Der erfolgreiche Umgang mit wachsender Agilität gehört auf jede strategische Agenda. Um diese Herausforderung zu bestehen, müssen Instrumente und Methoden neu ausgerichtet werden. Die konsequente Orientierung an der Zukunft wird zum entscheidenden Faktor, insbesondere im Kompetenz-Management.
Kein Unternehmen stellt die grundsätzliche Notwendigkeit der Personalentwicklung infrage. Dennoch hat es die Personalentwicklung oftmals schwer, den Nutzen und die Wirksamkeit nachvollziehbar aufzuzeigen. Der Grund liegt häufig im fehlenden Bezug zur Unternehmensentwicklung.
Das Performance Management muss die Organisation auf Herausforderungen vorbereiten und die Leistungsfähigkeit in der Zukunft sicherstellen. Doch in vielen Unternehmen steht es in der bestehenden Form in der Kritik. Die daraus abgeleiteten Trends werden auf Vorteile, pragmatische Realisierbarkeit und kritisch auf Stolpersteine beleuchtet. Schlussendlich mit dem Ziel, neue – aber umsetzbare – Wege im Performance- und Kompetenz-Management für Organisationen aufzuzeigen. Von Andreas Mollet
Personal strategiegerecht entwickeln
Kein Unternehmen stellt die grundsätzliche Notwendigkeit der Personalentwicklung infrage. Dennoch hat es die Personalentwicklung oftmals schwer, den Nutzen und die Wirksamkeit nachvollziehbar aufzuzeigen. Der Grund liegt häufi g im fehlenden Bezug zur Unternehmensentwicklung.
Von Andreas Mollet
Der erfolgreiche Umgang mit wachsender Agilität gehört auf jede strategische Agenda. Um diese Herausforderung zu bestehen, müssen Instrumente und Methoden neu ausgerichtet werden. Die konsequente Orientierung an der Zukunft wird zum entscheidenden Faktor, insbesondere im Kompetenz-Management.
Kein Unternehmen stellt die grundsätzliche Notwendigkeit der Personalentwicklung infrage. Dennoch hat es die Personalentwicklung oftmals schwer, den Nutzen und die Wirksamkeit nachvollziehbar aufzuzeigen. Der Grund liegt häufig im fehlenden Bezug zur Unternehmensentwicklung.
Das Performance Management muss die Organisation auf Herausforderungen vorbereiten und die Leistungsfähigkeit in der Zukunft sicherstellen. Doch in vielen Unternehmen steht es in der bestehenden Form in der Kritik. Die daraus abgeleiteten Trends werden auf Vorteile, pragmatische Realisierbarkeit und kritisch auf Stolpersteine beleuchtet. Schlussendlich mit dem Ziel, neue – aber umsetzbare – Wege im Performance- und Kompetenz-Management für Organisationen aufzuzeigen. Von Andreas Mollet
Personal strategiegerecht entwickeln
Kein Unternehmen stellt die grundsätzliche Notwendigkeit der Personalentwicklung infrage. Dennoch hat es die Personalentwicklung oftmals schwer, den Nutzen und die Wirksamkeit nachvollziehbar aufzuzeigen. Der Grund liegt häufi g im fehlenden Bezug zur Unternehmensentwicklung.
Von Andreas Mollet
«Was sind Ihre Schwächen?» und «Wo sehen Sie sich in fünf Jahren?» — in vielen Vorstellungsgesprächen gehören diese «Klassiker» immer noch zum Pfl ichtprogramm. Zu Recht? Oder gibt es bessere Wege, um herausfi nden, ob es «matcht»? Julien Burnand, Bernhard Stalder und Andreas Mollet legen ihren Standpunkt dar.
Dass die Mitarbeitenden den kleinen, entscheidenden Unterschied ausmachen können, ist in der Zwischenzeit auch in den Werthaltungen und Denkweisen der Unternehmen angekommen. Doch die strategische und operative Umsetzung der Thematik – nämlich die richtigen und die passendsten Mitarbeitenden ins Unternehmen zu holen, zu halten und zu entwickeln – steht vielerorts noch in den Kinderschuhen und wird wenig systematisch angegangen.
Auszug aus MQ Management und Qualität 9/2014
Lebenslanges Lernen und stetige Weiterentwicklung sind längst Normalität. Unternehmen sind aber auch mehr denn je gefordert, sich mit zukünftig notwendigen Skills und Kompetenzen auseinanderzusetzen. Doch was sind die «Future Skills» und welche davon sind besonders elementar?
Die richtigen Mitarbeitenden heute, morgen und übermorgen.
Kein Inserat, welches ohne den Begriff Kompetenz auskommt. Kein Unternehmen, das nicht seine Kompetenzen in Imagebroschüren hervorhebt. Keine HR-Abteilung, die intern ohne die Benützung des Wortes Kompetenzen auskommt. Die Begriffe Kompetenzen und Kompetenz-Management reihen sich diesbezüglich nahtlos an die anderen Trendbegriffe wie Fachkräftemangel, Employer Branding und Active Sourcing an. Leider teilen sie aber das Schicksal vieler Trends und werden fast inflationär und mitunter unkritisch und nicht reflektiert verwendet.
