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Heidelberg, 15. Mai 2014
Was hat HR mit Agilität zu tun?
2
Gliederung des Vortrages
Kurzvorstellung
Agilität – was ist das?
Agilität – warum und wie?
Agilität und Wirtschaft
Agilität und HR
Strategische Personalplanung
Führung
Notwendige Fähigkeiten und emotionale Bindung
HR Analytics
Zusammenfassung
Analogie zur IT
Vorgehensmodell
Kernaussagen zum Mitnehmen
Foren zur Vertiefung
Kontakt
3
Kurzvorstellung: Die STRIM Unternehmensgruppe - Leistungsspektrum
Analysen & Workshops
Administration & Berichtswesen
Strategie & Umsetzung
Assessments & Coachings
Webinare & Fachtagungen
Befragungen & Publikationen
4
Kurzvorstellung: Die STRIM Unternehmensgruppe - Fokusthemen
5
Kurzvorstellung: Die STRIM Unternehmensgruppe - Management Feld System
6
Kurzvorstellung: The Conference Board
7
Kurzvorstellung: Evidenz-basiertes Management
Verbindung wissenschaftlicher Zusammenhänge mit unternehmensspezifischen Verfahren
Identifikation genereller
Wirkzusammenhänge
(Theorien)
Identifikation spezifischer
Vorgehensweisen
(Instrumente)
E. B. M.
Wissenschaft Praxis
externeEvidenz;fundierte,
WissenschaftlicheErkenntnisse;
verallgemeinerbareUrsache-
Wirkungs-Beziehungen
interneEvidenz;organisations-
spezifischeFaktenaufBasis
systematischgesammelterDaten
die Interaktion schafft eine kollektive Intelligenz
in Anlehnung an Brodbeck, F.; Woschée, R.: Grundlagen und Möglichkeiten eines evidenzbasierten Personalmanagements, 2013
8
Agilität – was ist das?
Agilität ist die Fähigkeit einer Organisation, flexibel,
aktiv, anpassungsfähig und mit Initiative in Zeiten
des Wandels und Unsicherheit zu agieren.
Zwei Bedingungen müssen erfüllt sein, damit ein
Unternehmen als agil bezeichnet werden kann:
Das Unternehmen akzeptiert und bewältigt Wandel.
Das Unternehmen nutzt und löst Wandel zum
eigenen Vorteil aus.
Agilität ist ein System, bestehend aus Input,
Operationalisieren und Output. Neben
Schnelligkeit, Flexibilität, Innovation, Qualität
und Profitabilität geht es hierbei v.a. um
proaktives Handeln (proaktive Reaktion auf
Veränderungen); dies unter dem Fokus der
Kundenzufriedenheit.
Quellen: http://emergenz.hpfsc.de/html/node71.html, http://www.onpulson.de/lexikon/107/agilitaet/, K. Förster; R. Wendler: Theorien und
Konzepte zu Agilität in Organisationen. Technische Universität Dresden. Fakultät Wirtschaftswissenschaften, 2012.
9
Agilität – was ist das?
in Anlehnung an Sharifi et al., 2001. Agile manufacturing: a management and operational framework. Siehe auch: K. Förster; R. Wendler:
Theorien und Konzepte zu Agilität in Organisationen. Technische Universität Dresden. Fakultät Wirtschaftswissenschaften, 2012.
Konzeptionelles Modell (Framework)
Auslöser für
Agilität
Fähigkeiten
i.V.m. Agilität
Träger von
Agilität
Strategische
Optionen
agile Strategie
Änderungs-
sensibilität
Kompetenz
Schnelligkeit
Flexibilität
Organisation
Mitarbeiter
Technologie
Informations-
systeme
Innovation
I
N
T
E
G
R
A
T
I
O
N
10
Agilität – warum und wie?
Quelle: PwC. 16th Annual Global CEO Survey. Dealing with disruption. Adapting to survive and thrive, 2013.
Größere Diskontinuitäten in den letzten zehn Jahren:
11
Agilität – warum und wie?
Quelle: EY. Growing beyond. Wachstum – was erfolgreiche Unternehmen besser macht, 2013.
12
Agilität – warum und wie?
Der Schweizer Chemiekonzern Clariant …
… legt großen Wert auf eine transparente, aussagekräftige
und häufige Berichterstattung;
… erobert globale Märkte, bietet Mitarbeitenden den Schritt
ins Ausland an und sieht in der Internationalisierung auch
die Chance, neue und talentierte Mitarbeitende zu
gewinnen;
… schätzt gute Leistungen der Mitarbeitenden, stellt
individuelle Entwicklungsmöglichkeiten bereit und fördert
seine Talente kontinuierlich;
… gibt den Mitarbeitenden große Freiräume und lässt sie
eigenverantwortlich am Markt agieren, dezentralisiert
Entscheidungsprozesse so weit wie möglich und entwickelt
flexible Funktionen und Stellen ( schnelle Entscheidungen
möglichst vor Ort).
Quelle: EY. Growing beyond. Wachstum – was erfolgreiche Unternehmen besser macht, 2013.
