Kein Unternehmen stellt die grundsätzliche Notwendigkeit der Personalentwicklung infrage. Dennoch hat es die Personalentwicklung oftmals schwer, den Nutzen und die Wirksamkeit nachvollziehbar aufzuzeigen. Der Grund liegt häufig im fehlenden Bezug zur Unternehmensentwicklung.
Das Performance Management muss die Organisation auf Herausforderungen vorbereiten und die Leistungsfähigkeit in der Zukunft sicherstellen. Doch in vielen Unternehmen steht es in der bestehenden Form in der Kritik. Die daraus abgeleiteten Trends werden auf Vorteile, pragmatische Realisierbarkeit und kritisch auf Stolpersteine beleuchtet. Schlussendlich mit dem Ziel, neue – aber umsetzbare – Wege im Performance- und Kompetenz-Management für Organisationen aufzuzeigen. Von Andreas Mollet
Der erfolgreiche Umgang mit wachsender Agilität gehört auf jede strategische Agenda. Um diese Herausforderung zu bestehen, müssen Instrumente und Methoden neu ausgerichtet werden. Die konsequente Orientierung an der Zukunft wird zum entscheidenden Faktor, insbesondere im Kompetenz-Management.
Für einige ist es ein zeitraubendes und nutzloses Übel, für andere ein wertvolles Führungsinstrument. Für die meisten ist es jedoch einfach eine notwendige Pflichtübung: das Mitarbeitergespräch. Dabei ginge es doch auch anders.
Von Andreas Mollet
Die richtigen Mitarbeitenden heute, morgen und übermorgen.
Kein Inserat, welches ohne den Begriff Kompetenz auskommt. Kein Unternehmen, das nicht seine Kompetenzen in Imagebroschüren hervorhebt. Keine HR-Abteilung, die intern ohne die Benützung des Wortes Kompetenzen auskommt. Die Begriffe Kompetenzen und Kompetenz-Management reihen sich diesbezüglich nahtlos an die anderen Trendbegriffe wie Fachkräftemangel, Employer Branding und Active Sourcing an. Leider teilen sie aber das Schicksal vieler Trends und werden fast inflationär und mitunter unkritisch und nicht reflektiert verwendet.
Dabei ist das Kompetenz-Management weit mehr als nur ein Trend. Es ist eine Kernaufgabe der Unternehmensführung, die richtigen Mitarbeitenden-Ressourcen zum richtigen Zeitpunkt passend zur unternehmerischen Strategie zur Verfügung zu stellen. Fachkräftemangel, Globalisierung, demografische Entwicklung und digitale Beschleunigung sind nur einige Umweltbedingungen, die den Druck auf Unternehmen und somit auf die Mitarbeitenden erhöhen. Produktspezifische Alleinstellungsmerkmale werden seltener, der Markt transparenter und vergleichbarer.
Autor: Andreas Mollet
Während Jahren war es das Standardinstrument in der Führungslehre. Im Zeitalter von Agilität, New Work und VUCA wurde es zum Sinnbild für veraltete, prozessgetriebene und vor allem überflüssige Instrumente. Doch nun erlebt es eine Renaissance in neuer Form: das Mitarbeitergespräch.
Von Andreas Mollet
Dass die Mitarbeitenden den kleinen, entscheidenden Unterschied ausmachen können, ist in der Zwischenzeit auch in den Werthaltungen und Denkweisen der Unternehmen angekommen. Doch die strategische und operative Umsetzung der Thematik – nämlich die richtigen und die passendsten Mitarbeitenden ins Unternehmen zu holen, zu halten und zu entwickeln – steht vielerorts noch in den Kinderschuhen und wird wenig systematisch angegangen.
Auszug aus MQ Management und Qualität 9/2014
Personal strategiegerecht entwickeln
Kein Unternehmen stellt die grundsätzliche Notwendigkeit der Personalentwicklung infrage. Dennoch hat es die Personalentwicklung oftmals schwer, den Nutzen und die Wirksamkeit nachvollziehbar aufzuzeigen. Der Grund liegt häufi g im fehlenden Bezug zur Unternehmensentwicklung.
Von Andreas Mollet
«Was sind Ihre Schwächen?» und «Wo sehen Sie sich in fünf Jahren?» — in vielen Vorstellungsgesprächen gehören diese «Klassiker» immer noch zum Pfl ichtprogramm. Zu Recht? Oder gibt es bessere Wege, um herausfi nden, ob es «matcht»? Julien Burnand, Bernhard Stalder und Andreas Mollet legen ihren Standpunkt dar.
Das Jahresende steht für Weihnachten und Silvester, aber auch für die (ungeliebte) Budgetphase und – immer noch sehr verbreitet – die (noch unbeliebteren) Jahresbeurteilungen und Mitarbeitergespräche. Auch wenn in letzter Zeit neue Ansätze und innovative Umsetzungen Einzug halten, haben die meisten Unternehmen noch wenig oder nur marginale Anpassungen im Performance Prozess vorgenommen . Und das muss auch gar nicht falsch sein. Denn ein gutes Performance- und Kompetenzmanagement orientiert sich nicht an anderen Unternehmen und Organisationen, sondern an der Erhaltung der eigenen Leistungsfähigkeit.
Während viele Firmen erst jetzt damit beschäftigt sind, eine funktionierende Feedback-Kultur zu etablieren, zeigen sich bereits neue Trends wie Feedforward. Aber auch instant-Feedback und 360°-Analysen erfreuen sich – auch gerade aufgrund von neuen Tools – einer Renaissance und immer grösserer Beliebtheit. Unabhängig davon müssen aber Grundregeln und Grundlagen eingehalten werden, wenn man Rückmeldungen auch wirklich zur Entwicklung von Mitarbeitenden nutzen will.
Mit Kernkompetenzen zukünftige Herausforderungen meistern Die Arbeitswelt ist in stetigem Umbruch. Notwendige Transformationen werden zur Normalität. Entsprechend liefern bestehende Managementsysteme nur noch bedingt Antworten auf die Herausforderungen der Zukunft. Die kompetenzorientierte Unternehmensführung ist eine Alternative dazu.
Lebenslanges Lernen und stetige Weiterentwicklung sind längst Normalität. Unternehmen sind aber auch mehr denn je gefordert, sich mit zukünftig notwendigen Skills und Kompetenzen auseinanderzusetzen. Doch was sind die «Future Skills» und welche davon sind besonders elementar?
10 punkte warum sie ihr feedback dringend auf ihre topleister ausrichten soll...Friedrich, Dr. Fratschner
Unternehmen scheitern an der Normalverteilung. Dies ist nicht in den Systemen begründet, sondern in dem weit verbreiteten Unwillen der Führungskräfte Leistungsspreizung (die sehr wohl gesehen wird) auch im Mitarbeiter-Feedback abzubilden. Nach Jahren der Erfahrung mit diesem Nicht-Funktionieren macht es aus unserer Sicht wenig Sinn, weiter auf die Sinnhaftigkeit hinzuweisen, wenn die Führungskräfte dazu nicht in der Lage bzw. nicht bereit sind. Die geringe Qualitätssicherung in HR tut ein Übriges. Unternehmen sollten sich deshalb auf die Topleister (Einzel/Team) konzentrieren. Denn diese sind die wichtigsten Leistungsträger und verdienen zuerst Anerkennung. Bevor Unternehmen sich von der Normalverteilung verabschieden sollte geprüft werden, ob wenigstens die Leistungs-Differenzierungen auf der Topleisterebene wirklich leistungsgerecht ist. Sollte dem so sein sollte sich das neue Feedback-System auf ein starkes Commitment zu diesen Leistungsträgern konzentrieren. Sollte auch in diesem Bereich Unklarheit zur Zuordnung der Mitarbeiter bestehen, sind zuerst die grundsätzlichen Leistungsthemen zu klären und Leistungsdifferenzierung als Basiskonzept zu verankern.
Mitarbeitergespräche sind in vielen Unternehmen an der Tagesordnung. Führungskräfte wie Mitarbeiter kämpfen mit dieser angeordneten, zur jährlichen Pflichtübung verkommenen Farce, denn der Bezug dieser Gespräche zum Miteinander im Alltag fehlt gänzlich. Die Ressourcen, die in Mitarbeitergesprächen als wirkungsvollem Führungsinstrument stecken, werden verschleudert und sogar ins Gegenteil verkehrt.
