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Das moderne Mitarbeitergespräch

Das Buch "Das moderne Mitarbeitergespräch" von Miriam Groß beleuchtet die wesentliche Rolle von Mitarbeitergesprächen als Führungstool in der Personalentwicklung. Es kritisiert, dass traditionelle Mitarbeitergespräche oft als formal und wenig effektiv wahrgenommen werden, und plädiert für eine zeitgemäße Umsetzung, die auf eine wertschätzende Kommunikation und eine lebendige Unternehmenskultur abzielt. Der Text bietet praktische Anleitungen zur Einführung, Durchführung und Nachbereitung dieser Gespräche, um die Zusammenarbeit zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden zu optimieren.

Präsentation einbetten

praxis kompakt Miriam Gross Das moderne Mitarbeitergespräch Das Führungsinstrument für die zeitgemäße Personalentwicklung Dipl.-Psychologin Miriam Groß ist Coach mit Schwerpunkt auf Systemischer Unternehmensentwicklung, Team- und Führungskräfteentwicklung. Le se pro be BusinessVillage
Miriam Gross Das moderne Mitarbeitergespräch Das Führungsinstrument für die zeitgemäße Personalentwicklung BusinessVillage
Miriam Gross Das moderne Mitarbeitergespräch Das Führungsinstrument für die zeitgemäße Personalentwicklung 1. Auflage 2012 © BusinessVillage GmbH, Göttingen Bestellnummern ISBN 978-3-86980-197-1 (Druckausgabe) ISBN 978-3-86980-198-8 (E-Book, PDF) Direktbezug www.BusinessVillage.de/bl/908 Bezugs– und Verlagsanschrift BusinessVillage GmbH Reinhäuser Landstraße 22 37083 Göttingen Telefon: +49 (0)5 51 20 99–1 00 Fax: +49 (0)5 51 20 99–1 05 E–Mail: info@businessvillage.de Web: www.businessvillage.de Layout und Satz Sabine Kempke Autorenfoto Ramesh Amruth, www.ramesh.de Druck und Bindung Booksfactory.de Copyrightvermerk Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwer- tung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigung, Übersetzung, Mikroverfilmung und die Ein- speicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Alle in diesem Buch enthaltenen Angaben, Ergebnisse usw. wurden von dem Autor nach bestem Wissen erstellt. Sie erfolgen ohne jegliche Verpflichtung oder Garantie des Verlages. Er übernimmt deshalb keinerlei Verantwortung und Haftung für etwa vorhandene Unrichtigkeiten. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen– und Markenschutz–Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürfen.
Inhalt Vorwort ............................................................................................. 5 1. Warum Mitarbeitergespräche – wir reden doch eh jeden Tag 1. miteinander!?................................................................................. 9 2. Wie Mitarbeitergespräche zur Pflichtübung verkommen konnten........15 3. Das moderne Mitarbeitergespräch: Basiswissen.................................31 Das moderne Mitarbeitergespräch ist das Führungsinstrument für die zeitgemäße Personalentwicklung..........................................33 Das moderne Mitarbeitergespräch ist natürlich auch ein Strategiegespräch........................................................................37 Das moderne Mitarbeitergespräch ist Bestandteil der Unternehmenskultur.....................................................................41 Das moderne Mitarbeitergespräch ist ein wiederholtes Zielvereinbarungsgespräch............................................................42 Weitere Schwerpunkte im modernen Mitarbeitergespräch...................48 Die durchdachte Einführung des modernen Mitarbeitergesprächs.........50 4. Anlassbezogene Gespräche ............................................................ 55 5. Wirkungsvoll und achtsam kommunizieren.......................................59 Drei Basisbausteine für gute Kommunikation...................................61 Kommunikationstipps für den alltäglichen Gebrauch..........................72 Wirkungsvoll kommunizieren heißt auch, gute Rückmeldungen zu geben....................................................................................74 Körpersprache besser verstehen.....................................................81 6. So bereiten Sie sich und Ihre Mitarbeitenden auf Gespräche vor ........85 Wie reden wir? Einstellung und Haltung..........................................90 Wann im Jahresablauf?.................................................................96 Frühzeitige Einladung, zeitnaher Termin..........................................99 Wie lange? Und wie viele Gespräche pro Tag?................................. 100 Aussuchen eines geeigneten Ortes................................................ 101 Inhalt |3