Dabei ist das Kompetenz-Management weit mehr als nur ein Trend. Es ist eine Kernaufgabe der Unternehmensführung, die richtigen Mitarbeitenden-Ressourcen zum richtigen Zeitpunkt passend zur unternehmerischen Strategie zur Verfügung zu stellen. Fachkräftemangel, Globalisierung, demografische Entwicklung und digitale Beschleunigung sind nur einige Umweltbedingungen, die den Druck auf Unternehmen und somit auf die Mitarbeitenden erhöhen. Produktspezifische Alleinstellungsmerkmale werden seltener, der Markt transparenter und vergleichbarer.
Autor: Andreas Mollet
Mit Kernkompetenzen zukünftige Herausforderungen meistern Die Arbeitswelt ist in stetigem Umbruch. Notwendige Transformationen werden zur Normalität. Entsprechend liefern bestehende Managementsysteme nur noch bedingt Antworten auf die Herausforderungen der Zukunft. Die kompetenzorientierte Unternehmensführung ist eine Alternative dazu.
Für einige ist es ein zeitraubendes und nutzloses Übel, für andere ein wertvolles Führungsinstrument. Für die meisten ist es jedoch einfach eine notwendige Pflichtübung: das Mitarbeitergespräch. Dabei ginge es doch auch anders.
Von Andreas Mollet
Hays Professional Workforce Solutions - Ausblick 2017Hays
Die traditionelle Ad-hoc-Beauftragung von IT-Beratern und Freelancern für Projekte hat zu dem dynamischen Wachstum der Märkte für Professional Services geführt. Doch gerade diese wenig strategische Form der Adhoc-Beauftragungen führt zunehmend in eine Sackgasse, auf deren Signalschild „Achtung Projektverzögerung“ steht. Um diese Sackgasse zu vermeiden, wurde das Konzept der Professional Workforce Solutions entwickelt. Dabei werden die Rekrutierungsbedarfe für interne Stellen und für Projekte, also die externe Workforce, gesamtheitlich betrachtet und über verschiedene Vertragsformen hinweg zentral gemanaged.
Der Fachkräftemangel ist trotz der aktuellen Situation eine Herausforderung. Doch gerade die vergangenen Monate haben eindrücklich gezeigt, dass es nicht generell an Fachkräften mangelt, sondern dass einzelne, spezifi sche Kompetenzen oder Anforderungen erfolgsentscheidend sind.
Das moderne Talentmanagement orientiert sich nicht an Personen oder Funktionen. In Zeiten von Gigworking, Freelancern und der VUCA-Welt stehen vielmehr die einzelnen Kompetenzen (Skills) und Fähigkeiten (Capabilities) im Vordergrund. Es gilt: Kompetenzen statt Talente.
Von Andreas Mollet
Während Jahren war es das Standardinstrument in der Führungslehre. Im Zeitalter von Agilität, New Work und VUCA wurde es zum Sinnbild für veraltete, prozessgetriebene und vor allem überflüssige Instrumente. Doch nun erlebt es eine Renaissance in neuer Form: das Mitarbeitergespräch.
Von Andreas Mollet
Modeling the Business Model and Business Strategy – Conception and Implementa...Michael Groeschel
The Business Motivation Model (BMM), supervised by the Object Management Group, provides a model for the design, specification and communication of business models and strategies of companies. It uniquely defines and describes elements for the procedures of developing and adapting a corporate strategy. However, the visualization and management of the models within a free, easy-to-use, highly available, and collaboration supporting tool which focuses solely on the BMM is missing. This article presents the concept and prototype for a mobile BMM application with versioning features and the possibility to link the model to other parts of the business plan, e.g. to the business process model. Usability and a low learning curve are ensured by a tour mode, color-coding, and real-time checks. The prototype was already evaluated in practical use. Future possible enhancements include customizing, dynamic interfaces to other business plan related tools and adaptations for large enterprises.
Broschüre für den Bundesverband der Vertriebsmanager, Vergütung im Vertrieb, Karriere im Vertrieb, Sales-Compensation, Competencies im Vertrieb, Entlohnung, Gerechtes Leistungsmanagement
Diese Arbeit befasst sich mit alternativen Möglichkeiten der Personalgewinnung in Zeiten des demografischen Wandels.
Es ist die Vorstellung der Projektarbeit zum Demografieberater für KMU/IHK
Wie gezielte Anreiz- und Karrieresysteme zu mehr Erfolg in der Projektarbeit ...plümer)communications
In der Personalführung wird die persönliche Motivation der Mitarbeiter als zentraler Faktor für den Erfolg von Projekten meist nicht ausreichend berücksichtigt / Diskrepanz bei der Förderung und Honorierung zwischen erfolgreichen Projektmanagern und ihren Kollegen aus der Linie / Nach welchen Kriterien lassen sich die Leistungen von Projektmanagern bemessen? / von Hauke Thun
«Was sind Ihre Schwächen?» und «Wo sehen Sie sich in fünf Jahren?» — in vielen Vorstellungsgesprächen gehören diese «Klassiker» immer noch zum Pfl ichtprogramm. Zu Recht? Oder gibt es bessere Wege, um herausfi nden, ob es «matcht»? Julien Burnand, Bernhard Stalder und Andreas Mollet legen ihren Standpunkt dar.