In ihrem neuen Buch vermittelt Miriam Gross ein unbeschwertes, neues Bild von Mitarbeitergesprächen, die zum heutigen Verständnis zeitgemäßer und vertrauensorientierter Führung passen. Moderne Führungskräfte nutzen beides: die ritualisierten, Halt gebenden Mitarbeitergespräche wie auch die kleineren, anlassbezogenen Gespräche. Souverän und wertschätzend jonglieren sie mit der Vielfalt dieses Führungsinstruments, um damit ihre Teams und Abteilungen optimal zu entwickeln.
Dieses Buch liefert einen Fundus an Ideen, wie aus dem miteinander Reden auch ein miteinander Vorangehen wird – der Grundgedanke des neuen Mitarbeitergespräches.
Die Anforderung und das Ziel sind klar definiert: Die Personalentwicklung muss ihren Beitrag zur Wertschöpfung und zur nachhaltigen Entwicklung des Unter- nehmens oder der Organisation leisten. Doch in der Praxis und der Umsetzung lauern zahlreiche Fallstricke und Stolpersteine.
Das moderne Talentmanagement orientiert sich nicht an Personen oder Funktionen. In Zeiten von Gigworking, Freelancern und der VUCA-Welt stehen vielmehr die einzelnen Kompetenzen (Skills) und Fähigkeiten (Capabilities) im Vordergrund. Es gilt: Kompetenzen statt Talente.
Von Andreas Mollet
Der Fachkräftemangel ist trotz der aktuellen Situation eine Herausforderung. Doch gerade die vergangenen Monate haben eindrücklich gezeigt, dass es nicht generell an Fachkräften mangelt, sondern dass einzelne, spezifi sche Kompetenzen oder Anforderungen erfolgsentscheidend sind.
Neue Organisationsformen setzen die klassische Hierarchien vermehrt unter Druck. Unabhängig von der Unternehmensstruktur werden Entscheidungswege kürzer, Verantwortungen neu geregelt und statt dem einzelnen Mitarbeitenden steht die Zusammenarbeit im Zentrum.
Fach- und Führungskräfte in der IT Branche gehören zu den besonders umkämpften Berufsgruppen am Arbeitsmarkt. Vakante Stellen sind kurzfristig schwer zu besetzen und sehr kostenintensiv. Das stellt Arbeitgeber vor die große Herausforderung ihre Leistungsträger möglichst effektiv an das Unternehmen zu binden und die Motivation zu sichern. Karrieremodelle nehmen hier als Instrument eine wichtige Rolle ein.
www.apriori.de
Kein Unternehmen stellt die grundsätzliche Notwendigkeit der Personalentwicklung infrage. Dennoch hat es die Personalentwicklung oftmals schwer, den Nutzen und die Wirksamkeit nachvollziehbar aufzuzeigen. Der Grund liegt häufig im fehlenden Bezug zur Unternehmensentwicklung.
Das Performance Management muss die Organisation auf Herausforderungen vorbereiten und die Leistungsfähigkeit in der Zukunft sicherstellen. Doch in vielen Unternehmen steht es in der bestehenden Form in der Kritik. Die daraus abgeleiteten Trends werden auf Vorteile, pragmatische Realisierbarkeit und kritisch auf Stolpersteine beleuchtet. Schlussendlich mit dem Ziel, neue – aber umsetzbare – Wege im Performance- und Kompetenz-Management für Organisationen aufzuzeigen. Von Andreas Mollet
Der erfolgreiche Umgang mit wachsender Agilität gehört auf jede strategische Agenda. Um diese Herausforderung zu bestehen, müssen Instrumente und Methoden neu ausgerichtet werden. Die konsequente Orientierung an der Zukunft wird zum entscheidenden Faktor, insbesondere im Kompetenz-Management.
Für einige ist es ein zeitraubendes und nutzloses Übel, für andere ein wertvolles Führungsinstrument. Für die meisten ist es jedoch einfach eine notwendige Pflichtübung: das Mitarbeitergespräch. Dabei ginge es doch auch anders.
Von Andreas Mollet
Die richtigen Mitarbeitenden heute, morgen und übermorgen.
Kein Inserat, welches ohne den Begriff Kompetenz auskommt. Kein Unternehmen, das nicht seine Kompetenzen in Imagebroschüren hervorhebt. Keine HR-Abteilung, die intern ohne die Benützung des Wortes Kompetenzen auskommt. Die Begriffe Kompetenzen und Kompetenz-Management reihen sich diesbezüglich nahtlos an die anderen Trendbegriffe wie Fachkräftemangel, Employer Branding und Active Sourcing an. Leider teilen sie aber das Schicksal vieler Trends und werden fast inflationär und mitunter unkritisch und nicht reflektiert verwendet.
Dabei ist das Kompetenz-Management weit mehr als nur ein Trend. Es ist eine Kernaufgabe der Unternehmensführung, die richtigen Mitarbeitenden-Ressourcen zum richtigen Zeitpunkt passend zur unternehmerischen Strategie zur Verfügung zu stellen. Fachkräftemangel, Globalisierung, demografische Entwicklung und digitale Beschleunigung sind nur einige Umweltbedingungen, die den Druck auf Unternehmen und somit auf die Mitarbeitenden erhöhen. Produktspezifische Alleinstellungsmerkmale werden seltener, der Markt transparenter und vergleichbarer.
Autor: Andreas Mollet
Während Jahren war es das Standardinstrument in der Führungslehre. Im Zeitalter von Agilität, New Work und VUCA wurde es zum Sinnbild für veraltete, prozessgetriebene und vor allem überflüssige Instrumente. Doch nun erlebt es eine Renaissance in neuer Form: das Mitarbeitergespräch.
Von Andreas Mollet
Dass die Mitarbeitenden den kleinen, entscheidenden Unterschied ausmachen können, ist in der Zwischenzeit auch in den Werthaltungen und Denkweisen der Unternehmen angekommen. Doch die strategische und operative Umsetzung der Thematik – nämlich die richtigen und die passendsten Mitarbeitenden ins Unternehmen zu holen, zu halten und zu entwickeln – steht vielerorts noch in den Kinderschuhen und wird wenig systematisch angegangen.
Auszug aus MQ Management und Qualität 9/2014
Personal strategiegerecht entwickeln
Kein Unternehmen stellt die grundsätzliche Notwendigkeit der Personalentwicklung infrage. Dennoch hat es die Personalentwicklung oftmals schwer, den Nutzen und die Wirksamkeit nachvollziehbar aufzuzeigen. Der Grund liegt häufi g im fehlenden Bezug zur Unternehmensentwicklung.
Von Andreas Mollet
«Was sind Ihre Schwächen?» und «Wo sehen Sie sich in fünf Jahren?» — in vielen Vorstellungsgesprächen gehören diese «Klassiker» immer noch zum Pfl ichtprogramm. Zu Recht? Oder gibt es bessere Wege, um herausfi nden, ob es «matcht»? Julien Burnand, Bernhard Stalder und Andreas Mollet legen ihren Standpunkt dar.
Das Jahresende steht für Weihnachten und Silvester, aber auch für die (ungeliebte) Budgetphase und – immer noch sehr verbreitet – die (noch unbeliebteren) Jahresbeurteilungen und Mitarbeitergespräche. Auch wenn in letzter Zeit neue Ansätze und innovative Umsetzungen Einzug halten, haben die meisten Unternehmen noch wenig oder nur marginale Anpassungen im Performance Prozess vorgenommen . Und das muss auch gar nicht falsch sein. Denn ein gutes Performance- und Kompetenzmanagement orientiert sich nicht an anderen Unternehmen und Organisationen, sondern an der Erhaltung der eigenen Leistungsfähigkeit.
Während viele Firmen erst jetzt damit beschäftigt sind, eine funktionierende Feedback-Kultur zu etablieren, zeigen sich bereits neue Trends wie Feedforward. Aber auch instant-Feedback und 360°-Analysen erfreuen sich – auch gerade aufgrund von neuen Tools – einer Renaissance und immer grösserer Beliebtheit. Unabhängig davon müssen aber Grundregeln und Grundlagen eingehalten werden, wenn man Rückmeldungen auch wirklich zur Entwicklung von Mitarbeitenden nutzen will.
Mit Kernkompetenzen zukünftige Herausforderungen meistern Die Arbeitswelt ist in stetigem Umbruch. Notwendige Transformationen werden zur Normalität. Entsprechend liefern bestehende Managementsysteme nur noch bedingt Antworten auf die Herausforderungen der Zukunft. Die kompetenzorientierte Unternehmensführung ist eine Alternative dazu.