Geben Sie Ihrem Mitarbeitenden ein Stichwort............................... 102 Vorbereitung mit dem Gesprächsleitfaden...................................... 103 Was ist das Ziel?........................................................................ 105 Holen Sie sich die nötigen Informationen vorab............................. 109 7. Die optimale Durchführung und Nachbereitung der Gespräche.......... 111 Die optimale Durchführung: Welche Phasen lassen sich unterteilen?... 114 Die sorgfältige Nachbereitung ..................................................... 130 8. Typische Gesprächssituationen (Praxisbeispiele)............................ 135 Das Engagement Ihrer Mitarbeiterin, Frau Sonne, lässt nach............. 136 Herr Schuster, Mitarbeiter Ihrer Abteilung, schimpft über „die da oben“........................................................................... 141 Herr Lindner ist häufiger an „Brückentagen“ krank ......................... 147 Herr Maier wird Herrn Müller vor die Nase gesetzt!.......................... 151 Ihre Mitarbeiterin kritisiert Sie im Mitarbeitergespräch.................... 154 Ihr Mitarbeiter hinterlässt seinen Arbeitsplatz nicht ordnungsgemäß........................................................................ 157 Eine Führungskraft vergreift sich im Ton........................................ 162 9. Moderne Mitarbeitergespräche: Was ist der jeweilige Gewinn? 9. Und was der Preis?....................................................................... 167 Gewinn und Preis von modernen Mitarbeitergesprächen für die Mitarbeitenden............................................................... 168 Gewinn und Preis von modernen Mitarbeitergesprächen für die Führungskräfte................................................................ 170 Gewinn und Preis von modernen Mitarbeitergesprächen für das Unternehmen.................................................................. 172 10. Nachwort................................................................................... 175 11. Weiterführende Literatur............................................................. 179 Die Autorin...................................................................................... 183 4 | Inhalt
Vorwort
Seit vielen, vielen Jahren ist das Mitarbeitergespräch eines der Kern- themen meiner Arbeit. Ich habe unzählige Seminare und Workshops darüber geführt, wie Führende mit ihren Mitarbeitenden ein Mitarbei- tergespräch wirkungsvoll gestalten können, und durfte 2005 mit meiner sehr geschätzten und inzwischen leider verstorbenen Kollegin Annelies Helff ein erstes Praxisbuch mit dem Titel Mitarbeitergespräche richtig führen. Einfach verstehen und verstanden werden schreiben. In den Unternehmen hat sich, vor allem für Führungskräfte, viel ver- ändert, sodass die Mitarbeitergespräche von manchen als Relikt der Vorzeit empfunden werden. Oder zumindest als lästig und unstimmig zu dem, wie sonst im Unternehmen geführt wird. Die gängigen Mitarbei- tergespräche scheinen aus einer anderen Managementwelt zu stammen und sie scheinen auch allenfalls noch als Formalie zu taugen, die – möchte man als Führungskraft und Mitarbeitender Ruhe vor der Perso- nalabteilung haben – zwangsläufig einfach erfüllt werden. Wenn das auch Ihre Einschätzung ist, dann sind Sie in bester Gesell- schaft: Denn das antworten mir auch viele Workshop-Teilnehmende zu Beginn, wenn ich danach frage, was denn für sie Sinn und Zweck des Mitarbeitergespräches ist. Noch größer wird im Übrigen die skeptische oder ablehnende Haltung, wenn ich nach den (Jahres-)Zielvereinba- rungsgesprächen frage. Es ist also mehr als an der Zeit, über das Führungsinstrument Mitarbei- tergespräche zu reflektieren und ausgehend von der Kritik und dem Unwohlsein, ein neues und zeitgemäßes Werkzeug – das moderne Mit- arbeitergespräch – abzuleiten. 6 | Vorwort