Dass die Mitarbeitenden den kleinen, entscheidenden Unterschied ausmachen können, ist in der Zwischenzeit auch in den Werthaltungen und Denkweisen der Unternehmen angekommen. Doch die strategische und operative Umsetzung der Thematik – nämlich die richtigen und die passendsten Mitarbeitenden ins Unternehmen zu holen, zu halten und zu entwickeln – steht vielerorts noch in den Kinderschuhen und wird wenig systematisch angegangen.
Auszug aus MQ Management und Qualität 9/2014
Lebenslanges Lernen und stetige Weiterentwicklung sind längst Normalität. Unternehmen sind aber auch mehr denn je gefordert, sich mit zukünftig notwendigen Skills und Kompetenzen auseinanderzusetzen. Doch was sind die «Future Skills» und welche davon sind besonders elementar?
Die richtigen Mitarbeitenden heute, morgen und übermorgen.
Kein Inserat, welches ohne den Begriff Kompetenz auskommt. Kein Unternehmen, das nicht seine Kompetenzen in Imagebroschüren hervorhebt. Keine HR-Abteilung, die intern ohne die Benützung des Wortes Kompetenzen auskommt. Die Begriffe Kompetenzen und Kompetenz-Management reihen sich diesbezüglich nahtlos an die anderen Trendbegriffe wie Fachkräftemangel, Employer Branding und Active Sourcing an. Leider teilen sie aber das Schicksal vieler Trends und werden fast inflationär und mitunter unkritisch und nicht reflektiert verwendet.
Dabei ist das Kompetenz-Management weit mehr als nur ein Trend. Es ist eine Kernaufgabe der Unternehmensführung, die richtigen Mitarbeitenden-Ressourcen zum richtigen Zeitpunkt passend zur unternehmerischen Strategie zur Verfügung zu stellen. Fachkräftemangel, Globalisierung, demografische Entwicklung und digitale Beschleunigung sind nur einige Umweltbedingungen, die den Druck auf Unternehmen und somit auf die Mitarbeitenden erhöhen. Produktspezifische Alleinstellungsmerkmale werden seltener, der Markt transparenter und vergleichbarer.
Autor: Andreas Mollet
Mit Kernkompetenzen zukünftige Herausforderungen meistern Die Arbeitswelt ist in stetigem Umbruch. Notwendige Transformationen werden zur Normalität. Entsprechend liefern bestehende Managementsysteme nur noch bedingt Antworten auf die Herausforderungen der Zukunft. Die kompetenzorientierte Unternehmensführung ist eine Alternative dazu.
Für einige ist es ein zeitraubendes und nutzloses Übel, für andere ein wertvolles Führungsinstrument. Für die meisten ist es jedoch einfach eine notwendige Pflichtübung: das Mitarbeitergespräch. Dabei ginge es doch auch anders.
Von Andreas Mollet
Hays Professional Workforce Solutions - Ausblick 2017Hays
Die traditionelle Ad-hoc-Beauftragung von IT-Beratern und Freelancern für Projekte hat zu dem dynamischen Wachstum der Märkte für Professional Services geführt. Doch gerade diese wenig strategische Form der Adhoc-Beauftragungen führt zunehmend in eine Sackgasse, auf deren Signalschild „Achtung Projektverzögerung“ steht. Um diese Sackgasse zu vermeiden, wurde das Konzept der Professional Workforce Solutions entwickelt. Dabei werden die Rekrutierungsbedarfe für interne Stellen und für Projekte, also die externe Workforce, gesamtheitlich betrachtet und über verschiedene Vertragsformen hinweg zentral gemanaged.
Der Fachkräftemangel ist trotz der aktuellen Situation eine Herausforderung. Doch gerade die vergangenen Monate haben eindrücklich gezeigt, dass es nicht generell an Fachkräften mangelt, sondern dass einzelne, spezifi sche Kompetenzen oder Anforderungen erfolgsentscheidend sind.
Das moderne Talentmanagement orientiert sich nicht an Personen oder Funktionen. In Zeiten von Gigworking, Freelancern und der VUCA-Welt stehen vielmehr die einzelnen Kompetenzen (Skills) und Fähigkeiten (Capabilities) im Vordergrund. Es gilt: Kompetenzen statt Talente.
Von Andreas Mollet
Während Jahren war es das Standardinstrument in der Führungslehre. Im Zeitalter von Agilität, New Work und VUCA wurde es zum Sinnbild für veraltete, prozessgetriebene und vor allem überflüssige Instrumente. Doch nun erlebt es eine Renaissance in neuer Form: das Mitarbeitergespräch.
Von Andreas Mollet
Modeling the Business Model and Business Strategy – Conception and Implementa...Michael Groeschel
The Business Motivation Model (BMM), supervised by the Object Management Group, provides a model for the design, specification and communication of business models and strategies of companies. It uniquely defines and describes elements for the procedures of developing and adapting a corporate strategy. However, the visualization and management of the models within a free, easy-to-use, highly available, and collaboration supporting tool which focuses solely on the BMM is missing. This article presents the concept and prototype for a mobile BMM application with versioning features and the possibility to link the model to other parts of the business plan, e.g. to the business process model. Usability and a low learning curve are ensured by a tour mode, color-coding, and real-time checks. The prototype was already evaluated in practical use. Future possible enhancements include customizing, dynamic interfaces to other business plan related tools and adaptations for large enterprises.
