Welche Chancen und Risiken entstehen durch die
neuen sozialen Medien? Wie behält das Unternehmen hier die Message Control? Wie müssen Führungskräfte unterstützt werden, damit sie ihre Rolle als Promotoren des Wandels spielen? Diese Fragen beantwortet die Neuauflage des Buches „Veränderungskommunikation“, die Anfang August erschienen ist.
im Fokus der 14. Ausgabe unseres Infoletters steht das Thema „Unternehmensstrategien erfolgreich umsetzen“.
Auch diesmal sind es zwei Beiträge, in denen die unterschiedlichen Aspekte eines derartigen Projektes dargestellt werden.
Der erste Beitrag widmet sich der Frage, wie sich eine Unternehmensstrategie effektiv umsetzen lässt. Insbesondere zeigen wir auf, wie Sie die Zweckmäßigkeit strategischer Ziele und die Nachhaltigkeit entsprechender Maßnahmen messen und bewerten können.
Den Einblick in die Praxis bietet ein Gespräch mit Lutz Klostermann von AUMENDO Berlin. Es wird konkret erläutert, worin das Erfolgsgeheimnis einer effektiven Umsetzung von strategischen Maßnahmen liegt und welchen Beitrag eine Treiberanalyse zur Bewertung der Maßnahmen leisten kann.
Die Autoren und Gesprächspartner stehen gern bei Fragen zum Thema und für weiterführende Gespräche zur Verfügung.
Beste Grüße,
Jürgen Marx
probicon Business Engineering
http://business-engineering.probicon.de/
Ist die Wirtschaft fit für die Anforderungen der modernen Kommunikationsgesellschaft? Wir kümmern uns in der PR um eine Fülle von Einzelaspekten. Wir werden in vielen Bereichen immer besser und professioneller. Und trotzdem ist die Kommunikation nicht immer von Erfolg gekrönt. Wer länger im PR-Metier tätig ist, stellt fest, dass es immer wieder die gleichen Faktoren sind, die ungeachtet allen Engagements und aller Exzellenz wirkungsvolle Kommunikation beeinträchtigen. Das hat weniger mit Fachkompetenz zu tun, dafür viel mit den Rahmenbedingungen und Einstellungen. Die Rückbesinnung auf diese 7 Grundbedingungen eines effizienten Auftritts lohnt sich:
1. Engagierte und wirkungsvolle Kommunikation muss man wollen.
2. Kommunikationserfolge erfordern Planung.
3. Der Faktor Mensch beeinflusst die Kommunikationseffizienz.
4. Je effizienter die Infrastruktur, desto effizienter das PR-Management.
5. Nur nachhaltige PR ist effizient.
6. Krisen- und Veränderungskompetenz sind wichtige Effizienz¬faktoren.
7. Effiziente PR lässt die Unternehmensmarke strahlen.
Eine solide Kommunikationsplanung ist wichtiger denn je. Da jetzt gerade die Planungen für das Jahr 2012 im Gange sind, weise ich in diesem Beitrag auf drei banale, aber entscheidende Aspekte einer sorgfältigen Kommunikationsplanung hin, die in besonderer Weise auf die Effizienz und Glaubwürdigkeit von PR einzahlen:
1. die Notwendigkeit einer ehrlichen und umfassenden Analyse des Status quo und der bisherigen Kommunikationswirkung,
2. die Priorität eines vorausschauenden Themenmanagements vor der Maßnahmendefinition und
3. die Bedeutung des Reputationsmanagements in der Planung.
Kein Unternehmen stellt die grundsätzliche Notwendigkeit der Personalentwicklung infrage. Dennoch hat es die Personalentwicklung oftmals schwer, den Nutzen und die Wirksamkeit nachvollziehbar aufzuzeigen. Der Grund liegt häufig im fehlenden Bezug zur Unternehmensentwicklung.
Besserwerden als Leitprinzip:
„Wer aufhört, besser zu werden, hat aufgehört, gut zu sein.“ Dieses viel zitierte Bonmot wäre ein schönes Motto für die Kommunikationsbranche. Jedenfalls gilt es in besonderem Maß für Kommunikationsmanager in Unternehmen. Sie sollten sich einer regelmäßigen kritischen Selbstüberprüfung der Kommunikations-Performance im Unternehmen unterziehen. Wird die Kommunikation den vielfältigen Erwartungen und dem Bedarf gerecht?. Der Beitrag ermuntert zu einem Stresstest und will Verbesserungen anregen. Dabei skizziert er die hierfür relevanten Fragen, z.B.: „Wie wirkungsvoll ist die Kommunikation und wie kann sie effizienter werden?“, „Was muss sie leisten?“, „Was hält sie aus?“, „Wie sichert sie in kritischen Situationen Vertrauen und Reputation?“, “Wie erreichen wir mehr Qualität und Leistungsfähigkeit in der PR?“ Gute Antworten zu finden, ist nicht nur hilfreich, sondern für Unternehmen und Kommunikations-Profis existenziell. Dabei geht es hier gar nicht um umfangreiche Analysen, sondern um den selbstkritischen Blick und die Bereitschaft zum Besserwerden.
Umsetzung und Implementierung von Social Media Strategienvi knallgrau
Social Media haben sich aus ihrem Versuchsstadium längst heraus entwickelt und verlangen wie andere etablierte Medien klar formulierte Visionen, Strategien und Ziele, um zum Unternehmenserfolg beizutragen. Abgeleitet von der langjährigen Tradition der Strategie-Entwicklung in der klassischen Betriebswirtschaft sowie aufbauend auf die moderneren Social Media Strategie- Modelle sollten Strategien erarbeitet werden. Wie diese aussehen können und was für eine erfolgreiche Verankerung der Strategie im Unternehmen notwendig ist, zeigen Anwendungsbeispiele aus der Praxis.
im Fokus der 14. Ausgabe unseres Infoletters steht das Thema „Unternehmensstrategien erfolgreich umsetzen“.
Auch diesmal sind es zwei Beiträge, in denen die unterschiedlichen Aspekte eines derartigen Projektes dargestellt werden.
Der erste Beitrag widmet sich der Frage, wie sich eine Unternehmensstrategie effektiv umsetzen lässt. Insbesondere zeigen wir auf, wie Sie die Zweckmäßigkeit strategischer Ziele und die Nachhaltigkeit entsprechender Maßnahmen messen und bewerten können.
Den Einblick in die Praxis bietet ein Gespräch mit Lutz Klostermann von AUMENDO Berlin. Es wird konkret erläutert, worin das Erfolgsgeheimnis einer effektiven Umsetzung von strategischen Maßnahmen liegt und welchen Beitrag eine Treiberanalyse zur Bewertung der Maßnahmen leisten kann.
Die Autoren und Gesprächspartner stehen gern bei Fragen zum Thema und für weiterführende Gespräche zur Verfügung.
Beste Grüße,
Jürgen Marx
probicon Business Engineering
http://business-engineering.probicon.de/
Ist die Wirtschaft fit für die Anforderungen der modernen Kommunikationsgesellschaft? Wir kümmern uns in der PR um eine Fülle von Einzelaspekten. Wir werden in vielen Bereichen immer besser und professioneller. Und trotzdem ist die Kommunikation nicht immer von Erfolg gekrönt. Wer länger im PR-Metier tätig ist, stellt fest, dass es immer wieder die gleichen Faktoren sind, die ungeachtet allen Engagements und aller Exzellenz wirkungsvolle Kommunikation beeinträchtigen. Das hat weniger mit Fachkompetenz zu tun, dafür viel mit den Rahmenbedingungen und Einstellungen. Die Rückbesinnung auf diese 7 Grundbedingungen eines effizienten Auftritts lohnt sich:
1. Engagierte und wirkungsvolle Kommunikation muss man wollen.
2. Kommunikationserfolge erfordern Planung.
3. Der Faktor Mensch beeinflusst die Kommunikationseffizienz.
4. Je effizienter die Infrastruktur, desto effizienter das PR-Management.
5. Nur nachhaltige PR ist effizient.
6. Krisen- und Veränderungskompetenz sind wichtige Effizienz¬faktoren.
7. Effiziente PR lässt die Unternehmensmarke strahlen.
Eine solide Kommunikationsplanung ist wichtiger denn je. Da jetzt gerade die Planungen für das Jahr 2012 im Gange sind, weise ich in diesem Beitrag auf drei banale, aber entscheidende Aspekte einer sorgfältigen Kommunikationsplanung hin, die in besonderer Weise auf die Effizienz und Glaubwürdigkeit von PR einzahlen:
1. die Notwendigkeit einer ehrlichen und umfassenden Analyse des Status quo und der bisherigen Kommunikationswirkung,
2. die Priorität eines vorausschauenden Themenmanagements vor der Maßnahmendefinition und
3. die Bedeutung des Reputationsmanagements in der Planung.
