Der erfolgreiche Umgang mit wachsender Agilität gehört auf jede strategische Agenda. Um diese Herausforderung zu bestehen, müssen Instrumente und Methoden neu ausgerichtet werden. Die konsequente Orientierung an der Zukunft wird zum entscheidenden Faktor, insbesondere im Kompetenz-Management.
Das Performance Management muss die Organisation auf Herausforderungen vorbereiten und die Leistungsfähigkeit in der Zukunft sicherstellen. Doch in vielen Unternehmen steht es in der bestehenden Form in der Kritik. Die daraus abgeleiteten Trends werden auf Vorteile, pragmatische Realisierbarkeit und kritisch auf Stolpersteine beleuchtet. Schlussendlich mit dem Ziel, neue – aber umsetzbare – Wege im Performance- und Kompetenz-Management für Organisationen aufzuzeigen. Von Andreas Mollet
Die richtigen Mitarbeitenden heute, morgen und übermorgen.
Kein Inserat, welches ohne den Begriff Kompetenz auskommt. Kein Unternehmen, das nicht seine Kompetenzen in Imagebroschüren hervorhebt. Keine HR-Abteilung, die intern ohne die Benützung des Wortes Kompetenzen auskommt. Die Begriffe Kompetenzen und Kompetenz-Management reihen sich diesbezüglich nahtlos an die anderen Trendbegriffe wie Fachkräftemangel, Employer Branding und Active Sourcing an. Leider teilen sie aber das Schicksal vieler Trends und werden fast inflationär und mitunter unkritisch und nicht reflektiert verwendet.
Dabei ist das Kompetenz-Management weit mehr als nur ein Trend. Es ist eine Kernaufgabe der Unternehmensführung, die richtigen Mitarbeitenden-Ressourcen zum richtigen Zeitpunkt passend zur unternehmerischen Strategie zur Verfügung zu stellen. Fachkräftemangel, Globalisierung, demografische Entwicklung und digitale Beschleunigung sind nur einige Umweltbedingungen, die den Druck auf Unternehmen und somit auf die Mitarbeitenden erhöhen. Produktspezifische Alleinstellungsmerkmale werden seltener, der Markt transparenter und vergleichbarer.
Autor: Andreas Mollet
Dass die Mitarbeitenden den kleinen, entscheidenden Unterschied ausmachen können, ist in der Zwischenzeit auch in den Werthaltungen und Denkweisen der Unternehmen angekommen. Doch die strategische und operative Umsetzung der Thematik – nämlich die richtigen und die passendsten Mitarbeitenden ins Unternehmen zu holen, zu halten und zu entwickeln – steht vielerorts noch in den Kinderschuhen und wird wenig systematisch angegangen.
Auszug aus MQ Management und Qualität 9/2014
Personal strategiegerecht entwickeln
Kein Unternehmen stellt die grundsätzliche Notwendigkeit der Personalentwicklung infrage. Dennoch hat es die Personalentwicklung oftmals schwer, den Nutzen und die Wirksamkeit nachvollziehbar aufzuzeigen. Der Grund liegt häufi g im fehlenden Bezug zur Unternehmensentwicklung.
Von Andreas Mollet
Für einige ist es ein zeitraubendes und nutzloses Übel, für andere ein wertvolles Führungsinstrument. Für die meisten ist es jedoch einfach eine notwendige Pflichtübung: das Mitarbeitergespräch. Dabei ginge es doch auch anders.
Von Andreas Mollet
Kein Unternehmen stellt die grundsätzliche Notwendigkeit der Personalentwicklung infrage. Dennoch hat es die Personalentwicklung oftmals schwer, den Nutzen und die Wirksamkeit nachvollziehbar aufzuzeigen. Der Grund liegt häufig im fehlenden Bezug zur Unternehmensentwicklung.
«Was sind Ihre Schwächen?» und «Wo sehen Sie sich in fünf Jahren?» — in vielen Vorstellungsgesprächen gehören diese «Klassiker» immer noch zum Pfl ichtprogramm. Zu Recht? Oder gibt es bessere Wege, um herausfi nden, ob es «matcht»? Julien Burnand, Bernhard Stalder und Andreas Mollet legen ihren Standpunkt dar.
Das Performance Management muss die Organisation auf Herausforderungen vorbereiten und die Leistungsfähigkeit in der Zukunft sicherstellen. Doch in vielen Unternehmen steht es in der bestehenden Form in der Kritik. Die daraus abgeleiteten Trends werden auf Vorteile, pragmatische Realisierbarkeit und kritisch auf Stolpersteine beleuchtet. Schlussendlich mit dem Ziel, neue – aber umsetzbare – Wege im Performance- und Kompetenz-Management für Organisationen aufzuzeigen. Von Andreas Mollet
Die richtigen Mitarbeitenden heute, morgen und übermorgen.
Kein Inserat, welches ohne den Begriff Kompetenz auskommt. Kein Unternehmen, das nicht seine Kompetenzen in Imagebroschüren hervorhebt. Keine HR-Abteilung, die intern ohne die Benützung des Wortes Kompetenzen auskommt. Die Begriffe Kompetenzen und Kompetenz-Management reihen sich diesbezüglich nahtlos an die anderen Trendbegriffe wie Fachkräftemangel, Employer Branding und Active Sourcing an. Leider teilen sie aber das Schicksal vieler Trends und werden fast inflationär und mitunter unkritisch und nicht reflektiert verwendet.
Dabei ist das Kompetenz-Management weit mehr als nur ein Trend. Es ist eine Kernaufgabe der Unternehmensführung, die richtigen Mitarbeitenden-Ressourcen zum richtigen Zeitpunkt passend zur unternehmerischen Strategie zur Verfügung zu stellen. Fachkräftemangel, Globalisierung, demografische Entwicklung und digitale Beschleunigung sind nur einige Umweltbedingungen, die den Druck auf Unternehmen und somit auf die Mitarbeitenden erhöhen. Produktspezifische Alleinstellungsmerkmale werden seltener, der Markt transparenter und vergleichbarer.