13
Agilität und Wirtschaft
Unternehmensbeispiele
Bene AG
JiT-Prinzip unterstützt mit einer präzisen Logistik und einer
flexiblen IT-gestützten Einsatzplanung der gewerblichen
Mitarbeitenden -
häufig über Unternehmensgrenzen hinweg.
Allgaier Werke GmbH
Die Personaleinsatzplanung liefert basierend auf den
ermittelten Personalbedarfen einen Planvorschlag;
inkl. gesetzl. und tariflicher Vorgaben und Voraussetzungen
der Mitarbeitenden (Urlaub, Überstundenabbau, etc.)
Ritter Sport
Flexibilisierung der Arbeitszeit unter Berücksichtigung
sortenbezogener und saisonaler Bedarfsschwankungen,
bei gleichzeitiger Reduzierung administrativer Aufwände,
höherer Planungsqualität und weniger Rückfragen.
Quelle: Produktion – Technik und Wirtschaft für die deutsche Industrie. Claus Wilk: So verhilft Workforce Management der Industrie zu
mehr Agilität, 11. Februar 2014.
14
Agilität und Wirtschaft
Beispiel Stahlindustrie
Agilität ermöglicht …
die Nutzung von Marktchancen im konjunkturellen Auf-/Abschwung, sowie
die schnelle Anpassung der Kosten an wahrscheinliche
Konjunkturschwächen, die auf den Aufschwung folgen.
Quelle: ATKEARNEY. Malkwitz, Alexander; Goethals, Mario; Bittner, Gerhard: Vorsprung durch Agilität. Wie Stahlherstellern die
Transformation in ein reaktionsschnelles und flexibles Unternehmen gelingt, 2011.
15
Agilität und Wirtschaft
Wesentliche Kennzeichen agiler Unternehmen
Herkömmliche Risikomanagementsysteme werden zu belastbaren, real-time- und damit
entscheidungsunterstützenden Systemen weiterentwickelt.
Die Fokussierung auf einige, wenige Initiativen im Rahmen der Strategieimplementierung wird
mit höchster Sorgfalt durchgeführt.
Statt einer offensiven Produkt- resp. Marktausweitung (vgl. Ansoff) wird organisches Wachstum
vorangetrieben.
Kunden werden enger in die Produktentwicklung mit einbezogen; dies einerseits um die
Nachfrage zu stimulieren und andererseits, um die Kundenloyalität zu steigern.
Operative Effektivität bedeutet Budgets vor allem dort einzusetzen, wo eine hohe Rendite bei
beherrschbaren Risiken erwartet werden kann und ansonsten Budgets zu kürzen sowie sich
aus Geschäftsfeldern konsequent zurück zu ziehen.
Kreativität, Integrität und globales Denken sind die wichtigsten Schlüsselkompetenzen.
Durch HR Maßnahmen, wie z.B. ein exzellentes Talent Management, den Ausbau von
Führungsqualität sowie die Bindung für den Unternehmenserfolg notwendiger Mitarbeitenden,
werden wichtige Grundlagen für eine nachhaltig positive Unternehmensentwicklung gelegt.
Quelle: ATKEARNEY. Malkwitz, Alexander; Goethals, Mario; Bittner, Gerhard: Vorsprung durch Agilität. Wie Stahlherstellern die
Transformation in ein reaktionsschnelles und flexibles Unternehmen gelingt, 2011.
16
Agilität und HR
Einstufung seitens der CEOs hinsichtlich Personalkompetenz und Personalberichtswesen
Source: PwC Saratoga: Key trends in human capital 2012. A global perspective
% der CEOs
80%
60%
40%
20%
0%
Informationslücke:
CEOs halten die
Information für
wichtig, erhalten
jedoch keine
umfassenden
Berichte
Kosten für
Mitarbeiter-
fluktuation
Rendite des
Human-
kapitals
Assessments
für interne
Beförderungen
Arbeits-
kosten
Sichtweisen
und Bedürfnisse
der Mitarbeitenden
Mitarbeiter-
produktivität
erhaltene Information ist umfassend passend, benötige die Information aber jetzt nicht ausreichend
erhalte die Information nicht Prozentsatz der CEOs, die Information für wichtig oder sogar sehr wichtig halten
geringe, strategische Lizenz
MangelangeistigemEigentum
keinenüberzeugendenBusinessCase
17
Agilität und HR
Strategische Personalplanung
Quelle: Five Years of Strategic Workforce Planning Research; The Conference Board, 2013
18
Agilität und HR
Führung (Agile Leadership)
Führungskräfte …
… sind in regem Austausch mit Mitarbeitenden;
Kunden und weiteren Marktteilnehmern;
… leben die Unternehmenskultur selbst vor und
kommunizieren verständlich und klar;
… agieren vertrauensvoll entlang einer tendenziell
längerfristigen Vision und Mission („Leitplanken“)
… treffen schnelle Entscheidungen unter Einbindung
von Wissensträgern;
… fördern Kreativität, Innovation sowie Lernbereitschaft
und Weiterbildung der Mitarbeitenden;
… balancieren operative Exzellenz (Standards) und
kreativen Freiraum;
… reduzieren Störungen (Hürden, Blockaden, Druck);
… beherrschen Delegation und Feedback.
19
Agilität und HR
Führung (Agile Leadership)
Source: PwC Saratoga. Managing people in a changing world. Key trends in human capital, a global perspective, 2010.
