot-Tabellen)
► Datenextraktion aus Core-
System zum Einlesen in
statistische Pakete
► Ad hoc Reports auf Nachfrage
► Pflege von Sicherheitsprofilen
► Kontinuierliche Verbesserung
der Datenqualität
► Detaillierte Datenrecherche mit HR-Kontextwissen
► Formulierung von Hypothesen
► Analytische Fähigkeiten:
► grundlegende statistische Fähigkeiten (beschreibend,
Varianzanalyse, Signifikanztest, etc.)
► fortgeschrittene statistische Fähigkeiten (strukturelle
Gleichungsmodellierung, maschinelles Lernen, etc.)
► Storytelling

10. Aktueller Stand in der Praxis
ABN AMRO
Quelle: PAWorld17: HR-as-internal-consultancy 1016. November 2017
[Pre-Reading] Strategy and HCM at ABN AMRO Bank, Patrick Coolen

11. Ergebnisse der Unternehmensbefragung 2017
Zusammenfassung: Projekte und aktuelle thematische Abdeckung
1116. November 2017
Deskriptiv-operatives
Personalberichtswesen
Berichtswesen (inkl. Scorecard,
Dashboard, Benchmark)
Analysen unter Einbindung von
Korrelationen und – statistisch
fundierter – Kausalitäten
Statistische Modelle und
vorausschauende Analytik
Workforce Analytics
Personalkostenplanung und
quantitative Personalplanung
Einbindung Kompetenzmodell
und Belegschaftssegmente
Qualitative Personalplanung auf
Basis Belegschaftssegmente
Einbindung unternehmens-
externer Daten
Workforce Planning
► Die in diesem Jahr befragten
Unternehmen beschäftigen sich -
auch mit Blick auf geplante und
laufende Projekte – einerseits noch
mit operativen Themen, tasten sich
aber allmählich auch in die
strategischen Themenstellungen vor.
► Einen großen Schritt im Vergleich
zum Vorjahr können wir noch nicht
feststellen.
► Themen, wie Kausalität und statisti-
sche Wirkzusammenhänge, sowie die
Einbindung unternehmens-externer
Daten hinken hinterher.

12. Ergebnisse der Unternehmensbefragung 2017
Zusammenfassung: Handlungsfelder auf Basis aktueller Datenabdeckung
1216. November 2017
Deskriptiv-operatives
Personalberichtswesen
Berichtswesen (inkl. Scorecard,
Dashboard, Benchmark)
Analysen unter Einbindung von
Korrelationen und – statistisch
fundierter – Kausalitäten
Statistische Modelle und
vorausschauende Analytik
Workforce Analytics
Personalkostenplanung und
quantitative Personalplanung
Einbindung Kompetenzmodell
und Belegschaftssegmente
Qualitative Personalplanung auf
Basis Belegschaftssegmente
Einbindung unternehmens-
externer Daten
Workforce Planning
ReifegradderbefragtenUnternehmen
Notwendigkeit der Kennzahlen
für strategische Handlungsfelder
hochniedrig
niedrig hoch
10
9
6
8
12
1
7
5
4
14
3
11
13
2
Legende:
* Schlüsselkennzahlen
1. Personalrisiken
2. Abwesenheit, betriebl. Vor-
sorge und Versicherungen
3. Unternehmenskultur
4. Veränderungsbereitschaft
und –fähigkeit
5. Führung und Management
6. Kommunikation und
Informationsbereitstellung
7. Personal- und Ressourcen-
planung
8. Qualifikation und
Weiterentwicklung
9. Bindung
10. Soziale Netzwerke
11. Leistungsfähigkeit der
Organisation
12. Innovation
13. Ausgestaltung der
Personalabteilung
14. Personalprozesse und
Personalsysteme
*

13. Grundlagen von Workforce Analytics
Die 7 Säulen des Erfolges – oder: Warum Workforce Analytics?
J. P. Isson, J. S. Harriott: People Analytics in the Era of Big Data, p. 67 ff.
http://www.strimgroup.com/en/blog/people-analytics-at-monster
1316. November 2017
Erfolg durch
Workforce Analytics
WorkforcePlanning
Analytics
TalentSourcingAnalytics
Acquisition/Hiring
Analytics
Onboarding,CultureFit
andEngagementAnalytics
Performance,Development
andEmployeeLTAnalytics
EmployeeChurnand
RetentionAnalytics
Wellness,Healthand
SafetyAnalytics
Auswirkungen von (emot.) Bindung
/ Engagement und Führung auf
Geschäftsergebnisse
Auswirkungen von Engagement
und Leistung auf Produktivität; von
int. Mobilität auf niedr. Fluktuation
Treiber von Mitarbeiterleistung und
deren Auswirkung auf
Geschäftsergebnisse
Strategic Fit: Investitionen in
Humankapital liefern messbaren
Beitrag zum Unternehmenserfolg