Gerne rege ich Sie, liebe Leserin und lieber Leser, ausdrücklich an, die Lektüre dieses Buches auch zu nutzen, sich der eigenen Führungsrol- le(n) und des eigenen Führungsstils bewusster zu werden. Denn hier liegt der Kern der Veränderung und finden sich Antworten auf die Frage, wie denn das Mitarbeitergespräch heute in Ihren Führungsalltag passt. Wie sagte eine langjährige, schon etwas ältere Führungskraft neulich zu mir? „Wir sollten uns mal über die Führungskultur in unserem Haus klarer werden. Ich habe ja schon viele Führungsseminare besucht, zu Beginn gab es damals die „testosterongesteuerte“ Führungskraft und heute sind wir beim „Allesversteher“!“ Doch was wäre das Neue ohne das Alte? Leser und Leserinnen werden zu Recht Passagen und auch Fallbeispiele des ersten, gemeinsamen Buches wiedererkennen. Denn Kommunikations- oder Interventionstechniken an und für sich sind zeitlos. Neu sind der Rahmen und die Grundhal- tung, innerhalb dessen sie angewandt werden. Dieses Buch ist gewachsen aus meiner Erfahrung mit vielen Seminar- teilnehmer(innen) und Führungskräften im Coaching, denen ich für Ihre Offenheit und den Vertrauensvorschuss, den sie mir entgegengebracht haben, sehr, sehr dankbar bin. Indem Führungskräfte mir Ihre Sorgen und Nöte anhand von Fallbeispielen freimütig darlegten, durfte ich selbst vieles hinzulernen, reflektieren und gemeinsam mit ihnen auf die jeweiligen Gegebenheiten zuschneiden. Vielleicht kann ich mit diesem Buch ein wenig von dem zurückgeben, was ich von ihnen und meinen großartigen Kolleginnen und Kollegen bekommen habe: Den anregen- den Diskurs mit manchmal streitbaren Haltungen, Bedenkenswertem, Nachdenkenswertem und Querdenkenswertem, entstanden durch die Reibung aneinander, die Lust am Hinterfragen und die immer offene, Vorwort |7
aussichtsreiche Neugier auch in aussichtslos anmutenden Momenten. Und die Lebendigkeit und Beweglichkeit, die im Umgang mit Menschen so wichtig ist und für mich, egal wo, immer wieder spürbar wurde! Ein weiterer Dank geht in mein Privatleben zu meinem großen kleinen Sohn, der in der heißen Phase des Schreibens und meiner damit verbun- denen Abwesenheit eine unglaubliche Flexibilität an den Tag legte, was Aufenthaltsorte und Bezugspersonen anbelangte. Und die drei anderen großen und kleinen Jungs, die mich ebenfalls darin unterstützten, mein „Ding“ zu machen, erst dann wiederzukommen, wenn ich mit meinem Tagesergebnis zufrieden war oder eben mich aushielten, wenn ich das mal nicht war. TIPP Zur Sprachregelung in diesem Buch: Ich spreche in der Regel von „der Füh- rungskraft“ und meine damit sowohl die männliche als auch die weibliche Führungskraft gleichermaßen. Der Mitarbeiterin und dem Mitarbeiter versuche ich, durch die Formulierung „Mitarbeitender“ gerecht zu werden, oder ich wechsle im Fließtext und in den Beispielen eifrig zwischen Mann und Frau. So hoffe ich, dass Sie sich alle angesprochen fühlen können! 8 | Vorwort
Warum Mitarbeitergespräche – wir reden doch eh jeden Tag miteinander!? 1
Das Mitarbeitergespräch wurde in den späten 90er-Jahren in vielen Unternehmen mit großem Engagement eingeführt. Heute ist es vieler- orts verkommen zu einer Qual, es wird als zu ritualisiert und zu steif erlebt und umfasst zu viele, unverständliche Fragen. Oftmals findet es dann noch in unangenehmer und ungewohnter Atmosphäre statt, näm- lich beim Chef im Büro oder im Besprechungsraum, der von manchen Mitarbeitenden sonst ganzjährig nicht betreten wird. Es ist zu einem von oben angeordneten Gespräch mutiert, das zugunsten der Personal- abteilung oder des Qualitätsmanagements abgehakt werden muss. Das Mitarbeitergespräch ist ein Gespräch geworden, das seinen Charakter verloren hat. Denn es bleibt undeutlich, welchen Bezug es zum Thema Führung hat, noch inwiefern es ein Führungsinstrument sein soll. Im Gegenteil, es bedient irgendetwas im Unternehmen, was nichts mehr mit mir als Führungskraft zu tun hat und was ich deswegen auch ungern und lustlos mit meinem Mitarbeitenden abhalte. Wie es so weit kommen konnte, warum das so geworden ist – dazu will ich gerne ein paar Über- legungen im nächsten Kapitel nennen. Beginnen wir mit der Antwort auf die folgenden elementaren Frage: Warum immer noch Mitarbeitergespräche führen? Wir reden doch eh jeden Tag miteinander! Weil Mitarbeitergespräche, wie die täglichen, anlassbezogenen Gesprä- che auch, ein Gewinn sind, Ihr Gewinn sind! Warum hat es dann bisher nicht so gut geklappt, ist in vielen Unter- nehmen der Frust so hoch? Wirkungsvolle Mitarbeitergespräche brauchen einen klaren Rahmen mit klaren Rollen, eine gut angewandte, wirkungsvolle Kommunikation und eine Führungskraft, die von ihrer inneren Haltung her Wert auf die 10 | Warum Mitarbeitergespräche – wir reden doch eh jeden Tag miteinander!?
