#Berufsbildung ist kein Selbstzweck. Die Betonung der gesellschaftlich-sozialen Verantwortung spielt sicherlich eine Rolle, aber keine treibende. Fakt ist: Auch und gerade im Zeitalter technischer Innovationen - Roboter, selbstfahrende Autos, 3-D-Drucker - wird es ohne gut ausgebildete Mitarbeitende keinen bzw. keinen wettbewerbsfähigen Anstieg der #Arbeitsproduktivität geben.
Viele Lehrlings-/Ausbildungsverantwortliche fragen sich deshalb: Welche #Kompetenzen und #Fähigkeiten sollten wir ausbilden? Wie müssen wir unser Vorgehen im Betrieb ändern, um junge Menschen zu gewinnen und zu halten? Wie machen wir unseren Beitrag zum gesamten Unternehmenserfolg deutlicher?
Die Präsentation beinhaltet Aussagen zur Strategischen #Personalplanung und #Segmentierung von #Zielgruppen, zum #Geschäftsmodell Berufsbildung und Operativer #Exzellenz, sowie zur #Wirtschaftlichkeit der Berufsbildung und #Talent #Analytics.
Hier noch ein Ausblick:
(1) Aufgrund der Tatsache, dass in den nächsten Jahren zahlreiche Baby Boomer in den Ruhestand gehen und dem #Arbeitsmarkt damit nur noch eingeschränkt zur Verfügung stehen, sollten wir uns jetzt mit dem Thema #Nachfolgemanagement auseinandersetzen und konkrete Massnahmen - abgeleitet aus der Strategie - einleiten.
(2) Eine isolierte #Personalplanung und punktuelles #Talentmanagement springen zu kurz. Vielmehr bedarf es eines mit Finanzen & Controlling integrierten Ansatzes sowie eines integrierten Talentmanagements.
(3) Richten Sie Ihr #Geschäftsmodell und die interne Organisation konsequent auf die für Sie relevanten Zielgruppensegmente bzw. #Berufsorientierungscluster hin aus; insbesondere die #Lernsysteme, die Ansätze zu #Commitment und #Bindung Mitarbeitender, eingesetzte AC-Tools, sowie Feedback- und Zielvereinbarungsprozesse.
(4) Die #Digitalisierung, konkret: Maschinen und Automaten, wird/werden an immer mehr Stellen menschliche Arbeitskraft ersetzen. Daneben entstehen aber auch komplett neue Berufe. Für Berufsbildner ist damit die Überprüfung der #Berufsbilder, #Ausbildungsberufe, #Studiengänge und der Curricula verbunden; wissend, dass sich die Nachfrage nach Fachkräften komplett verändern wird.
(5) Die Berufsbildung muss vermehrt konstruktiv mit Mehrdeutigkeiten und Gegensätzen umgehen: #Agilität vs. #Sicherheit, akademische vs. berufliche Bildung, operative vs. strategische #Talentplanung.
(6) Die Berufsbildung muss und wird einen Beitrag zur Entwicklung der #Arbeitsproduktivität leisten. Daneben sind #Personalleitungen / #CHRO mit Blick auf alle Arbeitskräfte innerhalb des Ökosystems - nicht nur innerhalb des Unternehmens - umfassend gefordert.
Die Belegschaftsplanung ist grundsätzlich ein Prozess zur Lückenanalyse. Im Sinne einer agilen Vorgehensweise ist das SPP-Vorgehen in sog. Bausteine gegliedert, die nicht zwingend sequenziell zu durchlaufen sind. Unternehmen wie BMW, Roche und Siemens wenden dieses Vorgehen bereits erfolgreich an. Es zeichnet sich dadurch aus, dass der zukünftige Personalbedarf nach vorne gestellt wird, zu Beginn diejenigen Bereiche identifiziert werden, in denen sich das jeweilige Unternehmen verändert bzw. plant zu verändern, und nur für diese Bereiche sog. Cluster identifiziert, die von diesen Veränderungen betroffen sind. Alle anderen Bereiche bleiben bis auf Weiteres außen vor.
Um die #StrategischePersonalplanung sinnvoll durchführen und Maßnahmen ableiten zu können, ist ein gewisses Grundverständnis über #Strategie, der Rolle von Strategie, #Personalmanagement, sowie der Rolle von Personalmanagement notwendig. Diese Begrifflichkeiten haben sich in den vergangenen Jahren gewandelt; dies deshalb, weil sich diverse Rahmenbedingungen – u.a. alternde #Belegschaft, Annäherung an die Ruhestandswelle, #Fachkräftemangel, zunehmende Engpässe am #Arbeitsmarkt, Zunahme einer zeitlich befristeten, flexiblen Belegschaft, steigende Renditeerwartungen, Konsequenzen einer mangelhaften #Ausbildungspolitik, sowie Entwicklung von #Technologie und Werkzeugen - verändert haben und sich unter anderem durch Wirtschaft 4.0 weiter verändern werden. Haben sich noch vor wenigen Jahren zahlreiche #Recruiter und Personalentwickler entspannt zurück gelehnt, den bevorstehenden Fachkräftemangel als Farce abgetan und Humankapital zum Unwort des Jahres gewählt, so wächst allmählich die Erkenntnis, dass „die Effektivität des Personals eine der letzten großen Stellschrauben“ ist, um die #Wettbewerbsfähigkeit in Unternehmen zu steigern oder zumindest zu erhalten.
Über den Einstieg und die Vorgehensweise im Rahmen der Strategischen Personalplanung spricht Herr Dr. Volker Mayer, CEO der @STRIMgroup AG am 28. September 2017 im Rahmne des KWP Fokustages 2017.
Strategische Personalplanung in der AssekuranzSTRIMgroup
Noch vor einigen Jahren war die #Personalplanung beschränkt auf die Lücke zwischen Angebot und Nachfrage an Mitarbeitenden. Heute ist es ein deutlich anspruchsvollerer Prozess, ähnlich wie Risk Management oder Supply Chain Management. Die Strategische Personalplanung erzeugt mehrere, datengesteuerte #Prognosen, die auf einer Vielzahl von #Szenarien beruhen. Ausserdem ermöglicht eine solche Planung einer Organisation, sich rasch anzupassen und auf aktuelle und zukünftige Änderungen in den Geschäftsanforderungen zu reagieren.
Damit eine Personalplanung als "strategisch" bezeichnet werden kann sind m.E. folgende Eigenschaften notwendig:
(1) Verzahnung mit der Strategischen Unternehmensplanung. (2) Gezielte Ausrichtung auf jene Belegschaftssegmente, welche die grössten strategischen Auswirkungen erzielen (z.B. unternehmenskritische Positionen, Aufgaben, die schwer zu erfüllen sind, oder Fähigkeiten, die über eine lange Zeit hinweg aufgebaut wurden).
(3) Einbindung eines Entscheidungswerkzeuges, das obere Führungsebenen dazu befähigt, Alternativen abzuwägen, Geschäftsentscheide herbeizuführen und bei der Strategischen Planung Fortschritte zu machen.
Strategische Personalplanung im VersicherungswesenSTRIMgroup
Strategische Personalplanung kommt erst langsam bei Unternehmen im Versicherungswesen an. Derzeit herrscht dort noch eine hohe Wertschöpfungstiefe vor. Wichtig ist deshalb die Identifizierung von Kernkompetenzen sowie deren Verankerung bei den Mitarbeitenden des Unternehmens. Nach unseren Erfahrungen führt eine externe Leistungserbringung nicht-wertschöpfender, administrativer Tätigkeiten zu einer höheren Flexibilität und ermöglicht es damit dem Unternehmen, adäquat auf veränderte Marktbedingungen und Strategien zu reagieren.
Auswirkungen von HCM auf den GeschäftserfolgSTRIMgroup
Das Thema HCM wird häufig nur auf deskriptiver Ebene betrachtet. In der Regel werden dafür limitierte Ressourcen ins Feld geführt. Die Entscheidungsträger, die für diese Ausrichtung verantwortlich sind, sind mitunter auch diejenigen, die technische und methodische Hilfsmittel, wie z.B. die Scorecard, favorisieren und weiterhin per Bauch entscheiden.
Mit einem solchen Vorgehen wird die Professionalisierung nicht gelingen. Um den Mehrwert der HCM-Reifegrade nutzen zu können und geschäftspolitische Entscheidungen daran ausrichten zu können bedarf es der Erhebung aussagekräftiger, häufiger sog. "weicher" Indikatoren. Diese stehen im Mittelpunkt dieser Präsentation.
#talentmanagement durchläuft gerade einen Paradigmenwechsel. Es ist nicht mehr nur eine Aneinanderreihung von Prozessen beginnend mit der #Ansprache und #Rekrutierung, über die #Entwicklung und #Vergütung, bis hin zur Besetzung von Schlüsselpositionen. Vielmehr geht es zunehmend um #strategische #Personalplanung, #Engagement, Einbindung der #total #workforce, nicht nur der angestellt Beschäftigten sowie einer viel detaillierteren #Segmentierung der #Belegschaft. Dies hat mit einer Kultur zu tun, die von #Innovation, von #Bindung und von #Verantwortlichkeit geprägt ist.
Ausgehend von den volkswirtschaftlichen Rahmenbedingungen in #Österreich, in Europa und weltweit sind konkrete Maßnahmen notwendig, auf die in der Präsentation eingegangen wird.
Der Einstieg in HR Analytics fällt vielen Unternehmen nicht leicht. Häufig überwiegen Vorbehalte seitens der HR Verantwortlichen. Die Präsentation dient als Impuls für ein Roundtable mit Führungskräften, um den Handlungsbedarf deutlich zu machen, Hürden abzubauen und gangbare Wege aufzuzeigen.
Die weltweit erste Studie über den Einsatz von Management-Tools in der strategischen Kommunikation, basierend auf einer Umfrage unter Kommunikationschefs und Kommunikationsmanagern mit Verantwortung für Strategie, Steuerung oder Controlling in führenden deutschen Unternehmen. Es werden die Top-12-Tools sowie die bekanntesten und am wenigsten bekannten Tools und die Zufriedenheit mit verschiedenen Verfahren identifiziert. Zudem beschreibt die Studie die Relevanz der Implementierung von Tools und Wissenslücken, ebenso wie Treiber, die den Einsatz von Management-Tools in der Kommunikation beeinflussen. Die von der Universität Leipzig und Lautenbach Sass durchgeführte Studie ergänzt die seit mehr als einem Jahrzehnt von Beratungsunternehmen wie Bain durchgeführten Erhebungen zu den bekanntesten Tools für die Unternehmensführung.