20
Agilität und HR
Notwendige Fähigkeiten und emotionale Bindung (Agile Employee Engagement)
Auszug aus dem Oxford Economics Global Talent 2021 paper.
21
Agilität und HR
Notwendige Fähigkeiten und emotionale Bindung (Agile Employee Engagement)
Maßnahmen, um Fähigkeiten einzubinden:
Weiterbildung und Förderung etablierter
Mitarbeitender,
zeitlich befristete Verträge,
Rekrutierung von Mitarbeitenden in Teilzeit,
seitliches Verschieben von Ressourcen in
Schlüsselrollen als Teil ihrer beruflichen
Entwicklung,
Importieren oder Exportieren globaler Talente,
zeitlich befristete Rotation von High-Potentials
in Schlüsselrollen,
Formalisierung von Allianzen und
Partnerschaften, sowie
Einbindung von Wettbewerbern im Sinne eines
Kooperationswettbewerbes.
Maßnahmen zur Steigerung der Bindung:
Entwicklung der Personalstrategie,
Identifikation erfolgskritischer Talente (Talent
Pools),
Verständnis für und Kommunikation mit
Talente(n) (Bedürfnisse entlang Generation,
nach Geschlecht, pro Kulturkreis, etc.),
Durchführung von Befragungen, um die
Stellhebel für emotionale Bindung zu ermitteln,
Aufbau eines Talent Management Prozesses
(Strategisches Programm!), sowie
Umsetzung, Evaluierung und kontinuierliche
Verbesserung (Strategie-Regelkreis)
Quelle: David Alhadeff, “Engagement Agility,” Workforce Solutions Review, June/July 2013
22
Agilität und HR
HR Analytics - Continuum
Anecdotes
Scorecards
& Dashboards
Benchmarks
Correlations
Causation
Predictive
Analysis
Optimization
Source: Human Capital Analytics. How to Harness the Potential of Your Organization´s Greatest Asset.
Gene Pease, Boyce Byerly, Jac Fitz-enz. P. 17
Agilität
23
Stufen Art der InformationFokus
auf die Zukunft
bezogen
(präskriptive
Analytik)
Verbindung beobachteter Muster mit
möglichen Zukunftsszenarien, Ermittlung
zu erwartender (Human-)Kapitalrenditen –
gewichtet nach Wahrscheinlichkeiten
vorhersagend
explizit &
detailliert
(beschreibende
Analytik)
Untersuchung von Wirkzusammenhängen
unter Einbindung externer Vergleichswerte
(explorativ!); Ableitung von Trends
vergleichend &
verstehend
auf die
Gegenwart
bezogen
Verbindung von Arbeitsergebnissen mit
Unternehmenszielen wie z.B. Qualität,
Innovation, Produktivität, Risiko, etc.
in Bezug
setzend
auf Vergangenheit
und Gegenwart
bezogen
Quantitative & qualitative Grunddaten:
Köpfe, Kapazitäten, Gehälter,
Fähigkeiten, Engagement/Bindung, etc.
aufnehmend &
berichtend
Berichts-
wesen
Analytik
Agilität und HR
HR Analytics – Entwicklungsstufen und Reifegrade
Controlling
24
Agilität und HR
HR Analytics – Entwicklungsstufen und Reifegrade
Quelle: Human Capital Analytics, A Primer, p. 15.
25
Workforce Intelligence Maturity Curve
Agilität und HR
HR Analytics – Entwicklungsstufen und Reifegrade
Quelle: PwC Saratoga Grafik, 2014.
26
Agilität und HR
HR Analytics – Kausalzusammenhänge (Auszug)
Unterneh-
merische
Führung
Training
Human-
kapital
Bezie-
hungs-
kapital
Struktur-
kapital
Effektivität/
Rendite d.
Human-
kapitals
Bindung v.
Schlüssel-
kräften
Geschäfts-
entwick-
lung
Wissens-
bildung/-
entwicklung
Mitarbeiter
Commit-
ment*
Mitarbeiter-
zufrieden-
heit
Mitarbeiter-
motivation
Werte-
ausrichtung
Strategie-
implemen-
tierung**
Wissens-
integration
Wissens-
austausch
Abbau v.
