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News-Service 5 | 14 
September 2014 
Integrierte Kommunikation im Healthcare-Bereich 
Marktveränderungen erfordern neue Kampagnen 
Neue Stakeholder, 
neue Themen 
Die Herausforderungen in der 
Pharmabranche erfordern eine 
neue Kommunikation 
Kommunikations-management 
Geheimnisse der integrierten 
Kampagnenführung 
Interview mit 
Matthias Reinig 
„Die Kommunikation wird patienten-orientierter“
News-Service 
September 2014 
5 | 14 2 
Editorial 
Mut zur 
integrierten 
Kampagne! 
Drei Jahre sind seit Einführung des AMNOG ver-gangen. 
Fast jeder in der Arzneimittelbranche 
ist inzwischen mit dem Thema Market-Access in 
Berührung gekommen. Das ganze System wurde 
auf den Kopf gestellt. 
Schwer zu überblickende Stakeholder-Konstel-lationen 
und hoher Informationsbedarf stellen 
große Anforderungen an die Kommunikations-politik 
der Unternehmen. Die Hersteller müssen 
nun verstärkt die Legitimität ihrer Marktaktivität 
begründen: Bringt das Produkt wirklich Vortei-le? 
Stehen die in einem Verhältnis zu den Kos-ten? 
Gibt es Belege dafür? Die gesellschaftspoli-tische 
Positionierung ist für Arzneimittelhersteller 
zu einem kritischen Erfolgsfaktor geworden. 
Doch bei vielen Unternehmen spielt Market- 
Access immer noch eine Sonderrolle. Ganzheitli-che 
Konzepte, die Unternehmens-, Produkt- und 
Market-Access-Kommunikation in einer über­greifenden 
Strategie integrieren, kommen nur 
langsam voran. 
Politische Prozesse und gesundheitsökonomische 
Fragestellungen sind eben weit vom Tagesge-schäft 
entfernt. Doch gerade dort liegen heute 
die Inhalte für die Kommunikation! Market- 
Access muss bei jeder Kommunikationsmaß­nahme 
mitgedacht und in die Kommunikations-strategie 
integriert werden. 
Pharmaunternehmen müssen sich langfristig als 
solide Partner im Gesundheitssystem aufstellen. 
Mut und Ehrlichkeit zahlen sich am Ende aus. 
Hubert Kümper 
Herausforderungen erfordern neue Kommunikation 3 
Evidenz statt Präferenz: Die Funktionslogik des Arzneimittel­markts 
hat sich verändert. Pharmahersteller müssen nun 
einen gesellschaftlich relevanten Nutzenvorteil nachweisen. 
Was bedeutet das für die Stakeholder-Kommunikation? 
Geheimnisse der integrierten Kampagnenführung 6 
Integrierte Kampagnen sind der Schlüssel zu den Stakehol-dern. 
So lassen sich Market-Access-, Produkt- und Unter-nehmenskommunikation 
auf ein gemeinsames Ziel ausrich-ten. 
„Kommunikation wird patientenorientierter“ 9 
Matthias Reinig, Kommunikationsleiter bei Takeda Pharma, 
berichtet, wie sich das Unternehmen unter veränderten 
Rahmenbedingungen zukunftsfest im Markt aufgestellt hat. 
Verstärkt steht der Patient im Mittelpunkt. 
Patientenkommunikation: Herr M. will’s wissen 11 
Facharzt in eigener Sache: Patienten informieren sich 
zunehmend im Internet. Der Machtzuwachs der Patienten 
zeigt sich auch beim Nutzenbewertungsverfahren. Chancen 
und Risiken für die Pharma-Kommunikation. 
Bewerten/Kommentieren Kontakt Drucken Ansicht vergrößern Legende: Video Nützliche Links Zurück zur Übersicht Vor/Zurück
News-Service 
September 2014 
5 | 14 3 
Neue Stakeholder und neue Themen 
Strategische Herausforderungen 
erfordern eine neue 
Kommunikation 
von Hubert Kümper und Anne Tessmer 
Die Funktionslogik des Arzneimittelmarkts hat 
sich radikal verändert. Spätestens seit Einfüh-rung 
des AMNOG lautet das Credo: Evidenz 
statt Präferenz. Es geht nicht mehr darum, Ärzte 
im persönlichen Gespräch von einem Präparat zu 
überzeugen. Das System verlangt von den Herstel-lern, 
einen gesellschaftlich relevanten Nutzenvorteil zu 
schaffen und diesen auch zu belegen. Was bedeutet das 
für die Kommunikation? 
Auslaufende Patente, dürre Pipelines und hohe 
Anforderungen an neue Arzneimittel haben den 
Wettbewerb zwischen den Herstellern massiv 
verschärft. Der Kampf um die Vorherrschaft in 
einzelnen Indikationsbereichen ist entbrannt. 
Nun schrumpfen die Margen, Marktanteile 
gehen verloren. Viele Unternehmen richten ihr 
Portfolio deshalb neu aus, fokussieren sich auf 
ihr Kerngeschäft und stoßen Randbereiche ab. 
Spezialisierung und Individualisierung prägen 
die Branche. 
Vom Blockbuster zum Nichebuster 
Manche Hersteller fassen jetzt Nischenmärkte – 
wie zum Beispiel seltene Krebserkrankungen – ins 
Auge. Auf diesen Gebieten hat es häufig jahre-lang 
keine Neuentwicklungen gegeben, nun ha-ben 
diese Indikationen an Attraktivität gewon-nen. 
Schließlich ist bei solchen Patientengruppen 
über die Zeit ein enormer Versorgungsbedarf 
entstanden. Der geringere Wettbewerb auf die-sen 
Märkten bietet Herstellern deshalb die Chan-ce, 
große Innovationspotenziale zu realisieren. 
Individualisierte Medizin 
vs. „One size fits all“ 
Das Blockbuster-Prinzip „One size fits all“ hat 
ausgedient. Die Hersteller fassen verstärkt auch 
einzelne Patientengruppen größerer Indikatio-nen 
(Subgruppen) ins Auge. Die Subgruppen-analyse 
bietet die Chance, die Zielgenauigkeit
News-Service 
September 2014 
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von Therapieansätzen zu erhöhen und auf 
diese Weise das Risiko einer Über-, Unter-oder 
Fehlversorgung zu reduzieren. Der Ein-satz 
von Biomarkern erlaubt es, künftig noch 
mehr Patientengruppen anhand ihrer Gen­expressionen 
oder biochemischen Parameter 
(z. B. Blutwerte) einzuordnen. Die Subgrup-penbildung 
auf Basis von Biomarkern geht 
also weit über die einfache Unterscheidung 
nach Alter und Geschlecht hinaus. In Folge 
dessen werden bald Therapieregime verfüg-bar 
sein, die für einzelne Patientengruppen 
innerhalb einer Indikation ganz unterschiedli-che 
nutzenmaximierende Lösungen bieten. 
Grundvoraussetzung: eine hochwer­tige 
Diag-nostik 
und sinnvoll definierte Biomarker. 
Gesundheitspolitisches Dilemma: 
Welches Evidenzniveau 
ist noch zulässig? 
Diese Entwicklungen führen die Gesundheits-politik 
in ein Dilemma. Jahrelang verfolgte sie 
das Ziel, medizinische Leistungen zu standardi-sieren. 
Deshalb wurde die Arzneimittelversor-gung 
durch den Ausbau des Gemeinsamen 
Bundesausschusses (G-BA) und die Einführung 
des AMNOG institutionell und organisatorisch 
zentralisiert. Nun hat die makropolitische Steu-erung 
den Markt zwar fest im Griff, doch indi-viduelle 
Lösungen drohen dabei unter die 
Räder zu geraten. 
Denn im Hinblick auf die Evidenz wird es für 
viele Hersteller eng. Die Durchführung von Stu-dien 
an großen Patientenpopulationen, wie sie 
bei Blockbustern möglich gewesen wären, ist 
in kleinen Indikationsgebieten mit großen 
Schwierigkeiten verbunden. Schließlich um-fasst 
schon die Grundgesamtheit viel weniger 
Patienten. Werden Studien jedoch ohne eine 
adäquate Anzahl von Patienten durchgeführt, 
droht ein hohes Verzerrungspotenzial auf der 
Ergebnisebene. Die Aussagekraft der Studien 
ist dann gering. 
Unter diesen Bedingungen ist es schwierig, 
einen Zusatznutzen nach den im AMNOG ge-forderten 
Kriterien zu belegen. Damit rückt der 
Versorgungsbedarf in den Mittelpunkt: Wird 
das Medikament überhaupt gebraucht? Wer 
genau braucht es? 
Neue Herausforderungen 
an die Kommunikation 
Spezialisierung und Individualisierung bieten 
betriebswirtschaftlich zwar interessante Pers-pektiven, 
aber sie stellen die Hersteller auch vor 
neue kommunikative Herausforderungen: Die 
engen Indikationen sind in der Öffentlichkeit 
kaum bekannt, der Rückzug in Marktnischen ist 
erklärungsbedürftig. Wenn die Unternehmen es 
nicht schaffen, die neue Strategie ihren An-spruchsgruppen 
schlüssig zu erläutern, droht 
Reputationsverlust. 
It used to be so easy … 
It … used today, to it's be so complex. 
easy … 
Media Landscape 1.0 
Media Landscape 1.0 
Filtering news, Evaluation 
Company 
Company 
Journalists 
filtering Journalists 
news 
Blog Directories 
Websites, Newspapers, 
Websites, Newspapers, 
TV, etc. 
TV, etc. 
setting topics 
Audience 
Audience 
Media Landscape 2.0 
Communities 
Company 
Blog Directories 
Individual Blogs 
spreading news 
Individual Blogs 
Journalists 
Newspaper, Radio, 
TV, Internet, etc. 
Communities 
Communication
News-Service 
September 2014 
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Erklärungsbedürftige 
Marktaktivitäten 
Bisher haben sich viele große Arzneimittelher-steller 
hauptsächlich auf kompetitiven Märkten 
Market Access 
Public A airs 
Market-Access Krisenkommunikation 
Public A airs Produkt-PR 
bewegt. Dort waren sie vor allem darauf be-dacht, 
sich von der Konkurrenz abzugrenzen. 