Kein Unternehmen stellt die grundsätzliche Notwendigkeit der Personalentwicklung infrage. Dennoch hat es die Personalentwicklung oftmals schwer, den Nutzen und die Wirksamkeit nachvollziehbar aufzuzeigen. Der Grund liegt häufig im fehlenden Bezug zur Unternehmensentwicklung.
Besserwerden als Leitprinzip:
„Wer aufhört, besser zu werden, hat aufgehört, gut zu sein.“ Dieses viel zitierte Bonmot wäre ein schönes Motto für die Kommunikationsbranche. Jedenfalls gilt es in besonderem Maß für Kommunikationsmanager in Unternehmen. Sie sollten sich einer regelmäßigen kritischen Selbstüberprüfung der Kommunikations-Performance im Unternehmen unterziehen. Wird die Kommunikation den vielfältigen Erwartungen und dem Bedarf gerecht?. Der Beitrag ermuntert zu einem Stresstest und will Verbesserungen anregen. Dabei skizziert er die hierfür relevanten Fragen, z.B.: „Wie wirkungsvoll ist die Kommunikation und wie kann sie effizienter werden?“, „Was muss sie leisten?“, „Was hält sie aus?“, „Wie sichert sie in kritischen Situationen Vertrauen und Reputation?“, “Wie erreichen wir mehr Qualität und Leistungsfähigkeit in der PR?“ Gute Antworten zu finden, ist nicht nur hilfreich, sondern für Unternehmen und Kommunikations-Profis existenziell. Dabei geht es hier gar nicht um umfangreiche Analysen, sondern um den selbstkritischen Blick und die Bereitschaft zum Besserwerden.
Umsetzung und Implementierung von Social Media Strategienvi knallgrau
Social Media haben sich aus ihrem Versuchsstadium längst heraus entwickelt und verlangen wie andere etablierte Medien klar formulierte Visionen, Strategien und Ziele, um zum Unternehmenserfolg beizutragen. Abgeleitet von der langjährigen Tradition der Strategie-Entwicklung in der klassischen Betriebswirtschaft sowie aufbauend auf die moderneren Social Media Strategie- Modelle sollten Strategien erarbeitet werden. Wie diese aussehen können und was für eine erfolgreiche Verankerung der Strategie im Unternehmen notwendig ist, zeigen Anwendungsbeispiele aus der Praxis.
Bei der Planung und Neuausrichtung der Unternehmenskommunikation kommt es darauf an, kommunikationshemmende und kommunikationsfördernde Faktoren zu kennen und die eigene Lage selbstkritisch einzuschätzen. Der hier empfohlene Beitrag beschreibt, wie man über die 6 wichtigsten Fragen die Grundlage für eine gute Kommunikationsjahresplanung schafft. Darin liegt eine ernsthafte und komplexe Herausforderung. Man sollte über diese Fragen Klarheit gewinnen und wissen, wie der eigene Kommunikationsauftritt realistisch zu bewerten ist, z.B.:
- Ist unsere Kommunikation zeitgemäß? Passt sie ins Umfeld, in dem sie stattfindet?
- Erfüllt die Kommunikation ihren Auftrag optimal?
- Passt unsere Kommunikation zur Marke?
- Ist unsere Kommunikation robust? Was hält sie aus?
- Wissen wir, was „innovate or die!“ für die Kommunikation bedeutet?
- Könnte die Ressourceneffizienz besser sein?
What is the basis of efficient communication planning? How do we identify aspects that hinder or promote communications? In this German blog post, published on on “Glaubwürdig komunizieren”, I have described 6 issues/questions which might support the “self-assassment” for good communications.
Die Anforderung und das Ziel sind klar definiert: Die Personalentwicklung muss ihren Beitrag zur Wertschöpfung und zur nachhaltigen Entwicklung des Unter- nehmens oder der Organisation leisten. Doch in der Praxis und der Umsetzung lauern zahlreiche Fallstricke und Stolpersteine.
Abegglen: Unternehmensentwicklung als Oberziel eines Integrierten Managements...St.Galler Business School
In diesem Beitrag erfahren Sie:
• unterschiedliche Spielarten der Unternehmensentwicklung
• Kernaussagen des St. Galler Konzepts Integriertes Management
• Merkmale typischer Lebenszyklus-Phasenverläufe in einer Unternehmung
• Überlegungen und Erfolgsvoraussetzungen zur Einführung eines Lebenszyklusmanagement-
Konzeptes in einer Großunternehmung
Vortrag auf der Online B2B Conference 2013 von Dr. Benedikt Schulz, Managing Director, Virtual Identity AG und Axel Killmann, Leiter Online Kommunikation, Sto AG.
Die Sto AG, der führende Anbieter von Fassadendämmsysteme, Farben und Putze, hat sich aufgrund der zunehmend mobilen Nutzung seiner Zielgruppen im Berufsalltag entschieden, einen strategischen Mobile Mix einzusetzen.
Erfahren Sie in unserer Case Study, wie die Sto AG den unterschiedlichen Nutzungsszenarien von Architekten, Handwerkern und Jobsuchenden gerecht wird und sich so als vielseitiger Service-Partner im mobile Web positioniert.
«Was sind Ihre Schwächen?» und «Wo sehen Sie sich in fünf Jahren?» — in vielen Vorstellungsgesprächen gehören diese «Klassiker» immer noch zum Pfl ichtprogramm. Zu Recht? Oder gibt es bessere Wege, um herausfi nden, ob es «matcht»? Julien Burnand, Bernhard Stalder und Andreas Mollet legen ihren Standpunkt dar.
Interview im „Human Resources Manager“ mit Dr. Manfred Wittenstein und Dr. Christian Abegglen. Dr. Manfred Wittenstein, Aufsichtsratsvorsitzender der WITTENSTEIN AG, und Dr. Christian Abegglen, Geschäftsführender Direktor der St. Galler Business School, sprechen im „Human Resources Manager“ mit Jan. C. Weilbacher über „Leadership im Wandel“.
Was bedeutet strategische Kompetenz? Was bedeutet die Kunst, den richtigen Weg zu finden, konkret für die Projektorganisation und Projektsteuerung sowie die Kommunikation? Der Beitrag skizziert eine Managementeigenschaft, die stets gefordert, aber nur selten kritisch in Unternehmen hinterfragt wird.
Dass die Mitarbeitenden den kleinen, entscheidenden Unterschied ausmachen können, ist in der Zwischenzeit auch in den Werthaltungen und Denkweisen der Unternehmen angekommen. Doch die strategische und operative Umsetzung der Thematik – nämlich die richtigen und die passendsten Mitarbeitenden ins Unternehmen zu holen, zu halten und zu entwickeln – steht vielerorts noch in den Kinderschuhen und wird wenig systematisch angegangen.
Auszug aus MQ Management und Qualität 9/2014
Personal strategiegerecht entwickeln
Kein Unternehmen stellt die grundsätzliche Notwendigkeit der Personalentwicklung infrage. Dennoch hat es die Personalentwicklung oftmals schwer, den Nutzen und die Wirksamkeit nachvollziehbar aufzuzeigen. Der Grund liegt häufi g im fehlenden Bezug zur Unternehmensentwicklung.
Von Andreas Mollet
Eine Top-Herausforderung für Unternehmen: Wie erreicht man mehr Glaubwürdigkeit und Effizienz durch die richtige Weichenstellung in der Kommunikation?
Wenn die Weichen für den Kommunikationsauftritt grundlegend neu gestellt werden, zum Beispiel nach einem Wechsel des CEO oder der Kommunikationsleitung, ist das ein schwieriger und vielfältiger Prozess, der Zeit benötigt und eine systematische Planung sowie ein Höchstmaß an Aufmerksamkeit bei der Umsetzung erfordert. Er wird intern und extern kritisch beäugt. Schnelle Verbesserungen werden erwartet.
Die grundlegende Neuausrichtung kann die Erwartungen erfüllen und die Kommunikation und damit den Unternehmenserfolg beflügeln. Sie kann aber auch misslingen und dem Unternehmen schaden.
Aber was genau passiert bei der Neuausrichtung der Unternehmenskommunikation? Welche Fragen und Herausforderungen stehen im Fokus? Wie geht man vor und was macht den Wandel erfolgreich? Es ist hilfreich, sich anhand dieser Fragen bewusst zu machen, worum es eigentlich geht und welch weitreichende Auswirkungen ein solcher Vorgang haben kann. Dazu gibt der hier empfohlene Beitrag Impulse.