Broschüre für den Bundesverband der Vertriebsmanager, Vergütung im Vertrieb, Karriere im Vertrieb, Sales-Compensation, Competencies im Vertrieb, Entlohnung, Gerechtes Leistungsmanagement
Diese Arbeit befasst sich mit alternativen Möglichkeiten der Personalgewinnung in Zeiten des demografischen Wandels.
Es ist die Vorstellung der Projektarbeit zum Demografieberater für KMU/IHK
Wie gezielte Anreiz- und Karrieresysteme zu mehr Erfolg in der Projektarbeit ...plümer)communications
In der Personalführung wird die persönliche Motivation der Mitarbeiter als zentraler Faktor für den Erfolg von Projekten meist nicht ausreichend berücksichtigt / Diskrepanz bei der Förderung und Honorierung zwischen erfolgreichen Projektmanagern und ihren Kollegen aus der Linie / Nach welchen Kriterien lassen sich die Leistungen von Projektmanagern bemessen? / von Hauke Thun
Experton Group White Paper: Office der Zukunft - warum viele Unternehmen die ...Axel Oppermann
White Paper der der Experton zum Thema "Office der Zukunft - warum viele Unternehmen die Neuausrichtung verpassen und wo die Herausforderungen liegen?
Anwender kleben an alten Office-Generationen fest
60 Prozent der Unternehmen mit mehr als 100 PC-Arbeitsplätzen haben eine Version einer Office-Software fünf Jahre und länger im Einsatz
Gewohnheit und fehlendes Wissen blockieren schnellere Upgrades
Produktivitätspotenziale bleiben ungenutzt
Ihr unternehmensinternes IT-Team: Welches ist die strategisch sinnvolle Posit...Gernot Sauerborn
Zwei Trends bestimmen die unternehmensinterne IT: Commoditisierung mit weitreichenden Outsourcing-Möglichkeiten (z.B. Cloud) und der zunehmende Einsatz von IT in weiteren Geschäftsfunktionen (insbesondere Digitalisierung, 4.0, ...).
Wir zeigen hier, welches die strategische Positionierung Ihrer internen IT-Organisation sein kann und welche Fähigkeiten sie zukünftig benötigt.
Den Anforderungen gerecht werden - Das Kompetenzmodell für Controller Alexander Goettling
Die Aufgaben der Controller unterliegen einem permanenten Wandel. Damit ändern sich auch die Anforderungen, die relevant sind sowohl für die Auswahl geeigneter Kandidaten für Controlling-Positionen als auch für eine zielgerichtete Personalentwicklung. Das Kompetenzmodell für Controller bietet hier eine wissenschaftlich fundierte Arbeitsgrundlage über Unternehmensgrenzen hinweg.
Zusammenfassung: Empfehlungsbund Community Workshop Februar 2018pludoni GmbH
Wie lassen sich Personalgewinnungsmaßnahmen effektiver und gleichzeitig effizienter verwirklichen? Wo und wie finden Unternehmen potenzielle Mitarbeiter? Hat HR-Tech überhaupt einen Nutzen für die Personalarbeit? In den Community Workshops des Empfehlungsbundes kommen Personalexperten und Führungskräfte regionaler Unternehmen zusammen. Hier werden neue Entwicklungen und Ideen für eine erfolgsversprechende Personalarbeit vorgestellt. Wir ermutigen unsere Workshop Teilnehmer diese Ideen zu evaluieren und mit Ihren Beiträgen die Weiterentwicklung unseres Konzeptes der Fachkräftesuche in der Gemeinschaft voranzutreiben.
Auf der Agenda steht unter anderem, wie Sie Motivationsstrategien sinnvoll für Ihre Personalgewinnungsmaßnahmen nutzen können. Des Weiteren möchten wir Ihnen zeigen, wie Sie mithilfe des EFQM Modells angemessenere Arbeitgeber-Selbstbewertungen formulieren. Außerdem stellen wir Ihnen mit EB-Academy eine autodidaktische Lernplattform vor, womit Sie Ihr Personalmanagement-Knowhow weiter optimieren können.