14. Grundlagen von Workforce Analytics
IMPACT cycle & LAMP framework
in Anlehnung an J. P. Isson, J. S. Harriott: People Analytics in the Era of Big Data, p. 56 f. 1416. November 2017
Act:
Geben Sie Hinweise
und Empfehlungen
Identify:
Identifizieren
Sie die Fragen
Master:
Bewältigen Sie die
Datensammlung
Provide:
Liefern Sie hochwertige
Analysen
Track:
Halten Sie Ergebnisse
nach
Communicate:
Kommunizieren Sie
Ihre Einsichten

15. Quelle: Josh Bersin: 8-Step-Model 1516. November 2017
Grundlagen von Workforce Analytics
Entschlossenes Vorgehen

16. Stellenwert der Kultur
Widerstand überwinden
1616. November 2017Quelle: The Power of People, S. 240

17. Stellenwert der Kultur
WFA betrifft die Denkweise und die Kultur in einem Unternehmen
16. November 2017Raimund Birri: HCM, 2. Auflage, p. 237 ff. 17
►Finden und Einbinden der richtigen Mitarbeitenden
►Durchführung einer SWOT-Analyse
► Führungs- und Unternehmenskultur
► Stärken/Schwächen bereits implementierter HCM-Elemente
► HR-Infrastruktur
►Festlegung der Architektur ( LAMP framework)
►Learning by Doing
►Erzielung von Transparenz und Vereinbarung verbindlicher Ziele
►Beherrschung von Komplexität aufgrund fehlender Standards

18. Einstieg in Workforce Analytics
Praxisbeispiel zur Strategischen Personalplanung
1816. November 2017
2 3 41 5
Personalbedarf –
Untern.strategie
Jobfamilien –
Bedarfsorient.
Personal-
bestand
Gap-Analyse
und Reporting
Maßnahmen –
Strat. Initiativen
6
Verankerung -
Regelplanung
► Ziel: Erkennen des
künftigen Personal-
bedarfs
► Vorgehen: Im
Mittelpunkt stehen
die Geschäfts-
bereiche
► Hürden: Nutzen für
Geschäftsbereiche
aufzeigen, Bus.
Cases rechnen,
qualitative Bedarfe
planen, lfr. Fokus
► Ziel: Transfer-
Potenziale sichtbar
machen
► Vorgehen: Einigung
auf einige, wesent-
liche Clusterungs-
kriterien und
Zuschreibungen
► Hürden: Hoher
Aufwand beim
Bauen von Job-
familien, Besitz-
standswahrung
► Ziel: Ist-Zustand
der Jobfamilien
analysieren und
Entwicklung linear
fortschreiben
► Vorgehen:
Erarbeiten der
Fortschreibungen
► Hürden: Arbeiten
mit Schätzwerten,
unvollständige
Datenbestände
► Ziel: Spezifikation
von Arbeitspaket 1
► Vorgehen:
Entwicklung einer
„Heatmap“
► Hürden: Software
liefert auf
Knopfdruck keine
Lösungen, der
menschliche Dialog
ist essentiell, eine
Gesamtübersicht
ist unrealistisch
► Ziel: Entwicklung
eines Maßnahmen-
portfolios
► Vorgehen: Fest-
legung von
Handlungsfeldern
entlang von Risiken
und Szenarien
(buy, build, borrow)
► Hürden: Silodenke
bzw. (zu) hohe
Anspruchs-
formulierung
► Ziel: Integration in
die Regelplanung
► Vorgehen: Klärung
des inhaltlichen
Schwerpunktes
► Hürden: Rolle und
Selbstverständnis
v. HR und/oder der
Business Partner
► Environment
scanning
► Business strategy
► Organizational
capabilities
► Workforce
implications
► Projected
workforce demand
vs. supply
► HR strategy to deliver workforce required to
execute business strategy
Quelle TCB: Young: Engaging Business Leaders in SWP, July 2011
http://www.strimgroup.com/blog/fokustag-strategische-personalplanung

19. Einstieg in Workforce Analytics
die ersten Wochen
1916. November 2017
► Sich zurückziehen – zuhören – nachdenken
► Sieben Antriebskräfte (Seven Forces of Demand)
► Vision und Mission
Der Aufbau eines WA-Teams findet von außen
(Stakeholder, Projektsponsor, etc.) nach innen statt.
► Wunsch nach einem
Wettbewerbsvorteil,
► Anfragen kommen top down,
► regulatorische Anforderungen,
► Notwendigkeit der betrieblichen
Effizienz,
► Druck zur Kostenreduktion,
► Bedenken einer/s humanistischen
Natur / Charakters, und
► Workforce Analytics für die
Personalfunktion
Quelle: The Power of People, S. 88 ff.