Human-
kapital
0,506
0,442
0,530 0,326 0,360
R2=68,2%
R2=28,5%
R2=44,1%
R2=28,5%
0,751
0,358
0,307
0,475
0,4910,734 0,327
-0,337
0,543
0,439
0,456 0,429
0,394
0,430
0,285 -0,233
0,262
-0,372
Anmerkung: In Anlehnung an Nick Bontis und Jac Fitz-Enz: Intellectual Capital ROI, 2010
* PwC et al. (2011/12) setzen nicht nur auf Commitment, sondern auf Engagement im Sinne emotionalen Bindung
** weitere Ausführungen in: Mark A. Huselid, Brian E. Becker, Richard W. Beatty: The Workforce Scorecard, 2005
Motivationsrisiko
Ausfall- und Verfügbarkeitsrisiko
Qualifika-
tionsrisiko
Integritäts-
risiko
Anpassungs-
risiko
Austritts-
risiko
27
Agilität und HR
HR Analytics – Rendite des Humankapitals
Quelle: PwC Scaratoga. Managing people in a changing world. Key trends in human capital, a global perspective, 2010
28
Zusammenfassung
Analogie zur IT
Quelle: http://www.de.capgemini.com/blog/it-trends-blog/2014/03/agilitaet-eine-frage-der-kultur
29
Zusammenfassung
Analogie zur IT
Quelle: http://www.de.capgemini.com/blog/it-trends-blog/2014/03/agilitaet-eine-frage-der-kultur
30
Analyse vorliegender Daten und Fakten,
z.B. Mengengerüste, Kostenstrukturen
Durchführung interner und externer
strategischer Analysen
Statist. Analysen zur Rendite
und Risiko des (Human-)
Kapitals und dessen
Auswirkungen auf
den Geschäftserfolg
Entwicklung innovativer,
disrupter Strategien
Evidenz-basiertes Handeln
Anm.: Ähnliche Vorgehensweisen finden sich bei Fitz-Enz, J.: The New HR Analytics: Predicting the Economic Value of Your Company´s
Human Capital Investment, 2010 und Davenport, T.; Harris, J.; Shapiro, J.: Competing on Talent Analytics, HBR October 2010.
* Time to Full Productivity, Quality of Hire, Quality of Promotion, Quality of Separation
Zusammenfassung
Vorgehensmodell
Analyse & Entwicklung (Scan)
Planung & Führung (Plan)
Umsetzung (Produce)
Analytik (Predict)
Fokussierung sog. „leading indicators“ (wie z.B.
employee engagement, leadership) sowie
zugehöriger Benchmarks (Zielkorridore, etc.)
Planung von Leistungspotenzialen (capabilities),
Maßnahmen zur gezielten Personalentwicklung
und potenziellen Nachfolgern
Aufbau strategischer Optionen, Szenarien und
Prognosen
Umsetzung identifizierter
Maßnahmen, Methoden und
Verfahren sowie IT-Systemen
Optimierung der Prozesse
Synchronisierung aller Tätigkeiten
im Thema Employer Branding &
Recruiting (Talent Relationship
Management*)
Funktionsübergreifende
Integration unter Einbindung
externer Daten / Dienstleister
durch Führung (Rolle des CHRO)
Überdenken der „indicators“ (strategic, operating, leading) sowie recherchierter
Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge – nicht nur Korrelationen!
Neubewertung initiierter Programme (z.B. zur Führungskräfteentwicklung) und
erzielter (Zwischen-)Ergebnisse
Institutionalisierung des Strategie-Regelkreises (Strategy Execution Framework)
31
Quelle: The State of Human Capital 2012. False Summit. McKinsey & Company and The Conference Board.
Zusammenfassung
Vorgehensmodell – agile Transformation
Die Agilität des Humankapitals ist v.a. in
Verbindung mit der effektiven Umsetzung
der Strategischen Personalplanung denkbar,
unterstützt von analytischen Fähigkeiten,
gestärkt von agilem Lernen und einer
flexiblen Organisationsgestaltung.
So verstandene Initiativen im Thema
Humankapital können dazu beitragen, die
Kundenzufriedenheit, die emotionale
Bindung der Mitarbeitenden, die betriebliche
Effizienz und organisatorische Rentabilität
zu verbessern.
32
Zusammenfassung
Überblick aktueller Herausforderungen und Strategien
Quelle: CEO Challenge Report 2014, The Conference Board
33
Zusammenfassung
notwendige HR Prioritäten
Quelle: CEO Challenge Report 2014, The Conference Board
34
Zusammenfassung
7 Kernaussagen zum Mitnehmen
In einer VUCA world ist Agilität eine Grundtugend – auch und speziell für HR!
Agilität bedingt eine exzellente Strategie/-anpassung und ein förderliches MVV-Statement1.
Agile Unternehmen haben bis zu 37% höhere Umsätze und bis zu 30% höhere Gewinne.
Agiles WFM2 umfasst interne und externe Ressourcen – auch auf Zeit (Balance aus operativer
Exzellenz und Innovation, Netzwerke mit Kunden, Eigenverantwortlichkeit!).
Neben Strateg. Planung stehen Führung und emotionale Bindung (von Talenten) im Mittelpunkt.
HR Analytics gelingt nur auf Basis hoher Transparenz. Im Zentrum stehen dann jedoch
Rendite- und Risikogrößen (leading indicators!).
Erst durch Kausalitäten, Szenarien und Prognosen spielt HR auf der „Agilitäts-Klaviatur“.
Erläuterungen: 1MVV: Mission, Vision & Values; 2WFM: Workforce Management
35
Zusammenfassung
Foren zur Vertiefung
Talent Relationship Management: 22. Mai
Human Capital Analytics: 19. September
Talent Relationship Management : 6. Juni
Human Capital Analytics : 17. Oktober
Talent Relationship Management : 26.-27. Juni
Human Capital Analytics : 30. Oktober
36
Ihr Ansprechpartner
Verwaltungsratspräsident und CEO
der STRIMgroup AG, Sitz: Zürich/CH
Wissenschaftler Humankapital an
The Conference Board in New York
Dozent im Masterstudiengang
Human Capital Management
an der Lake Constance Business
School in Konstanz
845 Third Avenue
New York, NY 10022-6600
Telefon: +49 (0)172 7590 688
volker.mayer@conference-board.org
Gütschstrasse 22
CH-8122 Binz (Zürich)
Telefon: +41 (0)43 366 05 58
volker.mayer@strimgroup.com

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STRIM Keynote Mai2014 HR&Agilität QlikTalk

  • 1. Heidelberg, 15. Mai 2014 Was hat HR mit Agilität zu tun?
