Der Einstieg in HR Analytics fällt vielen Unternehmen nicht leicht. Häufig überwiegen Vorbehalte seitens der HR Verantwortlichen. Die Präsentation dient als Impuls für ein Roundtable mit Führungskräften, um den Handlungsbedarf deutlich zu machen, Hürden abzubauen und gangbare Wege aufzuzeigen.

1. Königswinter, 16. Oktober 2013
HR Analytics -
Was ist messbar,
was ist vorhersehbar?

2. 2
Leistungsspektrum
Analysen & Workshops
Administration & Berichtswesen
Strategie & Umsetzung
Assessments & Coachings
Webinare & Fachtagungen
Befragungen & Publikationen

3. 3
Fokusthemen

4. 4
Welche Herausforderungen stehen derzeit für CEOs im Vordergrund?
Quelle: The Conference Board: CEO Challenge Report 2013

5. 5
Was ist messbar?
Personalwirtschaftliche Themen weltweit
Quelle: The State of Human Capital 2012. False Summit; Mc Kinsey & Company, The Conference Board, 2012

6. 6
Was ist messbar?
Personalwirtschaftliche Themen in Deutschland
Quelle: Studie Personalcontrolling 2012; Hochschule RheinMain, Haufe-Lexware und Haufe Akademie

7. 7
Welchen Blick haben CEOs auf HR?
Quelle: PwC Saratoga: Key trends in human capital 2012. A global perspective
% der CEOs
80%
60%
40%
20%
0%
Informationslücke:
CEOs halten die
Information für
wichtig, erhalten
jedoch keine
umfassenden
Berichte
Kosten für
Mitarbeiter-
fluktuation
Rendite des
Human-
kapitals
Assessments
für interne
Beförderungen
Arbeits-
kosten
Sichtweisen
und Bedürfnisse
der Mitarbeitenden
Mitarbeiter-
produktivität
erhaltene Information ist umfassend passend, benötige die Information aber jetzt nicht ausreichend
erhalte die Information nicht Prozentsatz der CEOs, die Information für wichtig oder sogar sehr wichtig halten
geringe strategische KompetenzMangelaninhaltlichenFähigkeiten
keinenüberzeugendenBusinessCase

8. 8
Welchen Blick haben CEOs auf HR?
Quelle: The State of Human Capital 2012. False Summit; Mc Kinsey & Company, The Conference Board, 2012
Legende: Rating on scale of 1-6, 1 = “needs improvement”, 6 = “best practice”
3,8 / 6
4 / 6

9. 9
Was ist vorhersehbar?
Kausalzusammenhänge (Auszug)
Unterneh-
merische
Führung
Training
Human-
kapital
Bezie-
hungs-
kapital
Struktur-
kapital
Effektivität/
Rendite d.
Human-
kapitals
Bindung v.
Schlüssel-
kräften
Geschäfts-
entwick-
lung
Wissens-
bildung/-
entwicklung
Mitarbeiter
Commit-
ment*
Mitarbeiter-
zufrieden-
heit
Mitarbeiter-
motivation
Werte-
ausrichtung
Strategie-
implemen-
tierung**
Wissens-
integration
Wissens-
austausch
Abbau v.
Human-
kapital
0,506
0,442
0,530 0,326 0,360
R2=68,2%
R2=28,5%
R2=44,1%
R2=28,5%
0,751
0,358
0,307
0,475
0,4910,734 0,327
-0,337
0,543
0,439
0,456 0,429
0,394
0,430
0,285 -0,233
0,262
-0,372
Anmerkung: In Anlehnung an Nick Bontis und Jac Fitz-Enz: Intellectual Capital ROI, 2010
* PwC et al. (2011/12) setzen nicht nur auf Commitment, sondern auf Engagement im Sinne emotionalen Bindung
** weitere Ausführungen in: Mark A. Huselid, Brian E. Becker, Richard W. Beatty: The Workforce Scorecard, 2005
Motivationsrisiko
Ausfall- und Verfügbarkeitsrisiko
Qualifika-
tionsrisiko
Integritäts-
risiko
Anpassungs-
risiko
Austritts-
risiko

10. 10
Was ist vorhersehbar?
Engagement Index (Auszug)
Quelle: Engagement Index 2012; Marco Nink, Gallup GmbH, März 2013

11. 11
Stufen Art der InformationFokus
auf die Zukunft
bezogen
(präskriptive
Analytik)
Verbindung beobachteter Muster mit
möglichen Zukunftsszenarien, Ermittlung
zu erwartender (Human-)Kapitalrenditen –
gewichtet nach Wahrscheinlichkeiten
vorhersagend
explizit &
detailliert
(beschreibende
Analytik)
Untersuchung von Wirkzusammenhängen
unter Einbindung externer Vergleichswerte
(explorativ!); Ableitung von Trends
vergleichend &
verstehend
auf die
Gegenwart
bezogen
Verbindung von Arbeitsergebnissen mit
Unternehmenszielen wie z.B. Qualität,
Innovation, Produktivität, Risiko, etc.
in Bezug
setzend
auf Vergangenheit
und Gegenwart
bezogen
Quantitative & qualitative Grunddaten:
Köpfe, Kapazitäten, Gehälter,
Fähigkeiten, Engagement/Bindung, etc.
aufnehmend &
berichtend
Berichts-
wesen
Analytik
Reifegrade
Vier-Stufen-Modell
Controlling

12. 12
Kennzahlen und Indikatoren (Auszug)
Quelle: Human Capital Analytics, A Primer, S. 19.