Präsentation im Rahmen des Jahresevents "RoX - Return on eXperience" (http://www.usecon.com/rox2013/) von USECON (www.usecon.com) zum Thema "Experience Strategy und Change - Strategischer Wandel durch Experience"
Um die #StrategischePersonalplanung sinnvoll durchführen und Maßnahmen ableiten zu können, ist ein gewisses Grundverständnis über #Strategie, der Rolle von Strategie, #Personalmanagement, sowie der Rolle von Personalmanagement notwendig. Diese Begrifflichkeiten haben sich in den vergangenen Jahren gewandelt; dies deshalb, weil sich diverse Rahmenbedingungen – u.a. alternde #Belegschaft, Annäherung an die Ruhestandswelle, #Fachkräftemangel, zunehmende Engpässe am #Arbeitsmarkt, Zunahme einer zeitlich befristeten, flexiblen Belegschaft, steigende Renditeerwartungen, Konsequenzen einer mangelhaften #Ausbildungspolitik, sowie Entwicklung von #Technologie und Werkzeugen - verändert haben und sich unter anderem durch Wirtschaft 4.0 weiter verändern werden. Haben sich noch vor wenigen Jahren zahlreiche #Recruiter und Personalentwickler entspannt zurück gelehnt, den bevorstehenden Fachkräftemangel als Farce abgetan und Humankapital zum Unwort des Jahres gewählt, so wächst allmählich die Erkenntnis, dass „die Effektivität des Personals eine der letzten großen Stellschrauben“ ist, um die #Wettbewerbsfähigkeit in Unternehmen zu steigern oder zumindest zu erhalten.
Über den Einstieg und die Vorgehensweise im Rahmen der Strategischen Personalplanung spricht Herr Dr. Volker Mayer, CEO der @STRIMgroup AG am 28. September 2017 im Rahmne des KWP Fokustages 2017.
Performance Development ist die Kernkompetenz von Coaching Concepts, dem renommierten Weiterbilungsunternehmen mit bereits 4 Trainingspreisen.
Es dient der Entwicklung von Top-Performance in Unternehmen.
BUYING Butler Tutorial No.2 - Methodische Anforderungsanalyse für Office-Lösu...Axel Oppermann
Eine Vielzahl von Firmen validiert gegenwärtig den Einsatz von Office 365 gegen die Office-Produktivitätslösungen der 2016er-Generation oder gegen die Lösungen von Google und zunehmend auch gegenüber Amazon WorkMail. Vielen IT-Verantwortlichen fällt es allerdings schwer, die unterschiedlichen Services zu vergleichen.
Weitere Informationen unter http://bit.ly/1PWyx8t oder direkte Anfrage an buyingbutler@avispador.de
Die Gesamtpräsentation des Offenen Expertenforums Personalmanagement beinhaltet folgende Themen:
(1) Kennzahlen über den Status der jeweilige Empfehlungsnetzwerke für IT-Berufe, MINT-Berufe, Kaufmännische Berufe, sowie Arzt- und Pflegeberufe.
(2) Jobwert.info –Auswertung bundesweiter und regionaler Gehaltsentwicklung + Benefits
(3) Kanaleo.de – Optimierung des Bewerbungsprozesses auf Grundlage der Dauerstudie "CandidateExperience (CXP)"
(4) Workshop: Live-Vorstellung des funktionellen Alpharelease des Empfehlungsbund-BMS. Ein Leichtgewicht unter den Bewerbermanagementsystemen, dass gezielt auf intuitive Kernfunktionalität setzt und unnötige Extra-Funktionen vermeidet - "Bewerber managen" auf den Punkt gebracht.
futureformat DGME® Unternehmensbroschüre:
Personalentwicklung mit System
Die Spezialisten für Personal- & Managemententwicklung
Weitere Informationen: http://www.futureformat.de
Erfolgreiche Transformation durch professionelles Programm-ManagementGernot Sauerborn
Was zeichnet ein gutes Programm-Management aus? Wann ist es nötig? Welche Fähigkeiten sollte der Programm-Manager mitbringen?
Wir schildern hier kurz und pragmatisch, wie auch ein KMU während der digitalen Transformation ein Programm-Management aufziehen kann, welches die Aufgaben sind und welche Kernerfolgsfaktoren zu beachten sind.
In den Köpfen der Mitarbeiter – LEAN erfordert eine neue Einstellung
Sie wissen sicher, dass die LEAN-Philosophie nicht nur dazu da ist, um Prozesse zu optimieren und kurzfristige Erfolge zu erzielen. Doch wie steht es mit Ihren Verbesserungsaktivitäten?
Sind diese wirklich nachhaltig? Haben alle Mitarbeitenden Ihrer Organisation verstanden, um was es bei LEAN geht? Hat das Management in Ihrer Organisation LEAN als Top-down-Ansatz „befohlen”?
Und werden auch in Ihrer Organisation Methoden aus der LEAN-Welt vereinzelt angewendet, ohne dass jedoch der große Wurf gelungen ist?
„… jede Organisation hat ausreichend Intelligenz, um jeden Tag besser zu werden!”