Begegnung mit ihrem Mitarbeitenden legt und Interesse an ihm oder ihr zeigt. Das wiederum erfordert eine lebendige Unternehmenskultur, die diesen Wert unterstreicht und ermöglicht. Manche dieser Einfluss- faktoren werden in Unternehmen schon vereinzelt gelebt, doch meiner Erfahrung nach fehlt häufig noch die Einbettung in den Rahmen des großen Ganzen, fehlt die gemeinsame Ausrichtung. Dann steht das Mitarbeitergespräch, so wie es bisher gehandhabt wurde, ohne Ver- bindung zu gelebten Werten da und verkommt mancherorts schnell zur Farce oder führt(e) zu vornehmlich negativen Erlebnisses für alle Be- teiligten. Warum also sollte ich als Führungskraft am Mitarbeitergespräch festhalten, wenn es doch all diese Negativ-Erfahrungen auf beiden Seiten gibt? Ist es nicht besser, wir streichen diese Pflichtveranstal- tung und reden einfach so wie immer, wie jeden Tag miteinander? Nein, denn erstens: Das Mitarbeitergespräch ist ein Führungsinstru- ment. Es ist kein Instrument der Personalabteilung und auch kein Inst- rument des Qualitätsmanagements. Es ist mein gewinnbringendes, sehr nützliches Führungsinstrument, das mir den Alltag mit meinem Mit- arbeitenden ungemein erleichtert, gerade weil es nicht zum Täglichen gehört. Und zweitens: Das Mitarbeitergespräch ist ein Halt gebendes Ritual. Es fördert die Mitarbeiterbindung, weil es dem Mitarbeitenden Halt gibt, ihn oder sie hält, also behalten will. Und es gibt sowohl dem Mitarbeitenden als auch der Führungskraft durch seine standardisierte, ritualisierte Form Orientierung. Mitarbeitergespräche unterscheiden sich sehr deutlich von Ihrer All- tagskommunikation. Sie sind zielgerichtet, verbindlich, ritualisiert und fundieren die gelebte Unternehmenskultur. Mitarbeitergespräche er- Warum Mitarbeitergespräche – wir reden doch eh jeden Tag miteinander!? | 11
möglichen es Ihnen, sich selbst und jede Ihrer Mitarbeiterinnen besser kennenzulernen und erleichtern Ihnen somit Ihre Führungstätigkeit. So wie die Bilanzen und Quartalsreporte im Unternehmen keinen Selbst- zweck darstellen, sondern stattdessen Anlass bieten, einen Blick auf erreichte Umsatzziele zu werfen, so bietet die ritualisierte Form des modernen Mitarbeitergesprächs die Möglichkeit, Gleiches im Bereich Personalentwicklung als Baustein der Unternehmenskultur zu tun. Diese Form gibt vor, dass Sie sich und Ihren Mitarbeitenden gemeinsam aus der Distanz betrachten. Stellen Sie sich vor, Sie kreisen im Helikopter über Ihr Unterneh- men und schauen sich das Ganze von oben an. Welche Ideen gehen Ihnen da durch den Kopf? Was sehen Sie aus dieser Vogelperspek- tive, was Sie sonst nicht sehen? Und dann nehmen Sie Ihren Mitarbeitenden mit auf diesen Flug, la- den Sie ihn auf den Beifahrersitz ein und betrachten mit ihm aus der Distanz seinen Arbeitsplatz, seine Tätigkeit, das Zusammenspiel mit Ihnen. Setzen Sie den Helikopter auf „Autopilot“ und lehnen Sie sich gemeinsam zurück. Betrachten Sie mit dem Mitarbeitenden das Gesche- hen. Nachdem Sie wieder sicher gelandet sind, besprechen Sie mit ihm das Gesehene, das, was Ihnen aufgefallen ist. Ihr oberstes Gesprächs- ziel lautet: „Wie geht es meinem Mitarbeitenden? Das will ich wirklich wissen und verstehen!” Um das herauszubekommen, setzen Sie je nach Stand im Jahreszyklus, einen anderen Schwerpunkt: 12 | Warum Mitarbeitergespräche – wir reden doch eh jeden Tag miteinander!?
