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Strategische
Personalplanung
Einblicke in die Thematik und Relevanz für Versicherungen
STRIM Unternehmensgruppe
Kurzvorstellung – Evidenz-basiertes Handeln
Quelle: http://www.strimgroup.com 223. Mai 2016
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►SPP bindet Unterneh-
menslenker in eine
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23. Mai 2016Quelle: Research Report, Managing Human Capital Risk. 5
Strategische Personalplanung
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►Business-Szenarien bilden
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schafts-Szenarien. Sie
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der Entwicklung von
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23. Mai 2016Quelle: Research Report, Scenario Planning for Human Resources and Strategic Workforce Planning. 6
Strategische Personalplanung
Beurteilung der strat. Personal- u. Kompetenzplanung aus Sicht der Unternehmen
23. Mai 2016Quelle: Kienbaum HR-Trendstudie 2014 (DACH-Region) 7
823. Mai 2016Quelle: Kienbaum HR-Trendstudie 2014 (DACH-Region)
Strategische Personalplanung
Schwierigkeiten
923. Mai 2016Quelle: Young: Where Do SWP Leaders Come From? February 2012.
Strategische Personalplanung
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Vier wichtige Erklärungen für die Produktivitätsverlangsamung
►Die globale Krise in 2008/09 ist nur ein Grund dafür, dass sich die Nachfrage
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Quelle: Prioritizing Productivity (…). The Conference Board, 2015, p. 3-6 (5, 14-19). 1223. Mai 2016
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1723. Mai 20161 Based on Western European insurers; FTE = full-time equivalent.
12 – 18 Monate 18 – 36 Monate
Strategieentwicklung
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IIIIII
IV
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Analysen, Modelle und
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► Organisation: Zentrali-
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nung: Kunden und
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planung: internes und
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Personalplanung
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binationen, Portfolio-Analysen,
Normstrategien, Komplexi-
tätsmanagement
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bare, offene
IT-Appl.
1823. Mai 2016
1) Konsolidierung durch Produktivitätssteigerung und Kostenflexibilisierung
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1923. Mai 2016
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IIIIII
IV
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2023. Mai 2016Quelle: http://www.strimgroup.com/leistungsspektrum/strategische-personalplanung
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► Aufgrund zunehmender (HR-)Risiken (VUCA world – volatile, uncertain, complex, ambiguous) und Unwägbarkeiten
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► Entlang einer nüchternen Segmentierung der Belegschaft ist zu entscheiden, in welchen Fähigkeiten / Job-Codes
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angestellte Mitarbeitende in ausgewählten Unternehmensbereichen.
► Total Workforce Management umfasst neben der Personaleinsatzplanung auch die Prognose des zu erwartenden
Arbeitsaufkommens und des dafür benötigten Personals, die Optimierung des Personaleinsatzes zur Vermeidung
von Unter- und Überdeckung, die Administration von verschiedenen Zeitkonten im Rahmen der Zeitwirtschaft sowie
die Analyse und Steuerung des gesamten Workforce-Management-Prozesses.
3223. Mai 2016
Strategische Personalplanung
Ausgewählte Veröffentlichungen
►STRIM Website: Strategische Personalplanung
►STRIM Website: Integriertes Talent Management
►2016, April; Blog: Löst die Digitalisierung den Fachkräftemangel?
►2016, April; Blog: Digitalisierung verändert Aus- und Weiterbildung
►2015, November; Blog: Workforce Analytics & Planning: Reifegrade
►2015, Juni; Blog: Sind Talente in Österreich abgehängt?
►2014, November; Blog: Nachwuchsplanung – ein Praxisleitfaden
►2014, September; Blog: Fachkräftemangel und die Rolle von Arbeitsmarktdaten
►2013, Juni; Blog: Strategische Personalplanung – was tun Versicherer?
3523. Mai 2016
Ansprechpartner
► VRP und CEO der STRIMgroup AG in Zürich
http://www.strimgroup.com
► Wissenschaftler Humankapital an The Conference
Board in New York
http://www.conference-board.org
► Dozent an der HTWG Konstanz / Lake Constance
Business School im MBA-Studiengang Human
Capital Management http://www.lcbs.htwg-
konstanz.de
► Wesentliche Stationen:
► Head of Global HR Analytics, Deutsche Bank AG, und
► Sen. Manager Human Resources, PricewaterhouseCoopers AG.