Während Jahren war es das Standardinstrument in der Führungslehre. Im Zeitalter von Agilität, New Work und VUCA wurde es zum Sinnbild für veraltete, prozessgetriebene und vor allem überflüssige Instrumente. Doch nun erlebt es eine Renaissance in neuer Form: das Mitarbeitergespräch.
Von Andreas Mollet
Veränderungskommunikation reloaded: Den Change durch professionelle Kommunika...JP KOM GmbH
In vielen Unternehmen ist das Geschäft längst kein langer, ruhiger Fluss mehr, der sich am Ende harmonisch ins Meer ergießt. Das Streben nach Exzellenz darf niemals aufhören, wenn man im Wettbewerb bestehen will. Dabei ist klar: Ständige Veränderung geht nicht ohne Kommunikation. Denn woher sollen die Stakeholder sonst wissen, was von Ihnen erwartet wird und wie Sie mitwirken können?!
Der erfolgreiche Umgang mit wachsender Agilität gehört auf jede strategische Agenda. Um diese Herausforderung zu bestehen, müssen Instrumente und Methoden neu ausgerichtet werden. Die konsequente Orientierung an der Zukunft wird zum entscheidenden Faktor, insbesondere im Kompetenz-Management.
Das Performance Management muss die Organisation auf Herausforderungen vorbereiten und die Leistungsfähigkeit in der Zukunft sicherstellen. Doch in vielen Unternehmen steht es in der bestehenden Form in der Kritik. Die daraus abgeleiteten Trends werden auf Vorteile, pragmatische Realisierbarkeit und kritisch auf Stolpersteine beleuchtet. Schlussendlich mit dem Ziel, neue – aber umsetzbare – Wege im Performance- und Kompetenz-Management für Organisationen aufzuzeigen. Von Andreas Mollet
Ein systematisch betriebenes Projektmanagement sorgt für eine Transparenz von Daten und Abläufen, die sich angesichts reduzierter Ressourcen als zentraler
Wettbewerbsvorteil erweisen kann
Umsetzung und Implementierung von Social Media StrategienEva Eckenhofer
Social Media haben sich aus ihrem Versuchsstadium längst heraus entwickelt und verlangen wie andere etablierte Medien klar formulierte Visionen, Strategien und Ziele, um zum Unternehmenserfolg beizutragen. Abgeleitet von der langjährigen Tradition der Strategie-Entwicklung in der klassischen Betriebswirtschaft sowie aufbauend auf die moderneren Social Media Strategie- Modelle sollten Strategien erarbeitet werden. Wie diese aussehen können und was für eine erfolgreiche Verankerung der Strategie im Unternehmen notwendig ist, zeigen Anwendungsbeispiele aus der Praxis.
Bei der Planung und Neuausrichtung der Unternehmenskommunikation kommt es darauf an, kommunikationshemmende und kommunikationsfördernde Faktoren zu kennen und die eigene Lage selbstkritisch einzuschätzen. Der hier empfohlene Beitrag beschreibt, wie man über die 6 wichtigsten Fragen die Grundlage für eine gute Kommunikationsjahresplanung schafft. Darin liegt eine ernsthafte und komplexe Herausforderung. Man sollte über diese Fragen Klarheit gewinnen und wissen, wie der eigene Kommunikationsauftritt realistisch zu bewerten ist, z.B.:
- Ist unsere Kommunikation zeitgemäß? Passt sie ins Umfeld, in dem sie stattfindet?
- Erfüllt die Kommunikation ihren Auftrag optimal?
- Passt unsere Kommunikation zur Marke?
- Ist unsere Kommunikation robust? Was hält sie aus?
- Wissen wir, was „innovate or die!“ für die Kommunikation bedeutet?
- Könnte die Ressourceneffizienz besser sein?
What is the basis of efficient communication planning? How do we identify aspects that hinder or promote communications? In this German blog post, published on on “Glaubwürdig komunizieren”, I have described 6 issues/questions which might support the “self-assassment” for good communications.
Die Anforderung und das Ziel sind klar definiert: Die Personalentwicklung muss ihren Beitrag zur Wertschöpfung und zur nachhaltigen Entwicklung des Unter- nehmens oder der Organisation leisten. Doch in der Praxis und der Umsetzung lauern zahlreiche Fallstricke und Stolpersteine.
Abegglen: Unternehmensentwicklung als Oberziel eines Integrierten Managements...St.Galler Business School
In diesem Beitrag erfahren Sie:
• unterschiedliche Spielarten der Unternehmensentwicklung
• Kernaussagen des St. Galler Konzepts Integriertes Management
• Merkmale typischer Lebenszyklus-Phasenverläufe in einer Unternehmung
• Überlegungen und Erfolgsvoraussetzungen zur Einführung eines Lebenszyklusmanagement-
Konzeptes in einer Großunternehmung
Vortrag auf der Online B2B Conference 2013 von Dr. Benedikt Schulz, Managing Director, Virtual Identity AG und Axel Killmann, Leiter Online Kommunikation, Sto AG.
Die Sto AG, der führende Anbieter von Fassadendämmsysteme, Farben und Putze, hat sich aufgrund der zunehmend mobilen Nutzung seiner Zielgruppen im Berufsalltag entschieden, einen strategischen Mobile Mix einzusetzen.
Erfahren Sie in unserer Case Study, wie die Sto AG den unterschiedlichen Nutzungsszenarien von Architekten, Handwerkern und Jobsuchenden gerecht wird und sich so als vielseitiger Service-Partner im mobile Web positioniert.
«Was sind Ihre Schwächen?» und «Wo sehen Sie sich in fünf Jahren?» — in vielen Vorstellungsgesprächen gehören diese «Klassiker» immer noch zum Pfl ichtprogramm. Zu Recht? Oder gibt es bessere Wege, um herausfi nden, ob es «matcht»? Julien Burnand, Bernhard Stalder und Andreas Mollet legen ihren Standpunkt dar.
Interview im „Human Resources Manager“ mit Dr. Manfred Wittenstein und Dr. Christian Abegglen. Dr. Manfred Wittenstein, Aufsichtsratsvorsitzender der WITTENSTEIN AG, und Dr. Christian Abegglen, Geschäftsführender Direktor der St. Galler Business School, sprechen im „Human Resources Manager“ mit Jan. C. Weilbacher über „Leadership im Wandel“.
Was bedeutet strategische Kompetenz? Was bedeutet die Kunst, den richtigen Weg zu finden, konkret für die Projektorganisation und Projektsteuerung sowie die Kommunikation? Der Beitrag skizziert eine Managementeigenschaft, die stets gefordert, aber nur selten kritisch in Unternehmen hinterfragt wird.
Dass die Mitarbeitenden den kleinen, entscheidenden Unterschied ausmachen können, ist in der Zwischenzeit auch in den Werthaltungen und Denkweisen der Unternehmen angekommen. Doch die strategische und operative Umsetzung der Thematik – nämlich die richtigen und die passendsten Mitarbeitenden ins Unternehmen zu holen, zu halten und zu entwickeln – steht vielerorts noch in den Kinderschuhen und wird wenig systematisch angegangen.
Auszug aus MQ Management und Qualität 9/2014
Personal strategiegerecht entwickeln
Kein Unternehmen stellt die grundsätzliche Notwendigkeit der Personalentwicklung infrage. Dennoch hat es die Personalentwicklung oftmals schwer, den Nutzen und die Wirksamkeit nachvollziehbar aufzuzeigen. Der Grund liegt häufi g im fehlenden Bezug zur Unternehmensentwicklung.
Von Andreas Mollet
Eine Top-Herausforderung für Unternehmen: Wie erreicht man mehr Glaubwürdigkeit und Effizienz durch die richtige Weichenstellung in der Kommunikation?
Wenn die Weichen für den Kommunikationsauftritt grundlegend neu gestellt werden, zum Beispiel nach einem Wechsel des CEO oder der Kommunikationsleitung, ist das ein schwieriger und vielfältiger Prozess, der Zeit benötigt und eine systematische Planung sowie ein Höchstmaß an Aufmerksamkeit bei der Umsetzung erfordert. Er wird intern und extern kritisch beäugt. Schnelle Verbesserungen werden erwartet.
Die grundlegende Neuausrichtung kann die Erwartungen erfüllen und die Kommunikation und damit den Unternehmenserfolg beflügeln. Sie kann aber auch misslingen und dem Unternehmen schaden.