Zum einen die Rückschau auf die gemeinsamen Ergebnisse und die Zu- sammenarbeit: Welche unserer Ziele haben wir bis heute erreicht und wie haben wir diese erreicht? Zum anderen die Vorausschau auf das, was kommen soll und kommen wird. Was sind die Ziele der Zukunft, wo können und wollen wir miteinander hin? Ziel des Mitarbeitergesprächs Die Frage „Wie geht’s meinem Mitarbeitenden?“ ist hier zunächst be- wusst offen gestellt. Die Führungskraft darf und kann auch Persönliches von der Mitarbeiterin erfahren, muss dies aber nicht. Durch die gemein- same Betrachtung des Spielfeldes „Arbeitsplatz“ beim Helikopterflug ist Warum Mitarbeitergespräche – wir reden doch eh jeden Tag miteinander!? | 13
der Bezug gegeben. Es geht um die Reflexion der Zusammenarbeit von Führungskraft und Mitarbeitendem, um einen gemeinsamen Austausch, einen Dialog und eine Analyse der Arbeitssituation. Das Ziel ist die Verbesserung dieser Zusammenarbeit, das Minimieren von Reibungsver- lusten, um stattdessen ein optimales Ineinandergreifen von Zielen mit Fähigkeiten zugunsten der gemeinsamen Aufgabe zu gewährleisten. Der entstehende Nutzen ist im wahrsten Sinne des Wortes unbezahlbar! Auf beiden Seiten (Führungskraft und Mitarbeitender) wird die ver- trauensvolle Zusammenarbeit gefördert, werden über eine gute Rück- meldekultur die Erwartungen aneinander deutlicher, werden die Zielerreichungen miteinander klar. Und durch diesen regelmäßigen, standardisierten Austausch gewinnen Sie als Führungskraft an Zeit, denn nun können Sie sich beim Delegieren und Verteilen von Aufgaben mehr und mehr sicher sein, dass diese in Ihrem Sinne erledigt werden. Mitarbeitende erhalten durch die Beteiligung an den Unternehmens- themen mehr Überblick und können ihre Verbesserungsvorschläge aus Ihrem Bereich ziel- und passgenauer einbringen. Das wiederum kommt Ihnen als Führungskraft zugute, Sie können das Expertenwissen der Mitarbeitenden für deren Situation nutzen. Und Sie als Leserin und Leser merken es schon: Ein gewinnbringendes Mitarbeitergespräch liegt dann vor, wenn sich das Gespräch zu einem von beiden Seiten stimulierten und beflügelten Austausch entwickelt, der die Optimierung beim Erfüllen der gemeinsamen Unternehmensauf- gabe im Fokus hat. 14 | Warum Mitarbeitergespräche – wir reden doch eh jeden Tag miteinander!?