Lebenslanges Lernen und stetige Weiterentwicklung sind längst Normalität. Unternehmen sind aber auch mehr denn je gefordert, sich mit zukünftig notwendigen Skills und Kompetenzen auseinanderzusetzen. Doch was sind die «Future Skills» und welche davon sind besonders elementar?
10 punkte warum sie ihr feedback dringend auf ihre topleister ausrichten soll...Friedrich, Dr. Fratschner
Unternehmen scheitern an der Normalverteilung. Dies ist nicht in den Systemen begründet, sondern in dem weit verbreiteten Unwillen der Führungskräfte Leistungsspreizung (die sehr wohl gesehen wird) auch im Mitarbeiter-Feedback abzubilden. Nach Jahren der Erfahrung mit diesem Nicht-Funktionieren macht es aus unserer Sicht wenig Sinn, weiter auf die Sinnhaftigkeit hinzuweisen, wenn die Führungskräfte dazu nicht in der Lage bzw. nicht bereit sind. Die geringe Qualitätssicherung in HR tut ein Übriges. Unternehmen sollten sich deshalb auf die Topleister (Einzel/Team) konzentrieren. Denn diese sind die wichtigsten Leistungsträger und verdienen zuerst Anerkennung. Bevor Unternehmen sich von der Normalverteilung verabschieden sollte geprüft werden, ob wenigstens die Leistungs-Differenzierungen auf der Topleisterebene wirklich leistungsgerecht ist. Sollte dem so sein sollte sich das neue Feedback-System auf ein starkes Commitment zu diesen Leistungsträgern konzentrieren. Sollte auch in diesem Bereich Unklarheit zur Zuordnung der Mitarbeiter bestehen, sind zuerst die grundsätzlichen Leistungsthemen zu klären und Leistungsdifferenzierung als Basiskonzept zu verankern.
Mitarbeitergespräche sind in vielen Unternehmen an der Tagesordnung. Führungskräfte wie Mitarbeiter kämpfen mit dieser angeordneten, zur jährlichen Pflichtübung verkommenen Farce, denn der Bezug dieser Gespräche zum Miteinander im Alltag fehlt gänzlich. Die Ressourcen, die in Mitarbeitergesprächen als wirkungsvollem Führungsinstrument stecken, werden verschleudert und sogar ins Gegenteil verkehrt.
In ihrem neuen Buch vermittelt Miriam Gross ein unbeschwertes, neues Bild von Mitarbeitergesprächen, die zum heutigen Verständnis zeitgemäßer und vertrauensorientierter Führung passen. Moderne Führungskräfte nutzen beides: die ritualisierten, Halt gebenden Mitarbeitergespräche wie auch die kleineren, anlassbezogenen Gespräche. Souverän und wertschätzend jonglieren sie mit der Vielfalt dieses Führungsinstruments, um damit ihre Teams und Abteilungen optimal zu entwickeln.
Dieses Buch liefert einen Fundus an Ideen, wie aus dem miteinander Reden auch ein miteinander Vorangehen wird – der Grundgedanke des neuen Mitarbeitergespräches.
Die Anforderung und das Ziel sind klar definiert: Die Personalentwicklung muss ihren Beitrag zur Wertschöpfung und zur nachhaltigen Entwicklung des Unter- nehmens oder der Organisation leisten. Doch in der Praxis und der Umsetzung lauern zahlreiche Fallstricke und Stolpersteine.
Das moderne Talentmanagement orientiert sich nicht an Personen oder Funktionen. In Zeiten von Gigworking, Freelancern und der VUCA-Welt stehen vielmehr die einzelnen Kompetenzen (Skills) und Fähigkeiten (Capabilities) im Vordergrund. Es gilt: Kompetenzen statt Talente.
Von Andreas Mollet
Der Fachkräftemangel ist trotz der aktuellen Situation eine Herausforderung. Doch gerade die vergangenen Monate haben eindrücklich gezeigt, dass es nicht generell an Fachkräften mangelt, sondern dass einzelne, spezifi sche Kompetenzen oder Anforderungen erfolgsentscheidend sind.
Neue Organisationsformen setzen die klassische Hierarchien vermehrt unter Druck. Unabhängig von der Unternehmensstruktur werden Entscheidungswege kürzer, Verantwortungen neu geregelt und statt dem einzelnen Mitarbeitenden steht die Zusammenarbeit im Zentrum.
Fach- und Führungskräfte in der IT Branche gehören zu den besonders umkämpften Berufsgruppen am Arbeitsmarkt. Vakante Stellen sind kurzfristig schwer zu besetzen und sehr kostenintensiv. Das stellt Arbeitgeber vor die große Herausforderung ihre Leistungsträger möglichst effektiv an das Unternehmen zu binden und die Motivation zu sichern. Karrieremodelle nehmen hier als Instrument eine wichtige Rolle ein.
www.apriori.de
Führende Praxisexperten und Wissenschaftler beleuchten in diesem Werk alle relevanten Aspekte zum Thema Talent Management. Der demographische Wandel und der Fachkräftemangel wie aber auch die Fortschritte der Technologien sprechen für eine neue Unterstützung des Talent Managements. Zugleich stellen sich aber eine Vielzahl von Fragen wie z.B. „Wie werden wir dem Wertewandel gerecht?“ oder „Welche Bedeutung haben neue Lösungsansätze wie Social Recruiting oder die Cloud?“. Aber auch generelle Themen wie die Identifikation geeigneter Mitarbeiter und ihre systematische Förderung werden umfassend behandelt. Infografiken und Informationsquellen sowie Fallbeispiele und Verzeichnisse zu den Experten und Unternehmen runden das Werk ab. So erhält der Leser einen fundierten Überblick über Status quo und Zukunft des zentralen Systems der HR-Landschaft.
Was ist erfolgreiche Personalarbeit? Die relevanten KPIs für die HRADP Deutschland
Die Bedeutung guter Personalarbeit für den Unternehmenserfolg steht außer Frage. Mehr noch: Es gibt zahlreiche Stimmen, die dem HR-Bereich für das kommende Jahrzehnt ein erfolgsentscheidendes Unterscheidungsmerkmal zusprechen. Entsprechend stark ausgeprägt ist das Selbstbild und Selbstbewusstsein vieler Personalabteilungen. Dass die Personalabteilung entscheidend zum Unternehmenserfolg beiträgt, lässt sich heute praktisch in jeder Selbstdarstellung einer Personalabteilung nachlesen.
Doch was genau ist erfolgreiche Personalarbeit bzw. wann ist eine Personalabteilung wirklich erfolgreich? ADP-Geschäftsführer Prof. Andreas Kiefer und Finanzmanagement-Experte Prof. Dr. Axel Wullenkord nehmen sich dieser Fragestellung an und liefern übersichtlich die relevanten Key-Performance-Indikatoren für die HR.
Mehr über ADP, unsere Produkte und Lösungen erfahren Sie hier: http://www.de-adp.com/
Die Zahlen sind eindrücklich. Gemäss dem aktuellen Future of Jobs Report des World Economic Forum (WEF-Report 2020) wird im Jahre 2025 jede/r 2. Mitarbeitende zusätzliche oder andere Kompetenzen benötigen. Bei rund 40% der Mitarbeitenden sollen sogar die eigentlichen Kernkompetenzen bzw. Hauptfähigkeiten der Funktion ändern. Keine Überraschung also, dass bereits heute HR-Experten den Aufbau der notwendigen Fähigkeiten und Kompetenzen im Unternehmen als wichtigste Aufgabe für die Unternehmensentwicklung bezeichnen.
Mit dem überarbeiteten WEKA Business Dossiers unterstützen wir Unternehmen und Organisationen im Aufbau eines modernen und tragfähigen Kompetenzmanagements. In der 4. Auflage wurde das Dossier mit den Themen Kompetenzmanagement 4.0 und future skills ergänzt.