Aber was genau passiert bei der Neuausrichtung der Unternehmenskommunikation? Welche Fragen und Herausforderungen stehen im Fokus? Wie geht man vor und was macht den Wandel erfolgreich? Es ist hilfreich, sich anhand dieser Fragen bewusst zu machen, worum es eigentlich geht und welch weitreichende Auswirkungen ein solcher Vorgang haben kann. Dazu gibt der hier empfohlene Beitrag Impulse.
Während Jahren war es das Standardinstrument in der Führungslehre. Im Zeitalter von Agilität, New Work und VUCA wurde es zum Sinnbild für veraltete, prozessgetriebene und vor allem überflüssige Instrumente. Doch nun erlebt es eine Renaissance in neuer Form: das Mitarbeitergespräch.
Von Andreas Mollet
Veränderungskommunikation reloaded: Den Change durch professionelle Kommunika...JP KOM GmbH
In vielen Unternehmen ist das Geschäft längst kein langer, ruhiger Fluss mehr, der sich am Ende harmonisch ins Meer ergießt. Das Streben nach Exzellenz darf niemals aufhören, wenn man im Wettbewerb bestehen will. Dabei ist klar: Ständige Veränderung geht nicht ohne Kommunikation. Denn woher sollen die Stakeholder sonst wissen, was von Ihnen erwartet wird und wie Sie mitwirken können?!
Der erfolgreiche Umgang mit wachsender Agilität gehört auf jede strategische Agenda. Um diese Herausforderung zu bestehen, müssen Instrumente und Methoden neu ausgerichtet werden. Die konsequente Orientierung an der Zukunft wird zum entscheidenden Faktor, insbesondere im Kompetenz-Management.
Das Performance Management muss die Organisation auf Herausforderungen vorbereiten und die Leistungsfähigkeit in der Zukunft sicherstellen. Doch in vielen Unternehmen steht es in der bestehenden Form in der Kritik. Die daraus abgeleiteten Trends werden auf Vorteile, pragmatische Realisierbarkeit und kritisch auf Stolpersteine beleuchtet. Schlussendlich mit dem Ziel, neue – aber umsetzbare – Wege im Performance- und Kompetenz-Management für Organisationen aufzuzeigen. Von Andreas Mollet
Ein systematisch betriebenes Projektmanagement sorgt für eine Transparenz von Daten und Abläufen, die sich angesichts reduzierter Ressourcen als zentraler
Wettbewerbsvorteil erweisen kann
Umsetzung und Implementierung von Social Media StrategienEva Eckenhofer
Social Media haben sich aus ihrem Versuchsstadium längst heraus entwickelt und verlangen wie andere etablierte Medien klar formulierte Visionen, Strategien und Ziele, um zum Unternehmenserfolg beizutragen. Abgeleitet von der langjährigen Tradition der Strategie-Entwicklung in der klassischen Betriebswirtschaft sowie aufbauend auf die moderneren Social Media Strategie- Modelle sollten Strategien erarbeitet werden. Wie diese aussehen können und was für eine erfolgreiche Verankerung der Strategie im Unternehmen notwendig ist, zeigen Anwendungsbeispiele aus der Praxis.
Execution Studie 2015 - Summary - Umsetzung von strategienMarkus Gahleitner
Rund 75% der Unternehmen haben Probleme bei der Umsetzung ihrer Strategien. Das war Anlass für eine Studie, die die MCG in Kooperation mit dem Institut für Marketing der Johannes Kepler Universität Linz, im Sommer 2015 durchgeführt hat.
Effiziente Kommunikation und PR erfordern kontinuierliche Feinsteuerung, Überprüfung des festgelegten Kurses und der Strategien sowie die Umsetzung notwendiger Verbesserungen. Letzteres ist für Kommunikationsmanager eine Herausforderung. Wie richtet man die Kommunikation in dser Praxis neu aus? Wir kann man Veränderungen, Anpassungen, Optimierungen wirkungsvoll umsetzen? Wer zu dieser zentralen Frage mehr wissen möchte, erhält in diesem Impulspapier wertvolle Anregungen
Die Einführung des Leitbilds muss im Kontext des spezifischen Unternehmensdringlich, relevant und glaubwürdig er-scheinen. Es sollte berücksichtigt werden,dass es sich um einen mentalen Change-Prozess handelt. Das erfordert eine Intensivierungund Emotionalisierung der Kommunikation.
Warum braucht es Ziele und Zielsysteme? Wo liegen die Ursprünge? Und was wollen wir im Agilen Kontext nutzen? Dieser Talk schaut sich an, was es neben OKR denn noch so an agilen Zielsystemen gibt und zeigt auf, auf was du alles achten solltest.
Agile Methoden und agiles Arbeiten beschäftigen viele Unternehmen. Wie so oft heißt die Anfangsphase aber auch, dass noch Unklarheiten und Missverständnisse bestehen. Hier ein Erklärungsversuch.
Ein HR Strategie-Workshop unterstützt bei der Überprüfung, Weiterentwicklung oder Neuentwicklung einer schlüssigen Personalstrategie.
Personalverantwortliche sind, besonders in Zeiten des Wandels, gefragt zu reflektieren:
Sind unsere aktuellen oder geplanten HR Maßnahmen wirksam und relevant? Sind sie wirtschaftlich und nachhaltig? Wie definieren wir eine HR Strategie, die im Einklang mit Unternehmensstruktur und -vision steht?
Beschleunigung, ständiger Wandel, zunehmende Vernetzung und Komplexität – Unternehmen ste- hen im gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Kontext vor neuen Herausforderungen. Eine große Aufgabe insbesondere für die Interne Kommunikation. Wie können Ängste und Vorbehalte gegen- über Veränderungsprojekten abgebaut werden? Welche Medien und Formate eignen sich am bes- ten? Und unterliegt die Interne Kommunikation nicht selbst auch einem digitalen Wandel? Wie Ver- änderungsprozesse glaubwürdig kommuniziert und medial begleitet werden können und wie der Wandel zum Social Business gelingen kann, erfahren Sie von erfahrenen Kommunikationsexperten in der aktuellen Ausgabe des Fokus IK.
Der Praxisleitfaden „Social Media im Kundenservice“ bietet weitreichende Hilfestellung für den Einstieg in Social Media Customer Service. Ziel ist es, die richtige Servicestrategie in den Mitmach-Medien zu entwickeln und umzusetzen. Aufgezeigt werden zunächst die Veränderungen in der Mediennutzung, denn dadurch haben sich auch die Machtverhältnis¬se zwischen Unternehmen und Kunden verschoben. Welche Kommunikationsmedien relevant sind und welche Bedeutung sie jeweils für die Servicekommunikation haben, wird bereits mit Unterstützung zahlreicher praktischer Beispiele erläutert. In diesem Kontext berichten die Autoren auch über den Status Quo für Social Media Customer Service in Deutschland, und um diesen zu ermitteln, haben sie selbst Social Media Monitoring eingesetzt. Das dritte Kapitel stellt vier wichtige Strategiemuster dar, die Unternehmen immenses Potenzial für Effizienzsteigerungen bieten, auch hier dienen Erfahrungsberichte der Veranschaulichung. Im Anschluss an die Hinweise zur Strategieentwicklung liefert der Praxisleitfaden konkrete Antworten, wie die Serviceorganisation im Unternehmen fit gemacht werden kann und welche Managementkonzepte dafür in Frage kommen. Ausführlich gehen die Autoren auf die Integration von Social Media in die Unternehmensprozesse ein, indem sie je nach Szenario verschiedene Angebote vorstellen und wichtige Entscheidungskriterien benennen. Die weiteren Ausführungen zeigen, wie Unternehmen (ideal-) typischerweise vorgehen sollten und auf welche Erfolgsfaktoren und Stolpersteine zu achten ist. Abschließend präsentiert der Leitfaden unterschiedliche Anbieterkategorien und nennt Unternehmen, die marktfähige Lösungen entwickelt haben.
Veränderte Marktbedingungen, wie der Eintritt neuer Wettbewerber in gesättigten Märkten oder die sich anbahnende grundlegende Veränderung des Geschäftsmodells, können ebenso Gründe für eine erforderliche vertriebliche Neuausrichtung sein wie die Digitalisierung, die geringere Marken- und Unternehmensbindung, veränderte Kaufentscheidungsprozesse sowie die rasante Entwicklung unserer Informationsgesellschaft.
Digital Mindset, Corporate Culture & TransformationKlaus Motoki Tonn
Personal and Corporate Mindset explained. Corporate Culture as the basis for Change and Transformation. Mindset from a personal and organizational perspective.