Autor: Andreas Mollet
Dass die Mitarbeitenden den kleinen, entscheidenden Unterschied ausmachen können, ist in der Zwischenzeit auch in den Werthaltungen und Denkweisen der Unternehmen angekommen. Doch die strategische und operative Umsetzung der Thematik – nämlich die richtigen und die passendsten Mitarbeitenden ins Unternehmen zu holen, zu halten und zu entwickeln – steht vielerorts noch in den Kinderschuhen und wird wenig systematisch angegangen.
Auszug aus MQ Management und Qualität 9/2014
Personal strategiegerecht entwickeln
Kein Unternehmen stellt die grundsätzliche Notwendigkeit der Personalentwicklung infrage. Dennoch hat es die Personalentwicklung oftmals schwer, den Nutzen und die Wirksamkeit nachvollziehbar aufzuzeigen. Der Grund liegt häufi g im fehlenden Bezug zur Unternehmensentwicklung.
Von Andreas Mollet
Für einige ist es ein zeitraubendes und nutzloses Übel, für andere ein wertvolles Führungsinstrument. Für die meisten ist es jedoch einfach eine notwendige Pflichtübung: das Mitarbeitergespräch. Dabei ginge es doch auch anders.
Von Andreas Mollet
Kein Unternehmen stellt die grundsätzliche Notwendigkeit der Personalentwicklung infrage. Dennoch hat es die Personalentwicklung oftmals schwer, den Nutzen und die Wirksamkeit nachvollziehbar aufzuzeigen. Der Grund liegt häufig im fehlenden Bezug zur Unternehmensentwicklung.
«Was sind Ihre Schwächen?» und «Wo sehen Sie sich in fünf Jahren?» — in vielen Vorstellungsgesprächen gehören diese «Klassiker» immer noch zum Pfl ichtprogramm. Zu Recht? Oder gibt es bessere Wege, um herausfi nden, ob es «matcht»? Julien Burnand, Bernhard Stalder und Andreas Mollet legen ihren Standpunkt dar.
Während Jahren war es das Standardinstrument in der Führungslehre. Im Zeitalter von Agilität, New Work und VUCA wurde es zum Sinnbild für veraltete, prozessgetriebene und vor allem überflüssige Instrumente. Doch nun erlebt es eine Renaissance in neuer Form: das Mitarbeitergespräch.
Von Andreas Mollet
Mitarbeitergespräche sind in vielen Unternehmen an der Tagesordnung. Führungskräfte wie Mitarbeiter kämpfen mit dieser angeordneten, zur jährlichen Pflichtübung verkommenen Farce, denn der Bezug dieser Gespräche zum Miteinander im Alltag fehlt gänzlich. Die Ressourcen, die in Mitarbeitergesprächen als wirkungsvollem Führungsinstrument stecken, werden verschleudert und sogar ins Gegenteil verkehrt.
In ihrem neuen Buch vermittelt Miriam Gross ein unbeschwertes, neues Bild von Mitarbeitergesprächen, die zum heutigen Verständnis zeitgemäßer und vertrauensorientierter Führung passen. Moderne Führungskräfte nutzen beides: die ritualisierten, Halt gebenden Mitarbeitergespräche wie auch die kleineren, anlassbezogenen Gespräche. Souverän und wertschätzend jonglieren sie mit der Vielfalt dieses Führungsinstruments, um damit ihre Teams und Abteilungen optimal zu entwickeln.
Dieses Buch liefert einen Fundus an Ideen, wie aus dem miteinander Reden auch ein miteinander Vorangehen wird – der Grundgedanke des neuen Mitarbeitergespräches.
Das Jahresende steht für Weihnachten und Silvester, aber auch für die (ungeliebte) Budgetphase und – immer noch sehr verbreitet – die (noch unbeliebteren) Jahresbeurteilungen und Mitarbeitergespräche. Auch wenn in letzter Zeit neue Ansätze und innovative Umsetzungen Einzug halten, haben die meisten Unternehmen noch wenig oder nur marginale Anpassungen im Performance Prozess vorgenommen . Und das muss auch gar nicht falsch sein. Denn ein gutes Performance- und Kompetenzmanagement orientiert sich nicht an anderen Unternehmen und Organisationen, sondern an der Erhaltung der eigenen Leistungsfähigkeit.
Lebenslanges Lernen und stetige Weiterentwicklung sind längst Normalität. Unternehmen sind aber auch mehr denn je gefordert, sich mit zukünftig notwendigen Skills und Kompetenzen auseinanderzusetzen. Doch was sind die «Future Skills» und welche davon sind besonders elementar?
Mit Kernkompetenzen zukünftige Herausforderungen meistern Die Arbeitswelt ist in stetigem Umbruch. Notwendige Transformationen werden zur Normalität. Entsprechend liefern bestehende Managementsysteme nur noch bedingt Antworten auf die Herausforderungen der Zukunft. Die kompetenzorientierte Unternehmensführung ist eine Alternative dazu.
Das moderne Talentmanagement orientiert sich nicht an Personen oder Funktionen. In Zeiten von Gigworking, Freelancern und der VUCA-Welt stehen vielmehr die einzelnen Kompetenzen (Skills) und Fähigkeiten (Capabilities) im Vordergrund. Es gilt: Kompetenzen statt Talente.
Von Andreas Mollet
Die Anforderung und das Ziel sind klar definiert: Die Personalentwicklung muss ihren Beitrag zur Wertschöpfung und zur nachhaltigen Entwicklung des Unter- nehmens oder der Organisation leisten. Doch in der Praxis und der Umsetzung lauern zahlreiche Fallstricke und Stolpersteine.
Der Druck auf Prozesse und die Organisationen steigt stetig. Digitalisierung, Kundenzentriertheit und marktverändernde Disruptoren sind nur einige Gründe, weshalb das klassische Kompetenzmanagement den Herausforderungen kaum mehr genügt. Doch es geht auch anders.