Die Zukunft des Personalmanagements (FUTURE HR)Marc Wagner
Können Sie sich eine Welt ohne Internet, Mobiltelefon, Wikipedia, Google, Facebook oder Amazon vorstellen? Nein? Vor weniger als 20 Jahren war das Realität. Der technologische Fortschritt hat unser Kommunikationsverhal- ten revolutioniert. Er hat Marktkräfte auf den Kopf gestellt und neue Branchen hervorge- bracht. Der internationale Wettbewerb wurde deutlich intensiver und Markteintrittsbarrieren in diesen Branchen auf ein Minimum redu- ziert. Zudem wurde der Begriff der „Wissensge- sellschaft“ geprägt – eine Welt, in der sich das Informationsvolumen exponentiell entwickelt und ein Aspekt mehr und mehr in den Vorder- grund rückt: der Mensch! Plötzlich ist es mög- lich, mit reiner „Brainpower“ und minimalem finanziellen Einsatz Millionen, ja Milliarden zu verdienen – Facebook, Google und Apple wer- den dabei nicht die letzten Beispiele sein. Mit Unterstützung moderner IT-Technologie kann heutzutage nahezu jeder über Nacht zum Mil- lionär werden. Die Veränderungen reichen in die Strukturen und Prozesse von Unternehmen hinein und haben zur Folge, dass dem „Manage- ment von Menschen“ eine besondere Bedeutung zukommt. In diesem Kontext liegt es auf der Hand, dass HR-Abteilungen ihre Rollen und Aufgaben stetig überdenken. Wie gewinne ich in einem zunehmend transparenten, internatio- nalen Arbeitsmarkt die richtigen Talente („War for Talents“)? Wie halte ich meine „Top-Perfor- mer“ bei der Stange, wenn sie mit Jobofferten via XING, LinkedIn und Co. umworben wer- den? Wie gelingt es, unterschiedliche Kulturen zu integrieren und zu fördern? Wie kann ich mein Personal strategisch optimal steuern? Das sind nur einige Fragen, mit denen sich Personal- verantwortliche aktuell beschäftigen. Aber was bedeutet das für die HR-Funktion von morgen? Und wie wird die Rolle in zehn Jahren aussehen?
Diese Arbeit befasst sich mit alternativen Möglichkeiten der Personalgewinnung in Zeiten des demografischen Wandels.
Es ist die Vorstellung der Projektarbeit zum Demografieberater für KMU/IHK
Erfolgreiche Personalarbeit in Zeiten von Industrie 4.0: Was das HR-Managemen...ADP Deutschland
„Industrie 4.0“ und das „Internet der Dinge“ gehören zu den zentralen Themen in der aktuellen Diskussion. Diese Entwicklung bringt Herausforderungen für den Personalbereich mit sich. Industrie 4.0 benötigt insbesondere IT- und Softwarespezialisten, die für die zukünftigen Herausforderungen vieler Unternehmen unverzichtbar sind. Um diese zu gewinnen, müssen die Personalabteilungen alle, vor allem aber neue – Register ziehen.
ADP-Geschäftsführer Prof. Andreas Kiefer und Finanzmanagement-Experte Prof. Dr. Axel Wullenkord liefern übersichtlich Lösungsvorschläge. Dies ist eine Fortsetzung der Veröffentlichung „Was ist erfolgreiche Personalarbeit? Die relevanten KPIs für die HR“.
Wie gezielte Anreiz- und Karrieresysteme zu mehr Erfolg in der Projektarbeit ...plümer)communications
In der Personalführung wird die persönliche Motivation der Mitarbeiter als zentraler Faktor für den Erfolg von Projekten meist nicht ausreichend berücksichtigt / Diskrepanz bei der Förderung und Honorierung zwischen erfolgreichen Projektmanagern und ihren Kollegen aus der Linie / Nach welchen Kriterien lassen sich die Leistungen von Projektmanagern bemessen? / von Hauke Thun
Das Thema Candidate Experience hip und brandaktuell. Kaum eine Veranstaltung in der nicht über gestiegenen Herausforderungen und die Recruiting-Trends von morgen diskutiert wird. Doch was versteckt sich eigentlich hinter dem blumigen Begriff "Candidate Experience" und welche Auswirkungen hat es auf das Recruiting?
Diese Frage haben wir aus der Praxis beleuchtet und eine pragmatische Bedienungsanleitung entwickelt. Sie erfahren etwas über konkrete Methoden und Instrumente für die Verbesserung der Bewerbererfahrung. Kurzum: Eine pragmatische Bedienungsanleitung für weniger Konformität und radikale Innovation.
Mehr erfahren Sie in unserem Fachartikel "Glückliche Bewerber" aus dem Personalmagazin (10/2015) - verfasst in einer Co-Creation mit menschmark.
#Berufsbildung ist kein Selbstzweck. Die Betonung der gesellschaftlich-sozialen Verantwortung spielt sicherlich eine Rolle, aber keine treibende. Fakt ist: Auch und gerade im Zeitalter technischer Innovationen - Roboter, selbstfahrende Autos, 3-D-Drucker - wird es ohne gut ausgebildete Mitarbeitende keinen bzw. keinen wettbewerbsfähigen Anstieg der #Arbeitsproduktivität geben.
Viele Lehrlings-/Ausbildungsverantwortliche fragen sich deshalb: Welche #Kompetenzen und #Fähigkeiten sollten wir ausbilden? Wie müssen wir unser Vorgehen im Betrieb ändern, um junge Menschen zu gewinnen und zu halten? Wie machen wir unseren Beitrag zum gesamten Unternehmenserfolg deutlicher?
Die Präsentation beinhaltet Aussagen zur Strategischen #Personalplanung und #Segmentierung von #Zielgruppen, zum #Geschäftsmodell Berufsbildung und Operativer #Exzellenz, sowie zur #Wirtschaftlichkeit der Berufsbildung und #Talent #Analytics.
Hier noch ein Ausblick:
(1) Aufgrund der Tatsache, dass in den nächsten Jahren zahlreiche Baby Boomer in den Ruhestand gehen und dem #Arbeitsmarkt damit nur noch eingeschränkt zur Verfügung stehen, sollten wir uns jetzt mit dem Thema #Nachfolgemanagement auseinandersetzen und konkrete Massnahmen - abgeleitet aus der Strategie - einleiten.
(2) Eine isolierte #Personalplanung und punktuelles #Talentmanagement springen zu kurz. Vielmehr bedarf es eines mit Finanzen & Controlling integrierten Ansatzes sowie eines integrierten Talentmanagements.
(3) Richten Sie Ihr #Geschäftsmodell und die interne Organisation konsequent auf die für Sie relevanten Zielgruppensegmente bzw. #Berufsorientierungscluster hin aus; insbesondere die #Lernsysteme, die Ansätze zu #Commitment und #Bindung Mitarbeitender, eingesetzte AC-Tools, sowie Feedback- und Zielvereinbarungsprozesse.
(4) Die #Digitalisierung, konkret: Maschinen und Automaten, wird/werden an immer mehr Stellen menschliche Arbeitskraft ersetzen. Daneben entstehen aber auch komplett neue Berufe. Für Berufsbildner ist damit die Überprüfung der #Berufsbilder, #Ausbildungsberufe, #Studiengänge und der Curricula verbunden; wissend, dass sich die Nachfrage nach Fachkräften komplett verändern wird.
(5) Die Berufsbildung muss vermehrt konstruktiv mit Mehrdeutigkeiten und Gegensätzen umgehen: #Agilität vs. #Sicherheit, akademische vs. berufliche Bildung, operative vs. strategische #Talentplanung.
(6) Die Berufsbildung muss und wird einen Beitrag zur Entwicklung der #Arbeitsproduktivität leisten. Daneben sind #Personalleitungen / #CHRO mit Blick auf alle Arbeitskräfte innerhalb des Ökosystems - nicht nur innerhalb des Unternehmens - umfassend gefordert.
Ein HR Strategie-Workshop unterstützt bei der Überprüfung, Weiterentwicklung oder Neuentwicklung einer schlüssigen Personalstrategie.
Personalverantwortliche sind, besonders in Zeiten des Wandels, gefragt zu reflektieren:
Sind unsere aktuellen oder geplanten HR Maßnahmen wirksam und relevant? Sind sie wirtschaftlich und nachhaltig? Wie definieren wir eine HR Strategie, die im Einklang mit Unternehmensstruktur und -vision steht?
Heidi Werner gehört zur Geschäftsleitung der 7(S) HR Business Consulting und führt uns u.a. in folgende Themen ein:
* HR-Risiko-Cockpit ( Nutzung demografischer Kennzahlen )
* Analyse und Simulation der Alters- und Qualifikationsstruktur
* Einführung eines Demografiemanagements
* Findung, Bindung und altersgerechter Einsatz von Fach- und Führungskräften
* Ermittlung des notwendigen MA-Bedarfs
Also alles Themen, die mit der Abschätzung des personellen Risikos für Unternehmen und dem „Fitmachen“ des Unternehmens für den demografischen Wandel in engem Zusammenhang stehen und zu den Aufgaben des Controllersgehören.