Auf Nischenmärkten steht hingegen die Legiti-mität 
der Marktaktivität in Frage. Wo genau 
liegt der ungedeckte Versorgungsbedarf? War-um 
konzentrieren sich Hersteller gerade auf 
diese Patientengruppe und nicht etwa auf 
Krankheiten, von denen mehr Patienten be-troffen 
sind? Warum soll die Solidargemein-schaft 
die hohen Kosten individueller Therapie-ansätze 
tragen, ohne dass der Nutzen in der 
herkömmlichen Art und Weise klar belegbar 
ist? Der Zielkonflikt zwischen individuellen 
Pa­tien­ten­­bedürf­nis­sen 
und kollektiven Hand­lungs­mög­lich­keiten 
JP KOM Healthcare 
spitzt sich zu. Insbesonde-re 
Public-­Affairs- 
­Abtei­lungen 
sind nun gefragt, 
der Politik die Bedeutung spezifischer Versor-gungsbedarfe 
Produkt-PR 
zu erklären und diese in den 
relevanten gesellschaftlichen Kontext einzu­betten. 
Komplexe Informationsbedarfe 
Aber nicht nur im politischen Raum entstehen 
neue Informationsbedarfe. Auch die Versor-gungspraxis 
ist betroffen. Damit das Produkt 
seinen Weg zum Patienten findet, müssen die 
Hersteller umfassend über die neuen Behand-lungsalternativen 
informieren. Dabei gilt es zu 
beachten: Sowohl die Ärzte als auch die Patien-ten 
Unternehmens-kommunikation 
in den neuen Zielmärkten sind Spezialisten 
auf ihrem Gebiet. Die Betroffenen sind meist 
über eine lange Zeit schwer erkrankt und haben 
gelernt, mit ihren Krankheiten zu leben. Sie 
wissen genau Bescheid und stehen in engem 
Kontakt zu den Verordnern. Das sind in der 
Regel hochspezialisierte Fachärzte, die in vielen 
Fällen als Meinungsbildner auf ihrem Fachge-biet 
gelten. Die Vermittlung bloßer Produkt­informationen 
greift deshalb zu kurz. Fragen 
der Dia­gnostik, 
einzelne Subgruppenmerkmale 
und Informationen über Erstattungszusammen-hänge 
müssen nun einbezogen werden. Auf 
dem klassischen Weg der Breitenkommunikati-on 
können diese Zielgruppen nur noch ein­geschränkt 
erreicht werden. Deshalb ist es 
wichtig, Ärzte und Patienten auch über neue 
Zugänge zu adressieren – zum Beispiel durch 
digitale Services und Kooperationsprojekte. 
Integrierte Kampagnen 
für maximale Wirkung 
Die Ausdifferenzierung der medizinischen 
Versorgung hat ihre Folgen. Ganze Indika-tionsgebiete 
spalten sich in Teilöffentlich-keiten 
auf. Themen und Positionen, die 
dort als hochrelevant wahrgenommen werden, 
dringen jedoch kaum nach außen. Die An-schlussfähigkeit 
dieser spezifischen Probleme 
an große gesellschaftliche Issues ist häufig 
unklar. 
Den Akteuren fällt es deshalb immer schwerer, 
sich bei der Politik Gehör zu verschaffen. Gleich-zeitig 
müssen die Botschaften auch hochspezia-lisierte 
Facharztgruppen und gut informierte 
Patienten erreichen. Es gilt nun, das Kleine mit 
dem Großen zu verbinden. Deshalb sind jetzt 
integrierte Kampagnen gefragt, die Market- 
Access-, Produkt- und Unternehmenskommuni-kation 
sinnvoll miteinander verzahnen. Nur so 
können Arzneimittelhersteller den Informati-onsbedürfnissen 
der einzelnen Stakeholder 
gerecht werden – und gleichzeitig die Kohärenz 
ihrer Kommunikation in Bezug auf Botschaften 
und Maßnahmen sichern. 
JP KOM Healthcare 
Market-Access Produkt-Produkt-PR 
PR 
Unternehmens-kommunikation 
Public A airs Krisenkommunikation 
Integrierte Kampagnen 
Market Access 
Public A airs 
Storyline der Kampagne 
Kampagnenplanung/Dramaturgie 
Gestaltung der Kampagne (Logo/Bildwelt) 
Integrierte Kampagnensteuerung 
Anzeigen/Werbung 
Veranstaltungen/Events 
PR/Ö entlichkeitsarbeit 
Print-Medien 
Internet/Web 2.0 
Public A airs 
Videos/Vodcasts 
Erfolgskontrolle 
Umfeldanalyse/ 
Stakeholdermapping 
Strategie/Beratung 
Storyline/Botschaften 
Netzwerkaufbau 
Veranstaltungen 
Gespräche 
Begleitkommunikation 
Issue-Monitoring 
Konzept/Strategie 
Storyline/Botschaften 
Pressekontakt/Verteiler 
Presseinfos 
Exclusives/Interviews 
Namensartikel 
Pressekonferenzen/ 
Expertengespräche 
Pressearbeit/Kongresse 
Journalistenseminare 
Strategie/Jahresplanung 
Storyline/Botschaften 
Pressearbeit 
Vorträge/Ghostwriting 
Videos/Vodcasts 
Veranstaltungen/ 
Konferenzen 
Publishing/Print 
Internet/Intranet, Web 2.0 
Krisenkommunikation 
Monitoring 
Krisenpotenzial-Analyse 
Szenario-Analyse 
Krisen-Guidelines 
Training/Krisenübung 
Questions & Answers 
Darksites/Stand-by 
Medien 
Beratung 
Krisenstab/Bereitschaft 
Integrierte Kampagnen 
Storyline der Kampagne 
Kampagnenplanung/Dramaturgie 
Gestaltung der Kampagne (Logo/Bildwelt) 
Integrierte Kampagnensteuerung 
Anzeigen/Werbung 
Veranstaltungen/Events 
PR/Ö entlichkeitsarbeit 
Print-Medien 
Internet/Web 2.0 
Public A airs 
Videos/Vodcasts 
Erfolgskontrolle 
Umfeldanalyse/ 
Stakeholdermapping 
Strategie/Beratung 
Storyline/Botschaften 
Netzwerkaufbau 
Veranstaltungen 
Gespräche 
Begleitkommunikation 
Issue-Monitoring 
Konzept/Strategie 
Storyline/Botschaften 
Pressekontakt/Verteiler 
Presseinfos 
Exclusives/Interviews 
Namensartikel 
Pressekonferenzen/ 
Expertengespräche 
Pressearbeit/Kongresse 
Journalistenseminare 
Strategie/Jahresplanung 
Storyline/Botschaften 
Pressearbeit 
Vorträge/Ghostwriting 
Videos/Vodcasts 
Veranstaltungen/ 
Konferenzen 
Publishing/Print 
Internet/Intranet, Web 2.0 
Krisenkommunikation 
Monitoring 
Krisenpotenzial-Analyse 
Szenario-Analyse 
Krisen-Guidelines 
Training/Krisenübung 
Questions & Answers 
Darksites/Stand-by 
Medien 
Beratung 
Krisenstab/Bereitschaft
Kommunikationsmanagement in der Praxis 
6 Geheimnisse 
der integrierten Kampagnenführung 
Integrierte Kommunikation bezeichnet – frei nach Bruhn – den Prozess 
der all­umfassenden 
und vernetzten, strategischen und zielgerichteten 
Kommu­nikation. 
Sie umfasst die gesamte interne und externe Kommunika-tion 
Aber wie bekommt man das hin? Hier 6 Tipps aus unserem Schatzkistchen. 
1. Vor Start der Konzeptarbeit 
Gütekriterien entwickeln. 
mit dem Ziel, eine konsistente („One Voice!") und aufeinander abge-stimmte 
(„Dramaturgie!") Kommu­nikation 
zu gewährleisten. So weit, so gut! 
Wenn die Kreativität sich Bahn bricht, kann 
schon einmal schnell der Kompass verloren ge-hen. 
Doch was nützen die attraktivsten Bot-schaften 
und die stärksten Maßnahmen, wenn 
sie nicht in die Kampagnenziele einzahlen? Und 
was passiert, wenn es zu Medienbrüchen 
kommt, d. h. die Medien nicht richtig zusam-menspielen 
und die Kampagne zersplittert? Das 
von Jörg Pfannenberg 
Konzeptioner- und Kreativteam für die Kampag-ne 
ist gut beraten, als ersten Schritt noch vor 
Start der Konzeptionsarbeit Gütekriterien fest-zulegen, 
nach der die Kampagne während ihrer 
Entwicklung und vor allem vor der Entscheidung 
geprüft wird. Warum vor dem Start der Arbeit? 
Ganz einfach: Wer seine eigene Arbeit bewer-tet, 
neigt zur Selbsttäuschung – d. h. die Bewer-tungskriterien 
werden auf das Ergebnis ausge-richtet. 
Deshalb: die Kriterien vorher gemeinsam 
festlegen und schriftlich festhalten! 
Matrix zur Bewertung von Kampagnen 
News-Service 
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Kampagne 1 Kampagne 2 Kampagne 3 Kampagne 4 
Unterstützung 
operative Ziele 5 4 2 3 
Attraktivität für 
Stakeholder 3 5 4 5 
Inhaltliche Kohärenz 3 4 4 5 
Dramaturgie 2 4 5 5 
Effizienz/Kosten 3 3 4 4 
GESAMT 16 20 19 22
News-Service 
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zuerst die Story­line 
der Kampagne entwickeln Alternative Leitideen für Kampagnen 
und die Gedanken zu den Maßnahmen erst ein-mal 
vollkommen zur Seite legen. Die Storyline 
sollte nutzenorientiert auf die Stakeholder aus­ge­richtet 
sein. Dabei helfen Tools wie das Bot-schaften- 
Dreieck, das die Ressourcen/Kompe-tenzen 
und die Philosophie des Unternehmens/ 
der Organisation, die Leistungen und Services, 
die funktionalen und emotionalen Benefits und 
die Kernbotschaft bzw. den Claim der Kampag-ne 
in eine stakeholder-orientierte Ordnung 
bringt. Oder auch die Balanced Brand Card, 
die Stakeholder, Werte des Unternehmens, die 
Heritage, die ausgelobten Benefits mit der 
Marke und ihrem Claim, der Tonalität und der 
Bildwelt in Einklang bringt. Am Schluss stehen 
die Storyline und der Elevator Pitch nach dem 
klassischen AIDA (Attention, Interest, Desire, 
Action)-Schema. 