Während viele Firmen erst jetzt damit beschäftigt sind, eine funktionierende Feedback-Kultur zu etablieren, zeigen sich bereits neue Trends wie Feedforward. Aber auch instant-Feedback und 360°-Analysen erfreuen sich – auch gerade aufgrund von neuen Tools – einer Renaissance und immer grösserer Beliebtheit. Unabhängig davon müssen aber Grundregeln und Grundlagen eingehalten werden, wenn man Rückmeldungen auch wirklich zur Entwicklung von Mitarbeitenden nutzen will.
Der Fachkräftemangel ist trotz der aktuellen Situation eine Herausforderung. Doch gerade die vergangenen Monate haben eindrücklich gezeigt, dass es nicht generell an Fachkräften mangelt, sondern dass einzelne, spezifi sche Kompetenzen oder Anforderungen erfolgsentscheidend sind.
People Management in der digitalen WirtschaftUrsula Vranken
Als Gründer, als Geschäftsführer oder als Investor wollen Sie Ihr Unternehmen nach vorne treiben. Sie wollen Produkte mit Mehrwert entwickeln und Ihre Kunden dafür begeistern.
Sie wissen, das dieses Wachstum nur mit erstklassig ausgebildeten und motivierten Mitarbeitern zu schaffen ist.
Damit Ihre Organisation und die Menschen darin wachsen können, braucht es eine nachhaltige Organisations- und Personalentwicklung. Dabei unterstützen wir vom IPA Sie. Wir sind Ihr Partner for Digital People Management.
Zertifi kate, Qualifikationen, Kennzahlen und messbare Ziele. Die quantitativen Normierungen waren jahrzehntelang nicht nur ausschlaggebend für Einstellungen, Beförderungen und Leistungsbeurteilungen. Nein, sie waren die Treiber für das ökonomische Verständnis von ganzen Unternehmen, Organisationen und Branchen. Doch das ist inzwischen weder erfolgssichernd noch zeitgemäss.
Die Gestaltung der Zukunft findet heute statt. Durch die grössere Dynamik von Märkten, die Disruption von ganzen Branchen und die Unberechenbarkeit im gesellschaftlichen und organisatorischen Kontext hat sich der Planungshorizont entscheidend geändert. Die Zukunft beginnt jetzt.
Während Jahren war es das Standardinstrument in der Führungslehre. Im Zeitalter von Agilität, New Work und VUCA wurde es zum Sinnbild für veraltete, prozessgetriebene und vor allem überflüssige Instrumente. Doch nun erlebt es eine Renaissance in neuer Form: das Mitarbeitergespräch.
Von Andreas Mollet
Mitarbeitergespräche sind in vielen Unternehmen an der Tagesordnung. Führungskräfte wie Mitarbeiter kämpfen mit dieser angeordneten, zur jährlichen Pflichtübung verkommenen Farce, denn der Bezug dieser Gespräche zum Miteinander im Alltag fehlt gänzlich. Die Ressourcen, die in Mitarbeitergesprächen als wirkungsvollem Führungsinstrument stecken, werden verschleudert und sogar ins Gegenteil verkehrt.
In ihrem neuen Buch vermittelt Miriam Gross ein unbeschwertes, neues Bild von Mitarbeitergesprächen, die zum heutigen Verständnis zeitgemäßer und vertrauensorientierter Führung passen. Moderne Führungskräfte nutzen beides: die ritualisierten, Halt gebenden Mitarbeitergespräche wie auch die kleineren, anlassbezogenen Gespräche. Souverän und wertschätzend jonglieren sie mit der Vielfalt dieses Führungsinstruments, um damit ihre Teams und Abteilungen optimal zu entwickeln.
Dieses Buch liefert einen Fundus an Ideen, wie aus dem miteinander Reden auch ein miteinander Vorangehen wird – der Grundgedanke des neuen Mitarbeitergespräches.
Das Jahresende steht für Weihnachten und Silvester, aber auch für die (ungeliebte) Budgetphase und – immer noch sehr verbreitet – die (noch unbeliebteren) Jahresbeurteilungen und Mitarbeitergespräche. Auch wenn in letzter Zeit neue Ansätze und innovative Umsetzungen Einzug halten, haben die meisten Unternehmen noch wenig oder nur marginale Anpassungen im Performance Prozess vorgenommen . Und das muss auch gar nicht falsch sein. Denn ein gutes Performance- und Kompetenzmanagement orientiert sich nicht an anderen Unternehmen und Organisationen, sondern an der Erhaltung der eigenen Leistungsfähigkeit.
Lebenslanges Lernen und stetige Weiterentwicklung sind längst Normalität. Unternehmen sind aber auch mehr denn je gefordert, sich mit zukünftig notwendigen Skills und Kompetenzen auseinanderzusetzen. Doch was sind die «Future Skills» und welche davon sind besonders elementar?
Mit Kernkompetenzen zukünftige Herausforderungen meistern Die Arbeitswelt ist in stetigem Umbruch. Notwendige Transformationen werden zur Normalität. Entsprechend liefern bestehende Managementsysteme nur noch bedingt Antworten auf die Herausforderungen der Zukunft. Die kompetenzorientierte Unternehmensführung ist eine Alternative dazu.
Das moderne Talentmanagement orientiert sich nicht an Personen oder Funktionen. In Zeiten von Gigworking, Freelancern und der VUCA-Welt stehen vielmehr die einzelnen Kompetenzen (Skills) und Fähigkeiten (Capabilities) im Vordergrund. Es gilt: Kompetenzen statt Talente.
Von Andreas Mollet
Die Anforderung und das Ziel sind klar definiert: Die Personalentwicklung muss ihren Beitrag zur Wertschöpfung und zur nachhaltigen Entwicklung des Unter- nehmens oder der Organisation leisten. Doch in der Praxis und der Umsetzung lauern zahlreiche Fallstricke und Stolpersteine.
Der Druck auf Prozesse und die Organisationen steigt stetig. Digitalisierung, Kundenzentriertheit und marktverändernde Disruptoren sind nur einige Gründe, weshalb das klassische Kompetenzmanagement den Herausforderungen kaum mehr genügt. Doch es geht auch anders.