Kommunikationsmanagement-Tools sind Denkwerkzeuge, Methoden, Vorgehensweisen und Standardprozesse für die Analyse, Planung, Durchführung und Evaluation von Kommunikationsmaßnahmen und deren Steuerung in Organisationen. Sie werden nach einem einheitlichen Schema umgesetzt und können in verschiedensten Situationen eingesetzt werden. Diese Begrifflichkeit lehnt sich an das etablierte Verständnis von Tools im strategischen Management an. Managementinstrumente geben Orientierung und erleichtern die tägliche Arbeit, indem sie es den Praktikern ermöglichen, häufig auftretende Aufgaben einheitlich, routinemäßig und nachvollziehbar zu erfüllen.
In Unternehmensführung und Managementberatung sind solche Tools weit verbreitet. Doch wie sieht es in der Unternehmenskommunikation aus? Inwieweit nutzen Kommunikatoren Tools für Analyse, Planung, Umsetzung und Evaluation ihrer Kommunikation? Die Ergebnisse zeigen, dass beim Einsatz von Management-Tools in der Unternehmenskommunikation noch Aufholbedarf besteht. Neben klassischen, eher operativen PR-Tools sollten mehr etablierte Management-Tools adaptiert werden. Eine auf die eigenen Bedürfnisse zugeschnittene Toolbox ist essentiell für die Weiterentwicklung der Kommunikationsabteilung – und um beim Top-Management als Partner anerkannt zu werden.
Die Belegschaftsplanung ist grundsätzlich ein Prozess zur Lückenanalyse. Im Sinne einer agilen Vorgehensweise ist das SPP-Vorgehen in sog. Bausteine gegliedert, die nicht zwingend sequenziell zu durchlaufen sind. Unternehmen wie BMW, Roche und Siemens wenden dieses Vorgehen bereits erfolgreich an. Es zeichnet sich dadurch aus, dass der zukünftige Personalbedarf nach vorne gestellt wird, zu Beginn diejenigen Bereiche identifiziert werden, in denen sich das jeweilige Unternehmen verändert bzw. plant zu verändern, und nur für diese Bereiche sog. Cluster identifiziert, die von diesen Veränderungen betroffen sind. Alle anderen Bereiche bleiben bis auf Weiteres außen vor.
Um die #StrategischePersonalplanung sinnvoll durchführen und Maßnahmen ableiten zu können, ist ein gewisses Grundverständnis über #Strategie, der Rolle von Strategie, #Personalmanagement, sowie der Rolle von Personalmanagement notwendig. Diese Begrifflichkeiten haben sich in den vergangenen Jahren gewandelt; dies deshalb, weil sich diverse Rahmenbedingungen – u.a. alternde #Belegschaft, Annäherung an die Ruhestandswelle, #Fachkräftemangel, zunehmende Engpässe am #Arbeitsmarkt, Zunahme einer zeitlich befristeten, flexiblen Belegschaft, steigende Renditeerwartungen, Konsequenzen einer mangelhaften #Ausbildungspolitik, sowie Entwicklung von #Technologie und Werkzeugen - verändert haben und sich unter anderem durch Wirtschaft 4.0 weiter verändern werden. Haben sich noch vor wenigen Jahren zahlreiche #Recruiter und Personalentwickler entspannt zurück gelehnt, den bevorstehenden Fachkräftemangel als Farce abgetan und Humankapital zum Unwort des Jahres gewählt, so wächst allmählich die Erkenntnis, dass „die Effektivität des Personals eine der letzten großen Stellschrauben“ ist, um die #Wettbewerbsfähigkeit in Unternehmen zu steigern oder zumindest zu erhalten.
Über den Einstieg und die Vorgehensweise im Rahmen der Strategischen Personalplanung spricht Herr Dr. Volker Mayer, CEO der @STRIMgroup AG am 28. September 2017 im Rahmne des KWP Fokustages 2017.
Strategische Personalplanung in der AssekuranzSTRIMgroup
Noch vor einigen Jahren war die #Personalplanung beschränkt auf die Lücke zwischen Angebot und Nachfrage an Mitarbeitenden. Heute ist es ein deutlich anspruchsvollerer Prozess, ähnlich wie Risk Management oder Supply Chain Management. Die Strategische Personalplanung erzeugt mehrere, datengesteuerte #Prognosen, die auf einer Vielzahl von #Szenarien beruhen. Ausserdem ermöglicht eine solche Planung einer Organisation, sich rasch anzupassen und auf aktuelle und zukünftige Änderungen in den Geschäftsanforderungen zu reagieren.
Damit eine Personalplanung als "strategisch" bezeichnet werden kann sind m.E. folgende Eigenschaften notwendig:
(1) Verzahnung mit der Strategischen Unternehmensplanung. (2) Gezielte Ausrichtung auf jene Belegschaftssegmente, welche die grössten strategischen Auswirkungen erzielen (z.B. unternehmenskritische Positionen, Aufgaben, die schwer zu erfüllen sind, oder Fähigkeiten, die über eine lange Zeit hinweg aufgebaut wurden).
(3) Einbindung eines Entscheidungswerkzeuges, das obere Führungsebenen dazu befähigt, Alternativen abzuwägen, Geschäftsentscheide herbeizuführen und bei der Strategischen Planung Fortschritte zu machen.
Strategische Personalplanung im VersicherungswesenSTRIMgroup
Strategische Personalplanung kommt erst langsam bei Unternehmen im Versicherungswesen an. Derzeit herrscht dort noch eine hohe Wertschöpfungstiefe vor. Wichtig ist deshalb die Identifizierung von Kernkompetenzen sowie deren Verankerung bei den Mitarbeitenden des Unternehmens. Nach unseren Erfahrungen führt eine externe Leistungserbringung nicht-wertschöpfender, administrativer Tätigkeiten zu einer höheren Flexibilität und ermöglicht es damit dem Unternehmen, adäquat auf veränderte Marktbedingungen und Strategien zu reagieren.
Auswirkungen von HCM auf den GeschäftserfolgSTRIMgroup
Das Thema HCM wird häufig nur auf deskriptiver Ebene betrachtet. In der Regel werden dafür limitierte Ressourcen ins Feld geführt. Die Entscheidungsträger, die für diese Ausrichtung verantwortlich sind, sind mitunter auch diejenigen, die technische und methodische Hilfsmittel, wie z.B. die Scorecard, favorisieren und weiterhin per Bauch entscheiden.
Mit einem solchen Vorgehen wird die Professionalisierung nicht gelingen. Um den Mehrwert der HCM-Reifegrade nutzen zu können und geschäftspolitische Entscheidungen daran ausrichten zu können bedarf es der Erhebung aussagekräftiger, häufiger sog. "weicher" Indikatoren. Diese stehen im Mittelpunkt dieser Präsentation.
#talentmanagement durchläuft gerade einen Paradigmenwechsel. Es ist nicht mehr nur eine Aneinanderreihung von Prozessen beginnend mit der #Ansprache und #Rekrutierung, über die #Entwicklung und #Vergütung, bis hin zur Besetzung von Schlüsselpositionen. Vielmehr geht es zunehmend um #strategische #Personalplanung, #Engagement, Einbindung der #total #workforce, nicht nur der angestellt Beschäftigten sowie einer viel detaillierteren #Segmentierung der #Belegschaft. Dies hat mit einer Kultur zu tun, die von #Innovation, von #Bindung und von #Verantwortlichkeit geprägt ist.
Ausgehend von den volkswirtschaftlichen Rahmenbedingungen in #Österreich, in Europa und weltweit sind konkrete Maßnahmen notwendig, auf die in der Präsentation eingegangen wird.
Der Einstieg in HR Analytics fällt vielen Unternehmen nicht leicht. Häufig überwiegen Vorbehalte seitens der HR Verantwortlichen. Die Präsentation dient als Impuls für ein Roundtable mit Führungskräften, um den Handlungsbedarf deutlich zu machen, Hürden abzubauen und gangbare Wege aufzuzeigen.
Die weltweit erste Studie über den Einsatz von Management-Tools in der strategischen Kommunikation, basierend auf einer Umfrage unter Kommunikationschefs und Kommunikationsmanagern mit Verantwortung für Strategie, Steuerung oder Controlling in führenden deutschen Unternehmen. Es werden die Top-12-Tools sowie die bekanntesten und am wenigsten bekannten Tools und die Zufriedenheit mit verschiedenen Verfahren identifiziert. Zudem beschreibt die Studie die Relevanz der Implementierung von Tools und Wissenslücken, ebenso wie Treiber, die den Einsatz von Management-Tools in der Kommunikation beeinflussen. Die von der Universität Leipzig und Lautenbach Sass durchgeführte Studie ergänzt die seit mehr als einem Jahrzehnt von Beratungsunternehmen wie Bain durchgeführten Erhebungen zu den bekanntesten Tools für die Unternehmensführung.
Kommunikationsmanagement-Tools sind Denkwerkzeuge, Methoden, Vorgehensweisen und Standardprozesse für die Analyse, Planung, Durchführung und Evaluation von Kommunikationsmaßnahmen und deren Steuerung in Organisationen. Sie werden nach einem einheitlichen Schema umgesetzt und können in verschiedensten Situationen eingesetzt werden. Diese Begrifflichkeit lehnt sich an das etablierte Verständnis von Tools im strategischen Management an. Managementinstrumente geben Orientierung und erleichtern die tägliche Arbeit, indem sie es den Praktikern ermöglichen, häufig auftretende Aufgaben einheitlich, routinemäßig und nachvollziehbar zu erfüllen.
In Unternehmensführung und Managementberatung sind solche Tools weit verbreitet. Doch wie sieht es in der Unternehmenskommunikation aus? Inwieweit nutzen Kommunikatoren Tools für Analyse, Planung, Umsetzung und Evaluation ihrer Kommunikation? Die Ergebnisse zeigen, dass beim Einsatz von Management-Tools in der Unternehmenskommunikation noch Aufholbedarf besteht. Neben klassischen, eher operativen PR-Tools sollten mehr etablierte Management-Tools adaptiert werden. Eine auf die eigenen Bedürfnisse zugeschnittene Toolbox ist essentiell für die Weiterentwicklung der Kommunikationsabteilung – und um beim Top-Management als Partner anerkannt zu werden.