  • 2. 2 Gliederung des Vortrages Kurzvorstellung Agilität – was ist das? Agilität – warum und wie? Agilität und Wirtschaft Agilität und HR Strategische Personalplanung Führung Notwendige Fähigkeiten und emotionale Bindung HR Analytics Zusammenfassung Analogie zur IT Vorgehensmodell Kernaussagen zum Mitnehmen Foren zur Vertiefung Kontakt
  • 3. 3 Kurzvorstellung: Die STRIM Unternehmensgruppe - Leistungsspektrum Analysen & Workshops Administration & Berichtswesen Strategie & Umsetzung Assessments & Coachings Webinare & Fachtagungen Befragungen & Publikationen
  • 4. 4 Kurzvorstellung: Die STRIM Unternehmensgruppe - Fokusthemen
  • 5. 5 Kurzvorstellung: Die STRIM Unternehmensgruppe - Management Feld System
  • 7. 7 Kurzvorstellung: Evidenz-basiertes Management Verbindung wissenschaftlicher Zusammenhänge mit unternehmensspezifischen Verfahren Identifikation genereller Wirkzusammenhänge (Theorien) Identifikation spezifischer Vorgehensweisen (Instrumente) E. B. M. Wissenschaft Praxis externeEvidenz;fundierte, WissenschaftlicheErkenntnisse; verallgemeinerbareUrsache- Wirkungs-Beziehungen interneEvidenz;organisations- spezifischeFaktenaufBasis systematischgesammelterDaten die Interaktion schafft eine kollektive Intelligenz in Anlehnung an Brodbeck, F.; Woschée, R.: Grundlagen und Möglichkeiten eines evidenzbasierten Personalmanagements, 2013
  • 8. 8 Agilität – was ist das? Agilität ist die Fähigkeit einer Organisation, flexibel, aktiv, anpassungsfähig und mit Initiative in Zeiten des Wandels und Unsicherheit zu agieren. Zwei Bedingungen müssen erfüllt sein, damit ein Unternehmen als agil bezeichnet werden kann: Das Unternehmen akzeptiert und bewältigt Wandel. Das Unternehmen nutzt und löst Wandel zum eigenen Vorteil aus. Agilität ist ein System, bestehend aus Input, Operationalisieren und Output. Neben Schnelligkeit, Flexibilität, Innovation, Qualität und Profitabilität geht es hierbei v.a. um proaktives Handeln (proaktive Reaktion auf Veränderungen); dies unter dem Fokus der Kundenzufriedenheit. Quellen: http://emergenz.hpfsc.de/html/node71.html, http://www.onpulson.de/lexikon/107/agilitaet/, K. Förster; R. Wendler: Theorien und Konzepte zu Agilität in Organisationen. Technische Universität Dresden. Fakultät Wirtschaftswissenschaften, 2012.
  • 9. 9 Agilität – was ist das? in Anlehnung an Sharifi et al., 2001. Agile manufacturing: a management and operational framework. Siehe auch: K. Förster; R. Wendler: Theorien und Konzepte zu Agilität in Organisationen. Technische Universität Dresden. Fakultät Wirtschaftswissenschaften, 2012. Konzeptionelles Modell (Framework) Auslöser für Agilität Fähigkeiten i.V.m. Agilität Träger von Agilität Strategische Optionen agile Strategie Änderungs- sensibilität Kompetenz Schnelligkeit Flexibilität Organisation Mitarbeiter Technologie Informations- systeme Innovation I N T E G R A T I O N
  • 10. 10 Agilität – warum und wie? Quelle: PwC. 16th Annual Global CEO Survey. Dealing with disruption. Adapting to survive and thrive, 2013. Größere Diskontinuitäten in den letzten zehn Jahren:
  • 11. 11 Agilität – warum und wie? Quelle: EY. Growing beyond. Wachstum – was erfolgreiche Unternehmen besser macht, 2013.
  • 12. 12 Agilität – warum und wie? Der Schweizer Chemiekonzern Clariant … … legt großen Wert auf eine transparente, aussagekräftige und häufige Berichterstattung; … erobert globale Märkte, bietet Mitarbeitenden den Schritt ins Ausland an und sieht in der Internationalisierung auch die Chance, neue und talentierte Mitarbeitende zu gewinnen; … schätzt gute Leistungen der Mitarbeitenden, stellt individuelle Entwicklungsmöglichkeiten bereit und fördert seine Talente kontinuierlich; … gibt den Mitarbeitenden große Freiräume und lässt sie eigenverantwortlich am Markt agieren, dezentralisiert Entscheidungsprozesse so weit wie möglich und entwickelt flexible Funktionen und Stellen ( schnelle Entscheidungen möglichst vor Ort). Quelle: EY. Growing beyond. Wachstum – was erfolgreiche Unternehmen besser macht, 2013.