Wie Mitarbeitergespräche zur Pflichtübung verkommen konnten 2
In manchen Unternehmen ist das Mitarbeitergespräch heute zur Farce verkommen, weil es den dahinterliegenden Wert der Begegnung von Mensch zu Mensch verloren hat oder der jeweilige Unternehmenskontext es nicht (mehr) zulässt, dass dieser Wert gelebt werden kann. Stattdes- sen wurde es ein lästiges „To-do“, eine bürokratische Pflichtaufgabe zusätzlich, die von vielen Führungskräften als zeitraubend empfunden wird und sie von ihrer eigentlichen Führungsaufgabe (scheinbar) abhält. Der dahinterliegende Wert der individuellen Begegnung lässt sich auf diese Art und Weise nicht messen. Was Qualität sein sollte, verkommt zur Quantität: Möglichst viele Führungskräfte eines Unternehmens sol- len das jährliche Mitarbeitergespräch führen. Doch die Häufigkeit be- ziehungsweise Anzahl der geführten Mitarbeitergespräche sagt noch nichts über die Qualität dieser Gespräche, geschweige denn der Führung aus! Was fehlt? Die Möglichkeit, sich als erwachsene Menschen (Führungs- kraft und Mitarbeitender) auf der Grundlage von Respekt und Vertrauen mit einer klaren, inneren Haltung und äußeren Klarheit in Bezug auf die jeweilige Rolle ernsthaft und zielführend zu begegnen. Das, was das moderne Mitarbeitergespräch nach wie vor im Kern auszeichnet, ist die scheinbar so banale Frage. „Wie geht es dir, meine Mitarbeiterin, mein Mitarbeiter? Mich interessiert das wirklich! Wie geht es Ihnen?“ Nun müsste es mein Interesse als Führungskraft sein, die Antwort aus dem Mund des/der Mitarbeitenden wirklich zu hören und zu verstehen mit allem, was dazugehört: der Rückmeldung zur Arbeitssituation und meinem Führungsverhalten, den Wünschen des Mitarbeitenden, viel- leicht auch dem Persönlichen. 16 | Wie Mitarbeitergespräche zur Pflichtübung verkommen konnten
Meine Erfahrung ist leider, dass sich viele Führungskräfte diese Frage bereits innerlich selbst beantworten, noch bevor sie diese äußerlich überhaupt gestellt haben. „Also, wie es Frau XY geht, das merke ich doch, das weiß ich schon!“ Und häufig kommen noch innerliche Bewertungen und Vorannahmen hinzu: „… dass sie launisch ist, das weiß ich ja und wenn ich nun einen schlechten Moment erwische mit meiner Frage, wie es geht, dann jam- mert sie sicher die ganze Zeit. So viel Zeit habe ich nicht!“ Und was ist die Schlussfolgerung beziehungsweise die daraus folgende, abschließende Handlung: ich frage die Mitarbeiterin besser nicht! Und schwupp – ist die Falle zugeschnappt. Die Chance auf wirkliche Begeg- nung ist vertan. Die Führungskraft hat sich ein Bild vom Mitarbeitenden gemacht, den Kontakt verhindert und sich die Möglichkeit genommen, vom Mitarbeitenden zu hören, wie dieser seine Situation tatsächlich erlebt. Schuld daran ist meines Erachtens jedoch nicht die jeweilige Führungs- kraft. Im Gegenteil, ich erlebe sehr häufig, wie Führungskräfte sich diese Begegnungsachse wünschen und im Alltag nur ein wenig ratlos sind, wie sie dieser nun gerecht werden können. Verantwortlich ist die Unklarheit im System, im Unternehmen. Diese Unklarheit oder Verwaschenheit können die wenigstens Mitarbeitenden oder Führungskräfte benennen, doch sie spüren sie anhand ihres Un- wohlseins im Kontakt miteinander, wenn es um das sogenannte Jahres- gespräch geht. Wie Mitarbeitergespräche zur Pflichtübung verkommen konnten | 17
Mitarbeitergespräche, oder um noch präziser zu sein, Zielvereinbarungs- gespräche sind im Zeitgeist von „Management by Objectives (MbO)“ groß geworden, einem Führungsstil, der eben mehr mit „managen“, im Sinne von Organisieren und Verwalten (fordern), und weniger mit Füh- ren, im Sinne von „leadership“ (fördern), zu tun hatte. Und hier sind wir meines Erachtens der Unklarheit auf der Spur. Durcheinandergewir- belt haben sich im Erleben von Führungskraft und Mitarbeitenden die Kategorien Führungsstile, die unterschiedlichen Rollen der Führungs- kraft und die zur Verfügung stehenden Instrumente. Im Gespräch mit Führungskräften hört sich das so an, als ob es scheinbare Gleichsetzun- gen folgender Art gibt: Führungsstile von autoritär (mit der Bewertung „unmenschlich“) oder „managen“ bis kollegial oder „laissez-faire“ wurden mit Rollen der Füh- rungskraft in einen Topf geworfen, nämlich den Rollen Führungskraft als Vertreter der Unternehmensinteressen, Führungskraft als Experte und Führungskraft als Unterstützer/Coach. Dem Ganzen wurden eben- falls Führungsinstrumente zugeordnet und darunter eine Bewertungs- skala von „schlecht“ bis „gut“ gelegt. 18 | Wie Mitarbeitergespräche zur Pflichtübung verkommen konnten