Am 26. und 27.10.11 fand in München die Marktforschungsmesse Research & Results statt. 147 Aussteller aus 17 Länder präsentieren Lösungen und Zahlen aus der Vergangenheit und der Zukunft. In über 90 Workshops wurden die neusten Trends und Lösungen vorgestellt.
Voß und Partner war an beiden Tagen zu Besuch und gibt in diesem Messebericht einen kurzen Rückblick auf wichtige Zahlen und Fakten.
Präsentation Innovationsmanagement DOAG Konferenz Juni 2015STRIMgroup
Kultur hat Technologie als entscheidender Erfolgsfaktor - neben Integrierter Innovationsansatz und Organisationsgestaltung - für Wachstum durch Innovation überholt. In beiliegender Präsentation wird auf alle drei Erfolgsfaktoren eingegangen und mit Praxisbeispielen unterlegt.
Diese Präsentation ist Grundlage für den Impulsvortrag von Herrn Dr. Volker Mayer, CEO der STRIMgroup AG, den er am 5. Mai 2015 im Au Premier Zürich im Rahmen eines Business Breakfast vor geladenen Gästen halten wird.
Diese Veranstaltung führt die STRIMgroup AG in Kooperation mit dem Franklin Covey Leadership Institut durch.
Der Impulsvortrag mit dem Titel "Wodurch zeichnet sich eine Innovationskultur leistungsstarker Organisationen aus?" beinhaltet die sog. 7 Lektionen zur Organisationsgestaltung, worauf eine Innovationskultur aufbauen kann. Hierzu werden 3 Säulen des Humankapitals besonders beleuchtet. Die Zusammenfassung resp. "take aways" bilden 10 Handlungsempfehlungen, die innovations- und leistungsstarke Organisationen auszeichnet.
Präsentation Studie "Social Media Excellence 12" St. GallenCONRAD CAINE GmbH
Presentation of the results of the study "Social Media Excellence 12" of the University of St. Gallen. The presentation summarizes the results of the survey within the biggest German companies. It includes key findings and give also suggestions how to handle the topic. Language: German
So baust du dein eigenes agiles Skalierungsframework!Carsten Rasche
Wenige Produkte können von einem einzigen agilen Team entwickelt werden – also werden agile Arbeitsweisen auf größere Teile einer Organisation ausgeweitet oder „skaliert“. Skalierungsframeworks wie SAFe®, LeSS oder S@S bieten anhand von Blaupausen vermeintliche Sicherheit, doch die blinde Adaptierung kann schädlich sein. Das erste Opfer ist meist die Agilität selbst: Kundenorientierung und schnelle Entscheidungen rücken in den Hintergrund. An ihre Stelle treten komplizierte Prozesse, zusätzliche Rollen und noch längere Entscheidungswege.
Die Referenten zeigen, wie Standard-Frameworks zur Inspiration für organisationsspezifische Skalierungsrahmen werden. Sie gehen auf Beispiele aus der Praxis ein und stellen die „myScaled Agile Toolbox“ vor – eine Sammlung der wichtigsten Bausteine für erfolgreiche Skalierungen im Do-it-yourself-Verfahren.
KoReTTALaV - Empowerment durch strategisches Online-ReputationsmanagementSibylle Würz
Folien meines Vortrags, den ich am 25.09.2014 auf der SMWBerlin gehalten habe.
KoReTTALaV ist eine didaktische Methode zum Aufbau einer Online-Reputation, die im Projekt "Perspektive 2.0 - Beruflich einsteigen mit kritischen Medienkompetenzen" im FrauenComputerZentrumBerlin e. V. (FCZB) entwickelt wurde. Dieses Projekt wird wissenschaftlich begleitet von dimeb, Universität Bremen, und gefördert durch das BMBF und den Europäischen Sozialfonds.
Personalentwicklungsmaß- nahmen überzeugen, wenn sie sowohl der Unternehmens- strategie als auch der gezielten Weiterbildung der Mitarbei- ter dienen. Die Ergebnis- se einer Untersuchung mit ausländischen Investoren auf dem Gebiet der Personalent- wicklung zeigen: Das Wert- schöpfungsprinzip gilt auch auf dem dynamischen Markt der jungen Wirtschaftsmacht China.
Unter Talent Analytics verstehen wir eine hochwertige Analyse hinsichtlich Effektivität, Effizienz, Qualität und Risiko in Bezug auf die Identifizierung, die Förderung und die Bindung von Talenten
Zahlreiche HR-Praktiker, Marketing-Experten, #Recruiter und Ausbildungsverantwortliche sehen sich bei der Entwicklung einer #Strategie für die fundierte Ansprache und Gewinnung von Berufseinsteigern mit erheblichen Schwierigkeiten konfrontiert. Ein Grund liegt in den Schwierigkeiten bei der Bewertung der Auswirkungen. Ohne Evaluation und ohne Verständnis der Effektivität aktueller Umsetzungspläne tappen Unternehmen im Dunkeln und haben keine konkreten Ansatzpunkte dafür, ihre Methoden und Verfahren zu erweitern und bessere Strategien für die Gewinnung junger Mitarbeitender zu implementieren. Eine Möglichkeit für Unternehmen, die Wirkung zu steigern, ist die in der Fachtagung vermittelte Verwendung von Talent #Analytics zur Entscheidungsunterstützung, da sie sich auf die Verwendung von Beweisen und Daten konzentriert und sich nicht nur auf Intuition verlässt, um Entscheidungen zu beeinflussen.
Weitere Infos zur Fachtagung - Employer Branding, Rekrutierung, Analytics - gerne auf Nachfrage.
Management Seminare (Durchführungen in Deutschland), St. Gallen International...St.Galler Business School
Unsere Zeit erfordert immer höher qualifizierte Führungspersönlichkeiten, Fachspezialisten und Nachwuchskräfte, die in ihren Verantwortungsbereichen Exzellentes leisten. Dazu benötigen Sie ab einem gewissen Wirkungsradius umfassendes Führungs- und Managementwissen. Wissen allein reicht allerdings nicht: Entscheidend sind Vermittlungs- und Umsetzungskraft.
Hierzu leistet die St. Galler Business School seit über 25 Jahren als privatwirtschaftlich getragene, unabhängige und neutrale Institution ihren Beitrag. Im deutschen Sprachraum gehört die St. Galler Business School zu den grössten und renommiertesten Management-Seminaranbieterinnen und trainiert und schult pro Jahr über 3000 Führungspersönlichkeiten aus Wirtschaft und Verwaltung.
Um unsere Seminare und Programme in Deutschland einem noch grösseren Kreis zugänglich zu machen, finden Sie in dieser Broschüre - und unter sgbs.ch/international - nun als Novum zahlreiche Seminare, welche direkt in Deutschland stattfinden.
Mit dem Master Studiengang "Betriebswirtschaft" an der FH Salzburg erhält man eine auf der Betriebswirtschaftslehre vertiefende Ausbildung. Dank unterschiedlicher Vertiefungen wie Unternehmensentwicklung, Financial Risk Management, Service & Sales Management und Einkauf & Supply Chain Management können die Studenten ihren eigenen Schwerpunkt wählen. Dieser Betriebswirtschaft Studium kann berufsbegleitend oder Vollzeit ausgeführt werden.
Das Masterstudium an der Fachhochschule Salzburg, ist eine generalistische Ausbildung, die auf den Stärken der traditionellen Betriebswirtschaftslehre basiert. Internationalisierung, kurze Produkt- und Innovationszyklen, zunehmender Wettbewerb: Die Anforderungen an das Management von morgen sind durch »Change und Risk« geprägt.
https://www.fh-salzburg.ac.at/disziplinen/sozial-und-wirtschaftswissenschaften/master-betriebswirtschaft/beschreibung/
Empirische Studie zum Qualitätsverständnis und zu Handlungsstrategien deutscher PR-Agenturen. Im Mittelpunkt des 40-seitigen Ergebnisberichts stehen Kundenorientierung, Projektmanagement, Einschätzungen der Zusammenarbeit mit Auftraggebern und Qualitätsmanagementsysteme. Für die Untersuchung haben die Autoren Ansgar Zerfaß und Susanne Thobe eine Grundgesamtheit von annähernd 2.300 PR-Agenturen in Deutschland identifiziert und befragt. Die Ergebnisse stützen sich auf die Aussagen von 229 Geschäftsführern, Vorständen und Inhabern in Agenturen aller Größenordnungen.
Das Ausbalancieren von langfristiger Vision und kurzfristig zu erzielender Ergebnisse ist laut Geschäftsführern das wichtigste Kennzeichen für den zukünftigen Unternehmenserfolg. Die Gefahr in einer sich abschwächenden Wirtschaft ist es, der Versuchung zu erliegen, Zeit und Ressourceninvestitionen in die digitale Zukunft zu drosseln, um kurzfristige Ergebnisse zu erzielen und die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit dadurch zu gefährden.
Fachkräfte-/Talentmangel und täglicher Leistungsdruck sind damit die wesentlichen Innovationshemmnisse.
Ersteres thematisierten wir während des Webcast am 15. Februar 2019 – Strategische Personalplanung, strategisches Kompetenzmanagement, oder: Der richtige Mitarbeiter zur richtigen Zeit am richtigen Ort. Sponsor des Webcast war Oracle Corp.
Wie ticken Berufseinsteiger in Deutschland?STRIMgroup
Im Laufe des letzten Jahrzehnts hat sich die Ansprache und Gewinnung junger #Berufseinsteiger deutlich verändert und wird auch weiterhin innovative Impulse benötigen, um erfolgreich zu bleiben. Als Verantwortliche für #Marketing und/oder #Recruiting haben wir neue Technologien, neue Organisationsstrukturen, neue #Sourcing-Strategien, effektives #Branding und einen Fokus auf die #CandidateExperience eingeführt.
Herr Dr. Volker Mayer, CEO der @STRIMgroup AG, greift diese Themen in seinem Vortrag am 11. Oktober im Rahmen der #Bildungskonferenz des Hohenlohekreises auf.
Weitere Informationen finden Sie hier: http://www.strimgroup.com/blog/vortrag-bildungskonferenz.
Am 26. und 27.10.11 fand in München die Marktforschungsmesse Research & Results statt. 147 Aussteller aus 17 Länder präsentieren Lösungen und Zahlen aus der Vergangenheit und der Zukunft. In über 90 Workshops wurden die neusten Trends und Lösungen vorgestellt.