Was leistet ein Corporate Mindset für die digitale Strategie?Klaus Motoki Tonn
Culture eats Strategy for breakfast – heißt es laut Peter Drucker.
Wie lässt sich Kultur messen und entwickeln? Alle sprechen von Mindset – wie lässt sich dies im unternehmerischen Alltag und bei strategischen Vorhaben nutzen?
DMR BLUE TRANSFORMATION & PEOPLEMANAGEMENT (FOKUS: LEADERSHIP)Marc Wagner
DMR BLUE TRANSFORMATION & PEOPLEMANAGEMENT (FOKUS: LEADERSHIP)
Was sind die Ingredienzen von Unternehmen und insbesondere deren Führung, die zukünftig erfolgreich bestehen können? Wie gelingt es, die Transformations- und Innovationsfähigkeit in der Unternehmenskultur – der kulturellen DNA – zu verankern? Und wie sehen die Erfolgsbeispiele für Transformationsprogramme aus, bei denen sich Effizienz- und Innovationsorientierung nicht ausschließen? Zu diesen Fragen haben wir uns in den Dialog mit Transformationsexperten unterschiedlicher Unternehmen begeben, um gemeinsam Erfolgsfaktoren und Lessons Learned herauszuarbeiten und unterschiedliche Beispiele für die Verankerung von Transformationskompetenz in einem Unternehmen vorzustellen.
JP│KOM-Studie: Wie regionale Energieversorger ihre Social Media aktivieren kö...JP KOM GmbH
Regionale Energieunternehmen stehen unter massivem Transformationsdruck, der vollkommen neue Anforderungen in der Unternehmenskommunikation mit sich bringt. Das Problem: Regionale Energieversorger sind nicht wirklich Love-Brands, sondern mehr oder weniger Anbieter von Commodities. Sie müssen aktiv dafür sorgen, spannende und emotionale Themen zu entwickeln und zu spielen. Social-Media-Plattformen bieten hierfür hervorragende Möglichkeiten.
Die Themenführerschaft gewinnen! Mit einem leistungsfähigen Issue Management-...JP KOM GmbH
Ein aktives Themenmanagement ist die Basis für Thought Leadership (Themenführerschaft). Hier wird gezeigt, wie die Themenführerschaft auf die Unternehmensziele einzahlt, wie ihr Erfolg gemessen wird (KPIs) und mit welchen strategischen Hebel die Themenführerschaft gewonnen wird.
Das Themenmanagement (Issue Management) bringt drei Themenströme zusammen:
- die SOLL-Themen des eigenen Unternehmens/Marketings
- die Erwartungen und Interessen der Stakeholder
- die öffentliche Agenda (latente und manifeste Issues; mit positivem, neutralem oder negativem Spin)
Strategien des Issue Managements:
- Issue Setting. Setzen von neuen Themen, die bisher noch nicht auf der öffentlichen Agenda stehen und bisher keine Relevanz für die Stakeholder haben
- Issue Surfing. Das eigene Thema wird mit Issues verbunden, die bereits auf der öffentlichen Agenda stehen
- Issue Cutting. Der Versuch, ein Issue von der öffentlichen Agenda zu „tilgen“.
...
AR Onboarding App - Mitarbeiter lernen spielerisch ihr Unternehmen kennenJP KOM GmbH
Wie gut integrieren Sie neue Mitarbeiter in Ihr Unternehmen? #Onboarding ist ein riesiges Thema – aber bisher gibt es in vielen Unternehmen meist nur ein Willkommens-Geschenk, ein Einführungsseminar und Datenbanken mit Dokumenten.
Das wollen wir ändern: Mit unserer Onboarding-App lernen Mitarbeiter ihr Unternehmen spielerisch kennen – unterhaltsam und anschaulich in ihrem Arbeitsumfeld: mit Augmented Reality.
Mit seinem Smartphone geht der neue Mitarbeiter auf Entdeckungstour und macht dabei seine ganz persönliche Onboarding Experience: Das Organigramm erscheint an der Wand im Flur, der Image-Film läuft als Hologramm mitten im Büro. Die App gibt alle wichtigsten Infos, die der neue Mitarbeiter zum neuen Arbeitsplatz und zum Arbeitgeber braucht.
Agency Management: Gaining a competitive edge in a mature marketJP KOM GmbH
Presentation held by JP | KOM's founder Joerg Pfannenberg at the International Public Relations Network's annual meeting in Beijiing, China in May, 2018.
Integrated strategic communication as a one-stop solutionJP KOM GmbH
This document outlines the integrated strategic communication services provided by JP│KOM, a German communications firm. It details JP│KOM's healthcare competencies and portfolio, which includes product communication, market access/public affairs, corporate communication, Pharma 2.0, integrated campaigning, and crisis communication. Case studies are provided for several of JP│KOM's projects in these areas. The document aims to position JP│KOM as a full-service healthcare communications partner.
JP│KOM News-Service 1/16: Die neue JP│KOM WebsiteJP KOM GmbH
- „Die Agentur der Zukunft“ – mit Storytelling im Web den Internetauftritt zum Erlebnis machen
- Neupositionierung der Agentur – JP│KOM: Die Agentur der Zukunft
- Geschichten aus der Fingerspitze: Wie Scrollytelling mit alten Regeln der Website-Nutzung bricht
- Projekttagebuch: Was die Toolbox nicht verrät – Schritt für Schritt zur neuen Website
16. Tagung Interne Kommunikation: Der Dialog-Diskurs – Gaming the System? JP KOM GmbH
Themenabend “Management-Fetisch Dialog?!? Jeder sagt, er will ihn – aber kaum einer nimmt teil”
Die Forderung nach Dialog gehört zum guten Ton im Management und in der Kommunikation. Und inzwischen gibt es jede Menge Formate, die ihn organisieren sollen – von Townhalls über Blogs & Foren und weiteren Formen der Social Collaboration. Doch es gibt ein Problem: die Beteiligung. Selbst die, die ihn fordern, schalten – wenn’s losgehen soll – auf Durchzug. Die Erfolgsquote von sozialen Technologien beispielweise liegt bei lediglich 10 Prozent, sagt das Marktforschungsunternehmen Gartner. Ist die Dialogkultur nur eine Scheinveranstaltung, die Forderung nach Dialog nur eine Endlos-Schleife im „Bullshit-Bingo“, der sich kein Manager entziehen kann?! Tun die Führungskräfte und die Mitarbeiter nur so, also wollen sie den Austausch – und in Wirklichkeit wollen sie in Ruhe gelassen werden? Ist die Forderung nach Dialog nur ein Schutzschild gegen die Ansprüche von oben (oder von unten) – und es geht eigentlich nur darum, die andere Seite politisch korrekt ins Leere laufen zu lassen? Wir fragen: Was ist dran am Dialog? Wer will ihn und wer will ihn nur scheinbar – und mit welchen Zielen? Wann gelingt er, wann wird er zum Rohrkrepierer? Welche Rolle spielt das Management? Und was können Kommunikationsmanager tun, um Dialog zur ermöglichen und anzuschieben?
JP│KOM News-Service 4/15: Die digitale MitarbeiterzeitungJP KOM GmbH
- Die Mitarbeiterzeitung der Zukunft: Welche Formate sind heute „State of the Art“? Wie sehen die Trends für die Entwicklung der Mitarbeiterzeitung aus?
- Mitarbeiterkommunikation 2.0: Best Practice: Das neue digitale Magazin AgroConnect des BASF-Unternehmensbereichs Crop Protection setzt
aktuelle Medientrends konsequent um.
- Werkzeuge: Die Digitalisierung bietet neue Herausforderungen und Chancen für die Gestaltung: Welche technischen und gestalterischen Werkzeuge sind für digitale Mitarbeiterzeitungen geeignet?
- Digitalisierung heißt Veränderung: Intranet vs. Mitarbeiterzeitung: Wie sieht die Zukunft der internen Kommunikation im Unternehmen aus? Auf welche neuen Aufgaben müssen sich Kommunikationsmanager vorbereiten?
JP│KOM News-Service 3/15: Auf dem Weg zur digitalen GesundheitswirtschaftJP KOM GmbH
Seit 1. Januar hat die elektronische Gesundheitskarte die alte Versichertenkarte abgelöst. Was auf den ersten Blick nur als kleine Änderung im Portemonnaie der gesetzlich Versicherten erscheint, hat für das Gesundheitssystem weitreichende Folgen.
Mit dem E-Health-Gesetz schreibt sich auch die Politik den digitalen Wandel auf die Fahnen. Die Kommunikation und die infrastrukturellen Rahmen im Gesundheitsmarkt verändern sich in einer nie dagewesenen Form.