3. Es muss EINE kommunikative Leitidee 
geben, die die Kampagne bewegt. 
Manche Kampagnen haben zu viele gute Ideen – 
und schaffen es so nicht, ein Unternehmen/eine 
Organisation oder auch deren Leistungen und 
Services klar zu profilieren. Alle Maßnahmen 
und die gesamte Dramaturgie der Kampagne 
sollten durch eine einfache Leitidee bewegt 
werden – so wie in der Hornbach-Werbung. Die 
Leitidee kann auf den verschiedensten Ebenen 
angesiedelt sein – hier einige Strukturmuster: 
Der Held, der allein gegen alle kämpft. Die 
Gleichsetzung der menschlichen Haut mit gut 
befeuchteten Blättern. Die Überraschung, die 
ungewöhnliche Gefühle plötzlich auslöst. Jeman­den 
stolz machen, der eher skeptisch in Bezug 
auf die Ziele eingestellt ist, usw. 
Botschaftenpyramide 
2. Erst die Story schreiben, dann 
die Maßnahmen entwickeln. 
Die meisten Werber und PR-Leute geraten bei 
tollen Maßnahmen ins Schwärmen – da kom-men 
sie ja auch oft beruflich her. Aber die Maß-nahmen 
werden nicht um ihrer 
selbst willen durchgeführt, sie 
sollen die Botschaften trans-portieren. 
Und zwar Bot-schaften, 
die möglichst an die 
relevanten Themen – Frage-stellungen, 
Bedürfnisse, 
kritische Punkte – der 
Stakeholder ando-cken 
(Issue Sur-fing). 
Deshalb
News-Service 
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5. Maßnahmen über Maßnahmen 
ver­kaufen 
(Mediales Cross-Selling). 
Das Perpetuum mobile ist auch für die Kommu-nikation 
noch nicht erfunden worden. Aber 
natürlich lässt sich der Ressourceneinsatz opti-mieren, 
z. B. durch das mediale Cross-Selling: 
Die Maßnahmen verweisen aufeinander und 
lenken den Leser/Zuschauer/Dialogpartner mög­lichst 
bruchlos von einem Medium zum ande-ren, 
zur Vertiefung der Information oder zur 
weiteren Emotionalisierung. Früher geschah das 
mediale Cross-Selling durch schriftliche Hinwei-se, 
das führte oft zu Medienbrüchen und damit 
zum Abbruch der Customer Journey. Die elek­tronischen 
Medien, insbesondere natürlich das 
Internet mit seinen Verlinkungen, lenken die 
Stakeholder komfortabel durch die Maß­nahmen­welten. 
Denn ein längerer Kontakt be-deutet 
eine längere Beschäftigung – die Chance 
auf die gewünschte Wirkung steigt. 
6. Austausch-Plattformen für die beteiligten 
Kommunikationsmanager einrichten. 
An einer integrierten Kampagne wirken oft 
Dutzende von Kommunikatoren an verschiede-nen 
Orten und in verschiedenen Gewerken 
mit. Damit integrierte Kommunikation gelingt, 
muss einer/eine klar die Hauptverantwortung 
tragen: die Richtung vorgeben, die Aktivitäten 
koordinieren und die Kampagne durch Con­trolling 
und laufende Nachjustierung auf der 
Erfolgsspur halten. Doch der ver-antwortliche 
Kampag-nenmanager 
kann 
nicht alle Projektinhalte 
persönlich transportieren und jeden 
Austausch selbst in Gang bringen. Ein projekt-eigenes 
Informations- und Austauschportal 
erleichtert ihm die Arbeit, sorgt dafür, dass die 
Informationen fließen und der Austausch nicht 
abreißt. Das Portal für eine geschlossene 
4. Klare Medienhierarchien und Knoten­punkte 
für das Mashing setzen. 
Genauso wie eine klare kommunikative Leitidee 
braucht eine Kampagne Leitmedien, in denen 
sich der Kampagnenkern kristallisiert. Wenn kla-re 
Medienhierarchien fehlen, kann sich der Rezi-pient/ 
Dialogpartner schnell in den Strukturen 
verheddern, die Customer Journey findet ein 
schnelles Ende. Deshalb gilt auch in Zeiten des 
Social Networkings: In jeder Mediengattung 
(Anzeigen, Print, Internet, Veranstaltungen, 
etc.) gibt es ein zentrales Medium – die zentra-len 
Medien sind die Knotenpunkte der Kommu-nikationsmaßnahmen, 
über sie läuft auch das 
Mashing (vgl. auch Tipp 5). 
Mashing über ein Issue („Qualität“) Linkliste (Beispiel) 
Nutzergruppe hat einen kleinen Newsbereich, 
darunter gibt es Blogs und Foren, ggf. Wikis, 
Projektablagen und weitere Materialien. So 
lässt sich arbeiten! 
Austauschportal für 
Kommunikationsmanager
News-Service 
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Interview mit Matthias Reinig, Takeda 
„Die Kommunikation 
wird patientenorientierter“ 
Seit Einführung des Arzneimittelmarktneuordnungsgesetzes (AMNOG) haben sich die Regeln im Gesundheitswe-sen 
grundlegend geändert. Die Strategien, mit denen die Hersteller jahrelang Erfolge gefeiert haben, funktionieren 
nun nicht mehr. Wie haben sich die Kommunikationsabteilungen der Pharmaindustrie auf die neuen Gegebenheiten 
eingestellt? Matthias Reinig, Leiter Communications bei Takeda Pharma in Berlin, im Gespräch mit Hubert Kümper, 
Geschäftsführer Healthcare bei JP|KOM. 
Herr Reinig, Sie sind Leiter der Kommunika-tionsabteilung 
des japanischen Arzneimittel-herstellers 
Takeda in Deutschland. Welche 
Entwicklungen in der Politik und auf dem 
Arzneimittelmarkt haben Takedas Arbeit in 
der jüngeren Vergangenheit am meisten 
beeinflusst? 
Veränderte regulatorische Rahmenbedingun-gen 
wie zum Beispiel das AMNOG, auslaufende 
Patente und kaum neue Blockbuster haben uns 
das Leben schwer gemacht. Wir sind aber nicht 
die einzigen. Das Wachstum vieler innovativer 
Pharmaunternehmen ist ins Stocken geraten. 
Takeda hat sich deshalb im Verlauf des letzten 
Jahres neu im Markt aufgestellt. Zukünftig wol-len 
wir uns auf Spezialpräparate für Fachärzte 
ausrichten. Durch die Fusion mit dem Schweizer 
Arzneimittelhersteller Nycomed haben wir in 
dieser Hinsicht viele spannende Produkte in un-ser 
Portfolio aufnehmen können. Wir planen, 
uns zukünftig noch enger am Versorgungsbe-darf 
auszurichten. Das heißt für uns, dass nicht 
nur die großen Volkskrankheiten im Mittelpunkt 
stehen, sondern vor allem kleinere Indikationen. 
Hier warten die Patienten teilweise schon seit 
Jahren auf neue Lösungen. 
Was bedeutet das für Sie als Kommunikator? 
Mit welchen neuen kommunikativen Anfor-derungen 
haben Sie es jetzt zu tun und an 
welchen Schrauben mussten Sie drehen? 
Die Fusion von Takeda und Nycomed und die 
strategische Neuaufstellung waren natürlich 
eine Reaktion auf das veränderte Umfeld. Nun 
mussten wir unsere neue Geschäftsstrategie an 
die Stakeholder kommunizieren. Uns war zu-nächst 
aber gar nicht klar, wo wir stehen. Des-halb 
haben wir mit einer Bestandsaufnahme 
begonnen. Ganz gezielt haben wir mit ver-schiedenen 
Stakeholdergruppen gesprochen 
und gefragt: Wie nehmt ihr Takeda wahr? 
Was erwartet ihr von Takeda in der Zukunft? 
Wie kann Takeda helfen, eure Ziele zu errei-chen? 
Beides, sowohl unsere neue Geschäfts-als 
auch unsere Kommunikationsstrategie, 
sind jetzt ganz eng an den Bedürfnissen der­jenigen 
ausgerichtet, für die wir arbeiten. Das 
sind die Ärzte und Kliniken, vor allem aber die 
Patienten. 
Die Grenzen zwischen Market-Access-, 
Produkt- und Unternehmenskommunikation 
verschwimmen zunehmend. Wie arbeiten 
Sie mit den Kollegen aus der Market-Access- 
Abteilung und den Business Units zusam-men? 
Als Abteilung mit einer Querschnittsaufgabe 
versuchen wir, möglichst viele Synergien zu erzeu­gen. 
Das schlägt sich auch in unserer Kommuni-kationsstrategie 
nieder, vor allem in Bezug auf 
die Themenplanung. Aus den Fachabteilungen 
kommen viele hochrelevante Berichtsanlässe, 
die wir nicht ignorieren dürfen. Wir nutzen zum 
Beispiel Themen aus dem Bereich Market-Access 
ganz bewusst, um uns als ein Unternehmen zu 
positionieren, das einen partnerschaftlichen Bei-trag 
für das Gesundheitswesen leistet – etwa 
dann, wenn hochwertige Studiendaten oder 
eine positive Nutzenbewertung veröffentlicht
News-Service 
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werden. Gleichzeitig sind unsere Mitarbeiter aus 
dem Bereich Market-Access darauf angewiesen, 
dass wir in der Kommunikationsabteilung lang-fristig 
eine positive Wahrnehmung des Unter-nehmens 
in der Öffentlichkeit schaffen und auf 
diese Weise die Glaubwürdigkeit unserer Mar-ket- 
Access-Botschaften sichern. In der direkten 
Kommunikation mit den Stakeholdern ist das 
eine ganz wichtige Ressource. Die Fachinhalte 
liegen natürlich weiterhin bei den einzelnen 
Business Units. Wir nutzen diese Themen aber, 
um sie an übergreifenden Issues aufzuhängen 
und breiter zu streuen. Zum Beispiel laufen die 
Fäden für die Patienten- bzw. Laienkommuni­kation 
bei uns zusammen. 