Voß und Partner war an beiden Tagen zu Besuch und gibt in diesem Messebericht einen kurzen Rückblick auf wichtige Zahlen und Fakten.
Präsentation Innovationsmanagement DOAG Konferenz Juni 2015STRIMgroup
Kultur hat Technologie als entscheidender Erfolgsfaktor - neben Integrierter Innovationsansatz und Organisationsgestaltung - für Wachstum durch Innovation überholt. In beiliegender Präsentation wird auf alle drei Erfolgsfaktoren eingegangen und mit Praxisbeispielen unterlegt.
Diese Präsentation ist Grundlage für den Impulsvortrag von Herrn Dr. Volker Mayer, CEO der STRIMgroup AG, den er am 5. Mai 2015 im Au Premier Zürich im Rahmen eines Business Breakfast vor geladenen Gästen halten wird.
Diese Veranstaltung führt die STRIMgroup AG in Kooperation mit dem Franklin Covey Leadership Institut durch.
Der Impulsvortrag mit dem Titel "Wodurch zeichnet sich eine Innovationskultur leistungsstarker Organisationen aus?" beinhaltet die sog. 7 Lektionen zur Organisationsgestaltung, worauf eine Innovationskultur aufbauen kann. Hierzu werden 3 Säulen des Humankapitals besonders beleuchtet. Die Zusammenfassung resp. "take aways" bilden 10 Handlungsempfehlungen, die innovations- und leistungsstarke Organisationen auszeichnet.
Präsentation Studie "Social Media Excellence 12" St. GallenCONRAD CAINE GmbH
Presentation of the results of the study "Social Media Excellence 12" of the University of St. Gallen. The presentation summarizes the results of the survey within the biggest German companies. It includes key findings and give also suggestions how to handle the topic. Language: German
So baust du dein eigenes agiles Skalierungsframework!Carsten Rasche
Wenige Produkte können von einem einzigen agilen Team entwickelt werden – also werden agile Arbeitsweisen auf größere Teile einer Organisation ausgeweitet oder „skaliert“. Skalierungsframeworks wie SAFe®, LeSS oder S@S bieten anhand von Blaupausen vermeintliche Sicherheit, doch die blinde Adaptierung kann schädlich sein. Das erste Opfer ist meist die Agilität selbst: Kundenorientierung und schnelle Entscheidungen rücken in den Hintergrund. An ihre Stelle treten komplizierte Prozesse, zusätzliche Rollen und noch längere Entscheidungswege.
Die Referenten zeigen, wie Standard-Frameworks zur Inspiration für organisationsspezifische Skalierungsrahmen werden. Sie gehen auf Beispiele aus der Praxis ein und stellen die „myScaled Agile Toolbox“ vor – eine Sammlung der wichtigsten Bausteine für erfolgreiche Skalierungen im Do-it-yourself-Verfahren.
KoReTTALaV - Empowerment durch strategisches Online-ReputationsmanagementSibylle Würz
Folien meines Vortrags, den ich am 25.09.2014 auf der SMWBerlin gehalten habe.
KoReTTALaV ist eine didaktische Methode zum Aufbau einer Online-Reputation, die im Projekt "Perspektive 2.0 - Beruflich einsteigen mit kritischen Medienkompetenzen" im FrauenComputerZentrumBerlin e. V. (FCZB) entwickelt wurde. Dieses Projekt wird wissenschaftlich begleitet von dimeb, Universität Bremen, und gefördert durch das BMBF und den Europäischen Sozialfonds.
Personalentwicklungsmaß- nahmen überzeugen, wenn sie sowohl der Unternehmens- strategie als auch der gezielten Weiterbildung der Mitarbei- ter dienen. Die Ergebnis- se einer Untersuchung mit ausländischen Investoren auf dem Gebiet der Personalent- wicklung zeigen: Das Wert- schöpfungsprinzip gilt auch auf dem dynamischen Markt der jungen Wirtschaftsmacht China.
Unter Talent Analytics verstehen wir eine hochwertige Analyse hinsichtlich Effektivität, Effizienz, Qualität und Risiko in Bezug auf die Identifizierung, die Förderung und die Bindung von Talenten
Zahlreiche HR-Praktiker, Marketing-Experten, #Recruiter und Ausbildungsverantwortliche sehen sich bei der Entwicklung einer #Strategie für die fundierte Ansprache und Gewinnung von Berufseinsteigern mit erheblichen Schwierigkeiten konfrontiert. Ein Grund liegt in den Schwierigkeiten bei der Bewertung der Auswirkungen. Ohne Evaluation und ohne Verständnis der Effektivität aktueller Umsetzungspläne tappen Unternehmen im Dunkeln und haben keine konkreten Ansatzpunkte dafür, ihre Methoden und Verfahren zu erweitern und bessere Strategien für die Gewinnung junger Mitarbeitender zu implementieren. Eine Möglichkeit für Unternehmen, die Wirkung zu steigern, ist die in der Fachtagung vermittelte Verwendung von Talent #Analytics zur Entscheidungsunterstützung, da sie sich auf die Verwendung von Beweisen und Daten konzentriert und sich nicht nur auf Intuition verlässt, um Entscheidungen zu beeinflussen.
Weitere Infos zur Fachtagung - Employer Branding, Rekrutierung, Analytics - gerne auf Nachfrage.
Management Seminare (Durchführungen in Deutschland), St. Gallen International...St.Galler Business School
Unsere Zeit erfordert immer höher qualifizierte Führungspersönlichkeiten, Fachspezialisten und Nachwuchskräfte, die in ihren Verantwortungsbereichen Exzellentes leisten. Dazu benötigen Sie ab einem gewissen Wirkungsradius umfassendes Führungs- und Managementwissen. Wissen allein reicht allerdings nicht: Entscheidend sind Vermittlungs- und Umsetzungskraft.
Hierzu leistet die St. Galler Business School seit über 25 Jahren als privatwirtschaftlich getragene, unabhängige und neutrale Institution ihren Beitrag. Im deutschen Sprachraum gehört die St. Galler Business School zu den grössten und renommiertesten Management-Seminaranbieterinnen und trainiert und schult pro Jahr über 3000 Führungspersönlichkeiten aus Wirtschaft und Verwaltung.
Um unsere Seminare und Programme in Deutschland einem noch grösseren Kreis zugänglich zu machen, finden Sie in dieser Broschüre - und unter sgbs.ch/international - nun als Novum zahlreiche Seminare, welche direkt in Deutschland stattfinden.
Mit dem Master Studiengang "Betriebswirtschaft" an der FH Salzburg erhält man eine auf der Betriebswirtschaftslehre vertiefende Ausbildung. Dank unterschiedlicher Vertiefungen wie Unternehmensentwicklung, Financial Risk Management, Service & Sales Management und Einkauf & Supply Chain Management können die Studenten ihren eigenen Schwerpunkt wählen. Dieser Betriebswirtschaft Studium kann berufsbegleitend oder Vollzeit ausgeführt werden.
Das Masterstudium an der Fachhochschule Salzburg, ist eine generalistische Ausbildung, die auf den Stärken der traditionellen Betriebswirtschaftslehre basiert. Internationalisierung, kurze Produkt- und Innovationszyklen, zunehmender Wettbewerb: Die Anforderungen an das Management von morgen sind durch »Change und Risk« geprägt.
https://www.fh-salzburg.ac.at/disziplinen/sozial-und-wirtschaftswissenschaften/master-betriebswirtschaft/beschreibung/
Empirische Studie zum Qualitätsverständnis und zu Handlungsstrategien deutscher PR-Agenturen. Im Mittelpunkt des 40-seitigen Ergebnisberichts stehen Kundenorientierung, Projektmanagement, Einschätzungen der Zusammenarbeit mit Auftraggebern und Qualitätsmanagementsysteme. Für die Untersuchung haben die Autoren Ansgar Zerfaß und Susanne Thobe eine Grundgesamtheit von annähernd 2.300 PR-Agenturen in Deutschland identifiziert und befragt. Die Ergebnisse stützen sich auf die Aussagen von 229 Geschäftsführern, Vorständen und Inhabern in Agenturen aller Größenordnungen.
Das Ausbalancieren von langfristiger Vision und kurzfristig zu erzielender Ergebnisse ist laut Geschäftsführern das wichtigste Kennzeichen für den zukünftigen Unternehmenserfolg. Die Gefahr in einer sich abschwächenden Wirtschaft ist es, der Versuchung zu erliegen, Zeit und Ressourceninvestitionen in die digitale Zukunft zu drosseln, um kurzfristige Ergebnisse zu erzielen und die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit dadurch zu gefährden.
Fachkräfte-/Talentmangel und täglicher Leistungsdruck sind damit die wesentlichen Innovationshemmnisse.
Ersteres thematisierten wir während des Webcast am 15. Februar 2019 – Strategische Personalplanung, strategisches Kompetenzmanagement, oder: Der richtige Mitarbeiter zur richtigen Zeit am richtigen Ort. Sponsor des Webcast war Oracle Corp.
Wie ticken Berufseinsteiger in Deutschland?STRIMgroup
Im Laufe des letzten Jahrzehnts hat sich die Ansprache und Gewinnung junger #Berufseinsteiger deutlich verändert und wird auch weiterhin innovative Impulse benötigen, um erfolgreich zu bleiben. Als Verantwortliche für #Marketing und/oder #Recruiting haben wir neue Technologien, neue Organisationsstrukturen, neue #Sourcing-Strategien, effektives #Branding und einen Fokus auf die #CandidateExperience eingeführt.
Herr Dr. Volker Mayer, CEO der @STRIMgroup AG, greift diese Themen in seinem Vortrag am 11. Oktober im Rahmen der #Bildungskonferenz des Hohenlohekreises auf.
Weitere Informationen finden Sie hier: http://www.strimgroup.com/blog/vortrag-bildungskonferenz.