  • 13. 13 Agilität und Wirtschaft Unternehmensbeispiele Bene AG JiT-Prinzip unterstützt mit einer präzisen Logistik und einer flexiblen IT-gestützten Einsatzplanung der gewerblichen Mitarbeitenden - häufig über Unternehmensgrenzen hinweg. Allgaier Werke GmbH Die Personaleinsatzplanung liefert basierend auf den ermittelten Personalbedarfen einen Planvorschlag; inkl. gesetzl. und tariflicher Vorgaben und Voraussetzungen der Mitarbeitenden (Urlaub, Überstundenabbau, etc.) Ritter Sport Flexibilisierung der Arbeitszeit unter Berücksichtigung sortenbezogener und saisonaler Bedarfsschwankungen, bei gleichzeitiger Reduzierung administrativer Aufwände, höherer Planungsqualität und weniger Rückfragen. Quelle: Produktion – Technik und Wirtschaft für die deutsche Industrie. Claus Wilk: So verhilft Workforce Management der Industrie zu mehr Agilität, 11. Februar 2014.
  • 14. 14 Agilität und Wirtschaft Beispiel Stahlindustrie Agilität ermöglicht … die Nutzung von Marktchancen im konjunkturellen Auf-/Abschwung, sowie die schnelle Anpassung der Kosten an wahrscheinliche Konjunkturschwächen, die auf den Aufschwung folgen. Quelle: ATKEARNEY. Malkwitz, Alexander; Goethals, Mario; Bittner, Gerhard: Vorsprung durch Agilität. Wie Stahlherstellern die Transformation in ein reaktionsschnelles und flexibles Unternehmen gelingt, 2011.
  • 15. 15 Agilität und Wirtschaft Wesentliche Kennzeichen agiler Unternehmen Herkömmliche Risikomanagementsysteme werden zu belastbaren, real-time- und damit entscheidungsunterstützenden Systemen weiterentwickelt. Die Fokussierung auf einige, wenige Initiativen im Rahmen der Strategieimplementierung wird mit höchster Sorgfalt durchgeführt. Statt einer offensiven Produkt- resp. Marktausweitung (vgl. Ansoff) wird organisches Wachstum vorangetrieben. Kunden werden enger in die Produktentwicklung mit einbezogen; dies einerseits um die Nachfrage zu stimulieren und andererseits, um die Kundenloyalität zu steigern. Operative Effektivität bedeutet Budgets vor allem dort einzusetzen, wo eine hohe Rendite bei beherrschbaren Risiken erwartet werden kann und ansonsten Budgets zu kürzen sowie sich aus Geschäftsfeldern konsequent zurück zu ziehen. Kreativität, Integrität und globales Denken sind die wichtigsten Schlüsselkompetenzen. Durch HR Maßnahmen, wie z.B. ein exzellentes Talent Management, den Ausbau von Führungsqualität sowie die Bindung für den Unternehmenserfolg notwendiger Mitarbeitenden, werden wichtige Grundlagen für eine nachhaltig positive Unternehmensentwicklung gelegt. Quelle: ATKEARNEY. Malkwitz, Alexander; Goethals, Mario; Bittner, Gerhard: Vorsprung durch Agilität. Wie Stahlherstellern die Transformation in ein reaktionsschnelles und flexibles Unternehmen gelingt, 2011.
  • 16. 16 Agilität und HR Einstufung seitens der CEOs hinsichtlich Personalkompetenz und Personalberichtswesen Source: PwC Saratoga: Key trends in human capital 2012. A global perspective % der CEOs 80% 60% 40% 20% 0% Informationslücke: CEOs halten die Information für wichtig, erhalten jedoch keine umfassenden Berichte Kosten für Mitarbeiter- fluktuation Rendite des Human- kapitals Assessments für interne Beförderungen Arbeits- kosten Sichtweisen und Bedürfnisse der Mitarbeitenden Mitarbeiter- produktivität erhaltene Information ist umfassend passend, benötige die Information aber jetzt nicht ausreichend erhalte die Information nicht Prozentsatz der CEOs, die Information für wichtig oder sogar sehr wichtig halten geringe, strategische Lizenz MangelangeistigemEigentum keinenüberzeugendenBusinessCase
  • 17. 17 Agilität und HR Strategische Personalplanung Quelle: Five Years of Strategic Workforce Planning Research; The Conference Board, 2013
  • 18. 18 Agilität und HR Führung (Agile Leadership) Führungskräfte … … sind in regem Austausch mit Mitarbeitenden; Kunden und weiteren Marktteilnehmern; … leben die Unternehmenskultur selbst vor und kommunizieren verständlich und klar; … agieren vertrauensvoll entlang einer tendenziell längerfristigen Vision und Mission („Leitplanken“) … treffen schnelle Entscheidungen unter Einbindung von Wissensträgern; … fördern Kreativität, Innovation sowie Lernbereitschaft und Weiterbildung der Mitarbeitenden; … balancieren operative Exzellenz (Standards) und kreativen Freiraum; … reduzieren Störungen (Hürden, Blockaden, Druck); … beherrschen Delegation und Feedback.