Ähnlich wie Ifaa erfolgreiche fach- und führungskarriere - dr fratschner -baumgartner & partner - hr online manager (20)
10 Handlungsfelder die Leistungsmanagement und Feedback optimieren Dr Frats...Friedrich, Dr. Fratschner
Die Unzufriedenheit mit Systemen zum Mitarbeiter-Feedback ist weit verbreitet. Viele Unternehmen flüchten aus den oft nicht funktionierenden Feedbacksystemen. Zudem versuchen sich Unternehmen durch die Abkehr von Mitarbeitergespräch, Leistungsfeedback und Zielvereinbarung ein modernes Image zu geben, „…in denen die Führungsaufgaben keines Formalismus mehr bedürfen“.
Führungskräfte unterstützen diesen Ansatz sehr oft, da die Gespräche schwierig sind und die Systeme oft keine Unterstützung für die eigene Führung, sondern vielmehr eine administrative Last darstellen.
Doch kann und sollte man es sich so einfach machen? Und wie sollen die neuen Ansätze wirklich aussehen?
Wir stellen Ihnen nachfolgend die wichtigsten 10 Themen dar, die für Ihr Mitarbeiter-Feedback wirklich relevant sind.
Broschüre für den Bundesverband der Vertriebsmanager, Vergütung im Vertrieb, Karriere im Vertrieb, Sales-Compensation, Competencies im Vertrieb, Entlohnung, Gerechtes Leistungsmanagement
Entgeltlücke Entgelttransparenzgesetz - Ergebnisbericht Bundesfamilienminis...Friedrich, Dr. Fratschner
Die Unterlage stellt die Ergebnisse aus 200 Unternehmen zur Analyse der Entgeltlücke dar. Dieses projekt wurde vom Bundesfamilienministerium getragen. Analyse und Zertifikate zur Entgeltlücke im Rahmen des Entgelttransparenzgesetzes können bei Baumgartner und Partner angefragt werden
Baumgartner und Partner - BPM-Webinar - HR-Management in agilen Strukturen Friedrich, Dr. Fratschner
Webinar zu HR Management in agiilen Strukturen. Was verändert sich im Kontext der Themen Stellenbewertung, Karruiere, Feedback und vergütung im Kontext agiler Strukturen
BPM - Moderne Vergütungssysteme - Baumgartner und Partner
Ifaa erfolgreiche fach- und führungskarriere - dr fratschner -baumgartner & partner - hr online manager
1. BETRIEBSPRAXIS &
ARBEITSFORSCHUNG
Zeitschrift für angewandte Arbeitswissenschaft AUSGABE 240 | NOVEMBER 2020
Career Builder: gutes Personal mit dem Career Builder halten, entwickeln, gewinnen
ifaa-Studie: Erfolgsfaktoren für die Fachkräftebindung in M+E-Unternehmen
Schichtarbeit: Wege zu mehr Flexibilität
Liquidität: wie Industrial Engineering Unternehmen voranbringen kann
Lean Management: Effizienzpotenziale in der Verwaltung heben
ifaa-Projekte:
TransWork – Umfragen zu Chancen digitaler Technologien
AnGeWaNt – hybride Geschäftsmodelle in KMU
AWA – Digitalisierungserfahrungen bei Festo
ifaa-Service: Checkliste Ergonomie
Interview:
GfA-Präsidium –
menschengerechte
Digitalisierung,
aber wie?
2. 12 ifaa | Betriebspraxis & Arbeitsforschung 240 | 2020
ARBEITSZEIT UND VERGÜTUNG
Der Kampf um Talente wird mit der Corona-
Krise unterbrochen, aber nicht zu Ende sein.
Unternehmen müssen zur Zukunftssicherung
Talente gewinnen und binden, um zukunfts-
fähig zu bleiben oder zu werden. Für viele
HR-Entscheider steht dabei vor allem das
aktuelle Marktgehalt im Vordergrund. Das ist
nachvollziehbar und auf den ersten Blick
richtig. Aber Talente, die allein aufgrund des
Gehaltes gewonnen werden können, gehen
auch aufgrund des Gehaltes beziehungsweise
können oftmals leichter abgeworben werden.
In diesem Kontext ist es wichtig, Systeme an-
zubieten, die nicht nur die aktuelle Leistung
in Form von baren und unbaren Mitteln, son-
dern die langfristige Entwicklung der Be-
schäftigten in den Vordergrund stellen.
Diese beiden Aktionsfelder münden in
den Themen »Karriere-/Entwicklungssystem«
und konsequente »Personalentwicklung«.
Die kürzlich durchgeführte ifaa-Studie
»Anreiz- und Vergütungssysteme in der Me-
tall- und Elektroindustrie — Teil 2« (ifaa 2020)
zeigt, dass das Aufzeigen und Umsetzen von
Karrieremöglichkeiten zu den »TOP 3«-The-
men für die Gewinnung und Bindung von
Fach- und Führungskräften gehört (Abb. 1).
In diesem Artikel wird ein Instrument
vorgestellt, mit welchem Personalverantwortli-
che beziehungsweise HR-Entscheider die Lage
jeder Stelle in der Fach- und Führungskarriere
analysieren und das eigene betriebsspezifische
Karrieresystem daran ausrichten können. Somit
wird der Aufbau eines Karrieremanagements
möglich, welches sowohl Fach- als auch Füh-
rungslaufbahnen umfasst. Dies gilt auch für
viele weitere betriebsspezifische Laufbahnen.
Karrieremanagement
Karrieremanagement hat die Aufgabe, Ent-
wicklungen in der Stelle und über die Stelle
systematisch zu planen, ihre Realisierung zu
unterstützen und zu kontrollieren.
Karrieresysteme sind dabei ein zentrales
Element. Sie berücksichtigen die Organisati-
onsstruktur sowie die strategischen Vorgaben
und umfassen alle Politiken, Praktiken und
Erwartungen, die seitens der Organisation zur
Steuerung des Weges von Beschäftigten in
und durch die Organisation genutzt werden.
Fach- und Führungslaufbahnen
im Unternehmen
Attraktive Karrieresysteme entwickeln und
pflegen mit dem Career Builder
Friedrich A. Fratschner
Baumgartner &
Partner Management
Consultants GmbH
Sven Hille
ifaa — Institut für
angewandte Arbeits
wissenschaft
Wie wichtig schätzen Sie die nachfolgenden Themen für
die Gewinnung und Bindung von Fach- und Führungskräften?
Flexibilität hinsichtlich der Gestaltung von Arbeitszeit und -ort
(z. B. Gleitzeit, Mobile Arbeit)
Karrieremöglichkeiten (z. B. Möglichkeiten des schnellen Aufstiegs durch
Talentmanagementprogramme, Fach- und Führungskarrieren etc.)
Arbeitgebermarke (z. B. positive Bewertungen auf Online-Portalen,
Auszeichnungen als attraktiver Arbeitgeber)
0 %
sehr wichtig wichtig weniger wichtig
50 % 100 %
Marktgerechte faire Grundvergütung
Fixe monetäre Sonderleistungen (z. B. Urlaubsgeld)
Zusatzleistungen im Bereich der Weiterbildung
»TOP 3«
Abb. 1: ifaa-Studie:
Anreiz- und Vergütungs-
systeme in der Metall-
und Elektroindustrie —
Teil 2 (2020)
3. 13
ifaa | Betriebspraxis & Arbeitsforschung 240 | 2020
ARBEITSZEIT UND VERGÜTUNG
Sie kombinieren Positionen/Rollen (Jobs),
Hierarchie-Ebenen, Kriterien für den Wechsel
zwischen Positionen (Aufstieg, horizontale
Wechsel, Abstieg) und Anreizmechanismen zu
einer Entwicklungs-Logik, die diese Elemente
miteinander verbindet.
Karrieresysteme in Organisationen
haben mehrere zentrale Funktionen
(Hugh Gunz/Maury Peiperl, 2007):
■
■ Orientierung, wahrgenommene Anreize und
Entwicklungsperspektiven für Mitarbeiter,
■
■ Motivation, Zufriedenheit und Mitarbeiter-
bindung,
■
■ Transparenz der relativen Wertigkeit von
Funktionen und Positionen zueinander,
■
■ organisationale Vorstellungen von
Gerechtigkeit,
■
■ Unterstützungsrahmen für das Human-
Resource-Management (HRM) und
■
■ die Steuerung der personellen Erneuerung
der Organisation.
Karrieresysteme sollen dabei aber nicht einen
»Kaminaufstieg« aufzeigen, sondern einen fle-
xiblen Rahmen bilden, in dem sich Mitarbeiter
entwickeln können.