Während viele Firmen erst jetzt damit beschäftigt sind, eine funktionierende Feedback-Kultur zu etablieren, zeigen sich bereits neue Trends wie Feedforward. Aber auch instant-Feedback und 360°-Analysen erfreuen sich – auch gerade aufgrund von neuen Tools – einer Renaissance und immer grösserer Beliebtheit. Unabhängig davon müssen aber Grundregeln und Grundlagen eingehalten werden, wenn man Rückmeldungen auch wirklich zur Entwicklung von Mitarbeitenden nutzen will.
Der Fachkräftemangel ist trotz der aktuellen Situation eine Herausforderung. Doch gerade die vergangenen Monate haben eindrücklich gezeigt, dass es nicht generell an Fachkräften mangelt, sondern dass einzelne, spezifi sche Kompetenzen oder Anforderungen erfolgsentscheidend sind.
People Management in der digitalen WirtschaftUrsula Vranken
Als Gründer, als Geschäftsführer oder als Investor wollen Sie Ihr Unternehmen nach vorne treiben. Sie wollen Produkte mit Mehrwert entwickeln und Ihre Kunden dafür begeistern.
Sie wissen, das dieses Wachstum nur mit erstklassig ausgebildeten und motivierten Mitarbeitern zu schaffen ist.
Damit Ihre Organisation und die Menschen darin wachsen können, braucht es eine nachhaltige Organisations- und Personalentwicklung. Dabei unterstützen wir vom IPA Sie. Wir sind Ihr Partner for Digital People Management.
Zertifi kate, Qualifikationen, Kennzahlen und messbare Ziele. Die quantitativen Normierungen waren jahrzehntelang nicht nur ausschlaggebend für Einstellungen, Beförderungen und Leistungsbeurteilungen. Nein, sie waren die Treiber für das ökonomische Verständnis von ganzen Unternehmen, Organisationen und Branchen. Doch das ist inzwischen weder erfolgssichernd noch zeitgemäss.
Die Gestaltung der Zukunft findet heute statt. Durch die grössere Dynamik von Märkten, die Disruption von ganzen Branchen und die Unberechenbarkeit im gesellschaftlichen und organisatorischen Kontext hat sich der Planungshorizont entscheidend geändert. Die Zukunft beginnt jetzt.
In kaum einer anderen Branche spielt Compliance eine wichtigere Rolle als in der Finanzwelt. Finanzinstitute sind gezwungen, sich stetig verändernden regulatorischen Anforderungen anzupassen. Die regulatorischen Anforderungen selbst lassen sich hierbei nicht beeinflussen, deren effektive und effiziente Umsetzung allerdings schon. Dabei empfiehlt es sich, die Sichtweise des Endkunden einzunehmen und bereichsübergreifend eine Lean Kultur zu etablieren.
Broschüre für den Bundesverband der Vertriebsmanager, Vergütung im Vertrieb, Karriere im Vertrieb, Sales-Compensation, Competencies im Vertrieb, Entlohnung, Gerechtes Leistungsmanagement
Die Zukunft des Personalmanagements (FUTURE HR)Marc Wagner
Können Sie sich eine Welt ohne Internet, Mobiltelefon, Wikipedia, Google, Facebook oder Amazon vorstellen? Nein? Vor weniger als 20 Jahren war das Realität. Der technologische Fortschritt hat unser Kommunikationsverhal- ten revolutioniert. Er hat Marktkräfte auf den Kopf gestellt und neue Branchen hervorge- bracht. Der internationale Wettbewerb wurde deutlich intensiver und Markteintrittsbarrieren in diesen Branchen auf ein Minimum redu- ziert. Zudem wurde der Begriff der „Wissensge- sellschaft“ geprägt – eine Welt, in der sich das Informationsvolumen exponentiell entwickelt und ein Aspekt mehr und mehr in den Vorder- grund rückt: der Mensch! Plötzlich ist es mög- lich, mit reiner „Brainpower“ und minimalem finanziellen Einsatz Millionen, ja Milliarden zu verdienen – Facebook, Google und Apple wer- den dabei nicht die letzten Beispiele sein. Mit Unterstützung moderner IT-Technologie kann heutzutage nahezu jeder über Nacht zum Mil- lionär werden. Die Veränderungen reichen in die Strukturen und Prozesse von Unternehmen hinein und haben zur Folge, dass dem „Manage- ment von Menschen“ eine besondere Bedeutung zukommt. In diesem Kontext liegt es auf der Hand, dass HR-Abteilungen ihre Rollen und Aufgaben stetig überdenken. Wie gewinne ich in einem zunehmend transparenten, internatio- nalen Arbeitsmarkt die richtigen Talente („War for Talents“)? Wie halte ich meine „Top-Perfor- mer“ bei der Stange, wenn sie mit Jobofferten via XING, LinkedIn und Co. umworben wer- den? Wie gelingt es, unterschiedliche Kulturen zu integrieren und zu fördern? Wie kann ich mein Personal strategisch optimal steuern? Das sind nur einige Fragen, mit denen sich Personal- verantwortliche aktuell beschäftigen. Aber was bedeutet das für die HR-Funktion von morgen? Und wie wird die Rolle in zehn Jahren aussehen?
Was ist erfolgreiche Personalarbeit? Die relevanten KPIs für die HRADP Deutschland
Die Bedeutung guter Personalarbeit für den Unternehmenserfolg steht außer Frage. Mehr noch: Es gibt zahlreiche Stimmen, die dem HR-Bereich für das kommende Jahrzehnt ein erfolgsentscheidendes Unterscheidungsmerkmal zusprechen. Entsprechend stark ausgeprägt ist das Selbstbild und Selbstbewusstsein vieler Personalabteilungen. Dass die Personalabteilung entscheidend zum Unternehmenserfolg beiträgt, lässt sich heute praktisch in jeder Selbstdarstellung einer Personalabteilung nachlesen.
Doch was genau ist erfolgreiche Personalarbeit bzw. wann ist eine Personalabteilung wirklich erfolgreich? ADP-Geschäftsführer Prof. Andreas Kiefer und Finanzmanagement-Experte Prof. Dr. Axel Wullenkord nehmen sich dieser Fragestellung an und liefern übersichtlich die relevanten Key-Performance-Indikatoren für die HR.