845 Third Avenue
New York, NY 10022-6600
Phone: +49 (0)172 7590 688
volker.mayer@conference-board.org
Gütschstrasse 22
CH-8122 Binz (Zurich)
Phone: +41 (0)43 366 05 58
volker.mayer@strimgroup.com
3623. Mai 2016

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Strategische Personalplanung in der Assekuranz

  • 1. Strategische Personalplanung Einblicke in die Thematik und Relevanz für Versicherungen
  • 2. STRIM Unternehmensgruppe Kurzvorstellung – Evidenz-basiertes Handeln Quelle: http://www.strimgroup.com 223. Mai 2016 Identifikation genereller Wirkzusammenhänge (Theorien) Identifikation spezifischer Vorgehensweisen (Instrumente) Wissenschaft Praxis Meta- Analysen Kontrollierte Labor-/Feld- Experimente Umfassende Korrelations- studien Syste- matische Reviews Syste- matische Evaluation Systematische Verlaufs- beobachtung Experten- befragung Fall- studie externeEvidenz;fundierte, WissenschaftlicheErkenntnisse; VerallgemeinerbareUrsache- Wirkungs-Beziehungen interneEvidenz;organisations- spezifischeFaktenaufBasis systematischgesammelterDaten die Interaktion schafft eine kollektive Intelligenz
  • 3. STRIM Unternehmensgruppe Kurzvorstellung – externe Evidenz 323. Mai 2016Quelle: The Conference Board (TCB)
  • 4. STRIM Unternehmensgruppe Kurzvorstellung – externe Evidenz 423. Mai 2016Quelle: The Conference Board (TCB)
  • 5. Strategische Personalplanung Bindeglied zwischen Unternehmens- und Personalstrategie ►SPP verbindet systematisch die Unternehmensstrategie mit der Personalstrategie. ►SPP bindet Unterneh- menslenker in eine Diskussion wirtschaftlicher Herausforderungen und deren Auswirkungen auf die Belegschaft mit ein. 23. Mai 2016Quelle: Research Report, Managing Human Capital Risk. 5
  • 6. Strategische Personalplanung Das Unternehmen, das „Spielfeld“, die strategischen Optionen ►Business-Szenarien bilden die Grundlage für Beleg- schafts-Szenarien. Sie müssen von Führenden „verkörpert“ werden, um glaubwürdig zu sein. Die Abbildung zeigt das „Spielfeld“, das Betriebe bei der Entwicklung von Szenarien untersuchen sollten. 23. Mai 2016Quelle: Research Report, Scenario Planning for Human Resources and Strategic Workforce Planning. 6
  • 7. Strategische Personalplanung Beurteilung der strat. Personal- u. Kompetenzplanung aus Sicht der Unternehmen 23. Mai 2016Quelle: Kienbaum HR-Trendstudie 2014 (DACH-Region) 7
  • 8. 823. Mai 2016Quelle: Kienbaum HR-Trendstudie 2014 (DACH-Region) Strategische Personalplanung Schwierigkeiten
  • 9. 923. Mai 2016Quelle: Young: Where Do SWP Leaders Come From? February 2012. Strategische Personalplanung Beurteilung kritischer Erfolgsfaktoren
  • 10. Volkswirtschaftlicher Kontext Zahl der Beschäftigten wird um 2050 herum ihren Höhepunkt erreichen Quelle: Global Growth: … McKinsey Global Institute, 2015, p. 4 1023. Mai 2016
  • 11. Volkswirtschaftlicher Kontext BIP-Wachstum wird sich c.p. um rund 40 Prozent verlangsamen Quelle: Global Growth: … McKinsey Global Institute, 2015, p. 5 1123. Mai 2016
  • 12. Volkswirtschaftlicher Kontext Vier wichtige Erklärungen für die Produktivitätsverlangsamung ►Die globale Krise in 2008/09 ist nur ein Grund dafür, dass sich die Nachfrage und die Investitionen verlangsamt haben, nicht der einzige. ►Bereits vor der Krise haben sich Technologie und Innovation nicht schnell auf die Produktivität von Unternehmen ausgewirkt. ►Es scheint, dass das Aufholpotenzial der Schwellenländer (Südafrika, Mexiko, Brasilien, Ukraine, Russland, China, Türkei, etc.) allmählich ausläuft und in eine nachhaltigere, aber langsamere Wachstumsumgebung übergeht. ►Das regulatorische Umfeld und der geschwächte Wettbewerb hemmen das Produktivitätswachstum, und diese Effekte sind größer geworden in Zeiten der Verlangsamung des Wachstums. Quelle: Prioritizing Productivity (…). The Conference Board, 2015, p. 3-6 (5, 14-19). 1223. Mai 2016
  • 13. Volkswirtschaftlicher Kontext Aufholjagd und Erweiterung der Produktivitätsgrenze Quelle: Prioritizing Productivity (…). The Conference Board, 2015, p. 36 1323. Mai 2016
  • 14. Wissenschaftlicher Kontext Die DNA leistungsstarker Organisationen – 3 Elemente, 15 Strategien Quelle: DNA of High-Performing Organizations. The Conference Board, 2015, p. 24 1423. Mai 2016
  • 15. Branchenspezifischer Kontext McKinsey-Assekuranz-Studie 2016 1723. Mai 20161 Based on Western European insurers; FTE = full-time equivalent.