Aufbau von Karrieresystemen
Karrieresysteme haben das Ziel, Mitarbeiter
durch ganz verschiedene Karrierewege zu füh-
ren und die Anzahl der möglichen Optionen so
zu maximieren, dass Mitarbeiter Stellen entwi-
ckeln beziehungsweise sich in die Stellen ent-
wickeln können, zu denen sie am besten bei-
tragen können (Wertschöpfung) und die ihnen
am meisten Freude bereiten (Eigenmotivation).
Hierbei sind sechs Themenfelder zu beachten:
1. Schichtung innerhalb der Karrieren,
2. Reichweite der einzelnen Karrieren,
3. Durchlässigkeit zwischen den Karrieren,
4. Multifunktionalität,
5. Person sowie
6. Position/Stelle.
Schichtung
In klassischen Karrieresystemen wird immer
wieder von den drei Karrierewegen
1. Fachkarriere,
2. Projektmanagerkarriere sowie
3. Führungskarriere
ausgegangen.
In den vergangenen Jahren hat sich zuneh-
mend gezeigt, dass diese Trennung oft zu
starr ist und dass es Sinn macht, mehrere
alternative Karrieren anzubieten, die auf das
Unternehmen zugeschnitten sind.
So bietet der Company Career Builder
im »HR Online Manager / www.hronlinemana-
ger.com« aktuell acht Karrierewege an, die in
80 Prozent der Unternehmen relevant sind.
Hierbei handelt es sich um folgende vor
definierte Karrieren:
1. Bereichsleiter/Abteilungsleiter
(oder strategische Leitung)
2. Teamleiter/Gruppenleiter
(oder operative Leitung)
3. Projektmanager
4. Spezialist/Experte
5. Meister/Fachvorgesetzter
6. Mitarbeiter/Sachbearbeiter
(optional mit Zusatzqualifikation)
7. Qualifizierte Mitarbeiter (in Produktion)
8. Helfer
Alle acht Karrieren sind auf Knopfdruck
nutzbar. Aber natürlich ist es jederzeit
möglich, diese Karrierewege weiter auf die
Bedürfnisse des jeweiligen Unternehmens
zuzuschneiden. So ist es denkbar, einen IT-
Karriereweg oder einen Sales-Karriereweg
(funktionale Trennung) aufzubauen. Genau-
so ist es möglich, die Überlappungen der
Karrierewege anzupassen. Ebenso ist es aus
unserer Sicht absolut zwingend, Karrieren
nicht als exklusives Tool einiger Top-Spezia-
listen oder Projektmanager-/Führungsstellen
aufzubauen, sondern Karrieren in unteren
Stellenebenen starten zu lassen. Denn
grundsätzlich sollte jeder Mitarbeiter
(m/w/d) die Chance haben, sich im Unter-
nehmen zu entwickeln — Leistungsfähigkeit
und Leistungsbereitschaft natürlich vor
ausgesetzt.
Der Career Builder im Basismodell
(Abb. 2) setzt dabei an einer gleichförmigen
Schichtung von Karrierestufen und Subkarrie-
ren auf. Dies ist darin begründet, dass es auf
der einen Seite oft einen anerkannten Stel-
lenrahmen für ein Gesamthaus gibt, und da-
neben ungleich spreizende Karrierestufen die
Anwendbarkeit des Karrieresystems unnötig
komplex gestalten.
Denn im Rahmen eines gleichgeschich-
teten Modells kann jeder Mitarbeiter auf
einer Karrierestufe (zum Beispiel 10 von 20)
sehen, welche Stellen sich in den anderen
Karrieren wie bewegen.
»Der Company Career
Builder im »HR
Online Manager/
www.hronlinemana-
ger.com« bietet aktu-
ell acht Karrierewege
an, die in 80 Prozent
der Unternehmen
relevant sind.«
Friedrich A. Fratschner
4. 14 ifaa | Betriebspraxis & Arbeitsforschung 240 | 2020
ARBEITSZEIT UND VERGÜTUNG
So sind zum Beispiel Spezialisten der Stufe 4
genauso eingestuft wie Meister der Stufe 5
oder Teamleiter der Stufe 5. Projektmanager
(und hierbei handelt es sich um anspruchsvol-
le Projekte von Spezialisten) sind in Stufe
»Projektmanager 2« eingestuft.
Reichweite
Die Reichweite bezieht sich auf den Um
-
fang des Karrieresystems und hat zwei
Dimensionen:
1. den quantitativen Umfang (Zahl der Positi-
onen, die Gegenstand der Betrachtung
sind) und
2. die qualitativen Unterschiede der Ebenen
(ihre relative Bedeutung zueinander).
Quantitativ können in einer Komplettbetrach-
tung wie im Career Builder alle Karriereschrit-
te vom Helfer bis zum Top-Management ab-
gebildet werden. Alternativ ist es aber auch
denkbar, nur einzelne Projektmanager- oder
Management-Ebenen abzubilden. Dies ist ins-
besondere davon abhängig, wie viele Mitar-
beiter in das Karrieremodell einbezogen wer-
den sollen. Leider ist zu beobachten, dass viele
Unternehmen unterstellen, dass es Karrieren
nur in den exklusiven Fach- und Manage-
mentkarrieren gibt. Dies ist in Zeiten des Fach-
kräftemangels aber ein teurer Trugschluss.
Auch im Modell des Career Builders stellt die
Managementkarriere die höchste Ebene dar.
Dies ist aber abhängig von der Branche und
dem jeweiligen Betriebsmodell. Denn wäh-
rend der Karriereaufbau im Career Builder an
produzierenden mittelständischen Unterneh-
men ausgerichtet ist, kann es in kleinen IT-
Unternehmen so sein, dass Top-Spezialisten
und Top-Management gleichwertig auftreten.
Damit wäre die Reichweite der Karriere(n) in
diesem Fall gleichwertig.
Durchlässigkeit
Die Durchlässigkeit ist für Karrieremodelle
ganz entscheidend. Denn kommunikativ muss
in der Belegschaft die Botschaft erzielt wer-
den, dass es eine Vielzahl von Karrieren gibt,
die erreicht werden können. Ein Kaminauf-
stieg steht diesem Ziel eindeutig entgegen
und reduziert die Karriereoptionen gerade in
mittelständischen Unternehmen erheblich.
Die Durchlässigkeit reguliert diesen Wechsel
in Entwicklungswegen. Für die Personalent-
wicklung bedeutet dies, breiter zu denken
und immer verschiedene Optionen in Betracht
zu ziehen.
Multi-Funktionalität
Der Career Builder bietet Multi-Funktionali-
tät. Sichtbar wird dies zum Beispiel durch die
Meisterkarriere, die auf den Funktionsbereich
Grade Helfer
qual. MA (in
Produktion)
qual. MA /SB
(Verwaltung)
Meister
Spez./
Experte
TL/GL
Projekt-
manager
BL/AL
20 9
19 8
18 7
17 6
16 8 5
15 7 4
14 6 3
13 8 5 2
12 6 7 4 1
11 5 6 3
10 5 4 5 2
9 4 3 4 1
8 3 2 3
7 5 2 1 2
6 4 4 1 1
5 3 3
4 2 2
3 3 1 1
2 2
1 1
Abb. 2: Das Karriere
system im Career
Builder
Quelle: www.baumgartner.de
und www.hronlinemanager.com
5. 15
ifaa | Betriebspraxis & Arbeitsforschung 240 | 2020
ARBEITSZEIT UND VERGÜTUNG
der Produktion ausgerichtet ist. Genauso
kann es spezifische Entwicklungs-/Karriere-
wege in einzelnen Funktionsbereichen geben,
die funktional bedeutend für Unternehmen
sind und deswegen besonders herausgehoben
werden sollten.
In einem Unternehmen kann dies die
Sales-Karriere, im nächsten Unternehmen die
IT-, Logistik- oder F&E-Karriere oder für ein
Handelshaus die Einkäufer-Karriere sein.
Wichtig ist, dass funktionale Karrieren
nur dann abgebildet werden sollten, wenn
diese von einer relativ hohen Anzahl an
Stellen geprägt sind.
Ermittlung der jeweiligen Stellen
wertigkeiten als Basis der Karriere
stufen-Zuordnung
Alle im Career Builder abgebildeten Karriere-
wege und -stufen basieren auf einem seit
Jahren bewährten analytischen Stellenbewer-
tungssystem, das im HR Online Manager on-
line hinterlegt ist.