20. Einstieg in Workforce Analytics
Unterscheidung von Stakeholdern
2016. November 2017
► Stakeholder sind auf verschiedenen Ebenen in der Organisation tätig, sogar außerhalb
organisatorischer Grenzen.
► Drei wesentliche Kategorien sind zu unterscheiden:
► Kunden (Stakeholders Served): Führungskräfte im Personalwesen, Führungskräfte in
den Geschäftsfeldern, obere Führungskräfte, Mitglieder des Kaders, Geschäftsführung
und/oder Vorstand sowie Aufsichts- resp. Verwaltungsrat.
► Menschen, von denen Sie abhängig sind (Stakeholders Dependent On): Eigentümer
von Daten und Informationen, Technologieinhaber, die Rechtsabteilung, die
Finanzabteilung, Sachverständige, sowie Gewerkschaften und Betriebsräte.
► Diejenigen, deren Arbeitsumgebung und/oder Berufserfahrung sich infolge Ihrer
analytischen Empfehlungen verändern werden (Stakeholders Impacted):
Mitarbeitende und Führungskräfte.
Quelle: The Power of People, S. 100 ff.

21. Einstieg in Workforce Analytics
Bedeutung des Quick Win – Komplexitäts-Wirkungs-Matrix
2116. November 2017
Wirkung
Komplexität
hoch
hoch
niedrig
niedrig
Quick Win
Quelle: The Power of People, S. 125 ff.

22. Notwendige Fähigkeiten für Workforce Analytics
Daten und Technologien
Daten:
► Datenperfektion ist nicht notwendig; Handlungsmaxime: Tun Sie, was Sie können mit
dem, was Sie haben.
► Mit „NextGen“ sind auch nicht-traditionelle Datenquellen gemeint, die mit der Entstehung
und dem Wachstum des Internet der Dinge (wie z. B. Wearables, Sensoren und Tracking-
Geräte) und Social Media aufkommen.
Technologien:
► Komponenten: HRIS-Technologie-Plattformen (Human Resources Information System),
HR Data Warehouse, Reporting-Technologie, statistische Analyse und Technologie für
Maschinelles Lernen, kognitive Technologie (basierend auf Künstlicher Intelligenz), und
Visualisierungs-Technologie.
► On-premise vs. hosted vs. SaaS.
16. November 2017… 22

23. Notwendige Fähigkeiten für Workforce Analytics
Six Skills for Success
► Der Berufszweig HR befindet sich im Umbruch - von einem primär intuitions-getriebenen
hin zu einem primär evidenz-basierten Ansatz.
► Die Fähigkeiten im Überblick: (1) Geschäftssinn, (2) Methoden- und Beratungswissen,
(3) Verständnis über Personalprozesse, Privatsphäre/Datenschutz und ethisches
Verhalten, (4) Arbeitspsychologie, (5) Datenwissenschaft, sowie (6) Kommunikation.
► Drei Optionen:
► O.g. Fähigkeiten im Team aufbauen (in-house),
► Know-How-Träger im Unternehmen – auch ausserhalb von HR (in-source) –
einbinden,
► „gesunden Mix“ von internem Know-How und externem Expertenwissen (out-source)
sicherstellen.
16. November 2017Quelle: The Power of People, S. 170 23

24. Notwendige Fähigkeiten für Workforce Analytics
Capability Wheel
Patrick Coolen, Auke Ijsselstein: HR Analytics Capability Wheel 2416. November 2017

25. Notwendige Fähigkeiten für Workforce Analytics
Geschäftsmodell
► Das Geschäftsmodell beschreibt, wie das WA-Team seine Geschäfte innerhalb der größeren
Organisation und der externen Umgebung durchführen wird, in der es sich befindet.
► Folgende Elemente sind hierbei wichtig:
► Strategie: Vision, Mission und Werte.
► Steuerung: Belegschaftsdaten, Berichtsstruktur, Entscheidungsfindung.
► Umsetzung: Teamstruktur, Rollen und Verantwortlichkeiten, Projektmanagement.
► Verantwortung: Business Case, Erfolgskennzahlen.
► Die Strategie wird mit Hilfe von Vision, Mission und Werten beschrieben. Ein Steuerungsrahmen hilft
dabei, die Bedürfnisse der verschiedenen Stakeholder auszugleichen. Innerhalb dieses Rahmens
muss die Umsetzung der laufenden Arbeit strukturiert werden. Und wie bei jeder Investition in einem
Unternehmen ist Verantwortung und Rechenschaftspflicht für Ergebnisse gefragt.
16. November 2017… 25

26. Ansprechpartner
► CEO der STRIMgroup AG in Zürich,
Geschäftsführer der STRIM-Gesellschaften in
Deutschland
http://www.strimgroup.com
► Dozent an der HTWG Konstanz / LCBS im
MBA-Studiengang Human Capital Management
http://www.lcbs.htwg-konstanz.de
► Wesentliche Stationen:
► Head of Global HR Analytics, Deutsche Bank AG
► Sen. Manager Human Resources, PricewaterhouseCoopers AG
STRIM-Website: www.strimgroup.com 26
Gütschstrasse 22
CH-8122 Binz (Zürich)
Tel.: +41 (0)43 366 05 58
volker.mayer@strimgroup.org
Morgenröte 8a
DE-68305 Mannheim
Tel.: +49 (0)621 4236 018
volker.mayer@strimgroup.org
16. November 2017