Viel früher als die Politik hat die Industrie die Potenziale entdeckt, die E-Health-Anwendungen mit sich bringen. Fitness-Tracker, Gesundheits-Apps, Erinnerungsfunktionen für die Einnahme von Medikamenten, Videokonsultationen zwischen Arzt und Patient, all das ist schon heute alltäglich.
Die Best Practices auf den Seiten 11 und 14 zeigen
Unternehmen, die digitale Trends in die Gesundheitskommunikation überführt haben. Sie haben erkannt, dass Kommunikation künftig den entscheidenden Mehrwert des Produkts ausmacht und nehmen eine Vorreiterrolle ein.
Kommunikationsagenturen, die über fachliches Know-how im Gesundheitswesen und gleichzeitig über Digitalkompetenz verfügen, habenzukünftig gute Chancen, neue Geschäftsmodelle in diesem wachsenden Markt zu erschließen. JP | KOM stellt sich schon jetzt dafür auf.
JP│KOM News-Service 1/15: Megratrend Digitalisierung - Auf dem Weg zur "Kommu...JP KOM GmbH
In dieser Ausgabe:
Megatrend Digitalisierung I: Was bedeutet die Digitalisierung – Industrie 4.0, Smart Home, eMobility und eHealth – für die Kommunikation?
Megatrend Digitalisierung II: Kommunikation wird zum direkten Wertträger.
Storytelling: Was macht eine Geschichte zu einer guten Geschichte? Ein Beitrag von Storyteller Conrad Giller.
Materialitätsanalyse: CSR als Prozess des Stakeholder-Dialogs.
JP│KOM Kundenumfrage: Gute Noten für strategische und operative Exzellenz.
IPRN was formed in 1995 and is now the world’s largest independent agency network. We have members all over the world covering markets in North and South America, Western and Eastern Europe, the Middle East, the Far East and Australasia. The combined fee income or our membes exceeds US$200 with staffing of over 1000 public relations professionals providing local knowledge and global reach for all our clients who require selective market PR programmes.
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You can trust us to deliver results, whether we work individually or as an international team.
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The IPRN member you contact is the person in charge of that business – the owner or senior director – the one who makes decisions for his or her business. So you can be sure that your business matters to us personally. When you choose an IPRN member you are guaranteed integrity and professionalism.
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JP│KOM News-Service 5/14: Kampagnen & Integrierte Kommunikation im Healthcar...JP KOM GmbH
Drei Jahre sind seit Einführung des AMNOG vergangen. Fast jeder in der Arzneimittelbranche ist inzwischen mit dem Thema Market-Access in Berührung gekommen. Das ganze System wurde auf den Kopf gestellt.
Schwer zu überblickende Stakeholder-Konstellationen und hoher Informationsbedarf stellen große Anforderungen an die Kommunikationspolitik der Unternehmen. Die Hersteller müssen nun verstärkt die Legitimität ihrer Marktaktivitätbegründen: Bringt das Produkt wirklich Vorteile? Stehen die in einem Verhältnis zu den Kosten? Gibt es Belege dafür? Die gesellschaftspolitische Positionierung ist für Arzneimittelhersteller zu einem kritischen Erfolgsfaktor geworden.
Doch bei vielen Unternehmen spielt Market-Access immer noch eine Sonderrolle. Ganzheitliche Konzepte, die Unternehmens-, Produkt- und Market-Access-Kommunikation in einer übergreifenden Strategie integrieren, kommen nurlangsam voran. Politische Prozesse und gesundheitsökonomische Fragestellungen sind eben weit vom Tagesgeschäft entfernt.
Doch gerade dort liegen heute die Inhalte für die Kommunikation! Market-Access muss bei jeder Kommunikationsmaßnahme mitgedacht und in die Kommunikationsstrategie integriert werden.
Pharmaunternehmen müssen sich langfristig als solide Partner im Gesundheitssystem aufstellen. Mut und Ehrlichkeit zahlen sich am Ende aus.
JP│KOM News-Service 4/14: Werttreibende Issues erkennen und aktivierenJP KOM GmbH
In dieser Ausgabe:
- Aufbau des Reputationsmanagements:Mit professionellem Reputationsmanagement erreichen Unternehmen ihre strategischen Kommunikationsziele.
- Erweitertes Portfolio von JP│KOM Healthcare: Mit größerem Leistungsspektrum stellt sich die Healthcare-Unit für integrierte Healthcare-Kommunikation auf.
- Sportliche Mitarbeiter: Nach Feierabend und im Urlaub begeistern sich die Mitarbeiter der Agentur auch für ganz ausgefallene Sportarten.
- 2. Auflage: Handbuch Unternehmenskommunikation: Das Standardwerk mit 70 Beiträgen von Wissenschaftlern und Experten im Bereich Unternehmenskommunikation ist nicht nur inhaltlich schwerwiegend.
"Alles so schön bunt hier?!?" - Digitales Storytelling in der internen Kommun...JP KOM GmbH
Storytelling kann auch für die Mitarbeiterkommunikation einen wertvollen Beitrag leisten. Medien und Formate, die Mitarbeiter emotional packen und komplexe Themen wie Unternehmensstrategie o. ä. anschaulich vermitteln; Bewegtbild, Infografiken und Storify-Strecken. Wir zeigen Ihnen, wie Sie diese Tools einfach und unkompliziert für Ihre interne Kommunikation selbst erstellen können.
Barcamp DIRK-Konferenz 2014: Investor Relations 2.0JP KOM GmbH
Wer hat eigentlich behauptet, dass man über Geld nicht spricht? Immer mehr Investoren diskutieren im Social Web über Aktien und Anleihen von Unternehmen. Wer als IR-Manager die Message Control auch in den neuen Meinungsmärkten behalten will, braucht eine klare Strategie. Gemeinsam mit dem Deutschen Investor Relations Verband (DIRK) haben wir die Toolbox für die IR 2.0 gefüllt.
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Oktober 2013
Change-Kommunikation
Unternehmensstrategie
Management-Tools
Die Neuauflage des Standardwerks ist
erschienen – mit einem neuen Kapitel
zum Web 2.0 und aktuellen Fallstudien.
Die Architektur der erfolgreichen
Umsetzung: Wie sehen effektive Lerninterventionen aus? Wie werden die
Führungskräfte zum Motor?
Unternehmenskultur ist in Deutschland
noch immer ein Thema – international
dominieren heute überwiegend marktorientierte Instrumente.
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2
Oktober 2013
Change wirkungsvoll unterstützen
3
Die dritte Auflage des Buches „Veränderungskommunikation“
bereitet den aktuellen Wissensstand des Kommunikationsmanagements in Change-Prozessen wieder übersichtlich auf.
Was hat sich in der ChangeKommunikation verändert?
Stellen Sie sich vor: Alle kennen die neue Strategie,
und jeder handelt danach
4
Wie Organisationen eine Brücke zwischen der Formulierung
und der tatsächlichen Umsetzung ihrer strategischen Prioritäten schlagen.
Einmal um die Welt
7
Die JP | KOM-Mitarbeiter sind dieses Jahr wieder weit gereist. Wo sie unterwegs waren und was sie dort gemacht
haben? Schauen Sie selbst!
In Deutschland noch starker Fokus auf „kulturelle“
Nabelschau9
Nach innen gerichtete Management-Tools haben in
Deutschland einen höheren Stellenwert als marktorientierte
Instrumente, so eine Studie von Bain Company.
Die dritte Auflage des Buches „Veränderungskommunikation“ ist Anfang
August erschienen: Im Vodcast spricht Herausgeber Jörg Pfannenberg über
Trends und Entwicklungen in der Change-Kommunikation.
Legende:
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3
Oktober 2013
Neuauflage „Veränderungskommunikation“
Change wirkungsvoll unterstützen
Welche Chancen und Risiken entstehen durch die
neuen sozialen Medien? Wie behält das Unternehmen hier die Message Control? Wie müssen
Führungskräfte unterstützt werden, damit sie ihre
Rolle als Promotoren des Wandels spielen? Diese
Fragen beantwortet die Neuauflage des Buches
„Veränderungskommunikation“, die Anfang August
erschienen ist.
Wie erfolgsentscheidend die Kommunikation mit den Stakeholdern ist, zeigt eine Kienbaum-Studie aus dem Jahr 2012: 79
Prozent der befragten Manager schätzen sie als elementar für die
erfolgreiche Durchführung von Veränderungsprozessen ein.