Die duale Berufsausbildung ist zweifellos ein Erfolgsmodell. Trotzdem wird sie in ihrem jetzigen Auftreten künftigen Anforderungen nicht mehr gerecht (VUCA world, Ökonomisierung, Internationalisierung, etc.). Die Präsentation stellt die bedarfsorientierte Planung in der Berufsausbildung heraus und skizziert den notwendigen Paradigmenwechsel in Zeiten hoher Dynamik. Wichtige Werkzeuge sind hierbei das LAMP Framework, die Talent Sourcing Canvas, sowie Talent Analytics
The most recent projects - especially with insurers and utilities - and STRIM publications on strategy implementation / execution included as a result, that the Strategic Planning tools have been reviewed and partially adapted. That's what also happened to the Balanced Scorecard; a relaunch was necessary! The enclosed presentation and the associated blog post provide some Information.
Vier Kernthemen standen während der Fachtagung im Fokus:
„Grundlagen von Workforce Analytics“: http://www.strimgroup.com/blog/workforce-analytics-17-1.
„Einstieg in Workforce Analytics“: http://www.strimgroup.com/blog/workforce-analytics-17-2.
„Notwendige Fähigkeiten für Workforce Analytics“: http://www.strimgroup.com/blog/workforce-analytics-17-3.
„Kultur entscheidet über den Erfolg von Workforce Analytics“:
http://www.strimgroup.com/blog/workforce-analytics-17-4.
Die Präsentation beinhaltet einige ausgewählte Grafiken und Texte, die rege diskutiert wurden.
Fach- und Führungskräfte in der IT Branche gehören zu den besonders umkämpften Berufsgruppen am Arbeitsmarkt. Vakante Stellen sind kurzfristig schwer zu besetzen und sehr kostenintensiv. Das stellt Arbeitgeber vor die große Herausforderung ihre Leistungsträger möglichst effektiv an das Unternehmen zu binden und die Motivation zu sichern. Karrieremodelle nehmen hier als Instrument eine wichtige Rolle ein.
www.apriori.de
Zusammenfassung: Empfehlungsbund Community Workshop Februar 2018pludoni GmbH
Wie lassen sich Personalgewinnungsmaßnahmen effektiver und gleichzeitig effizienter verwirklichen? Wo und wie finden Unternehmen potenzielle Mitarbeiter? Hat HR-Tech überhaupt einen Nutzen für die Personalarbeit? In den Community Workshops des Empfehlungsbundes kommen Personalexperten und Führungskräfte regionaler Unternehmen zusammen. Hier werden neue Entwicklungen und Ideen für eine erfolgsversprechende Personalarbeit vorgestellt. Wir ermutigen unsere Workshop Teilnehmer diese Ideen zu evaluieren und mit Ihren Beiträgen die Weiterentwicklung unseres Konzeptes der Fachkräftesuche in der Gemeinschaft voranzutreiben.
Auf der Agenda steht unter anderem, wie Sie Motivationsstrategien sinnvoll für Ihre Personalgewinnungsmaßnahmen nutzen können. Des Weiteren möchten wir Ihnen zeigen, wie Sie mithilfe des EFQM Modells angemessenere Arbeitgeber-Selbstbewertungen formulieren. Außerdem stellen wir Ihnen mit EB-Academy eine autodidaktische Lernplattform vor, womit Sie Ihr Personalmanagement-Knowhow weiter optimieren können.
Bereits seit 2009 werden die Perspektiven von Social Media für Marketing, Vertrieb, Unternehmenskommunikation, Service und andere Funktionsbereiche innerhalb der Next Corporate Communication Plattform untersucht. Einen wesentlichen Meilenstein der Forschung bildet die vorliegende Studie. Diese wird regelmäßig im Abstand von zwei Jahren durchgeführt. Die Ergebnisse der Untersuchung zeigen, dass sich Social Media inzwischen bei den meisten Unternehmen als fester Bestandteil im Kommunikationsmix etabliert hat. Seit der letzten Marktstudie in 2010 hat sich besonders die strategische Auseinandersetzung mit Social Media intensiviert. Entsprechend liegt heute in vielen Fällen ein klares Bild über die Ziele eines Engagements in interaktiven Online-Medien vor. Jedoch besteht nach wie vor ein hohes Potential für eine weiterführende Nutzung der Möglichkeiten von Social Media in Unternehmen. Dies bezieht sich v.a. auf eine intensive und nachhaltige Interaktion mit den relevanten Zielgruppen. Märkte sind in dieser Hinsicht vielfach (noch) keine Gespräche. Häufig stellt sich Frage, ob und wie der gewünschte Dialog mit wichtigen Stakeholdergruppen hergestellt werden kann. Auch die Suche nach dem Return on Social Media ist längst nicht abgeschlossen. Nur wenige Unternehmen haben bereits Verfahren etabliert, um den Wertbeitrag der neuen Medien für unternehmensrelevante Zielkonstrukte systematisch zu erfassen. Diese und andere Themen bilden den Schwerpunkt der Next Corporate Communication Studie 12. Damit liegt als Update zur Studie 2010 eine aktuelle und umfassende Analyse des Status-Quo und der Perspektiven für die Anwendung von Social Media in deutschsprachigen Unternehmen vor.
Während viele Firmen erst jetzt damit beschäftigt sind, eine funktionierende Feedback-Kultur zu etablieren, zeigen sich bereits neue Trends wie Feedforward. Aber auch instant-Feedback und 360°-Analysen erfreuen sich – auch gerade aufgrund von neuen Tools – einer Renaissance und immer grösserer Beliebtheit. Unabhängig davon müssen aber Grundregeln und Grundlagen eingehalten werden, wenn man Rückmeldungen auch wirklich zur Entwicklung von Mitarbeitenden nutzen will.
Ein 360 Grad Feedback Group Report verdichtet Einzelreports einer zuvor definierten Gruppe und interpretiert die Ergebnisse aus einer Metaperspektive sowie im Hinblick auf die organisationale Perspektive. Die Einzelaussagen über einen Feedbackteilnehmer werden enger mit der Team- und Organisationsperspektive vernetzt. Dadurch wird das 360 Grad Feedback gezielt für die Personal- und Organisationsentwicklung genutzt.
Welche Chancen und Risiken entstehen durch die
neuen sozialen Medien? Wie behält das Unternehmen hier die Message Control? Wie müssen Führungskräfte unterstützt werden, damit sie ihre Rolle als Promotoren des Wandels spielen? Diese Fragen beantwortet die Neuauflage des Buches „Veränderungskommunikation“, die Anfang August erschienen ist.
Ein HR Strategie-Workshop unterstützt bei der Überprüfung, Weiterentwicklung oder Neuentwicklung einer schlüssigen Personalstrategie.
Personalverantwortliche sind, besonders in Zeiten des Wandels, gefragt zu reflektieren:
Sind unsere aktuellen oder geplanten HR Maßnahmen wirksam und relevant? Sind sie wirtschaftlich und nachhaltig? Wie definieren wir eine HR Strategie, die im Einklang mit Unternehmensstruktur und -vision steht?
Personal strategiegerecht entwickeln
Kein Unternehmen stellt die grundsätzliche Notwendigkeit der Personalentwicklung infrage. Dennoch hat es die Personalentwicklung oftmals schwer, den Nutzen und die Wirksamkeit nachvollziehbar aufzuzeigen. Der Grund liegt häufi g im fehlenden Bezug zur Unternehmensentwicklung.
Von Andreas Mollet
Im Vordergrund der Talent Management Studien in Österreich steht die Umfrage, welche die STRIMgroup AG mit Unterstützung von Oracle Schweiz von Februar bis April 2013 bei Jugendlichen im Alter von 14 bis 17 Jahren in Österreich durchgeführt hat. Schwerpunkt der Umfrage waren die Reputation von Unternehmen als Lehrlingsbetriebe sowie das Verhalten der Jugendlichen bei der Lehrstellensuche und -bewerbung.
In der Präsentation wird der gesamte Sourcingprozess vom Branding bis zum Recruiting aus unterschiedlichen Perspektiven beleuchtet.
Drei Kernaussagen in Kürze: Facebook spielt bei der Informationssuche zu Lehrstellen keine Rolle, Technologieunternehmen sind als Arbeitgeber gefragt, Schnupperlehre oder Praktikum sind Sprungbretter für spätere Lehrstellen.
Zur Einführung von Social Media in Unternehmen
Zunehmend werden in Unternehmen Social Media Anwendungen eingeführt, die für einen besseren Wissensaustausch von Mitarbeitern untereinander sorgen oder die Kommunikation optimieren.
Unser Social Media Fitness-Paket unterstützt Sie bei der Einführung von Social Media Anwendungen in Unternehmen und Organisationen.
Ähnlich wie Berufsbildung: Leitfaden für Betriebe (20)
Zwischenbericht zum CSRD-Readiness Check Stand Feb24STRIMgroup
Die Befragung "CSRD Readiness Check" läuft seit ca. acht Wochen. In dieser Zeit haben knapp 100 Personen aus dem LinkedIn-Netzwerk an der Befragung teilgenommen.
Das Ergebnis der Befragung, der CSRD Readiness Score, ist ein erster Indikator für den aktuellen Stand im Thema Nachhaltigkeit. auf dieser Basis können nächste Schritte identifiziert und umgesetzt werden.Im Mittel liegt der Score bei 53 und schwankt zwischen 25 und 77.
Die befragten Unternehmen liegen bei der Vorbereitung auf CSRD überwiegend im Plan.
An der strategischen Einbindung und der organisatorischen Verankerung muss noch gearbeitet werden.
Bei der Social-Komponente hinken die meisten Unternehmen noch hinterher.
Die befragten Unternehmen nutzen überwiegend bereits vorhandene IT-Systeme - häufig Excel - und haben bzgl. der erforderlichen Kommentierung noch keinen Plan.
Die Demokratisierung der Daten sollte verbessert werden.
Viele der nachgefragten Informationen können innerhalb von Minuten zur Verfügung gestellt werden.
The emphasis on competency data rather than jobs and positions has the effect of breaking down traditional silos in HR between workforce planning, workforce development, and internal mobility. This ultimately reshapes the way employees are recruited, developed and retained within the organization.
Nearly 90% of executives believe that competencies are increasingly important to the way companies define work, deploy talent, manage careers, and value employees. However, only up to 30% are applying competency-based approaches at a significant scale.
74% of executives believe, according to recent studies, that effective management of external employees - freelancers, gig workers, professional service firms, etc. - is critical to their success. But only 58% believe, as of today, that their companies have an integrated approach to managing internal and external employees.
Environmental Social Governance – ESG wird als weiter Begriff für CSR (Corporate Social Responsibility) verwendet. Hierbei handelt es sich um die Evaluierung der unternehmerischen Sozialverantwortung. ESG ist damit durchaus auch im Kontext einer übergreifenden Corporate Governance und Nachhaltigkeit zu sehen.