13. 13
Reifegrade
Eingesetzte Instrumente und Methoden
Quelle: Studie Personalcontrolling 2012; Hochschule RheinMain, Haufe-Lexware und Haufe Akademie

14. 14
Analyse vorliegender Daten und Fakten,
z.B. Mengengerüste, Kostenstrukturen
Durchführung interner und externer
strategischer Analysen
Statist. Analysen zur Rendite
immat. Vermögenswerte
(Humankapital, Struktur-
kapital, Beziehungs-
kapital) und dessen
Auswirkungen auf
den Geschäftserfolg
Evidenz-basiertes Handeln
Anm.: Ähnliche Vorgehensweisen finden sich bei Fitz-Enz, J.: The New HR Analytics: Predicting the Economic Value of Your Company´s
Human Capital Investment, 2010 und Davenport, T.; Harris, J.; Shapiro, J.: Competing on Talent Analytics, HBR October 2010.
Welches Vorgehen hat sich bewährt?
Analyse & Entwicklung (Scan)
Planung & Führung (Plan)
Umsetzung (Produce)
Analytik (Predict)
Fokussierung sog. „leading indicators“ (wie z.B.
employee engagement, leadership) sowie
zugehöriger Benchmarks (Zielkorridore, etc.)
Planung von Leistungspotenzialen (capabilities),
Maßnahmen zur gezielten Personalentwicklung
und potenziellen Nachfolgern
Aufbau von Szenarien und Prognosen
Umsetzung identifizierter
Maßnahmen, Methoden und
Verfahren sowie IT-Systemen
Optimierung der Prozesse
Funktionsübergreifende
Integration unter Einbindung
externer Daten / Dienstleister
Synchronisierung aller Tätigkeiten
im Thema Employer Branding &
Recruiting (Talent Relationship
Management)
Überdenken der „indicators“ (strategic, operating, leading) sowie recherchierter
Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge – nicht nur Korrelationen!
Neubewertung initiierter Programme (z.B. zur Führungskräfteentwicklung) und
erzielter (Zwischen-)Ergebnisse
Institutionalisierung des Strategie-Regelkreises (Strategy Execution Framework)

15. 15
Evidenz-basiertes Management
Identifikation genereller
Wirkzusammenhänge
(Theorien)
Identifikation spezifischer
Vorgehensweisen
(Instrumente)
Wissenschaft Praxis
Meta-
Analysen
Kontrollierte
Labor-/Feld-
Experimente
Umfassende
Korrelations-
studien
Syste-
matische
Reviews
Syste-
matische
Evaluation
Systematische
Verlaufs-
beobachtung
Experten-
befragung
Fall-
studie
In Anlehnung an: Brodbeck, F.; Woschée, R.: Grundlagen und Möglichkeiten eines evidenzbasierten Personalmanagements, 2013
externeEvidenz;fundierte,
WissenschaftlicheErkenntnisse;
VerallgemeinerbareUrsache-
Wirkungs-Beziehungen
interneEvidenz;organisations-
spezifischeFaktenaufBasis
systematischgesammelterDaten
die Interaktion schafft eine kollektive Intelligenz

16. 16
Würden Sie gerne mehr erfahren? Wir laden Sie ein …
Fachtagungen 2013 zum Thema „Human Capital Analytics“
Donnerstag, den 17. Oktober 2013, im Schlosshotel Edesheim
http://www.strimgroup.com/de/date/fachtagung-personalcontrolling-edesheim-0
Donnerstag, den 7. November 2013, im Sonnenberg Convention Center Zürich
http://www.strimgroup.com/de/date/fachtagung-human-capital-analytics-zuerich

17. 17
Ihr Ansprechpartner
Verwaltungsratspräsident und CEO
der STRIMgroup AG, Sitz: Zürich/CH
Wissenschaftler Humankapital an
The Conference Board in New York
Dozent im Masterstudiengang
Human Capital Management
an der FH Konstanz
Ausbilder zum Human Capital
Auditor bei DGFP e.V.
Buchautor und Publizist zu Strategie-
und Personalthemen
Wesentliche Stationen:
Head of Global HR Analytics,
Deutsche Bank AG, und
Senior Manager hrs,
PricewaterhouseCoopers AG
845 Third Avenue
New York, NY 10022-6600
Telefon: +49 (0)172 7590 688
volker.mayer@conference-board.org
Gütschstrasse 22
CH-8122 Binz (Zürich)
Telefon: +41 (0)43 366 05 58
volker.mayer@strimgroup.com