Das Schlagwort vom „mündigen Patienten“ 
macht seit Jahren die Runde. Gemeint sind 
damit die wachsende Informiertheit der Pati-enten 
und ihr zunehmender Einfluss auf 
konkrete Therapieentscheidungen. Welche 
Konsequenzen hat diese Entwicklung für die 
Kommunikationspolitik von Arzneimittelher-stellern? 
Zwangsläufig arbeiten wir auf dem Markt für 
Spezialpräparate mit teilweise sehr kleinen Ziel-gruppen, 
sowohl unter den Ärzten als auch bei 
den Patienten. Die Ärzte sind hochqualifizierte 
Spezialisten auf ihrem Gebiet. Die Patienten 
leben oft jahrelang mit ihrer Krankheit und brin-gen 
ein entsprechendes Vorwissen mit. Sie set-zen 
sich intensiv mit ihren Symptomen aus­einander 
und gestalten den Therapieverlauf aktiv 
mit. Beide, Ärzte und Patienten, haben 
deshalb einen sehr individuellen Informations­bedarf. 
Klassische Medienarbeit bleibt zwar 
weiterhin wichtig. Um aber individuelle Inhalte 
zu vermitteln, müssen wir auch den Mut haben, 
neue Wege zu beschreiten. Zukünftig wollen wir 
deshalb verstärkt digitale Lösungen einsetzen. 
Auch in diesem Bereich liegen die Inhalte klar in 
den Fachabteilungen. Wir übernehmen dann die 
Umsetzung und die Begleitkommunikation. 
Zum Abschluss wollen wir einen Blick in die 
Zukunft wagen. Was, glauben Sie, wird die 
Kommunikation im Gesundheitswesen in den 
kommenden Jahren maßgeblich prägen? 
Die Kommunikation wird patientenorientierter 
werden. Das liegt zum einen am zunehmenden 
Angebot individueller maßgeschneiderter Lö-sungen 
für ungedeckte Versorgungsbedarfe 
und zum anderen an der sozialen Situation der 
Patienten. Das Leben von Patienten mit chroni-schen 
Erkrankungen, wie zum Beispiel Morbus 
Crohn oder Colitis ulcerosa, findet oft am Rande 
der Gesellschaft statt. Die Informationsüberga-be 
zwischen den verschiedenen Leistungser-bringern 
funktioniert häufig nicht. Pharmaun-ternehmen 
sind deshalb in Zukunft noch mehr 
gefordert, wenn es darum geht, in Dialog mit 
den Patienten zu treten. Die Digitalisierung des 
Gesundheitswesens bietet uns in diesem Be-reich 
vollkommen neue Möglichkeiten. Takeda 
ist an diesen Themen dran. Schon bald werden 
wir unser Angebot an innovativen Arzneimitteln 
um digitale Serviceleistungen ergänzen, die 
mehr sind als ein Gimmick und echten Mehr-wert 
bieten. 
Flip-Cam Talk mit Matthias Reinig 
Ausrichtung auf Spezialprodukte: 
„Best in Class“ statt Big Player im Big Market 
1. Der klassische, aber nach wie vor beliebte Weg der Patienten­kommunikation: 
die Informationsbroschüre. 
2. Titelstory im Berliner Wirtschaftsmagazin „Köpfe“: 
Takeda Deutschland CEO Jean-Luc Delay. 
3. Unternehmensthemen an die Mitarbeiter kommunizieren: 
das Takeda Mitarbeitermagazin „LIVE“. 
4. Takeda als Arbeitgeber: Die Employer Branding Broschüre zeigt, warum 
es sich lohnt, für ein Pharmaunternehmen wie Takeda zu arbeiten. 
5. Die Takeda Story intern kommunizieren: Die Mitarbeiter lernen die 
Strategie von Takeda über das Präsentationsprogramm Prezi kennen. 
1. 2. 3. 4. 5.
News-Service 
September 2014 
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Patientenkommunikation im Aufwind 
Herr M. fühlt sich komisch. Schon länger hat er 
Probleme beim Atmen, und manchmal, wenn 
er sich beim Rasieren an den Hals fasst, spürt er 
einen Knoten. Herr M. ist eigentlich ganz ge-sund, 
aber seine Frau findet, er könne doch das 
Angebot der Krankenkasse zum Gesundheits- 
Check-up nutzen. Schließlich ist er vergangenen 
Sommer 45 geworden – möglicherweise Zeit 
für eine Inspektion. 
Google statt Arztbesuch 
Zum Arzt ist Herr M. bis jetzt trotzdem nicht ge-gangen. 
Stattdessen tut er, was heute fast alle 
Menschen machen, die Beschwerden haben: Er 
googelt. Laut der MSL-Gesundheitsstudie von 
2012 googeln 74 % aller Patienten vor dem 
Arztbesuch ihre Symptome. Und sie konsul­tieren 
nicht nur das Internet, sondern auch 
die vielen Gesundheits-Magazine, wie Focus 
Gesund­heit, 
Spiegel Gesundheit oder die 
Gesundheitsseiten der Tageszeitungen. 
Facharzt in eigener Sache 
Finden Patienten im Internet etwas Beunruhigen­des 
(„Krebs“, „Chronisch-obstruktive Lungener-krankung“), 
speichern sie die Informationen 
oder drucken sie aus. Und suchen weiter, offline 
und online. Oft finden sie dann auch gleich 
die „passenden“ Therapieansätze und Medika-mente. 
Mit umfassenden Informationen gewappnet 
sucht der mündige Patient endlich eine Arzt­praxis 
auf. Dort begegnet er dem ausgebildeten 
Mediziner als „Facharzt in eigener Sache“. Er ist 
sicher, dass sich sein Verdacht bestätigt: 
„Krebs.“ 
Herr M. weiß es zu schätzen, dass die Medien 
so viele Informationen bieten. Ärzte finden es 
manchmal lästig, wenn ihre Patienten glauben, 
selbst am besten zu wissen, was sie haben – 
und vor allem: was ihnen helfen könnte. Immer 
mehr Patienten fragen beim Facharzt gezielt be-stimmte 
Arzneimittel nach. Und die Pharmain-dustrie? 
Welche Rolle spielt sie in diesem Spiel? 
Herr M. will‘s wissen. 
Aber wer antwortet ihm? 
von Nina Jungcurt 
Wenn sie krank werden, informieren sich immer mehr Menschen im Internet und in der einschlägigen 
Publikumspresse. Der mündige Patient stellt die Pharmahersteller vor neue Herausforderungen. 
Aber es bieten sich auch neue Chancen.
IMPRESSUM 
Verantwortlich: Hubert Kümper 
JP | KOM GmbH 
Voßstraße 20, 
10117 Berlin 
Tel: +49 30 726263-220 
Kostenloses Abo und Abbestellung 
über ­news- 
service@jp-kom.de. 
Bei Änderung Ihrer E-Mail- 
Adresse, Anregungen oder Fragen 
klicken Sie bitte hier. 
JP | KOM ist eine der führenden 
Agenturen für Unternehmens-, 
Finanz-, B2B- und Healthcare- 
Kommunikation in Deutschland. 
An den Standorten Düsseldorf, 
Frankfurt am Main und Berlin 
beschäftigt JP | KOM derzeit 39 
feste Mitarbeiter. JP | KOM hat als 
Mitglied des International PR 
Network (IPRN) weltweit mehr als 
40 Kooperations­partner. 
Abbildungen: JP | KOM, Takeda 
Titel © Lonely/Shutterstock; 
S. 3 – 5 © macknimal/Shutterstock; 
S. 6 – 8 © jorgen mcleman, 
FXQuadro, Liewluck, Ollyy/ 
Shutter­stock; 
S. 11–12 © Kubko/ 
Shutterstock 
12 
Machtzuwachs für die Patienten 
– auch beim Market-Access 
Mit Einführung des Arzneimittelmarktneuord-nungsgesetzes 
(AMNOG) im Jahr 2011 hat sich 
die Relevanz der Stakeholder im Gesundheits-markt 
verschoben. Im Nutzenbewertungsver-fahren 
spielt die Patientenperspektive nun eine 
wesentliche Rolle: Die Patienten sind durch 
­Organisationen 
wie den Deutschen Behin­dertenrat, 
die Bundesarbeitsgemeinschaft der 
­PatientInnenstellen, 
die Deutsche Arbeits­gemeinschaft 
Selbsthilfegruppen und der Ver-braucherzentrale 
Bundesverbands im Gemein-samen 
Bundesausschusses (G-BA) vertreten. ­Sie 
besitzen dort zwar kein Stimmrecht, aber die 
unparteiischen Mitglieder müssen bei der 
Beschlussfassung das Patientenvotum berück-sichtigen. 
Und die Patientenvertreter sind 
gleichberechtigte Partner bei der Arbeit in den 
Unterausschüssen des G-BA. Ihr Einfluss auf die 
Bewertung des Zusatznutzens und damit ihre 
Einwirkung auf das Umsatzpotenzial eines 
­Arzneimittels 
sind also signifikant. 
Dies liegt auch daran, dass die Kriterien für 
­einen 
Zusatznutzen stark patientenorientiert 
sind. So kann ein Zusatznutzen nicht ausschließ-lich 
durch die Senkung der Sterblichkeitsrate 
(Mortalität) oder die Verlängerung des Überle-bens 
begründet werden, es geht auch darum, 
wie diese „gewonnene Zeit“ sich für den Patien-ten 
anfühlt: Es geht um die Lebensqualität. 
Patienten als Zielgruppe 
der Pharmakommunikation 
immer wichtiger 
Das Gewicht des Patientenvotums im G-BA in 
Verbindung mit dem „mündigen Patienten“ wie 
Herrn M. hat die Patienten zu einer wichtigen 
Zielgruppe für die Kommunikation von Pharma-herstellern 
gemacht. Je früher und gezielter sie 
den Patienten auf allen Kommunikationskanä-len 
Informationen zukommen lassen und den 
Dialog aufnehmen – egal, ob zu Indikationen, 
neuen Wirkstoffen oder Behandlungsprozessen 
–, desto mehr gewinnen sie an Reputation bei 
den Patienten. 