Ähnlich wie Personalmagazin Baumgartner und Partner - Karriere und Vergütungssystem bei EOS (20)
10 punkte warum sie ihr feedback dringend auf ihre topleister ausrichten soll...Friedrich, Dr. Fratschner
Unternehmen scheitern an der Normalverteilung. Dies ist nicht in den Systemen begründet, sondern in dem weit verbreiteten Unwillen der Führungskräfte Leistungsspreizung (die sehr wohl gesehen wird) auch im Mitarbeiter-Feedback abzubilden. Nach Jahren der Erfahrung mit diesem Nicht-Funktionieren macht es aus unserer Sicht wenig Sinn, weiter auf die Sinnhaftigkeit hinzuweisen, wenn die Führungskräfte dazu nicht in der Lage bzw. nicht bereit sind. Die geringe Qualitätssicherung in HR tut ein Übriges. Unternehmen sollten sich deshalb auf die Topleister (Einzel/Team) konzentrieren. Denn diese sind die wichtigsten Leistungsträger und verdienen zuerst Anerkennung. Bevor Unternehmen sich von der Normalverteilung verabschieden sollte geprüft werden, ob wenigstens die Leistungs-Differenzierungen auf der Topleisterebene wirklich leistungsgerecht ist. Sollte dem so sein sollte sich das neue Feedback-System auf ein starkes Commitment zu diesen Leistungsträgern konzentrieren. Sollte auch in diesem Bereich Unklarheit zur Zuordnung der Mitarbeiter bestehen, sind zuerst die grundsätzlichen Leistungsthemen zu klären und Leistungsdifferenzierung als Basiskonzept zu verankern.
10 Handlungsfelder die Leistungsmanagement und Feedback optimieren Dr Frats...Friedrich, Dr. Fratschner
Die Unzufriedenheit mit Systemen zum Mitarbeiter-Feedback ist weit verbreitet. Viele Unternehmen flüchten aus den oft nicht funktionierenden Feedbacksystemen. Zudem versuchen sich Unternehmen durch die Abkehr von Mitarbeitergespräch, Leistungsfeedback und Zielvereinbarung ein modernes Image zu geben, „…in denen die Führungsaufgaben keines Formalismus mehr bedürfen“.
Führungskräfte unterstützen diesen Ansatz sehr oft, da die Gespräche schwierig sind und die Systeme oft keine Unterstützung für die eigene Führung, sondern vielmehr eine administrative Last darstellen.
Doch kann und sollte man es sich so einfach machen? Und wie sollen die neuen Ansätze wirklich aussehen?
Wir stellen Ihnen nachfolgend die wichtigsten 10 Themen dar, die für Ihr Mitarbeiter-Feedback wirklich relevant sind.
Entgeltlücke Entgelttransparenzgesetz - Ergebnisbericht Bundesfamilienminis...Friedrich, Dr. Fratschner
Die Unterlage stellt die Ergebnisse aus 200 Unternehmen zur Analyse der Entgeltlücke dar. Dieses projekt wurde vom Bundesfamilienministerium getragen. Analyse und Zertifikate zur Entgeltlücke im Rahmen des Entgelttransparenzgesetzes können bei Baumgartner und Partner angefragt werden
Baumgartner und Partner - BPM-Webinar - HR-Management in agilen Strukturen Friedrich, Dr. Fratschner
Webinar zu HR Management in agiilen Strukturen. Was verändert sich im Kontext der Themen Stellenbewertung, Karruiere, Feedback und vergütung im Kontext agiler Strukturen
BPM - Moderne Vergütungssysteme - Baumgartner und Partner
Personalmagazin Baumgartner und Partner - Karriere und Vergütungssystem bei EOS
1. 48 Organisation_Vergütung
personalmagazin 01 / 15
E
OS ist Technologie- und Markt
führerfürkonstruktionsgetriebe-
ne additive Fertigungslösungen.
Das industrielle 3D-Druck-Ver-
fahren ermöglicht die schnelle, flexible
und kostengünstige Produktion von Bau-
teilen direkt aus 3D-CAD-Daten. Diese
Technologie ebnet den Weg für einen Pa-
radigmenwechsel in Produktgestaltung,
Konstruktion und Fertigung. EOS ist mit
über 500 Mitarbeitern an elf Standorten
weltweit vertreten.
Neuausrichtung des Leistungs- und
Vergütungsmanagements
Bedingt durch das starke Wachstum der
letzten Jahre sowie der weiter zu er-
wartenden positiven Marktentwicklung
stand das Unternehmen vor der Frage
der zukunftsgerechten Ausrichtung des
gesamten Leistungs- und Vergütungs-
managements. Im Rahmen eines Projek-
tes zusammen mit Baumgartner & Part-
ner wurde die personalpolitische Basis
Von Juliane Finke und Friedrich Fratschner fand gemeinsam mit den verantwortli-
chen Führungskräften und über alle Ebe-
nen bis hin zur Teamleiter-Ebene statt.
Der Betriebsrat war bei den relevanten
Bewertungen zugegen. Die Einschätzung
erfolgte nach den nebenstehenden Be-
wertungskriterien (Abbildung Seite 49).
Der workshop-basierte Ansatz garan-
tierte einen schnellen Ablauf mit 30 bis
40 bewerteten Stellen pro Tag. Wichtig
war EOS, dass die Stellenbewertung als
ein operatives HR-Tool verwendet wird.
Im Mittelpunkt standen die Suche nach
realistischen Anforderungswerten und
die Bewertung zur späteren Fixierung der
Vergütung. Alle Bewertungen wurden in
der Geschäftsführung vorgestellt, über al-
le Ressorts summarisch verglichen (Quer-
vergleich) und mündeten in elf Grades,
die die gesamte Fach- und Führungskar-
riere von EOS abbilden werden.