Es basiert auf sechs Bewertungsdimensi-
onen, die für alle Stellen — unabhängig vom
Karriereweg — relevant sind:
(1) Fachanforderungen der Stelle
(2) Planungsanforderung/Management
anforderungen der Stelle
(3) Kommunikationsanforderungen
der Stelle
(4) Denkrahmen der Stelle
(5) Schwierigkeitsgrad der Stelle
(6) Budgetverantwortung sowie
Einkaufs-/Umsatzverantwortung
der Stelle
Auf Basis der Stellenwertigkeiten kann das
hinterlegte Online-System zeigen, welche
Karrierestufe in welchem Karriereweg erreicht
wird und welche Veränderungen des Stellen-
wertes zu welchen Veränderungen im Karrie-
resystem führen.
So ist es ein Leichtes, eine Spezialis-
ten-Stelle anzulegen und zu prüfen, wo
diese Stelle im sechsstufigen Karrieresystem
für Spezialisten zu finden ist. Gleichzeitig
kann durch Anpassung der Stelle und der
Erweiterung um Projektmanagementauf
gaben sehr schnell gesehen werden, wo sich
die Stelle dann in der Projektmanagerkarrie-
re bewegt.
Dieser Ansatz (Abb. 3) ist für alle Stellen
anwendbar und bedarf nur einer geringen
Übung, um souverän mit dem System
umzugehen.
Beschreibung der Detailanforderungen
je Stelle
Möchte man Stellen beschreiben, so greifen
viele Unternehmen auf wenig hilfreiche
Stellenbeschreibungen zurück. Dort werden
zwar organisatorische Über-/ Unterordnung
sowie die Aufgaben der Stelle beschrieben.
Für eine klare Karrierezuordnung sind die
meisten Stellenbeschreibungen aber oft
nicht nutzbar.
Im HR-Online-Manager verfügen Sie
hingegen über zwei methodische Ansätze:
■
■ das Stellenanforderungsprofil und
■
■ das Karrierestufenprofil.
Im Stellenanforderungsprofil erhalten Sie auf
Basis der umfassenden Datenbank die Fragen
zur jeweiligen Stelle gestellt, die wirklich rele-
vant sind, um die Anforderungen der Stelle zu
klären. Hunderte von Unternehmen nutzen
dieses Tool, um zu einer schnellen und effizi-
Fachliche
Kompetenz
Erforderliche Ausbildung
Erforderliche Praxiserfahrung
Spezielle Wissensgebiete
(Breiten-/Tiefenwissen)
Die sechs Online-Stellenbewertungskriterien
Planungs-und/
oder Management-
Kompetenz
Organisation
Planung und Disposition
Koordination und Integration
Delegation und Kontrolle
Management-Komplexität
Soziale
Kompetenz
Umgang mit Menschen
Art der Kommunikation
Mitarbeiterführung/-entwicklung
Konfliktmanagement
Prägen von Kultur und Werten
Breite der
Problemlösungs-
kompetenz
Situative Anpassung von Abläufen
Analyse und Beurteilung alternativer
Problemlösungen
Entwicklung neuer Methoden, Verfahren
und Konzepte
Entwicklung von Strategien
Tiefe der
Problemlösungs-
kompetenz
Aufgabenvielfalt
Veränderungshäufigkeit der Aufgaben
und Rahmenbedingungen
Problemabhängigkeiten
Informations(un)sicherheit
Chancen-/Risikenabschätzung
Budget- und
Wertschöpfungs-
beitrag
Budgetverantwortung
Grad der autonomen Budgetbeeinflussung
Einkaufs-/Umsatzverantwortung der Stelle
Abb. 3: Stellenbewertung
online im HR-Online-
Manager/Die sechs
Bewertungskriterien
Quelle: www.baumgartner.de
und www.hronlinemanager.com
6. 16 ifaa | Betriebspraxis & Arbeitsforschung 240 | 2020
ARBEITSZEIT UND VERGÜTUNG
enten Klärung der Stellenanforderungen mit
Führungskräften/Mitarbeitern und/oder Be-
triebsräten zu gelangen.
Gleichzeitig erhalten die Nutzer des
Career Builders eine Detailbeschreibung der
Anforderungen in der jeweiligen Karrierestu-
fe. Diese ist selbstverständlich an den jeweili-
gen Karriereweg angepasst und gibt eine ver-
bindliche Orientierung darüber, welche An-
forderungsdimensionen typischerweise von
Karrierestufe zu Karrierestufe ansteigen
(Abb. 4 und Abb. 5).
Verknüpfung des Karrieremodells mit
der Personalentwicklung
Sind die Anforderungen je Karrierelevel be-
schrieben, kann die Personalentwicklung
schnell optimiert werden. Denn es kann exakt
beschrieben werden, »welche Maßnahmen
relevant sind, um von einer Stufe zur folgen-
den Stufe zu wachsen«. Daneben muss aber
deutlich werden, dass Personalentwicklung in
einem ersten Schritt primär eine Aufgabe der
Stelleninhaber ist. Ein Ziel kann sein, dass Be-
schäftigte durch eigenständiges Engagement
ihre Kenntnisse und Fertigkeiten so erweitern,
dass sie höherwertigere Aufgaben überneh-
men können.
Damit wird klar, dass es nicht damit ge-
tan ist, einmal ein Karrieresystem zu entwi-
ckeln und dies dann ruhen zu lassen. Vielmehr
muss in einem dynamischen Umfeld darauf
geachtet werden, dass das Karrieresystem lebt
und Chancen nicht nur heute, sondern auch
morgen und übermorgen eröffnet. Hierbei
wird es zu intensiven Diskussionen kommen,
welche Personalentwicklung zu einer Ent-
wicklung in der Stelle und welche zu einer
Entwicklung über die Stelle führt. Reine
Seminaristik greift hier sicher zu kurz.
Stellenwert und Organisationsklarheit
Der Wert von Stellen wird heute immer noch
zu oft aus Organigrammen abgeleitet, die die
Berichtswege aufzeigen und einem offenen
Karrieremodell diametral entgegenstehen.
Dies ist schon darin begründet, dass die
klassischen Berichtswege immer in der Füh-
rung beziehungsweise mit den Management-
stellen enden.
Die organisatorische Darstellung im Kar-
rieresystem bringt dagegen die relative Bedeu-
tung von Stellen innerhalb und zwischen den
Karrierewegen und -stufen zum Ausdruck. Im
HR-Online-Manager wird dies im Tool »Stellen-
bewertung Online« durch stellenwertbasierte
Quervergleiche und Rangreihen abgebildet.
Agilität und Karrieresystem
Agil und schnell zu sein ist eine Verhaltens-
weise, die zunehmend auch auf die Soll-Be-
schreibung von Organisationen angewendet
wird. Im Mittelpunkt steht das Scrum-Modell
mit Product Owner und Scrum Master. Ziel ist
es, personalpolitisch den Mitarbeitern den
Weg zu verschiedenen Stellen beziehungswei-
se Rollen zu öffnen, damit Prozesse schnell
realisiert werden können und Organisationen
nicht durch Berichtspflichten und Hierarchien
gebremst werden. Deswegen gibt es in agilen
Strukturen Karrieren, die sich an der Komple-
xität der Projekte und Teilaufgaben festma-
chen lassen. Wenn sich dann Mitarbeiter sehr
schnell durch diese verschieden komplexen
Rollen bewegen, bewirkt dies einen hohen
Anspruch an das Karriere- und Vergütungs-
management, da die Schnelligkeit der Verän-
derung (Wertigkeitsaufbau/-abbau von Stel-
len im Zeitverlauf) oft nicht mit den Regeln
des deutschen Arbeitsrechts korrelieren. Trotz
dieser Erschwernis können auch agil arbeiten-
1. Fachanforderung/
Business-Anforderung
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
2. Organisatorische Anforderung/
Management-Anforderung
3. Kommunikation/
Soziale Kompetenz
4. Denkrahmen/Breite des Denkens
5. Schwierigkeitsgrad/Tiefe des Denkens
6. Entscheidungsrahmen
7. Verantwortungsrahmen
Abb. 4: Anforderungs
kriterien und Eingrup
pierung gemäß einer
betriebsspezifischen
Karrierestufe. Hier:
Career Builder »Spezia-
list/Experte« K1-K6
Quelle: www.baumgartner.de
und www.hronlinemanager.com
7. 17
ifaa | Betriebspraxis & Arbeitsforschung 240 | 2020
ARBEITSZEIT UND VERGÜTUNG
de Einheiten im Karrieresystem sicher abge-
bildet werden. Das ist selbstverständlich auch
im HR-Online-Manager möglich.