Findet Herr M. auf der Website des Unternehmens 
Informationen, die sich mit gängigen ­Ge-sund­heits- 
Informationsportalen wie onmeda.de 
oder Wikipedia-Einträgen decken und darüber 
hinausgehend fachlich kompetent und ver-ständlich 
aufbereitet sind, zahlt das auf die 
Reputation des Unternehmens ein. 
Darauf fußen weitere Maßnahmen der Patien-tenkommunikation: 
„„ Patientenportale im Internet 
„„ Ansprechend gestaltete Patienten­- 
bro­schüren 
„„ Mobile Apps mit indikationsbezogenen 
Anwendungen (z.B. Therapietagebuch, 
Facharztsuche, Fitness Tracker, Foren zur 
Vernetzung mit anderen Patienten, etc.) 
„„ Beiträge zur Indikation in der Publi-kumspresse 
und Testimonial-Stories 
„„ Sponsoring von Informationsveran­staltungen 
„„ Begleitende Presse- und Medienarbeit 
Patienten als „Markenbotschafter“ 
Wenn Herr M. sich auf den Weg macht, seine 
Symptome ärztlich überprüfen zu lassen, hat 
er den Namen des Unternehmens im Kopf, mit-unter 
auch schon den Wirkstoff. Beides ist posi-tiv 
besetzt: „Wer so etwas entwickelt und 
so viele Informationen bereitstellen kann, muss 
kompetent sein.“ So hat sich Herr M., ohne es 
zu merken, zum wichtigen Multiplikator für 
die Botschaften des Unternehmens entwickelt 
– selbst beim Arzt. Das wirkt sich auf die Nach-frage 
aus, mittelfristig vielleicht sogar auf das 
Bewertungsverfahren. 
News-Service 
September 2014 
5 | 14 
Kraftvolle Umsetzung 
der Social-Media-Strategie

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JP│KOM News-Service 3/14: Den richtigen NGO-Partner finden
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JP│KOM News-Service 5/14: Kampagnen & Integrierte Kommunikation im Healthcare Bereich

  • 1. News-Service 5 | 14 September 2014 Integrierte Kommunikation im Healthcare-Bereich Marktveränderungen erfordern neue Kampagnen Neue Stakeholder, neue Themen Die Herausforderungen in der Pharmabranche erfordern eine neue Kommunikation Kommunikations-management Geheimnisse der integrierten Kampagnenführung Interview mit Matthias Reinig „Die Kommunikation wird patienten-orientierter“
  • 2. News-Service September 2014 5 | 14 2 Editorial Mut zur integrierten Kampagne! Drei Jahre sind seit Einführung des AMNOG ver-gangen. Fast jeder in der Arzneimittelbranche ist inzwischen mit dem Thema Market-Access in Berührung gekommen. Das ganze System wurde auf den Kopf gestellt. Schwer zu überblickende Stakeholder-Konstel-lationen und hoher Informationsbedarf stellen große Anforderungen an die Kommunikations-politik der Unternehmen. Die Hersteller müssen nun verstärkt die Legitimität ihrer Marktaktivität begründen: Bringt das Produkt wirklich Vortei-le? Stehen die in einem Verhältnis zu den Kos-ten? Gibt es Belege dafür? Die gesellschaftspoli-tische Positionierung ist für Arzneimittelhersteller zu einem kritischen Erfolgsfaktor geworden. Doch bei vielen Unternehmen spielt Market- Access immer noch eine Sonderrolle. Ganzheitli-che Konzepte, die Unternehmens-, Produkt- und Market-Access-Kommunikation in einer über­greifenden Strategie integrieren, kommen nur langsam voran. Politische Prozesse und gesundheitsökonomische Fragestellungen sind eben weit vom Tagesge-schäft entfernt. Doch gerade dort liegen heute die Inhalte für die Kommunikation! Market- Access muss bei jeder Kommunikationsmaß­nahme mitgedacht und in die Kommunikations-strategie integriert werden. Pharmaunternehmen müssen sich langfristig als solide Partner im Gesundheitssystem aufstellen. Mut und Ehrlichkeit zahlen sich am Ende aus. Hubert Kümper Herausforderungen erfordern neue Kommunikation 3 Evidenz statt Präferenz: Die Funktionslogik des Arzneimittel­markts hat sich verändert. Pharmahersteller müssen nun einen gesellschaftlich relevanten Nutzenvorteil nachweisen. Was bedeutet das für die Stakeholder-Kommunikation? Geheimnisse der integrierten Kampagnenführung 6 Integrierte Kampagnen sind der Schlüssel zu den Stakehol-dern. So lassen sich Market-Access-, Produkt- und Unter-nehmenskommunikation auf ein gemeinsames Ziel ausrich-ten. „Kommunikation wird patientenorientierter“ 9 Matthias Reinig, Kommunikationsleiter bei Takeda Pharma, berichtet, wie sich das Unternehmen unter veränderten Rahmenbedingungen zukunftsfest im Markt aufgestellt hat. Verstärkt steht der Patient im Mittelpunkt. Patientenkommunikation: Herr M. will’s wissen 11 Facharzt in eigener Sache: Patienten informieren sich zunehmend im Internet. Der Machtzuwachs der Patienten zeigt sich auch beim Nutzenbewertungsverfahren. Chancen und Risiken für die Pharma-Kommunikation. Bewerten/Kommentieren Kontakt Drucken Ansicht vergrößern Legende: Video Nützliche Links Zurück zur Übersicht Vor/Zurück
  • 3. News-Service September 2014 5 | 14 3 Neue Stakeholder und neue Themen Strategische Herausforderungen erfordern eine neue Kommunikation von Hubert Kümper und Anne Tessmer Die Funktionslogik des Arzneimittelmarkts hat sich radikal verändert. Spätestens seit Einfüh-rung des AMNOG lautet das Credo: Evidenz statt Präferenz. Es geht nicht mehr darum, Ärzte im persönlichen Gespräch von einem Präparat zu überzeugen. Das System verlangt von den Herstel-lern, einen gesellschaftlich relevanten Nutzenvorteil zu schaffen und diesen auch zu belegen. Was bedeutet das für die Kommunikation? Auslaufende Patente, dürre Pipelines und hohe Anforderungen an neue Arzneimittel haben den Wettbewerb zwischen den Herstellern massiv verschärft. Der Kampf um die Vorherrschaft in einzelnen Indikationsbereichen ist entbrannt. Nun schrumpfen die Margen, Marktanteile gehen verloren. Viele Unternehmen richten ihr Portfolio deshalb neu aus, fokussieren sich auf ihr Kerngeschäft und stoßen Randbereiche ab. Spezialisierung und Individualisierung prägen die Branche. Vom Blockbuster zum Nichebuster Manche Hersteller fassen jetzt Nischenmärkte – wie zum Beispiel seltene Krebserkrankungen – ins Auge. Auf diesen Gebieten hat es häufig jahre-lang keine Neuentwicklungen gegeben, nun ha-ben diese Indikationen an Attraktivität gewon-nen. Schließlich ist bei solchen Patientengruppen über die Zeit ein enormer Versorgungsbedarf entstanden. Der geringere Wettbewerb auf die-sen Märkten bietet Herstellern deshalb die Chan-ce, große Innovationspotenziale zu realisieren. Individualisierte Medizin vs. „One size fits all“ Das Blockbuster-Prinzip „One size fits all“ hat ausgedient. Die Hersteller fassen verstärkt auch einzelne Patientengruppen größerer Indikatio-nen (Subgruppen) ins Auge. Die Subgruppen-analyse bietet die Chance, die Zielgenauigkeit
  • 4. News-Service September 2014 5 | 14 4 von Therapieansätzen zu erhöhen und auf diese Weise das Risiko einer Über-, Unter-oder Fehlversorgung zu reduzieren. Der Ein-satz von Biomarkern erlaubt es, künftig noch mehr Patientengruppen anhand ihrer Gen­expressionen oder biochemischen Parameter (z. B. Blutwerte) einzuordnen. Die Subgrup-penbildung auf Basis von Biomarkern geht also weit über die einfache Unterscheidung nach Alter und Geschlecht hinaus. In Folge dessen werden bald Therapieregime verfüg-bar sein, die für einzelne Patientengruppen innerhalb einer Indikation ganz unterschiedli-che nutzenmaximierende Lösungen bieten. Grundvoraussetzung: eine hochwer­tige Diag-nostik und sinnvoll definierte Biomarker. Gesundheitspolitisches Dilemma: Welches Evidenzniveau ist noch zulässig? Diese Entwicklungen führen die Gesundheits-politik in ein Dilemma. Jahrelang verfolgte sie das Ziel, medizinische Leistungen zu standardi-sieren. Deshalb wurde die Arzneimittelversor-gung durch den Ausbau des Gemeinsamen Bundesausschusses (G-BA) und die Einführung des AMNOG institutionell und organisatorisch zentralisiert. Nun hat die makropolitische Steu-erung den Markt zwar fest im Griff, doch indi-viduelle Lösungen drohen dabei unter die Räder zu geraten. Denn im Hinblick auf die Evidenz wird es für viele Hersteller eng. Die Durchführung von Stu-dien an großen Patientenpopulationen, wie sie bei Blockbustern möglich gewesen wären, ist in kleinen Indikationsgebieten mit großen Schwierigkeiten verbunden. Schließlich um-fasst schon die Grundgesamtheit viel weniger Patienten. Werden Studien jedoch ohne eine adäquate Anzahl von Patienten durchgeführt, droht ein hohes Verzerrungspotenzial auf der Ergebnisebene. Die Aussagekraft der Studien ist dann gering. Unter diesen Bedingungen ist es schwierig, einen Zusatznutzen nach den im AMNOG ge-forderten Kriterien zu belegen. Damit rückt der Versorgungsbedarf in den Mittelpunkt: Wird das Medikament überhaupt gebraucht? Wer genau braucht es? Neue Herausforderungen an die Kommunikation Spezialisierung und Individualisierung bieten betriebswirtschaftlich zwar interessante Pers-pektiven, aber sie stellen die Hersteller auch vor neue kommunikative Herausforderungen: Die engen Indikationen sind in der Öffentlichkeit kaum bekannt, der Rückzug in Marktnischen ist erklärungsbedürftig. Wenn die Unternehmen es nicht schaffen, die neue Strategie ihren An-spruchsgruppen schlüssig zu erläutern, droht Reputationsverlust. It used to be so easy … It … used today, to it's be so complex. easy … Media Landscape 1.0 Media Landscape 1.0 Filtering news, Evaluation Company Company Journalists filtering Journalists news Blog Directories Websites, Newspapers, Websites, Newspapers, TV, etc. TV, etc. setting topics Audience Audience Media Landscape 2.0 Communities Company Blog Directories Individual Blogs spreading news Individual Blogs Journalists Newspaper, Radio, TV, Internet, etc. Communities Communication