Die dritte Auflage des Standardwerks bereitet den aktuellen Wissensstand des Kommunikationsmanagements in Change-Prozessen wieder übersichtlich auf und gibt zusätzlich Empfehlungen
zum Einsatz der neuen Medien. Als Handbuch bietet das Werk
einen Überblick über die typischen Aufgabenfelder der Veränderungskommunikation.
Fallstudien aus führenden Unternehmen – ANZAG, BASF, Henkel,
MSD, SMS Meer, Styrolution und Union Investment – zeigen, wie
Veränderungskommunikation in Unternehmen zur Wertschöpfung beiträgt.
Jörg Pfannenberg (Hg.): Veränderungskommunikation.
So unterstützen Sie den Change-Prozess wirkungsvoll.
3. Auflage mit Web 2.0 und neuen Fallstudien
Inhaltsverzeichnis Leseprobe
Bestellen
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4
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Umsetzung der Unternehmensstrategie
Stellen Sie sich vor: Alle kennen die neue
Strategie, und jeder handelt danach
von Katrin Schwabe und Sabine Stecher
Unternehmensstrategien erinnern
oft an gute Vorsätze für‘s neue Jahr:
Sie klingen gut und wichtig, trotzdem scheitern die meisten an der
Umsetzung.
Die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit von Un-
Was macht Strategie-Umsetzung so schwierig? Sie
„„ Strategische Perspektive: Das Verständnis
ternehmen hängt maßgeblich davon ab, wie
ist mehr als die Ausführung einer einzelnen, ent-
darüber, welche Stellhebel und Interdepen-
erfolgreich strategische Initiativen umgesetzt
scheidenden Aktion. Sie ist eine Reise, auf der Mit-
denzen im System Unternehmen wirken und
werden – davon sind in einer aktuellen Umfra-
arbeiter auf allen Ebenen des Unternehmens jeden
für das eigene Geschäft strategisch relevant
ge der Economist Intelligence Unit 88 % der
Tag strategierelevante Entscheidungen treffen.
zeitig räumen 61 % der Befragten ein, dass
sich ihre Organisationen sehr schwer tun, eine
sind.
„„ Finanzwissen: Ein umfassendes Wissen dar-
befragten Senior Executives überzeugt. Gleich-
Eine zentrale Voraussetzung:
unternehmerisches Grundverständnis
über, womit und wie das Unternehmen Wert
schafft und damit finanziell erfolgreich ist:
Brücke zwischen der Formulierung und der tat-
Eine wichtige Voraussetzung ist unternehmeri-
vom Umsatz über die Marge bis hin zum
sächlichen Umsetzung ihrer strategischen Prio-
sches Grundverständnis: Ist dies nicht gegeben,
Cash-Flow und damit verbundenen Profitabi-
ritäten zu schlagen. Dies entspricht auch dem
wird die Umsetzung strategischer Prioritäten signi-
Ergebnis einer Harvard Business Review-Studie
fikant behindert. Auch dies belegt eine empirische
litäts- und Effizienz-Kennzahlen.
„„ Marktorientierung: Die Fähigkeit, Markt-
von 2008: Drei von fünf Führungskräften be-
Studie der Economist Intelligence Unit aus diesem
und Wettbewerbsdaten, aber auch kunden-
scheinigen ihrem Unternehmen schwache Um-
Jahr. Das unternehmerische Grundverständnis
spezifische Informationen in strategisch er-
setzungskompetenz.
wurde dafür in drei Dimensionen definiert:
folgskritische Entscheidungen zu übersetzen.
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5
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Erfahrungsbasierte Lerninterventionen basieren
Die BTS Architektur für erfolgreiche Strategie-Umsetzung
Doch auch für Lerninterventionen gilt: Sie
auf diesen Erkenntnissen. So können Führungs-
Überzeugung
Was?
Fähigkeiten
Wie?
wirkungslos. Das Design der BTS-Lernlösungen
einer Simulation setzen sich Führungskräfte mit
Unternehmenserfolg
schäftsalltag anwenden, sind sie letztendlich
nander verknüpfen. In der sicheren Umgebung
Ausrichtung
Warum?
Führungskräfte das neue Wissen nicht im Ge-
sches Denken und Handeln (Umsetzen) miteiStrategie
können noch so interessant sein, wenn die
kräfte zum Beispiel in Simulationen strategi-
zielgerichtete Umsetzung
folgt deshalb diesen Prinzipien:
unternehmenstypischen
Herausforderungen
auseinander und treffen Entscheidungen – von
Den veränderten Handlungsrahmen
verstehen und sich dafür begeistern
Die erfolgskritischen
Kompetenzen entwickeln
getreuer Details sichert eine hohe Lernkurve.
erleben sie komprimiert ein Geschäftsjahr und
(BTS)
1. Realistisch. Die Abbildung wirklichkeits-
der ersten Minute an. Innerhalb eines Tages
2. Dynamisch. Die Teilnehmer arbeiten in
probieren aus, wie sich strategische Prioritäten
Teams und stehen miteinander im Wettbe-
konkret umsetzen lassen. Sie entdecken, wel-
werb. Dies fördert Lösungsfindung, Sponta-
Der Motor: Führungskräfte
scheidungen und Handlungen ab. So stellen sie
che Wirkungsmechanismen und kausalen Zu-
neität und Motivation.
Auf dieser Grundlage können die Geschäfts-
sicher, dass alle wertschöpfenden Geschäftsak-
sammenhänge in den oft komplexen Unterneh-
strategie und ihre Rahmenbedingungen in
tivitäten auf allen Ebenen und in allen Funktio-
mensstrukturen zu berücksichtigen sind. Und
Prioritäten, Entscheidungen und Maßnahmen
nen an der formulierten Strategie ausgerichtet
beinahe nebenbei vermitteln Strategiesimulati-
übersetzt werden. Dies ist eine der wichtigs-
sind. Sie gewinnen gegenüber dem Wettbe-
weisen werden visualisiert.
onen grundlegendes Finanzwissen.
ten Aufgaben einer Führungskraft. Die Rea-
3. Illustrativ. Die erfolgskritischen Verhaltens-
werb an Geschwindigkeit.
4. Diskussionspotenzial. Die Teams diskutieren ihre Entscheidungen und stellen Parallelen zur Unternehmensrealität her.
lität sieht jedoch oft anders aus: die oberste
Führungsebene richtet ihre Aktivitäten an der
Dies gelingt allerdings nur, wenn alle Führungs-
neuen Strategie aus, der Rest der Organisation
kräfte verstehen, wohin die Reise geht, warum
entscheidet und handelt wie bisher. BTS unter-
der gewählte Weg der richtige ist, und wie sie
stützt Unternehmen seit 25 Jahren dabei, es
mit ihrem Fokus und ihren Entscheidungen zur
besser zu machen, und hat eine Architektur
schnellen Umsetzung der Strategie beitragen.
für Strategie-Umsetzung entwickelt, die auf
Wie kann dies vermittelt werden?
drei Säulen basiert:
Umsetzung = Ausrichtung x Überzeugung x Fähigkeiten (siehe Grafik oben)
Strategie-Umsetzung –
spielerisch leicht
Neue Prioritäten und Verhaltensweisen können
Unternehmen mit ausgeprägter Umsetzungs-
beschrieben, erklärt oder sogar angewiesen
stärke meistern vor allem die Kunst des Fo-
werden – gelebt werden sie deshalb noch lange
kussierens. Sie definieren sehr konkret, wo die
nicht. Die Lerntheorie und Motivationspsycho-
Prioritäten liegen und welche Verhaltensweisen
logie zeigen klar, dass eine aktive Aneignung
erfolgskritisch sind. Daraus leiten sie alle Ent-
wesentlich effektiver ist (siehe Grafik rechts).
Die Pyramide des Lernens – Effektivität von Lerninterventionen
Durchschnittliche
Einprägung von
erlerntem Wissen
Vortrag
5%
Lesen
10 %
Audio-visuell
20 %
Demonstration
30 %
Diskussions-Gruppe
50 %
Anwendung durch Tun
75 %
Andere unterrichten/unmittelbare Anwendung des Gelernten
80 %
(Jeanne Meister 1998)
Jeanne Meister 1998
Neues in Kleingruppen erfahren
Dies fördert mehr Diskussion und
höhere Einbindung – die Teilnehmer
lernen intensiver und verinnerlichen
das Gelernte leichter.
In Dialog treten
Das Wissen und die Erfahrung der
Teilnehmer werden wertgeschätzt
und in Dialogen erfragt.
Selbst entdecken
Die Teilnehmer lernen anhand
strukturierter Prozesse und Modelle,
ziehen aber ihre eigenen Schlüsse.