Mehr über ADP, unsere Produkte und Lösungen erfahren Sie hier: http://www.de-adp.com/
im Fokus der 14. Ausgabe unseres Infoletters steht das Thema „Unternehmensstrategien erfolgreich umsetzen“.
Auch diesmal sind es zwei Beiträge, in denen die unterschiedlichen Aspekte eines derartigen Projektes dargestellt werden.
Der erste Beitrag widmet sich der Frage, wie sich eine Unternehmensstrategie effektiv umsetzen lässt. Insbesondere zeigen wir auf, wie Sie die Zweckmäßigkeit strategischer Ziele und die Nachhaltigkeit entsprechender Maßnahmen messen und bewerten können.
Den Einblick in die Praxis bietet ein Gespräch mit Lutz Klostermann von AUMENDO Berlin. Es wird konkret erläutert, worin das Erfolgsgeheimnis einer effektiven Umsetzung von strategischen Maßnahmen liegt und welchen Beitrag eine Treiberanalyse zur Bewertung der Maßnahmen leisten kann.
Die Autoren und Gesprächspartner stehen gern bei Fragen zum Thema und für weiterführende Gespräche zur Verfügung.
Beste Grüße,
Jürgen Marx
probicon Business Engineering
http://business-engineering.probicon.de/
Ein HR Strategie-Workshop unterstützt bei der Überprüfung, Weiterentwicklung oder Neuentwicklung einer schlüssigen Personalstrategie.
Personalverantwortliche sind, besonders in Zeiten des Wandels, gefragt zu reflektieren:
Sind unsere aktuellen oder geplanten HR Maßnahmen wirksam und relevant? Sind sie wirtschaftlich und nachhaltig? Wie definieren wir eine HR Strategie, die im Einklang mit Unternehmensstruktur und -vision steht?
Veränderte Marktbedingungen, wie der Eintritt neuer Wettbewerber in gesättigten Märkten oder die sich anbahnende grundlegende Veränderung des Geschäftsmodells, können ebenso Gründe für eine erforderliche vertriebliche Neuausrichtung sein wie die Digitalisierung, die geringere Marken- und Unternehmensbindung, veränderte Kaufentscheidungsprozesse sowie die rasante Entwicklung unserer Informationsgesellschaft.
Veränderungsprozesse in mittelständischen Unternehmen: Erfolg nur bei Auftrag...Jürgen Marx
Im Fokus der sechsten Ausgabe unseres Infoletters steht das Thema
Veränderungsprozesse in mittelständischen Unternehmen: Erfolg nur bei Auftragsklarheit."
Auch diesmal sind es zwei Beiträge, in denen die unterschiedlichen Aspekte
eines derartigen Projektes dargestellt werden.
Im ersten Beitrag stellen wir unsere grundsätzlichen Überlegungen zum Thema vor und beschreiben unser Vorgehen.
Den zweiten Beitrag in dieser Ausgabe hat Claudia Jahnke verfasst. Unter dem Titel
„Change Architektur als Erfolgsfaktor“ stellt sie die praktische Umsetzung dieses Ansatzes vor.
Der pro : b Infoletter erscheint regelmäßig alle drei Monate und besteht aus zwei Beiträgen zu einem Themenschwerpunkt. Einer der Beiträge stammt immer von einem probicon-Kunden oder -Netzwerkpartner.
Beste Grüße,
Jürgen Marx
probicon Business Engineering
http://business-engineering.probicon.de/
Das Ausbalancieren von langfristiger Vision und kurzfristig zu erzielender Ergebnisse ist laut Geschäftsführern das wichtigste Kennzeichen für den zukünftigen Unternehmenserfolg. Die Gefahr in einer sich abschwächenden Wirtschaft ist es, der Versuchung zu erliegen, Zeit und Ressourceninvestitionen in die digitale Zukunft zu drosseln, um kurzfristige Ergebnisse zu erzielen und die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit dadurch zu gefährden.
Fachkräfte-/Talentmangel und täglicher Leistungsdruck sind damit die wesentlichen Innovationshemmnisse.
Ersteres thematisierten wir während des Webcast am 15. Februar 2019 – Strategische Personalplanung, strategisches Kompetenzmanagement, oder: Der richtige Mitarbeiter zur richtigen Zeit am richtigen Ort. Sponsor des Webcast war Oracle Corp.
Ähnlich wie Antizipatives Kompetenzmanagement - Vorwärts denken (20)
Kompetenzen im Wandel
Die Zahlen sind eindrücklich. Gemäss aktuellen Studien werden in den nächsten Jahren die Hälfte aller Mitarbeitenden zusätzliche oder andere Kompetenzen benötigen. Bei rund 40% der Mitarbeitenden werden sogar die eigentlichen Kernkompetenzen der Funktion ändern.
Die Arbeitswelt befindet sich in einem stetigen Wandel. Globalisierung und Digitalisierung verändern die Anforderungen an die Mitarbeitenden. Dies hat Folgen für das ganze Unternehmen und die Mitarbeitenden einer Organisation. Flexible Mitarbeitende sind heute noch wichtiger geworden, da sie sich solchen Herausforderungen stellen müssen und da der Wandel die Erwartungshaltung der Kundschaft geändert hat. Durch die Digitalisierung und den technologischen Wandel ändern sich die Anforderungen der Arbeit noch schneller.
Dadurch wird klar, dass das Kompetenz-Management weit mehr als nur ein Trend ist. Es ist vielmehr eine der erfolgsrelevanten Kernaufgaben der Unternehmensführung. Die richtigen Mitarbeitenden-Ressourcen zum richtigen Zeitpunkt zur Verfügung zu stellen, wird einer der entscheidenden Aspekte der Zukunft sein. Nur wenn Unternehmen sich frühzeitig mit den Anforderungen der Zukunft auseinandersetzen, kann die Organisation die Herausforderungen der Zukunft aktiv mitgestalten.
Doch was sind die relevanten Zukunftskompetenzen für mittlere und grössere Schweizer Unternehmen?