Die irritierenden Assoziationsketten, die sich daraus ergeben haben, sehen dergestalt aus: Führungsstile autoritär, sachbezogen, kollegial, managen Wissen fördern vermitteln Führungsrollen Vertreter der Führungskraft Führungskraft Unternehmens- als Experte als Coach und interessen Unterstützer Führungs- Ziel- Fach- und Anlassbezogene instrumente vereinbarungs- sachbezogene Gespräche gespräche Gespräche Jahresgespräche Mitarbeiter- gespräche Bewertungs- Schlecht Gut skala Der Vertreter der Unternehmensinteressen wurde also gleichgesetzt mit dem „geradlinigen Managertyp“, der nur die harten Zahlen und Fakten, die Leistung im Blick hat, der von seinem Mitarbeitenden via Zielver- einbarungsgespräch das immer „noch höher und noch mehr“ fordert und dieses mittels Bewertungsbogen mit Prämien und Zulagen belohnt. Zeitgleich wurden neue Führungsstile diskutiert, nahm das Thema Mit- arbeitermotivation viel Raum ein, kam das Stichwort von der vertrauens- orientierten Führung (damals im Gegensatz zu einem kontrollierenden Führungsstil gesehen) auf. Die „Work-Life-Balance“ hielt Einzug, Ge- sundheitsprävention wurde wichtig, Burn-out-Prophylaxe spielt heute eine Rolle und die Mitarbeiterzufriedenheit wird genauso erhoben, wie es einen Wettbewerb um den „great place to work“ seit 2003 gibt. Wie Mitarbeitergespräche zur Pflichtübung verkommen konnten | 19
Schon vor der Banken- und Wirtschaftskrise des Jahres 2008, vor allem aber jetzt danach, rückt der Erhalt der Leistungsfähigkeit des Mitarbei- tenden, auch des älter werdenden Mitarbeitenden, in den Vordergrund. Weniger Mitarbeitende müssen mehr und vielschichtigere Arbeiten be- wältigen, was nicht nur den Druck auf den einzelnen Mitarbeitenden erhöht, sondern auch den Druck auf die Führungskraft, die in direkter Verantwortung gesehen wird für den Gesunderhalt, die Leistungsbe- reitschaft und den Halt, also Verbleib, des Mitarbeitenden an seinem Arbeitsplatz. Führung heute ist hochkomplex und anspruchsvoll geworden. Die Füh- rungskraft hat erkannt, dass Führung nicht mehr nur in der Haltung des „harten Managertyps“ funktioniert, der sich an der betriebswirtschaft- lichen Seite ausrichtet, weil dann scheinbar das Unterstützende, das Menschliche, die Begegnung vernachlässigt wird. Wie es die im Vor- wort erwähnte Führungskraft so schön formuliert hat: „die testosteron- gesteuerte Führung funktioniert nicht mehr“. Die Führungskraft fühlt sich mehr und mehr in der Rolle des Unterstützers (in der Sprache der obigen Führungskraft: „der Allesversteher“) gefordert und soll gleich- zeitig das Instrument Mitarbeitergespräch als Leistung vorgebendes Zielvereinbarungsgespräch nutzen. Dieses steht in ihrer Wahrnehmung jedoch noch in Verbindung mit der sozusagen konkurrierenden Rolle der „Führungskraft als Vertreter der Unternehmensinteressen“. Kein Wunder, das dies im Erleben der Führungskraft zu einer ungeliebten Aufgabe geführt hat, zu einem Unwohlsein in der eigenen Haut! In der Logik der obigen Assoziationskette (Tabelle) gelangt die Führungskraft von heute in ein Dilemma, ja ein Trilemma zwischen den drei Rollen und dieses findet seine Ausformung im ungeliebten Umgang mit dem Inst- rument Mitarbeitergespräch. Die möglichen Gründe für diesen Frust und 20 | Wie Mitarbeitergespräche zur Pflichtübung verkommen konnten