Relevanz für eigenes Tun
erkennen
Inhalte und Kontext entsprechen der
Kultur der Teilnehmer, dies erleichtert die Verbindung von Theorien
und Praxis.
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zu vermitteln und einzuüben. Sie finden in diesen Lösungen eine Antwort auf typische Fragestellungen:
„„ Wie implementieren wir unsere neue Strate-
gie und relevante Leistungsparameter?
„„ Wie beschleunigen wir die Umsetzung von
Strategie und Innovationen?
„„ Wie verbessern wir unternehmerische Fähig-
Katrin Schwabe
ist Head of BTS Deutschland.
Sie hat umfangreiche Erfahrung
in der Planung und Durchführung von speziellen Workshops für Klein- (Management/
Top-Führungskräfte) und
Großgruppen in den Bereichen
Strategic Alignment, Innovation,
Führung, Business Acumen
und Change.
Sabine Stecher
ist Director bei BTS
Deutschland. Sie entwickelt
und leitet Führungskräfteprogramme zu den Themen
Change, Leadership
Management und Strategic
Alignment und ist auch als
Business Coach tätig.
keiten und finanzielle Entscheidungskompetenzen?
„„ Wie entwickeln wir uns vom Lösungspartner
zum ergebnisorientierten Partner unserer
Kunden? Wie ändern wir dafür den Fokus
unserer Vertriebsorganisation?
„„ Wie bauen wir zukünftig relevante Füh-
rungskompetenzen auf?
„„ Wie verändern wir unsere Unternehmens-
kultur im Einklang mit der neuen Strategie?
5. Handlungsrelevantes Feedback. Die Entscheidungen in der Simulation werden mit
den Geschäftszielen abgeglichen und entsprechend bewertet.
6. Ergebnisorientiert. Ziel ist es, nicht nur
„„ Wie fördern wir die Integration neu fusio-
nierter Unternehmen?
„„ Wie modellieren wir Potenziale zur Kosten-
einsparung und die Kollaboration entlang
komplexer Wertschöpfungsketten?
Denkweisen, sondern auch Verhalten konkret zu verändern.
Maßgeblich unterstützt wird die StrategieUmsetzung durch diese Lerninterventionen allerdings nur dann, wenn die Lernziele und das
Am Ende zählt, was unterm
Strich herauskommt
ternehmenszielen abgeleitet werden. So lässt
Unternehmen setzen immer häufiger auf er-
sich anhand definierter Kennzahlen auch kon-
Design konsequent aus den strategischen Un-
fahrungsbasierte Lerninterventionen, um ihre
tinuierlich überprüfen, wie es der Organisation
Führungskräfte auf ein gemeinsames Ziel aus-
gelingt, die Umsetzungskompetenz der Mitar-
zurichten und die erfolgskritischen Fähigkeiten
beiter tatsächlich zu steigern.
BTS ist eine weltweit führende Beratung für die
Umsetzung strategischer Prioritäten und Veränderungen. Mit erfahrungsbasierten Lernmethoden unterstützt
BTS die Entwicklung von Führungsqualitäten und
unternehmerischen Kompetenzen, die nachhaltig zum
Geschäftserfolg beitragen. Schwerpunkte: Strategische
Ausrichtung Umsetzung, Führungskräfte-Entwicklung,
Transformation von Vertriebsorganisationen und
Innovationskultur. www.bts.com
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Urlaubsimpressionen 2013
Einmal um die Welt
Die JP | KOM-Mitarbeiter sind dieses Jahr wieder weit gereist. Viel Spaß bei den Bildern!
Kurs auf Norderney: Anne Tessmer beim Segeln
auf der (ab und zu auch mal ruhigen) Nordsee.
Kreuz und quer durch
den Westen der USA:
Anke Bihn auf der
Golden Gate Bridge.
Am Grill den Hut auf: Arne
Borgards verbrachte seinen
Urlaub „bei Sonne, Meer und
jeder Menge BBQ“ an der
Côte d’Azur.
Ab durch die Mitte:
Alexander Böhm erkundete
das Straßengewirr und den
Stadtwald der 12-MillionenEinwohner-Metropole
Bangkok.
Buddel-Marathon an der niederländischen
Nordsee: Oliver Chaudhuri hat seine Kinder dort
mehr „paniert“ als sauber erlebt. Die Schwimmflügel zog Tochter Mila nur zum Schlafen aus.
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Hauptstadtvisite: Katharina Hanke stattete im
trubeligen Berlin dem Kanzleramt einen Besuch ab.
Gerüchten zufolge steht in diesem Jahr aber auch noch
ein entspannter Strandurlaub in Griechenland an.
Elche, Tornados, Wolkenkratzer und Traumlandschaften:
Rund 2.600 Meilen legte
Miriam Petrowski auf ihrer
Reise durch den Osten der
USA und Kanada zurück.
Sonne, Sand und Meer: Hannah Klose probierte sich im Wellenreiten an der südfranzösischen
Atlantikküste.
Im hohen Norden, dann in den Süden: In Finnland besuchte
Christopher Tesch die Familie, versuchte dicke Fische zu angeln und
schwitzte in der Sauna. Dann ging’s in die Sonne nach Italien.
Glückstreffer: Andreas Voß fand beim Wandern durch die Normandie
eine kleine, aber feine Brauerei.
Stunde des inneren Friedens: Jörg Pfannenberg und seine
Frau Miho Inaoka nach einer Teezeremonie im Pavillon des Parks
von Takamatsu auf Shikoku, Japan.
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Management-Instrumente im internationalen Vergleich
In Deutschland noch starker Fokus auf „kulturelle“ Nabelschau
IMPRESSUM
Verantwortlich: Jörg Dörwald,
JP | KOM GmbH,
Bei deutschen Unternehmen haben
nach innen gerichtete ManagementTools wie Mitarbeiterbefragungen
und Leitbildentwicklung immer noch
einen höheren Stellenwert als marktorientierte Instrumente. Das zeigt
eine aktuelle Studie von Bain
Company, in der die Einsatzhäufigkeit
von Management-Tools in Deutschland mit der im internationalen
Management verglichen wird.
Weltweit liegen Strategische Planung, Kun-
Schwanenhöfe, Galeriehaus,
denmanagement und Mitarbeiterbefragun-
Erkrather Str. 228b,
gen gemeinsam auf Platz eins – 43 Prozent der
40233 Düsseldorf,
Unternehmen bedienen sich dieser Instrumen-
Tel: +49 211 687835-44
te. In Deutschland hingegen sind Mitarbeiterbefragungen das am häufigsten eingesetzte
Kostenloses Abo und Abbestellung über
Tool (45 Prozent), es folgen Benchmarking
n
ews-service@jp-kom.de.
(39 Prozent), Kundenmanagement und die
Leitbildentwicklung (je 35 Prozent) – interna-
verloren, wie die interaktive Abbildung zeigt.
Bei Änderung Ihrer E-Mail-Ad-
tional gesehen eher ein Tool von gestern. Die
Ein möglicher Grund für die anhaltende Popu-
resse, Anregungen oder Fragen
Entwicklung des Leitbildes hat weltweit in
larität des Themas „Unternehmenskultur” in
klicken Sie bitte hier.
den vergangenen Jahren stark an Bedeutung
Deutschland laut Bain: Angesichts des demographischen Wandels und des Wettbewerbs
JP | KOM ist eine der führenden Agen-
um qualifizierte Arbeitskräfte stehen die BeDie weltweiten Top Ten Management Tools
2000
2006
2008
2010
2012
turen für Unternehmens-, Finanz-,
schäftigten im ständigen Vordergrund der Ma-
B2B- und Healthcare-Kommunikation
nagement Attention.
in Deutschland. An den Standorten
Düsseldorf, Frankfurt am Main und
Seit 20 Jahren untersucht Bain regelmäßig,
Berlin beschäftigt JP | KOM derzeit 38
welche Tools Manager im Alltag am häufigs-
feste Mitarbeiter. JP | KOM hat als Mit-
ten einsetzen. Die Zeitleiste zeigt, welche Ma-
glied des International PR Network (IPRN)
nagementwerkzeuge sich dauerhaft durchge-
weltweit mehr als 40 Kooperations artner.
p
setzt haben, wie z. B. Strategische Planung,
Customer Relationship Management und
Abbildungen: Bain Company, BTS,
Benchmarking.
JP | KOM, shutterstock.com
Fahren Sie mit der Maus über die rechte Spalte, um die Positionierung einzelner Tools über
die vergangenen Jahre zu verfolgen.
Mehr Informationen zu den einzelnen
Tools finden Sie hier.
(Bain Company)