Verknüpfung des Karrieremodells mit
den Gehaltsbändern
Es ist sicher kein Zufall, dass das Thema der
Vergütung erst am Ende angeschnitten wird:
Denn wenn es eine fast nicht zu lösende Her-
ausforderung gibt, dann sind es Vergütungs-
modelle, die alle Mitarbeiter auf allen Ebenen
gleichsam motivieren. Diese Unmöglichkeit
macht sich schon in der unterschiedlichen so-
zialen Ausgangsbasis sowie der unterschiedli-
chen Familienstände, Lebensmodelle und Le-
benszyklen deutlich.
Nichtsdestotrotz sollte die Karriere mit
attraktiven Gehaltsbändern verknüpft wer-
den. Der HR-Online-Manager macht dies
möglich, indem die Karrierestufen mit markt-
gerechten Gehaltsbändern verknüpft werden
können. Ob hierbei bei gleicher Karrierestufe
und unterschiedlichem Karriereweg gleiche
oder ungleiche Gehaltsbänder zur Anwen-
dung kommen sollen, hängt davon ab, wie
weit der jeweilige Markt spreizt. Zu empfeh-
len ist es dabei eher, einheitliche Gehaltsbän-
der zu nutzen, auch wenn bekannt ist, dass
einzelne Funktionsbereiche höher im Markt
liegen als andere Bereiche. Dies zu prüfen ge-
lingt im HR-Online-Manager auf Knopfdruck.
Denn Nutzer des Career Builders können für
jede (Anker-)Stelle in allen Karrierestufen und
-wegen die aktuelle Marktvergütung über-
prüfen und für sich bestimmen, ob ein ein-
heitliches, funktionsübergreifendes Gehalts-
modell (Abb. 7) oder verschiedene Gehalts
korridore zielführend sind.
Fazit
Mehrstufige und breit angelegte Karriere
modelle machen Karriere- und Entwicklungs-
Abb. 5: Beschreibung
der Karrieren im Career
Builder am Beispiel der
Spezialistenkarriere
(hier Stufe K4 und K5
aus Stufe K1 bis K6)
Quelle: www.baumgartner.de
8. 18 ifaa | Betriebspraxis & Arbeitsforschung 240 | 2020
ARBEITSZEIT UND VERGÜTUNG
möglichkeiten sichtbar. Sie dienen dazu, leis-
tungsbereiten und leistungsfähigen Beschäf-
tigten Wege aufzuzeigen, die der
Veränderungsdynamik der heutigen Zeit ent-
sprechen.
Letztendlich muss der Aufruf an die Be-
legschaft heißen: »Entwickelt Euch auf Basis
der Kundenbedarfe! Wo Ihr Unterstützung
benötigt, werden wir Euch diese geben. Denn
die Zeit, darauf zu hoffen, dass Stellen für
ewig unveränderbar bleiben, ist eindeutig
vorbei…«
Hierbei ist wichtig, es nicht zuzulassen,
dass diese Thematik durch die Entgeltdiskussi-
on begrenzt wird. Denn Ziel soll es sein, dass
Stellen durch eigenständig angestrebtes Job-
Enrichment und Job-Enlargement erweitert
werden und damit die Wettbewerbsfähigkeit
des Unternehmens erhöht wird. Demzufolge
folgt die Vergütungsdiskussion der Stellendis-
kussion und steht dieser nicht voran.
Oder wie es ein Unternehmer kürzlich
sagte: »Wir entwickeln Mitarbeiter nicht
zwanghaft in Karrieren. Mitarbeiter bekommen
alle Möglichkeiten an die Hand, sich zu entwi-
ckeln und mit ihren Aufgaben zu wachsen. An
Karriere denken wir aber erst dann, wenn der
Mitarbeiter die alten Stelleninhalte hinter sich
gelassen hat und neue Stelleninhalte bereits zu
60 Prozent erfüllt. Dann tun wir aber alles, um
diese Mitarbeiter bei der Erfüllung der letzten
40 Prozent aktiv zu unterstützen.«
HR muss insofern den Rahmen bilden und
klare Statements abgeben, wo sich welche
bestehenden Stellen in einem Vergleich der
diversen Karrieren bewegen und wo sich wel-
che neue/veränderten Stellen in Zukunft be-
wegen werden oder auch bewegen könnten.
Dies schafft Perspektive, Akzeptanz und
Motivation. Und es stärkt den inhaltlichen
Diskurs und sorgt dafür, dass insbesondere
Leistungsträger (m/w/d) gewonnen und ge-
bunden werden können.
Um aber final erfolgreich zu sein, müs-
sen sich Unternehmen zutrauen, diese The-
men auch transparent und offen zu kommu-
nizieren. Denn ohne Transparenz sind die Fra-
gen »Welche Stellen/Rollen sind in Zukunft
denkbar?« (distributive Gerechtigkeit) als
auch das »Wie komme ich dort hin?/Was muss
ich dafür tun?« (prozessuale Gerechtigkeit)
für die Belegschaft weder kalkulier- noch ein-
schätzbarer. Dass viele HR-Verantwortliche
die Kommunikation von Karrieren nur mit
dem Thema Kostendruck verbinden, ist dabei
eindeutig zu kurz gegriffen.
Gelingt der Personalabteilung eine
transparente und motivierende Kommuni
kation, so erleichtert dies — neben der
Bindung und Gewinnung von Leistungs
trägern — auch das Recruiting enorm. Denn
in Zukunft wird es immer wichtiger sein,
nicht nur die richtigen Mitarbeiter für die
aktuelle Stelle, sondern insbesondere auch
die richtigen Mitarbeiter für zukünftige/
absehbare Herausforderungen zu finden.
Und ein belastbares Karrieremanagement
ist dafür unabdingbar.
Autoren-Kontakt
Dr. Friedrich A. Fratschner
Baumgartner & Partner
Management
Consultants GmbH /
HR Online Manager GmbH
Tel.: +49 40 284164-0
E-Mail: friedrich.fratschner@
baumgartner.de
E-Mail: friedrich.fratschner@
hronlinemanager.com
Dipl.-Päd. Sven Hille
ifaa — Institut für angewandte
Arbeitswissenschaft e. V.
Tel.: +49 211 542263-34
E-Mail: s.hille@ifaa-mail.de
Weiterführende
Literatur
Hugh A, Peiperl M, 2007,
Handbook of Career Studies,
SAGE Publications. ISBN 978-
0-7619-3039-6
Institut für angewandte
Arbeitswissenschaft (Hrsg.)
(2017) ifaa-Studie: Anreiz-
und Vergütungssysteme in
der Metall- und Elektroindus-
trie. Verbreitung von nicht
monetären und monetären
Zusatzleistungen. ifaa.
ifaa — Institut für ange
wandte Arbeitswissenschaft
(Hrsg.) (2020) ifaa-Studie:
Anreiz- und Vergütungssyste-
me in der Metall- und Elekt-
roindustrie Teil 2. Verbreitung
von nicht monetären und
monetären Zusatzleistungen.
Fratschner, Friedrich (2015)
Personalmagazin (Hrsg.)
Transparente Karrierepfade
bei EOS, Seite 48-51
Weiterführende
Links
https://www.humanresour
cesmanager.de/news/trans-
parenz-im-unternehmen-
die-3-top-themen.html
[Zugegriffen: 3.10.2020]
https://www.baumgartner.
de/content/10_handlungs
felder_die_leistungsmanage-
ment_und_feedback_opti-
mieren_-_baumgartner_&_
partner.pdf [Zugegriffen:
3.10.2020]
https://www.humanresour
cesmanager.de/news/10-
handlungsfelder-im-anforde-
rungs-leistungs-und-vergue-
tungsmanagement-sponsored.
html [Zugegriffen: 3.10.2020]
Zukünftige
Jahresbezüge
variabel
fix
Stellenwertgruppen (Funktionsstufen/Karrierestufen)
... FS... FS... FS... FS... FS... FS... FS... ...
Abb. 6: Einsatz von Gehaltsbändern bei verschiedenen Karrierewegen
Quelle: www.baumgartner.de und www.hronlinemanager.com
9. Herausgeber:
ifaa – Institut für ange
wandte Arbeitswissenschaft e. V.
Prof. Dr.-Ing. habil. Sascha Stowasser
Uerdinger Straße 56, 40474 Düsseldorf
Telefon: +49 211 54 22 63-0
Telefax: +49 211 54 22 63-37
E-Mail: info@ifaa-mail.de
www.arbeitswissenschaft.net