Diese Frage wurde im Rahmen einer Bachelor-Thesis an der FHNW beantwortet und es wurden neun «Soft Skills» herauskristallisiert, die als so genannte Zukunftskompetenzen für eine erfolgreiche Unternehmensstrategie bedeutsam sind.
Unternehmen sind mehr denn je auf Mitarbeitende mit den «richtigen» Skills und Kompetenzen angewiesen, um auch zukünftig zu bestehen. Was es zum Aufbau eines erfolgreichen Kompetenzmanagements braucht und woran man «kompetente» Mitarbeitende erkennt, haben wir Andreas Mollet, Geschäftsführer von INOLUTION, gefragt. Im Titelinterview spricht der Kompetenz-Spezialist über die Balance zwischen Hard und Soft Skills. Und er verrät, wie durch den Aufbau von Kernkompetenzen echte Wettbewerbsvorteile entstehen.
Die Zahlen sind eindrücklich. Gemäss dem aktuellen Future of Jobs Report des World Economic Forum (WEF-Report 2020) wird im Jahre 2025 jede/r 2. Mitarbeitende zusätzliche oder andere Kompetenzen benötigen. Bei rund 40% der Mitarbeitenden sollen sogar die eigentlichen Kernkompetenzen bzw. Hauptfähigkeiten der Funktion ändern. Keine Überraschung also, dass bereits heute HR-Experten den Aufbau der notwendigen Fähigkeiten und Kompetenzen im Unternehmen als wichtigste Aufgabe für die Unternehmensentwicklung bezeichnen.
Mit dem überarbeiteten WEKA Business Dossiers unterstützen wir Unternehmen und Organisationen im Aufbau eines modernen und tragfähigen Kompetenzmanagements. In der 4. Auflage wurde das Dossier mit den Themen Kompetenzmanagement 4.0 und future skills ergänzt.
Neue Organisationsformen setzen die klassische Hierarchien vermehrt unter Druck. Unabhängig von der Unternehmensstruktur werden Entscheidungswege kürzer, Verantwortungen neu geregelt und statt dem einzelnen Mitarbeitenden steht die Zusammenarbeit im Zentrum.
Wenn wir uns fragen, warum Einstellungen nicht den gewünschten Erfolg bringen und warum Beförderungen nicht funktionieren, dann ist der Grund meist schnell gefunden. Ungenügend qualifizierte Bewerber und Mitarbeitende, unter- schiedliche Werte der Generationen A–Z und der scheinbare Fachkräftemangel machen es fast unmöglich, passende oder gute Mitarbeitende zu finden, zu halten und zu entwickeln. Dabei ist vielleicht der Grund hierfür gar nicht in externen Faktoren zu finden. Vielmehr sind es die internen Ansprüche und Anforderungen, welche die Ursache für manche Fehl- oder Nichtbesetzung sind. Denn Anforderungen richtig zu definieren ist eine Herausforderung.
Wenn wir nicht wissen, wo der Weg hin soll, können wir ihn nicht beschreiten. Dement- sprechend kommt der Definition der Anforderungen eine, wenn nicht die entscheidende Bedeutung zu. Grundsätzlich gibt es 3 unterschiedliche Einflussgrössen auf die Definition von Anforderungen. Nur wenn alle 3 Einflussgrössen adäquat berücksichtigt werden, können jetzige und zukünftige Anforderungen auch tragfähig sein.
Wir alle setzen uns gerne Ziele. Wir wollen beim nächsten Stadtlauf mitrennen, einen CAS erfolgreich abschliessen oder einfach nur ein gemütliches Wochenende ohne Hektik verbringen. Was im privaten so alltäglich und normal erscheint, hat im Geschäftsleben einen sehr schweren Stand. Die Orientierung an Zielen ist oft negativ behaftet. Dies liegt aber grösstenteils an der Ausgestaltung der wenig motivierenden Management-Systeme. Dabei sind Ziele, wie wir aus dem privaten wissen, einer der grössten Motivatoren überhaupt.
Von Andreas Mollet
«Wer Agilität verlangt, muss sie vorleben.» Unternehmen erleben mehr und mehr komplexe Herausforderungen. Stabile Strukturen und dabei hohe Agilität und Vernetzung sind erforderlich, um die Veränderungen zu bewältigen. Wie ein Update des unternehmerischen Betriebssystems hin zu einem «atmenden», fluiden Organismus aussehen kann und welche Stolpersteine es dabei gibt, diskutierte Persorama mit HR-Experten und HR-Dienstleistern.
1. 33personalSCHWEIZ Juni 2017
HR-Strategie
Die Anforderung, dass das HR einen
strategischen Mehrwert für die Un-
ternehmensentwicklung leisten soll ist
weder neu, noch bestritten. Mit den Me-
gatrends Digitalisierung, New Work und
Agilität wird dieser Anspruch sogar noch
verstärkt werden. Leider ist das HR (nicht
die Abteilung, sondern wirklich die Hu-
man Resources) aber kein Schnellboot,
sondern ein Tanker, dessen Kompeten-
zen, Werte und Fähigkeiten sich nicht
innert kürzester Zeit ändern oder auf
neue Richtungen trimmen lassen. Sowohl
MassnahmeninderPersonalentwicklung,
als auch die kontinuierlichen Veränderun-
gen durch neue Einstellungen benötigen
Zeit, viel Zeit, vielleicht sogar zu viel bis die
Wirkung entfalten wird.
Es braucht also Massnahmen, um diese
Zeitspanne zu verkürzen und die ge-
wünschte und erhoffte Wirkung rascher
im Arbeitsalltag zu etablieren. Dies kann
einerseits durch eine Intensivierung der
Personalentwicklungsmassnahmen oder
durch erhöhte Neubesetzungen entste-
hen. Beides ist jedoch mit erheblichen
Kosten und möglichen Gefahren verbun-
den. Effizienter und vor allem effektiver
ist es daher, die Veränderungen früher in
Angriff zu nehmen, sodass vor der Not-
wendigkeit bereits erste Korrekturen vor-
genommen wurden. Der Kurs wird also
bereits eingeschlagen, bevor die Kurskor-
rektur tatsächlich notwendig ist.