Die Berichtslegung zu Nachhaltigkeitsthemen ist dynamisch wie nie zuvor. Neue Rahmenwerke und Standardisierungen erhöhen die Komplexität, gleichzeitig wächst der regulatorische Druck. Nachhaltigkeitsbeauftragte stehen vor der Herausforderung, sich entwickelnde Berichtsstandards einzuordnen und die richtigen Ableitungen für ihr Unternehmen zu treffen.
Mit dem Hinweis „wir ziehen unsere Daten aus SAP / Workday …“ springen derzeit viele Unternehmen zu kurz. Die oben skizzierten Standardeinstellungen sind damit nicht möglich. Eine unternehmensweite Automatisierung, Demokratisierung und Skalierung ebenso wenig.
Als Strategieimplementierer bin ich zutiefst von diesem Psychological-Safety-Konzept überzeugt. Im Nachschauen hätte ich manches Projekt nicht beginnen dürfen, weil die kulturellen Voraussetzungen noch nicht gegeben waren. Ein noch so guter Masterplan kann kulturelle Schwächen nicht ausgleichen.
Psychologische Sicherheit steht und fällt mit vorbildlich handelnden Führungskräften. Der Leadership Code und notwendige Führungskompetenzen geben die Richtung vor.
Im Ergebnis geht es bei psychologischer Sicherheit darum, ein Gefühl der Zugehörigkeit und Gemeinschaft innerhalb von Unternehmen zu schaffen, in denen Angst, Wut und Depression durch Wahlmöglichkeiten, Flexibilität und Freiheit ersetzt werden.
As a strategy executer I am deeply convinced of this psychological safety concept. Looking back, I shouldn't have started some projects because the cultural prerequisites weren't there yet. No matter how good a master plan, it cannot compensate for cultural weaknesses.
Psychological security stands and falls with executives who act in an exemplary manner. The leadership code and necessary leadership skills indicate the direction.
As a result, psychological security is about creating a sense of belonging and community within companies where fear, anger and depression are replaced by choice, flexibility and freedom.
Aufgrund sinkender Infektions- und steigender Impfzahlen läuft die Homeoffice-Pflicht vielerorts aus. Wie gelingt nun die Rückkehr ins Büro? Welche Arbeitsformen erscheinen sinnvoll? Welche Auswirkungen ergeben sich dadurch für HR und für organisationale Fähigkeiten?
Due to falling infections and increasing vaccination numbers, the home office requirement is expiring in many places. How do you return to the office? Which forms of work seem sensible? What effects does this have on HR and organizational capabilities?
Durch die Pandemie, die leider immer noch unseren Alltag beherrscht, ergaben sich für das Personalwesen deutlich mehr Chancen als Risiken. Die Geschwindigkeit, mit der sich Geschäftsmodelle durch Digitalisierung über alle Industrien hinweg ändern, steigt rasant an. Viele von uns haben erhöhte Aufmerksamkeit auf ihre Belegschaft gerichtet: Was denken und fühlen Führungskräfte, Teams und Mitarbeiter? Welche Probleme hatten die Mitarbeitenden bei der Umstellung auf die virtuelle Arbeit? Wo scheitert die Kommunikation am häufigsten? Welche neuen Tools und Technologien benötigen wir im Homeoffice?
STRIM Präsentation Innovation und OrganisationsgestaltungSTRIMgroup
Der Engpass der Innovationsfähigkeit liegt nicht etwa in der Verfügbarkeit guter Ideen oder neuer Technologien, sondern in deren erfolgreicher und schneller Umsetzung in innovative, marktgängige Produkte und Dienstleistungen. Innovationsprozesse werden aber nur dann erfolgreich sein, wenn es gelingt, die Einbettung neuer Produkte und Dienstleistungen in organisationale und gesellschaftliche Zusammenhänge zu verbessern, wenn also "harte" und scheinbar "weiche" Innovationsfaktoren besser und frühzeitiger miteinander verknüpft werden.
MINT Lehrer Kongress Berlin Impulsvortrag STRIMgroup AG Dezember 2014STRIMgroup
Schülerinnen und Schüler sind begeistert von digitalen
Medien. Das Interesse von Schülerinnen und Schülern an
digitalen Medien ist vielfältig (siehe auch: JIM-Studie, STRIM Schülerstudie, forsa-Umfrage, ICILS-Studie, etc.)
Laut einer aktuellen Umfrage im Auftrag des IT-Branchenverbands BITKOM setzen 53 Prozent der Lehrer den PC für alle Unterrichtstage zur Vorbereitung ein. Dem Einsatz digitaler Medien im Unterricht stehen 66 Prozent positiv und weitere 29 Prozent eher positiv gegenüber. Die technische Ausstattung an Schulen schätzen dagegen nur 21 Prozent als sehr gut ein.
Was muss sich an den Schulen ändern, damit Unterricht, und vor allem MINT-Unterricht, mit digitalen Medien gelingen kann? Inwieweit ist der Einsatz digitaler Medien im Unterricht sinnvoll? Und wie lässt sich MINT-Unterricht mit Unterstützung von Smartphones, Tablets und Co. umsetzen? Diese und weitere Fragen werden im Rahmen des 2. Nationalen MINT-Lehrer-Kongresses am 3. und 4. Dezember 2014 in Berlin diskutiert.
Wandel in der Berufsausbildung - IHK-Vortrag Nov2014STRIMgroup
#Demografie, #Akademisierung, #Ausbildungsreife, #Globalisierung, sowie #Grundmotive und #Werte Jugendlicher sind Herausforderungen, denen sich die #Berufsausbildung stellen muss und überwiegend bereits stellt. Mit dieser Präsentation möchte ich Impulse setzen für eine stärkere Fokussierung notwendiger, unternehmens-interner Veränderungen. Hierzu zählen #Transparenz sowie eine darauf aufbauende #Planung entlang ermittelter #Bedarfe. Daneben mangelt es an einer höheren #Segmentierung der relevanten #Zielgruppen; einem wichtigen #Ausgangspunkt für die #Geschäftsmodellierung, die #Strategie, sowie die Identifizierung steuerungsrelevanter #Kennzahlen. Auch die Vermittlung von #Sinn muss viel Stärker hervorgehoben werden; weg von den allgemeinen Platzhaltern aus Marketingbroschüren, hin zu einem authentisch geführten Dialog mit Jugendlichen. Auch in der #Berufsbildung lautet die wichtigste Optimierungsregel: Dinge weglassen. Vor dem Hintergrund einer zunehmenden #Ökonomisierung wird diese Regel noch wichtiger - v.a. entlang der o.g. #Segmentierung relevanter #Zielgruppen. Was für technisch interessierte Jugendliche nützlich ist, muss nicht auch für kaufmännisch interessierte SchülerInnen hilfreich sein - und umgekehrt.
Das #IHK Ausbilder-Seminar kommt zur rechten Zeit. Denn nach der Sensibilisierung von Verantwortlichen in der #Berufsausbildung geht es darum, die richtigen inhaltlichen Schwerpunkte zu setzen, Neues zu initiieren und anderes wegzulassen. Die im Januar 2015 startende #Befragung von #Schülern und #Auszubildenden kommt da gerade recht. Ebenso die im März 2015 beginnende #Befragung von #Lehrbetrieben, die sich mit #Einflussfaktoren und #Kennzahlen auseinander setzen und #Benchmarks einbinden wird.
Employee Engagement und Kundenzufriedenheit dominieren in diesem Jahr das Denken und Handeln der CEOs weltweit. Dabei spielt die Kultur eine zentrale Rolle. Einerseits ist diese leistungsorientiert, um Kunden zu gewinnen und zufrieden zu stellen. Deren Erwartungen gilt es zu erfüllen, ja über-zu-erfüllen. Andererseits ist diese darauf ausgerichtet, Talente zu entwickeln und an die jeweilige Organisation zu binden. Die CEOs fokussieren sich ggü. den Vorjahren mehr auf interne Stärken und damit auf organisches Wachstum. Auch Employee Engagement und Kundenzufriedenheit müssen sich an Wachstums- resp. Frühindikatoren messen lassen. Die Präsentation enthält diesbzgl. einige Hinweise und Handlungsempfehlungen.
Kompetente Führung ist ein wesentlicher Faktor für wirtschaftlichen Erfolg in Unternehmungen. Neben der Gewinnung und Bindung von Führungskräften ist deren Entwicklung ein wichtiger Dreh- und Angelpunkt.
Zwei Schwerpunkte sind dabei hervorzuheben. Zum einen steuern wir auf einen Paradigmenwechsel in der Führungskultur zu, in zahlreichen Unternehmungen hat er bereits begonnen! Zum anderen werden Prozesskompetenz, Kooperationsfähigkeit, virtuelles Arbeiten in Netzwerkstrukturen, sowie Innovationsfähigkeit, Flexibilität und Wertschätzung zu ganz wichtigen Erfolgsfaktoren.
Innovationsstrategie und InnovationskulturSTRIMgroup
Creating organizational cultures that foster innovation is important to success in the global economy of the twenty-first century. Companies that continuously launch new products show what can be accomplished with a highly innovative culture and how innovation can lead to significant returns on investment.
STRIM Präsentation HR Analytics at the C-levelSTRIMgroup
Konkrete CEO Challenges and Strategies bilden den Ausgangspunkt der Überlegungen für HR Analytics.
Um dem prognostizierenden Element von HR Analytics gerecht zu werden, stehen leading indicators im Vordergrund. Nur im Zusammenspiel von leading und lagging indicators kann eine HR Scorecard die Strategieimplementierung unterstützen.
Mit Hilfe von HR Analytics wird die Wirkung („business impact“) initiierter HR Maßnahmen in monetären Größen ausgedrückt. Kausalität ist damit eine wichtige Voraussetzung für HR Analytics.
Personalrisiken beziehen sich vor allem auf Fähigkeiten und Kompetenzen sowie auf Führung resp. Nachfolgeplanung.
Einige der Kernaussagen lauten:
(1) Verständnis über Grundmotive und Werte der Jugendlichen ist der wesentliche Erfolgsfaktor für das Gelingen des gesamten Sourcingprozesses.
(2) Zur Berufsorientierung sind neben der Eigenrecherche im Internet vor allem Schnupperlehren und Berufsorientierungspraktika sehr gefragt.