  • 16. 12 – 18 Monate 18 – 36 Monate Strategieentwicklung und -implementierung Strategische und operative Planung. Entwicklung von Marktfeldstrategien, Innovationsmanagement Konsolidierung des Geschäftes1) Expansion des Geschäftes2) Kontrolle und strategie-gerichtete Bewertung IIIIII IV ► Strategie: strategische Analysen, Modelle und Prozesstransparenz, strategische Optionen ► Prozesse: TD ABC, Harmonisierung, Konso-lidierung, Automation / Integration ► Organisation: Zentrali- sierung, Untern.kultur, Prozessorganisation Unternehmenspla- nung: Kunden und Geschäftsergebnisse pro Sparte/GF. Dynamische Szenario- planung: internes und externes Sourcing Personalplanung: Kernkompetenzen, Personalentwicklung und -rekrutierung Monitoring (Mengen, Zeiten, Kosten, Köpfe/VZK, Produktivität) Systemgestütztes und kennzahlen-basiertes Reporting Geschlossener Forecast-/Tracking- Prozess DWH und IT-/BI-Systeme Geschäfts- und Organisationsplanung Verzahnung von Unternehmens- und Personalplanung Produkte: Produkt-Markt-Kom- binationen, Portfolio-Analysen, Normstrategien, Komplexi- tätsmanagement IT: konfigurier- bare, offene IT-Appl. 1823. Mai 2016 1) Konsolidierung durch Produktivitätssteigerung und Kostenflexibilisierung 2) Expansion in neue Marktfelder durch neue Leistungsversprechen und die Erweiterung der Wertschöpfungskette Branchenspezifischer Kontext Wertschöpfungsorientierung
  • 17. Strategische Personalplanung Unternehmensplanung und Personalplanung Bruttopersonalbedarf Ergebnis der quantitativen und qualitativen Personal- bedarfsplanung Nettopersonalbedarf (pos.) Differenz aus künf- tigem Personalbestand und Bruttopersonalbedarf ► Interne Weiterentwicklung, ► Ausbildung ► Externe Rekrutierung 1923. Mai 2016
  • 18. 6-8 Wochen pro Abteilung wenigstens halbjährliche Anpassung Quantitative Pers.pl. Qualitative Pers.pl. Rollierende Personalplanung Entwicklung und Konzeption Umsetzung und kontinuierl. Anpassung Monitoring – Reporting - Controlling IIIIII IV ► Aufbau von Leistungskatalogen ► Unterscheidung in nicht-operative und in operative Tätigkeiten ► Festlegung von Häufigkeiten, Zeiten (DLZ) und Kosten Einbindung der Funk- tionsbeschreibungen Einbindung von Job- Families, -Codes ( modellierbare Basis für ein nachhaltiges strategisches WFM!) Festlegung der Wert- schöpfungstiefe (v.a. bei volatilen Häufigk.) Monitoring (Mengen, Zeiten, Köpfe/VZK, Produktivität) Qualifikationsbedarfsplanung Qualifizierungsplanung Strategische Analysen und Statistiken Rechnung und Modellierung von Szenarien Geschäfts- und Organisationsplanung Nachfolge-, Entwickl.-, Rekrut.-Planung Überprüfung der Modelle entlang aktueller Trends sowie aktueller Anforderungen Umsetzung verein- barter Maßnah- men  Soll -VZK Durchgängiges und systemgestütztes Reporting u. Controlling 2023. Mai 2016Quelle: http://www.strimgroup.com/leistungsspektrum/strategische-personalplanung Strategische Personalplanung Vorgehensmodell
  • 19. 2423. Mai 2016Quelle: Young: Engaging Business Leaders in Strategic Workforce Planning, July 2011 Strategische Personalplanung Vorgehensmodell – andere Darstellung
  • 20. 2523. Mai 2016Quelle: Young: Engaging Business Leaders in Strategic Workforce Planning, July 2011 Strategische Personalplanung Beteiligte