  • 5. News-Service September 2014 5 | 14 5 Erklärungsbedürftige Marktaktivitäten Bisher haben sich viele große Arzneimittelher-steller hauptsächlich auf kompetitiven Märkten Market Access Public A airs Market-Access Krisenkommunikation Public A airs Produkt-PR bewegt. Dort waren sie vor allem darauf be-dacht, sich von der Konkurrenz abzugrenzen. Auf Nischenmärkten steht hingegen die Legiti-mität der Marktaktivität in Frage. Wo genau liegt der ungedeckte Versorgungsbedarf? War-um konzentrieren sich Hersteller gerade auf diese Patientengruppe und nicht etwa auf Krankheiten, von denen mehr Patienten be-troffen sind? Warum soll die Solidargemein-schaft die hohen Kosten individueller Therapie-ansätze tragen, ohne dass der Nutzen in der herkömmlichen Art und Weise klar belegbar ist? Der Zielkonflikt zwischen individuellen Pa­tien­ten­­bedürf­nis­sen und kollektiven Hand­lungs­mög­lich­keiten JP KOM Healthcare spitzt sich zu. Insbesonde-re Public-­Affairs- ­Abtei­lungen sind nun gefragt, der Politik die Bedeutung spezifischer Versor-gungsbedarfe Produkt-PR zu erklären und diese in den relevanten gesellschaftlichen Kontext einzu­betten. Komplexe Informationsbedarfe Aber nicht nur im politischen Raum entstehen neue Informationsbedarfe. Auch die Versor-gungspraxis ist betroffen. Damit das Produkt seinen Weg zum Patienten findet, müssen die Hersteller umfassend über die neuen Behand-lungsalternativen informieren. Dabei gilt es zu beachten: Sowohl die Ärzte als auch die Patien-ten Unternehmens-kommunikation in den neuen Zielmärkten sind Spezialisten auf ihrem Gebiet. Die Betroffenen sind meist über eine lange Zeit schwer erkrankt und haben gelernt, mit ihren Krankheiten zu leben. Sie wissen genau Bescheid und stehen in engem Kontakt zu den Verordnern. Das sind in der Regel hochspezialisierte Fachärzte, die in vielen Fällen als Meinungsbildner auf ihrem Fachge-biet gelten. Die Vermittlung bloßer Produkt­informationen greift deshalb zu kurz. Fragen der Dia­gnostik, einzelne Subgruppenmerkmale und Informationen über Erstattungszusammen-hänge müssen nun einbezogen werden. Auf dem klassischen Weg der Breitenkommunikati-on können diese Zielgruppen nur noch ein­geschränkt erreicht werden. Deshalb ist es wichtig, Ärzte und Patienten auch über neue Zugänge zu adressieren – zum Beispiel durch digitale Services und Kooperationsprojekte. Integrierte Kampagnen für maximale Wirkung Die Ausdifferenzierung der medizinischen Versorgung hat ihre Folgen. Ganze Indika-tionsgebiete spalten sich in Teilöffentlich-keiten auf. Themen und Positionen, die dort als hochrelevant wahrgenommen werden, dringen jedoch kaum nach außen. Die An-schlussfähigkeit dieser spezifischen Probleme an große gesellschaftliche Issues ist häufig unklar. Den Akteuren fällt es deshalb immer schwerer, sich bei der Politik Gehör zu verschaffen. Gleich-zeitig müssen die Botschaften auch hochspezia-lisierte Facharztgruppen und gut informierte Patienten erreichen. Es gilt nun, das Kleine mit dem Großen zu verbinden. Deshalb sind jetzt integrierte Kampagnen gefragt, die Market- Access-, Produkt- und Unternehmenskommuni-kation sinnvoll miteinander verzahnen. Nur so können Arzneimittelhersteller den Informati-onsbedürfnissen der einzelnen Stakeholder gerecht werden – und gleichzeitig die Kohärenz ihrer Kommunikation in Bezug auf Botschaften und Maßnahmen sichern. JP KOM Healthcare Market-Access Produkt-Produkt-PR PR Unternehmens-kommunikation Public A airs Krisenkommunikation Integrierte Kampagnen Market Access Public A airs Storyline der Kampagne Kampagnenplanung/Dramaturgie Gestaltung der Kampagne (Logo/Bildwelt) Integrierte Kampagnensteuerung Anzeigen/Werbung Veranstaltungen/Events PR/Ö entlichkeitsarbeit Print-Medien Internet/Web 2.0 Public A airs Videos/Vodcasts Erfolgskontrolle Umfeldanalyse/ Stakeholdermapping Strategie/Beratung Storyline/Botschaften Netzwerkaufbau Veranstaltungen Gespräche Begleitkommunikation Issue-Monitoring Konzept/Strategie Storyline/Botschaften Pressekontakt/Verteiler Presseinfos Exclusives/Interviews Namensartikel Pressekonferenzen/ Expertengespräche Pressearbeit/Kongresse Journalistenseminare Strategie/Jahresplanung Storyline/Botschaften Pressearbeit Vorträge/Ghostwriting Videos/Vodcasts Veranstaltungen/ Konferenzen Publishing/Print Internet/Intranet, Web 2.0 Krisenkommunikation Monitoring Krisenpotenzial-Analyse Szenario-Analyse Krisen-Guidelines Training/Krisenübung Questions & Answers Darksites/Stand-by Medien Beratung Krisenstab/Bereitschaft Integrierte Kampagnen Storyline der Kampagne Kampagnenplanung/Dramaturgie Gestaltung der Kampagne (Logo/Bildwelt) Integrierte Kampagnensteuerung Anzeigen/Werbung Veranstaltungen/Events PR/Ö entlichkeitsarbeit Print-Medien Internet/Web 2.0 Public A airs Videos/Vodcasts Erfolgskontrolle Umfeldanalyse/ Stakeholdermapping Strategie/Beratung Storyline/Botschaften Netzwerkaufbau Veranstaltungen Gespräche Begleitkommunikation Issue-Monitoring Konzept/Strategie Storyline/Botschaften Pressekontakt/Verteiler Presseinfos Exclusives/Interviews Namensartikel Pressekonferenzen/ Expertengespräche Pressearbeit/Kongresse Journalistenseminare Strategie/Jahresplanung Storyline/Botschaften Pressearbeit Vorträge/Ghostwriting Videos/Vodcasts Veranstaltungen/ Konferenzen Publishing/Print Internet/Intranet, Web 2.0 Krisenkommunikation Monitoring Krisenpotenzial-Analyse Szenario-Analyse Krisen-Guidelines Training/Krisenübung Questions & Answers Darksites/Stand-by Medien Beratung Krisenstab/Bereitschaft
  • 6. Kommunikationsmanagement in der Praxis 6 Geheimnisse der integrierten Kampagnenführung Integrierte Kommunikation bezeichnet – frei nach Bruhn – den Prozess der all­umfassenden und vernetzten, strategischen und zielgerichteten Kommu­nikation. Sie umfasst die gesamte interne und externe Kommunika-tion Aber wie bekommt man das hin? Hier 6 Tipps aus unserem Schatzkistchen. 1. Vor Start der Konzeptarbeit Gütekriterien entwickeln. mit dem Ziel, eine konsistente („One Voice!") und aufeinander abge-stimmte („Dramaturgie!") Kommu­nikation zu gewährleisten. So weit, so gut! Wenn die Kreativität sich Bahn bricht, kann schon einmal schnell der Kompass verloren ge-hen. Doch was nützen die attraktivsten Bot-schaften und die stärksten Maßnahmen, wenn sie nicht in die Kampagnenziele einzahlen? Und was passiert, wenn es zu Medienbrüchen kommt, d. h. die Medien nicht richtig zusam-menspielen und die Kampagne zersplittert? Das von Jörg Pfannenberg Konzeptioner- und Kreativteam für die Kampag-ne ist gut beraten, als ersten Schritt noch vor Start der Konzeptionsarbeit Gütekriterien fest-zulegen, nach der die Kampagne während ihrer Entwicklung und vor allem vor der Entscheidung geprüft wird. Warum vor dem Start der Arbeit? Ganz einfach: Wer seine eigene Arbeit bewer-tet, neigt zur Selbsttäuschung – d. h. die Bewer-tungskriterien werden auf das Ergebnis ausge-richtet. Deshalb: die Kriterien vorher gemeinsam festlegen und schriftlich festhalten! Matrix zur Bewertung von Kampagnen News-Service September 2014 5 | 14 6 Kampagne 1 Kampagne 2 Kampagne 3 Kampagne 4 Unterstützung operative Ziele 5 4 2 3 Attraktivität für Stakeholder 3 5 4 5 Inhaltliche Kohärenz 3 4 4 5 Dramaturgie 2 4 5 5 Effizienz/Kosten 3 3 4 4 GESAMT 16 20 19 22
  • 7. News-Service September 2014 5 | 14 7 zuerst die Story­line der Kampagne entwickeln Alternative Leitideen für Kampagnen und die Gedanken zu den Maßnahmen erst ein-mal vollkommen zur Seite legen. Die Storyline sollte nutzenorientiert auf die Stakeholder aus­ge­richtet sein. Dabei helfen Tools wie das Bot-schaften- Dreieck, das die Ressourcen/Kompe-tenzen und die Philosophie des Unternehmens/ der Organisation, die Leistungen und Services, die funktionalen und emotionalen Benefits und die Kernbotschaft bzw. den Claim der Kampag-ne in eine stakeholder-orientierte Ordnung bringt. Oder auch die Balanced Brand Card, die Stakeholder, Werte des Unternehmens, die Heritage, die ausgelobten Benefits mit der Marke und ihrem Claim, der Tonalität und der Bildwelt in Einklang bringt. Am Schluss stehen die Storyline und der Elevator Pitch nach dem klassischen AIDA (Attention, Interest, Desire, Action)-Schema. 3. Es muss EINE kommunikative Leitidee geben, die die Kampagne bewegt. Manche Kampagnen haben zu viele gute Ideen – und schaffen es so nicht, ein Unternehmen/eine Organisation oder auch deren Leistungen und Services klar zu profilieren. Alle Maßnahmen und die gesamte Dramaturgie der Kampagne sollten durch eine einfache Leitidee bewegt werden – so wie in der Hornbach-Werbung. Die Leitidee kann auf den verschiedensten Ebenen angesiedelt sein – hier einige Strukturmuster: Der Held, der allein gegen alle kämpft. Die Gleichsetzung der menschlichen Haut mit gut befeuchteten Blättern. Die Überraschung, die ungewöhnliche Gefühle plötzlich auslöst. Jeman­den stolz machen, der eher skeptisch in Bezug auf die Ziele eingestellt ist, usw. Botschaftenpyramide 2. Erst die Story schreiben, dann die Maßnahmen entwickeln. Die meisten Werber und PR-Leute geraten bei tollen Maßnahmen ins Schwärmen – da kom-men sie ja auch oft beruflich her. Aber die Maß-nahmen werden nicht um ihrer selbst willen durchgeführt, sie sollen die Botschaften trans-portieren. Und zwar Bot-schaften, die möglichst an die relevanten Themen – Frage-stellungen, Bedürfnisse, kritische Punkte – der Stakeholder ando-cken (Issue Sur-fing). Deshalb