  • 19. 19 Agilität und HR Führung (Agile Leadership) Source: PwC Saratoga. Managing people in a changing world. Key trends in human capital, a global perspective, 2010.
  • 20. 20 Agilität und HR Notwendige Fähigkeiten und emotionale Bindung (Agile Employee Engagement) Auszug aus dem Oxford Economics Global Talent 2021 paper.
  • 21. 21 Agilität und HR Notwendige Fähigkeiten und emotionale Bindung (Agile Employee Engagement) Maßnahmen, um Fähigkeiten einzubinden: Weiterbildung und Förderung etablierter Mitarbeitender, zeitlich befristete Verträge, Rekrutierung von Mitarbeitenden in Teilzeit, seitliches Verschieben von Ressourcen in Schlüsselrollen als Teil ihrer beruflichen Entwicklung, Importieren oder Exportieren globaler Talente, zeitlich befristete Rotation von High-Potentials in Schlüsselrollen, Formalisierung von Allianzen und Partnerschaften, sowie Einbindung von Wettbewerbern im Sinne eines Kooperationswettbewerbes. Maßnahmen zur Steigerung der Bindung: Entwicklung der Personalstrategie, Identifikation erfolgskritischer Talente (Talent Pools), Verständnis für und Kommunikation mit Talente(n) (Bedürfnisse entlang Generation, nach Geschlecht, pro Kulturkreis, etc.), Durchführung von Befragungen, um die Stellhebel für emotionale Bindung zu ermitteln, Aufbau eines Talent Management Prozesses (Strategisches Programm!), sowie Umsetzung, Evaluierung und kontinuierliche Verbesserung (Strategie-Regelkreis) Quelle: David Alhadeff, “Engagement Agility,” Workforce Solutions Review, June/July 2013
  • 22. 22 Agilität und HR HR Analytics - Continuum Anecdotes Scorecards & Dashboards Benchmarks Correlations Causation Predictive Analysis Optimization Source: Human Capital Analytics. How to Harness the Potential of Your Organization´s Greatest Asset. Gene Pease, Boyce Byerly, Jac Fitz-enz. P. 17 Agilität
  • 23. 23 Stufen Art der InformationFokus auf die Zukunft bezogen (präskriptive Analytik) Verbindung beobachteter Muster mit möglichen Zukunftsszenarien, Ermittlung zu erwartender (Human-)Kapitalrenditen – gewichtet nach Wahrscheinlichkeiten vorhersagend explizit & detailliert (beschreibende Analytik) Untersuchung von Wirkzusammenhängen unter Einbindung externer Vergleichswerte (explorativ!); Ableitung von Trends vergleichend & verstehend auf die Gegenwart bezogen Verbindung von Arbeitsergebnissen mit Unternehmenszielen wie z.B. Qualität, Innovation, Produktivität, Risiko, etc. in Bezug setzend auf Vergangenheit und Gegenwart bezogen Quantitative & qualitative Grunddaten: Köpfe, Kapazitäten, Gehälter, Fähigkeiten, Engagement/Bindung, etc. aufnehmend & berichtend Berichts- wesen Analytik Agilität und HR HR Analytics – Entwicklungsstufen und Reifegrade Controlling
  • 24. 24 Agilität und HR HR Analytics – Entwicklungsstufen und Reifegrade Quelle: Human Capital Analytics, A Primer, p. 15.
  • 25. 25 Workforce Intelligence Maturity Curve Agilität und HR HR Analytics – Entwicklungsstufen und Reifegrade Quelle: PwC Saratoga Grafik, 2014.
  • 26. 26 Agilität und HR HR Analytics – Kausalzusammenhänge (Auszug) Unterneh- merische Führung Training Human- kapital Bezie- hungs- kapital Struktur- kapital Effektivität/ Rendite d. Human- kapitals Bindung v. Schlüssel- kräften Geschäfts- entwick- lung Wissens- bildung/- entwicklung Mitarbeiter Commit- ment* Mitarbeiter- zufrieden- heit Mitarbeiter- motivation Werte- ausrichtung Strategie- implemen- tierung** Wissens- integration Wissens- austausch Abbau v. Human- kapital 0,506 0,442 0,530 0,326 0,360 R2=68,2% R2=28,5% R2=44,1% R2=28,5% 0,751 0,358 0,307 0,475 0,4910,734 0,327 -0,337 0,543 0,439 0,456 0,429 0,394 0,430 0,285 -0,233 0,262 -0,372 Anmerkung: In Anlehnung an Nick Bontis und Jac Fitz-Enz: Intellectual Capital ROI, 2010 * PwC et al. (2011/12) setzen nicht nur auf Commitment, sondern auf Engagement im Sinne emotionalen Bindung ** weitere Ausführungen in: Mark A. Huselid, Brian E. Becker, Richard W. Beatty: The Workforce Scorecard, 2005 Motivationsrisiko Ausfall- und Verfügbarkeitsrisiko Qualifika- tionsrisiko Integritäts- risiko Anpassungs- risiko Austritts- risiko
  • 27. 27 Agilität und HR HR Analytics – Rendite des Humankapitals Quelle: PwC Scaratoga. Managing people in a changing world. Key trends in human capital, a global perspective, 2010
  • 28. 28 Zusammenfassung Analogie zur IT Quelle: http://www.de.capgemini.com/blog/it-trends-blog/2014/03/agilitaet-eine-frage-der-kultur