  • 21. Strategische Personalplanung Reifegrade (2/2) Quelle: The State of Human Capital 2012; Five Years of Strategic Workforce Planning Research 2723. Mai 2016
  • 22. 2823. Mai 2016Quelle: The Conference Board: Managing the Total Workforce. Strategische Personalplanung Segmentierung der Belegschaft
  • 23. Strategische Personalplanung Segmentierung der Belegschaft - Unternehmensbeispiel Quelle: The Conference Board: Managing the Total Workforce. 3023. Mai 2016
  • 24. Strategische Personalplanung Status Quo ► Aufgrund zunehmender (HR-)Risiken (VUCA world – volatile, uncertain, complex, ambiguous) und Unwägbarkeiten wird Agilität und Flexibilität in Unternehmen immer wichtiger. In diesem Zusammenhang wird aufgrund der notwendigen Verbindung von Unternehmens- und Personalstrategie die Bedeutung der Strategischen Personalplanung in den kommenden Jahren deutlich zunehmen. ► Eine zentrale Rolle kommt dabei der Flexibilisierung von Arbeitszeiten zu, so dass sie sich mit einem schwankenden Personalbedarf synchronisieren lassen. ► Entlang einer nüchternen Segmentierung der Belegschaft ist zu entscheiden, in welchen Fähigkeiten / Job-Codes Leiharbeitnehmer und Freiberufler eine Rolle spielen könnten bzw. sollten. ► Diese Segmentierung ist damit auch Grundlage für Überlegungen zu Investitionen in Humankapital. ► Derzeit agieren die Unternehmen überwiegend noch in Reifegrad 1; d.h. der Umfang beschränkt sich auf fest angestellte Mitarbeitende in ausgewählten Unternehmensbereichen. ► Total Workforce Management umfasst neben der Personaleinsatzplanung auch die Prognose des zu erwartenden Arbeitsaufkommens und des dafür benötigten Personals, die Optimierung des Personaleinsatzes zur Vermeidung von Unter- und Überdeckung, die Administration von verschiedenen Zeitkonten im Rahmen der Zeitwirtschaft sowie die Analyse und Steuerung des gesamten Workforce-Management-Prozesses. 3223. Mai 2016
  • 25. Strategische Personalplanung Ausgewählte Veröffentlichungen ►STRIM Website: Strategische Personalplanung ►STRIM Website: Integriertes Talent Management ►2016, April; Blog: Löst die Digitalisierung den Fachkräftemangel? ►2016, April; Blog: Digitalisierung verändert Aus- und Weiterbildung ►2015, November; Blog: Workforce Analytics & Planning: Reifegrade ►2015, Juni; Blog: Sind Talente in Österreich abgehängt? ►2014, November; Blog: Nachwuchsplanung – ein Praxisleitfaden ►2014, September; Blog: Fachkräftemangel und die Rolle von Arbeitsmarktdaten ►2013, Juni; Blog: Strategische Personalplanung – was tun Versicherer? 3523. Mai 2016
  • 26. Ansprechpartner ► VRP und CEO der STRIMgroup AG in Zürich http://www.strimgroup.com ► Wissenschaftler Humankapital an The Conference Board in New York http://www.conference-board.org ► Dozent an der HTWG Konstanz / Lake Constance Business School im MBA-Studiengang Human Capital Management http://www.lcbs.htwg- konstanz.de ► Wesentliche Stationen: ► Head of Global HR Analytics, Deutsche Bank AG, und ► Sen. Manager Human Resources, PricewaterhouseCoopers AG. 845 Third Avenue New York, NY 10022-6600 Phone: +49 (0)172 7590 688 volker.mayer@conference-board.org Gütschstrasse 22 CH-8122 Binz (Zurich) Phone: +41 (0)43 366 05 58 volker.mayer@strimgroup.com 3623. Mai 2016