  • 8. News-Service September 2014 5 | 14 8 5. Maßnahmen über Maßnahmen ver­kaufen (Mediales Cross-Selling). Das Perpetuum mobile ist auch für die Kommu-nikation noch nicht erfunden worden. Aber natürlich lässt sich der Ressourceneinsatz opti-mieren, z. B. durch das mediale Cross-Selling: Die Maßnahmen verweisen aufeinander und lenken den Leser/Zuschauer/Dialogpartner mög­lichst bruchlos von einem Medium zum ande-ren, zur Vertiefung der Information oder zur weiteren Emotionalisierung. Früher geschah das mediale Cross-Selling durch schriftliche Hinwei-se, das führte oft zu Medienbrüchen und damit zum Abbruch der Customer Journey. Die elek­tronischen Medien, insbesondere natürlich das Internet mit seinen Verlinkungen, lenken die Stakeholder komfortabel durch die Maß­nahmen­welten. Denn ein längerer Kontakt be-deutet eine längere Beschäftigung – die Chance auf die gewünschte Wirkung steigt. 6. Austausch-Plattformen für die beteiligten Kommunikationsmanager einrichten. An einer integrierten Kampagne wirken oft Dutzende von Kommunikatoren an verschiede-nen Orten und in verschiedenen Gewerken mit. Damit integrierte Kommunikation gelingt, muss einer/eine klar die Hauptverantwortung tragen: die Richtung vorgeben, die Aktivitäten koordinieren und die Kampagne durch Con­trolling und laufende Nachjustierung auf der Erfolgsspur halten. Doch der ver-antwortliche Kampag-nenmanager kann nicht alle Projektinhalte persönlich transportieren und jeden Austausch selbst in Gang bringen. Ein projekt-eigenes Informations- und Austauschportal erleichtert ihm die Arbeit, sorgt dafür, dass die Informationen fließen und der Austausch nicht abreißt. Das Portal für eine geschlossene 4. Klare Medienhierarchien und Knoten­punkte für das Mashing setzen. Genauso wie eine klare kommunikative Leitidee braucht eine Kampagne Leitmedien, in denen sich der Kampagnenkern kristallisiert. Wenn kla-re Medienhierarchien fehlen, kann sich der Rezi-pient/ Dialogpartner schnell in den Strukturen verheddern, die Customer Journey findet ein schnelles Ende. Deshalb gilt auch in Zeiten des Social Networkings: In jeder Mediengattung (Anzeigen, Print, Internet, Veranstaltungen, etc.) gibt es ein zentrales Medium – die zentra-len Medien sind die Knotenpunkte der Kommu-nikationsmaßnahmen, über sie läuft auch das Mashing (vgl. auch Tipp 5). Mashing über ein Issue („Qualität“) Linkliste (Beispiel) Nutzergruppe hat einen kleinen Newsbereich, darunter gibt es Blogs und Foren, ggf. Wikis, Projektablagen und weitere Materialien. So lässt sich arbeiten! Austauschportal für Kommunikationsmanager
  • 9. News-Service September 2014 5 | 14 9 Interview mit Matthias Reinig, Takeda „Die Kommunikation wird patientenorientierter“ Seit Einführung des Arzneimittelmarktneuordnungsgesetzes (AMNOG) haben sich die Regeln im Gesundheitswe-sen grundlegend geändert. Die Strategien, mit denen die Hersteller jahrelang Erfolge gefeiert haben, funktionieren nun nicht mehr. Wie haben sich die Kommunikationsabteilungen der Pharmaindustrie auf die neuen Gegebenheiten eingestellt? Matthias Reinig, Leiter Communications bei Takeda Pharma in Berlin, im Gespräch mit Hubert Kümper, Geschäftsführer Healthcare bei JP|KOM. Herr Reinig, Sie sind Leiter der Kommunika-tionsabteilung des japanischen Arzneimittel-herstellers Takeda in Deutschland. Welche Entwicklungen in der Politik und auf dem Arzneimittelmarkt haben Takedas Arbeit in der jüngeren Vergangenheit am meisten beeinflusst? Veränderte regulatorische Rahmenbedingun-gen wie zum Beispiel das AMNOG, auslaufende Patente und kaum neue Blockbuster haben uns das Leben schwer gemacht. Wir sind aber nicht die einzigen. Das Wachstum vieler innovativer Pharmaunternehmen ist ins Stocken geraten. Takeda hat sich deshalb im Verlauf des letzten Jahres neu im Markt aufgestellt. Zukünftig wol-len wir uns auf Spezialpräparate für Fachärzte ausrichten. Durch die Fusion mit dem Schweizer Arzneimittelhersteller Nycomed haben wir in dieser Hinsicht viele spannende Produkte in un-ser Portfolio aufnehmen können. Wir planen, uns zukünftig noch enger am Versorgungsbe-darf auszurichten. Das heißt für uns, dass nicht nur die großen Volkskrankheiten im Mittelpunkt stehen, sondern vor allem kleinere Indikationen. Hier warten die Patienten teilweise schon seit Jahren auf neue Lösungen. Was bedeutet das für Sie als Kommunikator? Mit welchen neuen kommunikativen Anfor-derungen haben Sie es jetzt zu tun und an welchen Schrauben mussten Sie drehen? Die Fusion von Takeda und Nycomed und die strategische Neuaufstellung waren natürlich eine Reaktion auf das veränderte Umfeld. Nun mussten wir unsere neue Geschäftsstrategie an die Stakeholder kommunizieren. Uns war zu-nächst aber gar nicht klar, wo wir stehen. Des-halb haben wir mit einer Bestandsaufnahme begonnen. Ganz gezielt haben wir mit ver-schiedenen Stakeholdergruppen gesprochen und gefragt: Wie nehmt ihr Takeda wahr? Was erwartet ihr von Takeda in der Zukunft? Wie kann Takeda helfen, eure Ziele zu errei-chen? Beides, sowohl unsere neue Geschäfts-als auch unsere Kommunikationsstrategie, sind jetzt ganz eng an den Bedürfnissen der­jenigen ausgerichtet, für die wir arbeiten. Das sind die Ärzte und Kliniken, vor allem aber die Patienten. Die Grenzen zwischen Market-Access-, Produkt- und Unternehmenskommunikation verschwimmen zunehmend. Wie arbeiten Sie mit den Kollegen aus der Market-Access- Abteilung und den Business Units zusam-men? Als Abteilung mit einer Querschnittsaufgabe versuchen wir, möglichst viele Synergien zu erzeu­gen. Das schlägt sich auch in unserer Kommuni-kationsstrategie nieder, vor allem in Bezug auf die Themenplanung. Aus den Fachabteilungen kommen viele hochrelevante Berichtsanlässe, die wir nicht ignorieren dürfen. Wir nutzen zum Beispiel Themen aus dem Bereich Market-Access ganz bewusst, um uns als ein Unternehmen zu positionieren, das einen partnerschaftlichen Bei-trag für das Gesundheitswesen leistet – etwa dann, wenn hochwertige Studiendaten oder eine positive Nutzenbewertung veröffentlicht
  • 10. News-Service September 2014 5 | 14 10 werden. Gleichzeitig sind unsere Mitarbeiter aus dem Bereich Market-Access darauf angewiesen, dass wir in der Kommunikationsabteilung lang-fristig eine positive Wahrnehmung des Unter-nehmens in der Öffentlichkeit schaffen und auf diese Weise die Glaubwürdigkeit unserer Mar-ket- Access-Botschaften sichern. In der direkten Kommunikation mit den Stakeholdern ist das eine ganz wichtige Ressource. Die Fachinhalte liegen natürlich weiterhin bei den einzelnen Business Units. Wir nutzen diese Themen aber, um sie an übergreifenden Issues aufzuhängen und breiter zu streuen. Zum Beispiel laufen die Fäden für die Patienten- bzw. Laienkommuni­kation bei uns zusammen. Das Schlagwort vom „mündigen Patienten“ macht seit Jahren die Runde. Gemeint sind damit die wachsende Informiertheit der Pati-enten und ihr zunehmender Einfluss auf konkrete Therapieentscheidungen. Welche Konsequenzen hat diese Entwicklung für die Kommunikationspolitik von Arzneimittelher-stellern? Zwangsläufig arbeiten wir auf dem Markt für Spezialpräparate mit teilweise sehr kleinen Ziel-gruppen, sowohl unter den Ärzten als auch bei den Patienten. Die Ärzte sind hochqualifizierte Spezialisten auf ihrem Gebiet. Die Patienten leben oft jahrelang mit ihrer Krankheit und brin-gen ein entsprechendes Vorwissen mit. Sie set-zen sich intensiv mit ihren Symptomen aus­einander und gestalten den Therapieverlauf aktiv mit. Beide, Ärzte und Patienten, haben deshalb einen sehr individuellen Informations­bedarf. Klassische Medienarbeit bleibt zwar weiterhin wichtig. Um aber individuelle Inhalte zu vermitteln, müssen wir auch den Mut haben, neue Wege zu beschreiten. Zukünftig wollen wir deshalb verstärkt digitale Lösungen einsetzen. Auch in diesem Bereich liegen die Inhalte klar in den Fachabteilungen. Wir übernehmen dann die Umsetzung und die Begleitkommunikation. Zum Abschluss wollen wir einen Blick in die Zukunft wagen. Was, glauben Sie, wird die Kommunikation im Gesundheitswesen in den kommenden Jahren maßgeblich prägen? Die Kommunikation wird patientenorientierter werden. Das liegt zum einen am zunehmenden Angebot individueller maßgeschneiderter Lö-sungen für ungedeckte Versorgungsbedarfe und zum anderen an der sozialen Situation der Patienten. Das Leben von Patienten mit chroni-schen Erkrankungen, wie zum Beispiel Morbus Crohn oder Colitis ulcerosa, findet oft am Rande der Gesellschaft statt. Die Informationsüberga-be zwischen den verschiedenen Leistungser-bringern funktioniert häufig nicht. Pharmaun-ternehmen sind deshalb in Zukunft noch mehr gefordert, wenn es darum geht, in Dialog mit den Patienten zu treten. Die Digitalisierung des Gesundheitswesens bietet uns in diesem Be-reich vollkommen neue Möglichkeiten. Takeda ist an diesen Themen dran. Schon bald werden wir unser Angebot an innovativen Arzneimitteln um digitale Serviceleistungen ergänzen, die mehr sind als ein Gimmick und echten Mehr-wert bieten. Flip-Cam Talk mit Matthias Reinig Ausrichtung auf Spezialprodukte: „Best in Class“ statt Big Player im Big Market 1. Der klassische, aber nach wie vor beliebte Weg der Patienten­kommunikation: die Informationsbroschüre. 2. Titelstory im Berliner Wirtschaftsmagazin „Köpfe“: Takeda Deutschland CEO Jean-Luc Delay. 3. Unternehmensthemen an die Mitarbeiter kommunizieren: das Takeda Mitarbeitermagazin „LIVE“. 4. Takeda als Arbeitgeber: Die Employer Branding Broschüre zeigt, warum es sich lohnt, für ein Pharmaunternehmen wie Takeda zu arbeiten. 5. Die Takeda Story intern kommunizieren: Die Mitarbeiter lernen die Strategie von Takeda über das Präsentationsprogramm Prezi kennen. 1. 2. 3. 4. 5.