  • 29. 29 Zusammenfassung Analogie zur IT Quelle: http://www.de.capgemini.com/blog/it-trends-blog/2014/03/agilitaet-eine-frage-der-kultur
  • 30. 30 Analyse vorliegender Daten und Fakten, z.B. Mengengerüste, Kostenstrukturen Durchführung interner und externer strategischer Analysen Statist. Analysen zur Rendite und Risiko des (Human-) Kapitals und dessen Auswirkungen auf den Geschäftserfolg Entwicklung innovativer, disrupter Strategien Evidenz-basiertes Handeln Anm.: Ähnliche Vorgehensweisen finden sich bei Fitz-Enz, J.: The New HR Analytics: Predicting the Economic Value of Your Company´s Human Capital Investment, 2010 und Davenport, T.; Harris, J.; Shapiro, J.: Competing on Talent Analytics, HBR October 2010. * Time to Full Productivity, Quality of Hire, Quality of Promotion, Quality of Separation Zusammenfassung Vorgehensmodell Analyse & Entwicklung (Scan) Planung & Führung (Plan) Umsetzung (Produce) Analytik (Predict) Fokussierung sog. „leading indicators“ (wie z.B. employee engagement, leadership) sowie zugehöriger Benchmarks (Zielkorridore, etc.) Planung von Leistungspotenzialen (capabilities), Maßnahmen zur gezielten Personalentwicklung und potenziellen Nachfolgern Aufbau strategischer Optionen, Szenarien und Prognosen Umsetzung identifizierter Maßnahmen, Methoden und Verfahren sowie IT-Systemen Optimierung der Prozesse Synchronisierung aller Tätigkeiten im Thema Employer Branding & Recruiting (Talent Relationship Management*) Funktionsübergreifende Integration unter Einbindung externer Daten / Dienstleister durch Führung (Rolle des CHRO) Überdenken der „indicators“ (strategic, operating, leading) sowie recherchierter Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge – nicht nur Korrelationen! Neubewertung initiierter Programme (z.B. zur Führungskräfteentwicklung) und erzielter (Zwischen-)Ergebnisse Institutionalisierung des Strategie-Regelkreises (Strategy Execution Framework)
  • 31. 31 Quelle: The State of Human Capital 2012. False Summit. McKinsey & Company and The Conference Board. Zusammenfassung Vorgehensmodell – agile Transformation Die Agilität des Humankapitals ist v.a. in Verbindung mit der effektiven Umsetzung der Strategischen Personalplanung denkbar, unterstützt von analytischen Fähigkeiten, gestärkt von agilem Lernen und einer flexiblen Organisationsgestaltung. So verstandene Initiativen im Thema Humankapital können dazu beitragen, die Kundenzufriedenheit, die emotionale Bindung der Mitarbeitenden, die betriebliche Effizienz und organisatorische Rentabilität zu verbessern.
  • 32. 32 Zusammenfassung Überblick aktueller Herausforderungen und Strategien Quelle: CEO Challenge Report 2014, The Conference Board
  • 33. 33 Zusammenfassung notwendige HR Prioritäten Quelle: CEO Challenge Report 2014, The Conference Board
  • 34. 34 Zusammenfassung 7 Kernaussagen zum Mitnehmen In einer VUCA world ist Agilität eine Grundtugend – auch und speziell für HR! Agilität bedingt eine exzellente Strategie/-anpassung und ein förderliches MVV-Statement1. Agile Unternehmen haben bis zu 37% höhere Umsätze und bis zu 30% höhere Gewinne. Agiles WFM2 umfasst interne und externe Ressourcen – auch auf Zeit (Balance aus operativer Exzellenz und Innovation, Netzwerke mit Kunden, Eigenverantwortlichkeit!). Neben Strateg. Planung stehen Führung und emotionale Bindung (von Talenten) im Mittelpunkt. HR Analytics gelingt nur auf Basis hoher Transparenz. Im Zentrum stehen dann jedoch Rendite- und Risikogrößen (leading indicators!). Erst durch Kausalitäten, Szenarien und Prognosen spielt HR auf der „Agilitäts-Klaviatur“. Erläuterungen: 1MVV: Mission, Vision & Values; 2WFM: Workforce Management
  • 35. 35 Zusammenfassung Foren zur Vertiefung Talent Relationship Management: 22. Mai Human Capital Analytics: 19. September Talent Relationship Management : 6. Juni Human Capital Analytics : 17. Oktober Talent Relationship Management : 26.-27. Juni Human Capital Analytics : 30. Oktober
  • 36. 36 Ihr Ansprechpartner Verwaltungsratspräsident und CEO der STRIMgroup AG, Sitz: Zürich/CH Wissenschaftler Humankapital an The Conference Board in New York Dozent im Masterstudiengang Human Capital Management an der Lake Constance Business School in Konstanz 845 Third Avenue New York, NY 10022-6600 Telefon: +49 (0)172 7590 688 volker.mayer@conference-board.org Gütschstrasse 22 CH-8122 Binz (Zürich) Telefon: +41 (0)43 366 05 58 volker.mayer@strimgroup.com