(3) Jugendliche nutzen Social Media im Allgemeinen und Facebook als Social Network im Speziellen anders, als es viele Beobachter meinen und herbeireden. Für Ausbildungsinformationen spielen Facebookseiten eine sehr untergeordnete Rolle.
Agility is concept comprises two main factors: (1) Responding to change in proper ways and due time. (2) Exploiting changes and taking advantage of them as opportunity
1. Berufsbildung – Leitfaden für Betriebe
Kommentare und Diskussion im Blog:
Teil 1: http://www.strimgroup.com/blog/berufsbildung-leitfaden-1 - ab 25. Februar 2017
Teil 2: http://www.strimgroup.com/blog/berufsbildung-leitfaden-2 - ab 8. März 2017
Teil 3: http://www.strimgroup.com/blog/berufsbildung-leitfaden-3 - ab 23. März 2017
3. Einleitung: STRIM Unternehmensgruppe
Kurzvorstellung – Evidenz-basiertes Handeln
Paul Kearns: HR Maturity Scale and the evolution of evidence-based HR 39. März 2017
EBM-Reifegrade:
Evidenz-Barriere:
HR scheitert daran, einen überzeugenden Nachweis für den Wert (in €) des Humankapitals zu liefern.
2 3 41 5
HR reagiert auf
Probleme;
Dringlichkeit setzt
mitunter gesunden
Menschenverstand
außer Kraft
Konventionelle,
bedingungslose
HR Denkweise
übernimmt
„Best Practices“
Wachsendes
Bewusstsein für die
Grenzen der HR-
Daten – HR-EBM
kommt auf
HR entwickelt sich
zunehmend in
Richtung geschäftl.
Kontext und
Geschäftsdaten
Übergang von
historischen und
aktuellen Leistungs-
daten hin zur
strategischen
Perspektive
6
Gesamte Orga-
nisation hat evid.-
bas. Mentalität
erreicht; verstärkt
durch nachhaltigen
Erfolg
Messen von Inputs
und HR-Aktivitäten
kein evidenz-
basiertes Vorgehen
pragmatische Wende
zur Outputorientierung
Unternehmensweite
EBM-Denkweise
4. Phase 1: Analyse & Entwicklung
http://www.strimgroup.com/blog/berufsbildung-leitfaden-1 49. März 2017
►Leitfrage:
Welche Kompetenzen und Fähigkeiten
sollten wir ausbilden?
►Fokus auf
► Strategische Personalplanung (1), und
► Zielgruppenanalyse/-segmentierung (2)
5. Phase 1: Analyse & Entwicklung
Welche Fragen stellt das C-level? (Auszug)
► Wie entwickeln sich die „relevanten Märkte“ in den nächsten Jahren?
► Welche Chancen und Risiken ergeben sich mit der Digitalisierung?
► In welchen Berufsgruppen sind Engpässe zu erwarten? Welche werden obsolet?
► Welche Zielgruppen sollten wir mit welchen Argumenten (Brand) ansprechen?
► Welche (Make-or-Buy-)Strategie ist für uns die Richtige? Welche Rolle spielt hierbei die
Berufsbildung? Wo rechnet sie sich nicht?
► Welche geeigneten Bewerber bzw. verdiente Mitarbeitende verlieren wir an welche
Wettbewerber? Warum?
► Was sind die Kostentreiber unter Vollkostengesichtspunkten im Talent Management, insbes.
im Talent Relationship Management (inkl. Onboarding)?
► Was kostet uns eine Einstellung, Bewerbung, ein AC, eine Weiterbildung, etc.?
► Wie hoch ist der Anteil unserer Führungskräfte, die vor z.B. 10 oder 15 Jahren bei uns in der
Berufsausbildung eingestiegen sind?
59. März 2017
6. 69. März 2017
Phase 1: Analyse & Entwicklung
Strategische Personalplanung: Arbeitspakete im Überblick
2 3 41 5
Personalbedarf –
Untern.strategie
Jobfamilien –
Bedarfsorient.
Personal-
bestand
Gap-Analyse
und Reporting
Maßnahmen –
Strat. Initiativen
6
Verankerung -
Regelplanung
► Ziel: Erkennen
des künft. Per-
sonalbedarfs.
► Vorgehen: Im
Mittelpunkt
stehen die GB
► Hürden: Nutzen
für GB aufzei-
gen, Business
Cases rechnen,
qualit. Bedarfe
planen, lfr. Fo-
kus (3-5 Jahre)
► Ziel: Transfer-
Potenziale
sichtb. machen
► Vorgehen: Eini-
gung auf einige
Clusterungs-
kriterien und
Zuschreibungen
► Hürden: Hoher
Aufwand beim
Bauen von Job-
familien, Besitz-
standswahrung
► Ziel: Ist-Zustand
Jobfamilien ana-
lysieren u. Ent-
wicklung linear
fortschreiben
► Vorgehen: Erar-
beiten der Fort-
schreibungen
► Hürden:
Arbeiten mit
Schätzwerten,
unvollständige
Datenbestände
► Ziel: Spezifika-
tion von AP 1
► Vorgehen: Ent-
wicklung einer
„Heatmap“
► Hürden: Soft-
ware liefert auf
Knopfdruck kei-
ne Lösungen,
menschl. Dialog
ist essentiell,
Ges.übersicht
unrealistisch
► Ziel: Entwick-
lung Maßnah-
menportfolio
► Vorgehen: Fest-
legung von
Handl.feldern
entl. Risiken u.
Szenarien (buy,
build, borrow)
► Hürden: Silo-
denke bzw. ho-
he Anspruchs-
formulierung
► Ziel: Integration
in die Regel-
planung
► Vorgehen: Klä-
rung des inhalt-
lichen Schwer-
punktes
► Hürden: Rolle
und Selbstver-
ständnis v. HR
und/oder der
Business Part-
ner
Unternehmens-Strategie
Personal-Strategie Humankapital-Strategie
PM-Funktions-Strategie
7. 7
Phase 1: Analyse & Entwicklung
SINUS Lebenswelten und STRIM Berufsorientierungscluster Schweiz 2016
9. März 2017
8. Phase 1: Analyse & Entwicklung
STRIM Berufsorientierungscluster Schweiz 2016
89. März 2017
9. Phase 1: Analyse & Entwicklung
STRIM Studie 2016: Informationsquellen im Vergleich
99. März 2017
10. Phase 2: (Operative Umsetzung-)Planung & Führung
9. März 2017http://www.strimgroup.com/blog/berufsbildung-leitfaden-2 10
►Leitfrage:
Wie müssen wir unser Vorgehen im
Betrieb ändern, um junge Menschen
zu gewinnen und zu halten?
►Fokus auf
► Geschäftsmodell Berufsbildung (3), und
► Operative Exzellenz (4)
11. Phase 2: (Operative Umsetzung-)Planung & Führung
Geschäftsmodellierung mit Hilfe des Talent Sourcing Canvas
9. März 2017 13
Talent Segments
(Zielgruppen)
Talent Relationships
(Beziehungsaufbau)
Value Proposition
(Nutzenversprechen)
Key Activities
(Aktivitäten)
Key Partners
(Geschäftspartner)
Key Resources
(Ressourcen)
Channels
(Kanäle)
Cost-Effectiveness Considerations
(Kosten-Nutzen-Überlegungen)
Content and Information
(Inhalte und wesentliche Informationen)
Wer gehört zu unseren
relevanten Zielgruppen?
… in welchem regionalen
Markt?
Welche Lebenswelten
spielen eine Rolle?
Welche Verhaltensweisen
und Motivationen zeichnet
die Zielgruppen aus?
Welche Merkmale resp.
Eigenschaften sind
besonders relevant?
Welche Rolle spielen
Geschlecht, Schultyp, Alter,
Region, Mobilität, etc.?
Sind Studienabbrecher,
Mütter (Ausbildung in TZ),
etc. auch Zielgruppen?
Wie möchte die Zielgruppe
angesprochen werden?
Welche Rolle spielen
Bezugsgruppen und
Mitarbeitende?
Welche Rolle spielen Prak-
tika, Talent Pools, etc.?
Welche Rolle spielen
Website und Social Media?
Sind Schulauftritte und
Messen relevant?
Welche (reg.) Printmedien
sollten verwendet werden?
Was sind unsere Stärken
und Chancen im Betrieb?
Auf welchen Gebieten / in
welchen Berufen sind reg.
Wettbewerber besser
aufgestellt?
Wie treffen wir die Erwar-
tungen der Zielgruppen?
Welches Image haben wir
im Markt (Einbindung von
z.B. kununu u.ä.)?
Wo liegen Engpässe vor?
- - - - -
Mit welcher Intensität
kümmern wir uns um
welche Zielgruppe?
Wo sind Durchlaufzeiten
besonders relevant?
Worauf fokussieren wir uns
(80:20-Regel)?
Welche Projekte nehmen
wir in Angriff?
Welche (Online-)Auswahl-
verfahren sind relevant?
Haben wir die richtigen
Recruiter im Einsatz?
Ist unsere finanzielle
Ausstattung den Anforder-
ungen angemessen?
Benötigen wir eine bessere
IT-Unterstützung?
Welche Verbundpartner
sind ggf. relevant?
Wie ist die IHK, die Agentur
für Arbeit u.a. einzubinden?
Welche Anbieter von
Karriereportalen sind
nützlich?
Auf welchen Portalen sind
die relevanten Zielgruppen
bereits aktiv?
Welche Schulpartnerschaf-
ten machen Sinn?
Wie ist grundsätzlich der
Dialog mit Schulen resp.
Lehrern zu gestalten?
Wie sind wissenschaftlich-
strategisch agierende
Partner einzubinden?
Wie sehen die Vollkostenstrukturen aus? Was sind die Kostentreiber entlang
Aktivitäten und Ressourcen?
Was kosten Wissenslücken bzw. wie risikoreich ist exklusives Wissen?
Welcher Nutzen ist während der Ausbildungs- resp. Entwicklungszeit und die
ersten zwei Jahre danach quantifizierbar; ggf. im Vergleich mit ext. Szenarien?
Welche Inhalte sind mittels welcher Kanäle zu transportieren?
Welche Informationen sind im Rahmen der Berufsorientierung (berufliche
Perspektiven und Anforderungen, teilw. falsche Berufsvorstellungen!) und
Auswahlentscheidung besonders relevant?