  • 11. News-Service September 2014 5 | 14 11 Patientenkommunikation im Aufwind Herr M. fühlt sich komisch. Schon länger hat er Probleme beim Atmen, und manchmal, wenn er sich beim Rasieren an den Hals fasst, spürt er einen Knoten. Herr M. ist eigentlich ganz ge-sund, aber seine Frau findet, er könne doch das Angebot der Krankenkasse zum Gesundheits- Check-up nutzen. Schließlich ist er vergangenen Sommer 45 geworden – möglicherweise Zeit für eine Inspektion. Google statt Arztbesuch Zum Arzt ist Herr M. bis jetzt trotzdem nicht ge-gangen. Stattdessen tut er, was heute fast alle Menschen machen, die Beschwerden haben: Er googelt. Laut der MSL-Gesundheitsstudie von 2012 googeln 74 % aller Patienten vor dem Arztbesuch ihre Symptome. Und sie konsul­tieren nicht nur das Internet, sondern auch die vielen Gesundheits-Magazine, wie Focus Gesund­heit, Spiegel Gesundheit oder die Gesundheitsseiten der Tageszeitungen. Facharzt in eigener Sache Finden Patienten im Internet etwas Beunruhigen­des („Krebs“, „Chronisch-obstruktive Lungener-krankung“), speichern sie die Informationen oder drucken sie aus. Und suchen weiter, offline und online. Oft finden sie dann auch gleich die „passenden“ Therapieansätze und Medika-mente. Mit umfassenden Informationen gewappnet sucht der mündige Patient endlich eine Arzt­praxis auf. Dort begegnet er dem ausgebildeten Mediziner als „Facharzt in eigener Sache“. Er ist sicher, dass sich sein Verdacht bestätigt: „Krebs.“ Herr M. weiß es zu schätzen, dass die Medien so viele Informationen bieten. Ärzte finden es manchmal lästig, wenn ihre Patienten glauben, selbst am besten zu wissen, was sie haben – und vor allem: was ihnen helfen könnte. Immer mehr Patienten fragen beim Facharzt gezielt be-stimmte Arzneimittel nach. Und die Pharmain-dustrie? Welche Rolle spielt sie in diesem Spiel? Herr M. will‘s wissen. Aber wer antwortet ihm? von Nina Jungcurt Wenn sie krank werden, informieren sich immer mehr Menschen im Internet und in der einschlägigen Publikumspresse. Der mündige Patient stellt die Pharmahersteller vor neue Herausforderungen. Aber es bieten sich auch neue Chancen.
  • 12. IMPRESSUM Verantwortlich: Hubert Kümper JP | KOM GmbH Voßstraße 20, 10117 Berlin Tel: +49 30 726263-220 Kostenloses Abo und Abbestellung über ­news- service@jp-kom.de. Bei Änderung Ihrer E-Mail- Adresse, Anregungen oder Fragen klicken Sie bitte hier. JP | KOM ist eine der führenden Agenturen für Unternehmens-, Finanz-, B2B- und Healthcare- Kommunikation in Deutschland. An den Standorten Düsseldorf, Frankfurt am Main und Berlin beschäftigt JP | KOM derzeit 39 feste Mitarbeiter. JP | KOM hat als Mitglied des International PR Network (IPRN) weltweit mehr als 40 Kooperations­partner. Abbildungen: JP | KOM, Takeda Titel © Lonely/Shutterstock; S. 3 – 5 © macknimal/Shutterstock; S. 6 – 8 © jorgen mcleman, FXQuadro, Liewluck, Ollyy/ Shutter­stock; S. 11–12 © Kubko/ Shutterstock 12 Machtzuwachs für die Patienten – auch beim Market-Access Mit Einführung des Arzneimittelmarktneuord-nungsgesetzes (AMNOG) im Jahr 2011 hat sich die Relevanz der Stakeholder im Gesundheits-markt verschoben. Im Nutzenbewertungsver-fahren spielt die Patientenperspektive nun eine wesentliche Rolle: Die Patienten sind durch ­Organisationen wie den Deutschen Behin­dertenrat, die Bundesarbeitsgemeinschaft der ­PatientInnenstellen, die Deutsche Arbeits­gemeinschaft Selbsthilfegruppen und der Ver-braucherzentrale Bundesverbands im Gemein-samen Bundesausschusses (G-BA) vertreten. ­Sie besitzen dort zwar kein Stimmrecht, aber die unparteiischen Mitglieder müssen bei der Beschlussfassung das Patientenvotum berück-sichtigen. Und die Patientenvertreter sind gleichberechtigte Partner bei der Arbeit in den Unterausschüssen des G-BA. Ihr Einfluss auf die Bewertung des Zusatznutzens und damit ihre Einwirkung auf das Umsatzpotenzial eines ­Arzneimittels sind also signifikant. Dies liegt auch daran, dass die Kriterien für ­einen Zusatznutzen stark patientenorientiert sind. So kann ein Zusatznutzen nicht ausschließ-lich durch die Senkung der Sterblichkeitsrate (Mortalität) oder die Verlängerung des Überle-bens begründet werden, es geht auch darum, wie diese „gewonnene Zeit“ sich für den Patien-ten anfühlt: Es geht um die Lebensqualität. Patienten als Zielgruppe der Pharmakommunikation immer wichtiger Das Gewicht des Patientenvotums im G-BA in Verbindung mit dem „mündigen Patienten“ wie Herrn M. hat die Patienten zu einer wichtigen Zielgruppe für die Kommunikation von Pharma-herstellern gemacht. Je früher und gezielter sie den Patienten auf allen Kommunikationskanä-len Informationen zukommen lassen und den Dialog aufnehmen – egal, ob zu Indikationen, neuen Wirkstoffen oder Behandlungsprozessen –, desto mehr gewinnen sie an Reputation bei den Patienten. Findet Herr M. auf der Website des Unternehmens Informationen, die sich mit gängigen ­Ge-sund­heits- Informationsportalen wie onmeda.de oder Wikipedia-Einträgen decken und darüber hinausgehend fachlich kompetent und ver-ständlich aufbereitet sind, zahlt das auf die Reputation des Unternehmens ein. Darauf fußen weitere Maßnahmen der Patien-tenkommunikation: „„ Patientenportale im Internet „„ Ansprechend gestaltete Patienten­- bro­schüren „„ Mobile Apps mit indikationsbezogenen Anwendungen (z.B. Therapietagebuch, Facharztsuche, Fitness Tracker, Foren zur Vernetzung mit anderen Patienten, etc.) „„ Beiträge zur Indikation in der Publi-kumspresse und Testimonial-Stories „„ Sponsoring von Informationsveran­staltungen „„ Begleitende Presse- und Medienarbeit Patienten als „Markenbotschafter“ Wenn Herr M. sich auf den Weg macht, seine Symptome ärztlich überprüfen zu lassen, hat er den Namen des Unternehmens im Kopf, mit-unter auch schon den Wirkstoff. Beides ist posi-tiv besetzt: „Wer so etwas entwickelt und so viele Informationen bereitstellen kann, muss kompetent sein.“ So hat sich Herr M., ohne es zu merken, zum wichtigen Multiplikator für die Botschaften des Unternehmens entwickelt – selbst beim Arzt. Das wirkt sich auf die Nach-frage aus, mittelfristig vielleicht sogar auf das Bewertungsverfahren. News-Service September 2014 5 | 14 Kraftvolle Umsetzung der Social-Media-Strategie