Notwendige Neuausrichtung
Das bedingt aber gerade im Kompetenz-
Management eine wichtige Korrektur. So
sind heute in vielen Unternehmen Kom-
petenzen und Kompetenzmodelle Teil der
jährlichen Mitarbeiterbeurteilung. Diese
Beurteilung erfolgt aber leider grund-
sätzlich in Bezug auf die Leistung und
das Verhalten in der Vergangenheit, un-
terliegend also retrospektivem Charakter.
Nun ist aber einerseits die Prognostizität
aufgrund der Vergangenheit ein schlech-
ter Wegweiser. Was «gestern» als wichtig
und relevant galt, muss nicht zwingend
auch für die Zukunft gelten. Vielleicht ist
es sogar kontraproduktiv. Andererseits
ist durch diese Orientierung eine Aus-
richtung auf die Zukunft nur erschwert
möglich.
EsbrauchtalsoalsersteseineAbkopplung
bzw. Neuausrichtung des Kompetenz-
Managements von der rückwärtsgerich-
teten Leistungs- und Verhaltensbeurtei-
lung.
Die Ausrichtung auf die zukünftigen
Anforderungen und Herausforderungen
bringt aber noch weitere Vorteile. So
können Schwerpunkte gezielter gesetzt
und verfolgt werden. Den Mitarbeiten-
den kann verständlicher und transpa-
renter Entwicklungsbedarf aufgezeigt
werden, ohne dass eine defizitäre Leis-
tung im Vordergrund steht. Vielmehr ist
es eine gelebte Wertschätzung, dass die
Mitarbeitenden proaktiv in zukünftige
Entwicklungen einbezogen und bereits
im Vorfeld proaktiv auf diese vorbereitet
werden. Dass solche Faktoren auch für
die Arbeitsmarktfähigkeit und Employer
Branding wertvoll sein können, rundet die
neue Notwendigkeit der Ausrichtung ab.
Herausforderung Anforderungen
Damit die Zukunft erfolgreich vorwegge-
nommen werden kann, braucht es ver-
lässliche und zuverlässige Indikatoren zur
Definition der in der Zukunft benötigten
Kompetenzen und – mindestens genau-
so wichtig – der nicht mehr benötigten
Kompetenzen. Leider geschieht aber die
Definition von Kompetenz-Anforderun-
gen oftmals noch sehr statisch mit dem
Hauptfokus auf der Aufgabenbeschrei-
bung oder sogar als Teil der Stellenbe-
schreibung. Diese bilden jedoch nicht die
Zukunft sondern nur die jetzigen Tätig-
keiten und Aufgaben ab und eignen sich
daher nur bedingt für die zukunftsorien-
tierte Ausgestaltung. Auch die alleinige
Antizipatives Kompetenzmanagement
Vorwärts denken
Der erfolgreiche Umgang mit wachsender Agilität gehört auf jede strategische Agenda.
Um diese Herausforderung zu bestehen, müssen Instrumente und Methoden neu ausgerichtet
werden. Die konsequente Orientierung an der Zukunft wird zum entscheidenden Faktor,
insbesondere im Kompetenz-Management.
Von Andreas Mollet
Antizipatives Kompetenz-Management — Sich den künftigen Herausforderungen proaktiv stellen.
2. 34 personalSCHWEIZ Juni 2017
HR-Strategie
Einbindung der Führungskräfte und Stel-
leninhaber zur Erarbeitung der zukünf-
tigen Anforderungen ist aufgrund der
eigenen Befangenheit und Betroffenheit
nicht zielführend. Die Orientierung an
Werten des Unternehmens ist sicherlich
ein veritabler Ansatz, doch es Bedarf zwei
wichtigen Aspekten: Einerseits müssen
die Werte wirklich gelebt werden und
verankert sein und andererseits müssen
die Werte vor allem für die Zukunft trag-
fähig sein.
Im Grundsatz gibt es drei elementare Bar-
rieren, warum es Unternehmen schwer
fällt, auf die Zukunft rechtzeitig zu re-
agieren und somit auch die zukünftigen
Anforderungen realistisch definieren zu
können:
• Zu hohe Änderungsgeschwindigkeit
durch Technologie und Innovation
(Fehlende Ausrichtung an der Zukunft)
• Ignoranz gegenüber Veränderungen
und fehlendes Gespür für den Markt
(Bewusstes Festhalten an den bisheri-
gen Erfolgsfaktoren)
• Organisationelle Trägheit und Besitz-
standwahrung der Führungskräfte
(Unzeitgemässe Werte und Strukturen)
Um der ersten Barriere entgegen zu wir-
ken, muss das Unternehmen konsequent
und stetig an der eigenen Veränderungs-
bereitschaft und Veränderungsfähigkeit
arbeiten. Das zu erreichende Ziel darf
dabei aber nicht definiert sein, sondern
vielmehr müssen jene interdisziplinären
Kompetenzen im Zentrum stehen, wel-
che den erfolgreichen Umgang mit Un-
sicherheit, Unwissen und Unbekanntem
ermöglichen, aber auch die eigene Inno-
vationsfähigkeit erhöht.
Als bewährtes Instrument für die zweite
Barriere kann hier die strategische und
operative Frühaufklärung eine wichtige
Rolle einnehmen. Durch die ernsthafte,
strukturierte Identifikation und Analyse
von schwachen und vielleicht noch un-
klaren Signalen im Umfeld eines Unter-
nehmens können technologische Trends
und Veränderungen im Marktumfeld
schneller erkannt werden.
Um die Barriere der organisationalen
Trägheit zu überwinden, braucht es ein
von Personen und Stellen unabhängiges
Vorgehen, welches die Organisation oder
Unternehmung in den Mittelpunkt stellt.
Dies vor allem um den zu starken Fokus
auf das aktuelle Geschäft zu verhindern,
welches zu kognitiver Trägheit führt.