Wie sind in diesem Zusammenhang Bindungsstrategien auszugestalten?
12. Phase 2: (Operative Umsetzung-)Planung & Führung
Auswahlprozesse und Talentflüsse
Strategie
& Planung
Corporate
Branding
Employer
Branding
Recruitm.
Marketing
Active
Sourcing
Auswahl &
Angebot
Bindung &
Abschluss
On-
boarding
Vor-
auswahl
Potenzielle
Arbeitskräfte
Arbeits-
kräfte
Allgem.
Bewerber-
pool
Dedizierter
Bewerber-
pool
Talentflüsse
Personalauswahlprozesse
Finaler
Bewerber-
pool
Bewerber
in der War-
teschleife
Kandidaten
für weitere
Auswertung
Bewerber-
angebot
Neue
Mitarbeiter
Produktive
Mitarbeiter
► Affinität zum
Unternehmen
und zum
Produkt
Unternehmens-
und Produkt-
marke, Unter-
nehmenskultur
Wahrnehmung
des Unterneh-
mens als
Arbeitgeber
Arbeitgeber-
marke
(Employer
Brand)
Festigung des
Arbeitgeber-
images
Personal-
marketing
Talent Pool
Management
Bewerbung
Recruiting
Erleben des
Unternehmens
als Arbeitgeber
Befragung von
Berufseinsteigern
Befragung von
Unternehmen
anziehen aus- wählen
9. März 2017 8
In Anlehnung an: Investing in People. Financial Impact of Human Resource Initiatives.
Wayne Cascio and John Boudreau
13. Phase 2: (Operative Umsetzung-)Planung & Führung
DNA klug agierender Lehrbetriebe
9. März 2017Berufsbildungsstudie 2015 12
pro-aktiv, nicht abwartend
kreativitätsfördernd und kulturbewusst
cross-medial und
zielgruppenorientierten
Dialog suchend
strategisch, agil,
wirtschaftlich
praktisch anleitend
und begeisternd
hierarchiearm und
wertschätzend im Umgang
investiv und nachhaltig
14. Phase 3: Umsetzung & Analytik
http://www.strimgroup.com/blog/berufsbildung-leitfaden-3 149. März 2017
►Leitfrage:
Wie machen wir unseren Beitrag zum
gesamten Unternehmenserfolg
deutlicher?
►Fokus auf
► Wirtschaftlichkeit (5), und
► Talent Analytics (6)
15. Phase 3: Umsetzung & Analytik
Aufholjagd und Erweiterung der Produktivitätsgrenze
159. März 2017
16. Phase 3: Umsetzung & Analytik
Auswirkungen der Digitalen Transformation auf Geschäft und Belegschaft
http://www.strimgroup.com/blog/digital-economy 169. März 2017
17. Phase 3: Umsetzung & Analytik
Reifegrade: Ohne Transparenz keine Planung
179. März 2017
Identifikation genereller
Wirkzusammenhänge
(Theorien)
Identifikation spezifischer
Vorgehensweisen
(Instrumente)
Schüler-
befragungen
Unternehmensbefragungen
zu Einflussfaktoren
Unternehmensbefragungen
zu Outputgrössen
Leistungen,
Mengen,
Kapazitäten,
und Kosten
► Was sind die Kostentreiber (80:20-Regel)?
► Was kostet uns die Rekrutierung einer Fachkraft für Lagerlogistik?
► Welche Grundmotive verkörpert diese Fachkraft?
► Welche Kostenarten würden sich wie verändern, wenn wir statt 15 künftig
23 geeignete Bewerber einstellen würden? Was wären die Auswirkungen
auf die notwendige Ressourcenausstattung?
18. Phase 3: Umsetzung & Analytik
Reifegrade: Ohne Logik keine (steuerungsrelevanten) Kennzahlen
189. März 2017
Identifikation genereller
Wirkzusammenhänge
(Theorien)
Identifikation spezifischer
Vorgehensweisen
(Instrumente)
Talent
Sourcing
Canvas
LAMP-
Framework
► Logik: Was sind die elementaren Verbindungen? - Mehr Erkundungs-
praktika für Schülerinnen mit Fokus auf Logistik-Berufe würde dazu
führen, dass …
► Massnahmen/Kennzahlen: Beschaffung relevanter Daten und Fakten –
Wie viele Praktika bieten wir jährlich an? Wie ist die Geschlechterver-
teilung? Berufe der Eltern/der Mütter? …
► Analytik: Antworten finden – Frauen in Logistik-Berufen, …
► Prozess: gewonnene Einsichten motivierend kommunizieren und
umsetzbar gestalten – Kampagne „Mädchen liebt Logistik“
Brand
Screen
Model
19. Phase 3: Umsetzung & Analytik
Reifegrade: Ohne Frühindikatoren kein Erfolg
199. März 2017
FESTO Bildungsfonds – Steinbeis Hochschule Berlin
Duales Studium in China – Steinbeis Hochschule Berlin
Relevanz
von Informa-
tionsquellen
Gesamtkosten
entlang Teilprozessen
Social Media
Monitoring
Positiv- und
Negativselektion
Beispiele:
21. Phase 3: Umsetzung & Analytik
Foren 2017 in der DACH-Region
► Zwei der drei Kernmodule – Webinar und Unternehmensbefragung – laufen in den drei Ländern im Gleichtakt. Einzig die
Fachtagungen finden etwas zeitversetzt statt
9. März 2017 21
Kick-off Deadline
Inhalte
Forum 2017: Talent Relationship Management
Vorbereitung und Auftakt-
veranstaltungen/Webinare
Unternehmensbefragung und
Qualitätssicherung
Teilnahmeerklärungen
Datenerhebungen
Sicherstellung der
Datenkonsistenz/-qual.
Datenanalyse und Fachtagung
(mit Erfahrungsaustausch)
Datenauswertungen,
Ergebnisberichte CH
Datenauswertungen,
Ergebnisberichte DE
Datenauswertungen,
Ergebnisberichte AT
Durchführung Tagungen
in der D-A-CH Region
3.17 4.17
5.5.3.4.
28.4.
18.4.21.3.
12.5.24.4.
2.6.22.5.
2.6.22.5.
9.6.
13.6.
CH
Zürich
29.6.
AT
Wien
22.-23.6.
DE
Edesheim
Monat
/KW 18 19 20 21 22 23 24 25 2617
24.3.
29.5.
22. Phase 3: Umsetzung & Analytik
Reifegrade: Steuerungsrelevante Kennzahlen
Talent Analytics der STRIMgroup AG über alle Reifegrade hinweg 229. März 2017
► Bekanntheitsgrad bei
unterschiedlichen
Zielgruppen
► Anzahl positiver
Nennungen des
Unternehmens in der
Presse, …
► Konvertierungsrate
(Vertragsangebot zu
Vertragsabschluss)
► etc.
► Anzahl Bewerbungen
nach Kanal
► Anzahl Bewerbungen
… von Right Potentials
► Anzahl Bewerbungen
pro Einstellung
► etc.
► Anzahl Abbrecher
► Frühfluktuationsquote
► Erträge aus produktiver
Arbeitsleistung
► Eingesparte
Opportunitätskosten
► Rekrutierungskosten
pro Einstellung
► etc.
► Stückkosten für die
Sichtung einer
Bewerbung
► Stückkosten pro
Auswahlverfahren
► Stückkosten pro
Standardreport im
Ausbildungscontrolling
► Höhe der mtl. Flatrate
(monatliche Fixkosten)
► etc.
► Analyse nach Schultyp,
Alter, Geschlecht, etc.
► Analyse entlang
Lebensmilieu
► Analyse entlang
Berufswunsch,
Erwartungen an den
Arbeitgeber, etc.
► Analyse entlang
Praktika/Schnupper-
lehre, Orientierungstest
► etc.
23. Ausblick
► Aufgrund der Tatsache, dass in den nächsten Jahren zahlreiche Baby Boomer in den Ruhestand gehen und dem
Arbeitsmarkt damit nur noch eingeschränkt zur Verfügung stehen, sollten wir uns jetzt mit dem Thema
Nachfolgemanagement auseinandersetzen und konkrete Massnahmen einleiten.
► Eine isolierte Personalplanung und punktuelles Talent-Management springen zu kurz. Vielmehr bedarf es eines mit
Finanzen & Controlling integrierten Ansatzes sowie eines integrierten Talent-Managements.
► Richten Sie Ihr Geschäftsmodell und die interne Organisation konsequent auf die für Sie relevanten
Zielgruppensegmente bzw. Berufsorientierungscluster hin aus; insbes. die Lernsysteme, die Ansätze zu
Mitarbeitercommitment und -bindung, eingesetzte AC-Tools, sowie Feedback- und Zielvereinbarungsprozesse.
► Die Digitalisierung, konkret: Maschinen und Automaten, wird/werden an immer mehr Stellen menschliche Arbeitskraft
ersetzen. Daneben entstehen aber auch komplett neue Berufe. Für Berufsbildner ist damit die Überprüfung der
Berufsbilder, Ausbildungsberufe, Studiengänge und der Curricula verbunden.
► Die Berufsbildung muss vermehrt konstruktiv mit Mehrdeutigkeiten und Gegensätzen umgehen: Agilität vs. Sicherheit,
akademische vs. berufliche Bildung, operative vs. strategische Talentplanung.
► Die Berufsbildung muss und wird einen Beitrag zur Entwicklung der Arbeitsproduktivität leisten. Hierbei sind Personal-
leitungen und Ausbildungsbeauftragte umfassend gefordert.
9. März 2017 27
24. Ansprechpartner
► Präsident und CEO der STRIMgroup AG in Zürich
http://www.strimgroup.com
► Wissenschaftler Humankapital an The Conference
Board in New York
http://www.conference-board.org
► Dozent an der HTWG Konstanz / LCBS im
MBA-Studiengang Human Capital Management
http://www.lcbs.htwg-konstanz.de
► Wesentliche Stationen:
► Head of Global HR Analytics, Deutsche Bank AG, und
► Sen. Manager Human Resources, PricewaterhouseCoopers AG.
249. März 2017
845 Third Avenue
New York, NY 10022-6600
Tel.: +49 (0)172 7590 688
volker.mayer@conference-board.org
Gütschstrasse 22
CH-8122 Binz (Zürich)
Tel.: +41 (0)43 366 05 58
volker.mayer@strimgroup.org