Für dieses Teilprojekt waren aus Sicht
von EOS die folgenden Faktoren erfolgs-
entscheidend:
• Sofortige Anwendbarkeit des Bewer-
tungssystems ohne hohen Anpas-
sungsaufwand,
• operative Stellenbewertung je Füh-
rungskräfterunde in wenigen Tagen,
• Partizipation der Führungskräfte über
verschiedene Ressorts hinweg in den
Bewertungsrunden,
• Auseinandersetzung mit Stellenwerten
vom Junior- über das Classic- hinweg
bis hin zum Senior-Profil
• keine Black-Box der Ergebnisse, son-
dern kritische Diskussion der Rangrei-
hen am Abend der Bewertungstage
• Moderation der Bewertung durch einen
erfahrenen Berater
Transparente Karrierepfade
PRAXIS. Die EOS GmbH in Krailling, Spezialist für 3D-Druck-Verfahren, hat in einem
vierteiligen HR-Projekt ihr Leistungs- und Vergütungsmanagement neu ausgerichtet.
weiter ausgebaut, um erstens in einem
wettbewerbsintensiven Markt-umfeld
weiterhin erfolgreich Fach- und Füh-
rungskräfte zu gewinnen, zweitens den
bestehenden Mitarbeitern Karriere- und
Entwicklungsmöglichkeiten sowohl in
der Fach- als auch Führungskarriere auf-
zuzeigen und drittens auch die bestehen-
den Führungskräfte intensiver als bisher
in die personal- und vergütungspolitische
Verantwortung zu nehmen, um damit die
Leistungsgerechtigkeit zu erhöhen.
Dieses Projekt – EOS-intern „Da Vinci“
genannt – wird die Personalpolitik von
EOS in den nächsten Jahren prägen, da die
gesamte HR-Landschaft durch die unter-
schiedlichen ineinandergreifenden Modu-
le beeinflusst wird. Da das Gesamtprojekt
in alle Teilbereiche des zukünftigen HR-
Managements eingreifen wird, wurde das
Projekt in vier Teilprojekte unterteilt:
• Stellenbewertung und Funktions
stufen/Grades
• Compensation Benefits
• Performance-Management
• People Development
Stellenbewertung und Funktionsstufen
Das Projekt startete Anfang 2013 mit
einer kritischen Analyse der Anforde-
rungswerte von mehr als 150 Referenz-
stellen. Die Bewertung der Stellen konnte
ohne umfangreiche Vorbereitungen in
wenigen Tagen realisiert werden. Wichtig
war EOS dabei, dass die Informationen
des Hauses wie die Stellenbeschreibun-
gen genutzt werden konnten, umfangrei-
che Vorarbeiten aber aufgrund des Pro-
zesses von Baumgartner Partner nicht
notwendig waren. Die Stellenbewertung
Das Projekt wird die
Personalpolitik von EOS
in den nächsten Jahren
prägen, da die gesamte
HR-Landschaft durch die
ineinandergreifenden
Module beeinflusst wird.
3. 50 Organisation_Vergütung
personalmagazin 01 / 15
Unternehm.DenkenHandel
n
StrategischesDenken
Analysefähigkeit
Innovationsfähigkeit
Qualitätsorienti
erung
Umsetzungss
tärke
Kund
enorientierung
Veränder
ungsbereitschaft
Koopera
tionsfähigkeit
Interk
ult. Komp.
Konfl
ikfähigk.
Entscheidungsfähigkeit
Fach- Methodenkompetenz
Lösungsorientierung
Planungs- Organisati
onsfähigkeit
Kom
m
u
nikationsfähigkeit
Fachkompetenz
Problemlösungs-Kompetenz
Planungs- Koordinatio
ns-Kompetenz
Sozi
ale
Kompetenz
Entscheidungskompetenz
Die Gefahr einer Bewertungstendenz zur
Mitte kann damit eingeschränkt werden.
Personalentwicklung
Neben der Leistungsbewertung mittels
des Leistungsfeedbacks (Kompetenz-
modell) wurden die Entwicklungspfade
über die Grades hinweg erarbeitet und
spiegeln sich in den unterschiedlichen
Stellenwertigkeiten wider. Folglich wur-
de Transparenz über Führungs- und
Fachkarrieremöglichkeiten sowie über
die Option des funktionsübergreifenden
Stellenwechsels geschaffen. Auf Basis
der Bewertungstexte von Baumgartner
Partner wurde für alle Grades ein Prüf-
textkatalog entwickelt, der die jeweiligen
Anforderungen je Grade beschreibt und
damit die Dimensionen von Grade zu Gra-
de transparent macht. Im Ergebnis ver-
fügt EOS heute neben der Führungskar-
riere über 35 Senioritätenmodelle und
einen transparenten Promotionsprozess.
Weil die Führungskarriere im Ver-
gleich zur Fachkarriere stärker betont
wird, bieten mittelständische Unter-
nehmen Spezialisten oft nur begrenzte
Entwicklungschancen. Deshalb ist es
zwingend, die Fachkarriere für Leis-
tungsträger verlässlich abzubilden und
Regeln aufzustellen, wie sich entspre-
chende Mitarbeiter leistungs- und anfor-
derungsgerecht entwickeln können.