Der Einsatz von Business-Treibern
Um genau diese zukünftigen Anforde-
rungen im Kompetenz-Management de-
finieren zu können, eignet sich der Einsatz
von Business- Geschäfts- oder Erfolgstrei-
bern. Diese bezeichnen die relevanten,
zukünftigen Einflussfaktoren auf das Un-
ternehmen oder Organisationseinheiten.
Beispiele von Business-Treibern sind:
• Expansion nach Südamerika mit Auf-
bau einer eigenen Produktionsanlage
• Kostenstrukturprogramm inkl. einer
Reorganisation
• Etablierung einer neuen Führungs-
struktur inkl. Führungswerten
• Interne Netzwerke und integrierte
Dienstleistungen optimieren
Die Auswahl zeigt auf, dass es sich bei
den Treibern um interne und externe,
strategische und operationelle Program-
me/Projekte/Vorhaben handeln kann.
Gemein ist jedoch erstens, dass sowohl
deren Umsetzung und Wirkung über ei-
nen längeren Zeitraum im Fokus stehen.
Zweitens, dass deren erfolgreiche Umset-
zung für das Unternehmen geschäftskri-
tisch ist und drittens, dass die Treiber bei
erfolgreicher Umsetzung eine positive
Hebelwirkung entfalten.
Die Erarbeitung der Treiber erfolgt natür-
lich meist bereits im Rahmen der strategi-
schen Unternehmensführung, von Road-
maps oder strategischen Initiativen. Diese
müssen also in den wenigsten Unterneh-
men erarbeitet werden, sondern viel eher
zusammen getragen und allenfalls noch
klassifiziert und priorisiert werden, damit
die Treiber zur Analyse der zukünftigen
Anforderungen verwendet werden kön-
nen.
In der Praxis hat sich zudem eine Auf-
teilung der Treiber bewährt, damit diese
auch in gleichem Umfang in die Erarbei-
tung einfliessen. Mögliche Aufteilungen
können sein: operative oder strategische
Treiber, intern oder extern gesteuerte
Treiber oder auch nach organisatorischen
Einheiten.
Das antizipative
Kompetenz-Management
Im nächsten Schritt werden nun die de-
finierten Treiber mit dem bestehenden
Kompetenzmodell kombiniert. Bedin-
gung hierfür ist natürlich, dass das Kom-
petenzmodell bereits zukunftsorientiert
und zeitgemäss erarbeitet wurde und
den notwendigen Qualitätsansprüchen
genügt. In einem zweiten Schritt wer-
BKM Wertetreiber Operative Treiber Strategische Treiber Fokus
W1 W2 W3 O1 O2 O3 S1 S2 S3
Kompetenz + + ++ +
Kompetenz ++ + + ++ + + +
Kompetenz + +
Kompetenz + ++ + + ++ ++
Kompetenz + ++ + +
Kompetenz + +
Kompetenz +
Kompetenz
3. 35personalSCHWEIZ Juni 2017
HR-Strategie
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LA COLLECTIVE
DE PRÉVOYANCE
co re
den nun für alle Treiber die notwendigen
Kompetenzen priorisiert und zugeteilt.
Diese Zuteilung sollte natürlich ebenso in
einem iterativen Verfahren im Unterneh-
men, im Idealfall mit externer Begleitung
geschehen, um die eigene Betroffenheit
und Betriebsblindheit zu minimieren. Die
so erarbeitete Matrix ergibt nun jene
Kompetenzen, welche für die Zukunft re-
levant und erfolgskritisch sind. Aber auch
jene, welche für die Zukunft nicht mehr
entscheidend sein werden.
Weitere Vorteile der Businesstreiber-
Kompetenz-Matrix (BKM) sind, dass das
Kompetenzmodell und die Treiber bei
Notwendigkeit getrennt definiert und
ausgearbeitet werden können. Zudem
werden die Treiber meist von unterschied-
lichen Anspruchsgruppen erarbeitet und
bilden so die Interdisziplinarität von Un-
ternehmen besser ab. Ebenso ermöglicht
eine BKM ein rollendes, antizipatives
Kompetenz-Management, da einfach
neue Treiber hinzugefügt, nicht mehr zeit-
gemässe reduziert und vor allem die be-
stehenden Treiber regelmässig neu priori-
siert werden können. Die Matrix fördert
zudem die Konzentration auf Schwer-
punkte und fokussiert durch die Syste-
matik auf die Unternehmensentwicklung
und ermöglicht so eine zielgerichtete
Personal- und Organisationsentwicklung.
Die Vorteile der BKM im Überblick:
• Transparente Definition der erfolgsrele-
vanten Kompetenzen
• Trennung Treiber (Ursache) und Kom-
petenzen (Wirkung)
• Fokus auf den zukünftigen Schwer-
punkten
• Zielgerichtete und priorisierte Entwick-
lung
• Rollendes antizipatives Kompetenz-
Management
• EinbindungunterschiedlicherAnspruchs-
gruppen
• Controlling der strategischen Entwick-
lung
Preview statt Review
Das antizipative Kompetenz-Manage-
ment leistet aber natürlich nur einen Teil-
beitrag an die notwendige Ausrichtung
an der Zukunft. Um die volle Wirkung
entfalten zu können, braucht es dem-
entsprechend die Anpassungen in den
restlichen HR-Prozessen. Talent-, Rekru-
tierungs- und Entwicklungsprozesse müs-
sen auf die erarbeiteten Schwerpunkte
adaptiert werden. Vor allem aber der
gesamte Performance Prozess, bei wel-
chem der Fokus nicht mehr auf der Beur-
teilung der vergangenen Leistung liegen
darf, sondern auf dem Umgang mit den
zukünftigen Herausforderungen stehen
muss. Denn schliesslich ist das Hauptziel
des Performance Managements, die Leis-
tungsfähigkeit des Unternehmens in der
Zukunft sicher zu stellen.
Autor
Andreas Mollet ist Ge-
schäftsleiter der INOLUTION
(inolution.com). Er unter-
stützt Unternehmen und
Organisationen darin,
Kompetenzen und Perfor-
mance transparent und
nutzbar zu machen. Seine Erfahrung aus
zahlreichen HR-Projekten bloggt er regel-
mässig auf kompetenz-management.com.