Kommunikationsprozess
Die Kommunikation eines solchen Pro-
jektes kann über Erfolg und Misserfolg
entscheiden. Das Projekt stellt für EOS
ein ganzheitliches Organisationsprojekt
dar, welches nur erfolgreich eingeführt
werden konnte, weil das gesamte Unter-
nehmen und alle seine Führungskräfte/
Mitarbeiter zunächst über das Ziel des
Projektes und dann kontinuierlich über
dessen Fortschritt informiert wurde.
Gleichzeitig wurden die vier Handlungs-
felder (Stellenbewertung und Funktions-
stufen/Grades, Compensation Benefits,
Performance-Management, People De-
velopment) abgeleitet und gezielt kom-
muniziert. Im Vordergrund der Kom-
Im Rahmen der Neuausrichtung des Leistungs- und Vergütungsmanagements hat EOS
ein Kompetenzmodell entwickelt, welches auch in die Grundgehaltssteuerung einfließt.
Quelle: EOS GmbH
kompetenzmodell
G
ehaltliche Entwicklung
Berufliche Entwicklung
munikation standen im ersten Schritt
die Führungskräfte, die in mehreren
Runden auf die Inhalte und Tools vor-
bereitet wurden und dort die Möglich-
keit hatten, Fragen zu stellen und ihr
Verständnis für ihre künftige Rolle zu
schärfen. Diese Rolle lässt sich in einem
Satz zusammenfassen: „Delegation von
Kompetenz und Verantwortung in Per-
formance- und Vergütungsfragen“. Im
zweiten Schritt wurden die Mitarbeiter
über das Projekt und die verschiedenen
Module und besonders über die Verän-
derungen für sie persönlich informiert,
wie zum Beispiel die Stellenbewertung,
das Gradesystem, das Leistungsfeed-
back, die Karrierepfade, die erfolgten
Mitarbeitereingruppierungen, et cetera.
Des Weiteren werden alle Grades mit
allen Stellenzuordnungen Ende des Jah-
res im EOS-Intranet veröffentlicht. EOS
kommt damit dem Wunsch der Mitarbei-
ter nach Transparenz entgegen. Ergänzt
wurde die Kommunikation durch die
Anwendung von FAQs , Hilfstexten und
Erläuterungen. Natürlich sind die Neue-
rungen für alle erst einmal gewöhnungs-
bedürftig. Insgesamt sorgen sie aber
dafür, dass gehaltliche und berufliche
Entwicklung bei EOS nicht nur struk-
turiert und professionell, sondern auch
transparent und vor allem leistungsge-
recht gesteuert werden kann. Davon pro-
fitieren auch und gerade die Mitarbeiter.
Die Kommunikation ist einer der wich-
tigsten Erfolgsfaktoren des Gesamtpro-
jekts, denn sie entscheidet darüber, ob
das System akzeptiert wird. Nur wenn
es gelingt, den Führungskräften ihre
Verantwortung im Kontext des Systems
zu verdeutlichen, wird die Umsetzung
erfolgreich sein. Dabei gilt: Die alleinige
Konzentration der Argumentation auf
das Thema „Entgelt“ ist aufgrund der
4. 51
ist es, die Tools und Empfehlungen des
Beraters zielsicher in die Organisation
zu tragen und aus dem Beratungsprojekt
im ersten Schritt ein EOS-HR-Projekt und
anschließend ein EOS-Projekt zu machen.
So sollten einzelne Arbeitsschritte wie
das Kompetenzmodell verstärkt hausin-
tern zusammen mit den Führungskräften
entwickelt werden, ohne dabei den Rah-
men des Gesamtsystems zu verlassen. Da
die inhaltliche Reorganisation des Bonus-
systems zwar konzeptionell erarbeitet,
aber noch nicht umgesetzt wurde, wird
dieser Teilprojektschritt das Jahr 2015
prägen. Darüber hinaus steht ein konse-
quenter und begleitender Evaluierungs-
prozess neuer oder sich verändernder
unterschiedlichen Erwartungshaltungen
immer kritisch. Wichtig ist vielmehr die
Kombination der verschiedenen Leis-
tungs-, Karriere- und Vergütungsthemen,
um ein systematisches und nachvollzieh-
bares Gesamtwerk zu schaffen.
Ausblick
Ein solches Projekt kann nicht innerhalb
weniger Monate realisiert werden. Be-
gonnen mit der Bewertung der Stellen
Anfang 2013 war es für EOS wichtig, dass
in allen Projektschritten das Manage-
ment sowie die Führungskräfte einbezo-
gen waren. Daneben wurde ein besonde-
res Augenmerk auf die zukünftige Rolle
der HR-Mitarbeiter gelegt. Denn wichtig
1/2 quer
Stellen, die kontinuierliche Anpassung
des Kompetenzmodells an die aktuellen
Anforderungen von EOS sowie die markt-
gerechte Steuerung und Anpassung der
Soll-Gehaltsbänder im Mittelpunkt der
weiteren Arbeiten.
Juliane Finke ist Director
Human Resources bei der EOS
GmbH in Krailling.
Dr. Friedrich Fratschner ist
Geschäftsführender Partner bei
Baumgartner Partner Manage-
ment Consultants in Hamburg.