das Empfinden der lästigen Pflichtübung „Mitarbeitergespräche führen“ sind meines Erachtens vielfältig: Erster Grund: Die fälschliche Zuordnung des Mitarbeitergesprächs zu sogenannten Führungsstilen und Rollen. Zweiter Grund: Die fälschliche Verknüpfung der Rolle „Vertreter der Unternehmensinteressen“ mit einem Führungsstil, der als „autoritär“ bezeichnet wird. Dritter Grund: Die scheinbare Gleichstellung der drei Rollen neben- einander, die suggeriert, dass die Führungskraft frei wählen kann und je nach Situation den einen oder anderen Führungshut (die Rolle) auf- zieht. Die drei Rollen der Führungskraft Wie Mitarbeitergespräche zur Pflichtübung verkommen konnten | 21
Die Autorin Miriam Gross ist Diplom-Psychologin mit Weiterbildung in systemischer Unterneh- mensentwicklung. Schwerpunkte der seit über zehn Jahren selbstständigen Unter- nehmensberaterin sind Coaching, Bera- tung, Team- und Organisationsentwicklung. Ihr Fokus liegt darauf, Profit- und Non- Profit-Organisationen in deren Verände- rungsprozessen fachlich-fundiert, mit dem entsprechend Wissen, zu begleiten und praktisch-lösungsorientiert zu unterstützen. Ebenso ist sie als Trainerin und Moderatorin für unterschiedliche Kunden und Bran- chen unterwegs, meist mit einer der vielen Facetten von „Führung“ und „Kommunikation“. Im Coaching unterstützt sie Führungskräfte von der Top-Leitungsebene über alle Hierarchieebenen hinweg als differenzierte Reflexionspartnerin, provokante Nachfragerin mit einer wohlwollenden, humorvollen Grundhaltung. Miriam Gross lebt und arbeitet dort, „wo andere Menschen Urlaub ma- chen“, im sonnigen Freiburg. Seit 2011 ist sie mit ihrer langjährigen Geschäftspartnerin Doro Hepp in der „Gross & Hepp GbR“ vereint. Kontakt: E-Mail: gross@grossundhepp.de Internet: www.grossundhepp.de Die Autorin | 183
Matthias K. Hettl Richtig führen ist einfach Der Führungskompass zur wirksamen Mitarbeiterführung 192 Seiten; 1. Auflage 2012; 21,80 Euro ISBN 978-3-86980-189-6; Art-Nr.: 901 Führungskompetenz ist nach wie vor der Engpassfaktor in Unternehmen. Der be- kannte TOP-Trainer Matthias K. Hettl zeigt in seinem neuen Buch die alltäglichen Situationen, an denen Nachwuchsführungskräfte und erfahrene Praktiker immer wieder scheitern, und erklärt, wie man das vermeidet. Ausgangspunkt ist die persönliche Führungsstilanalyse, mithilfe derer Sie Ihren persönlichen Führungsstil reflektieren und prüfen können. In einem guten Über- blick über die gängigen Führungskonzepte und -stile verdeutlicht der Autor gleich- zeitig die Grenzen der unreflektierten Methodengläubigkeit. Praxisorientiert zeigt er, wie man durch die situative Anwendung der verschiedenen Führungskonzepte – abhängig von Mitarbeiter und Kontext und persönlichem Führungsstil – bessere Ergebnisse erzielt. In dieses Buch sind die Erfahrungen aus Hunderten von Führungskräftesemina- ren eingeflossen. Mit über 60 konkreten Praxistipps zur Mitarbeitermotivation und einer Fülle von Tools und Techniken finden Sie in diesem Buch Antworten, wie Sie den Führungsalltag wirkungsvoll meistern und Ihren persönlichen Führungsstil systematisch verbessern.
Das moderne Mitarbeitergespräch

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Das moderne Mitarbeitergespräch

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    praxis kompakt Miriam Gross Das moderne Mitarbeitergespräch Das Führungsinstrument für die zeitgemäße Personalentwicklung Dipl.-Psychologin Miriam Groß ist Coach mit Schwerpunkt auf Systemischer Unternehmensentwicklung, Team- und Führungskräfteentwicklung. Le se pro be BusinessVillage
  • 3.
    Miriam Gross Das moderne Mitarbeitergespräch Das Führungsinstrument für die zeitgemäße Personalentwicklung BusinessVillage
  • 4.
    Miriam Gross Das moderneMitarbeitergespräch Das Führungsinstrument für die zeitgemäße Personalentwicklung 1. Auflage 2012 © BusinessVillage GmbH, Göttingen Bestellnummern ISBN 978-3-86980-197-1 (Druckausgabe) ISBN 978-3-86980-198-8 (E-Book, PDF) Direktbezug www.BusinessVillage.de/bl/908 Bezugs– und Verlagsanschrift BusinessVillage GmbH Reinhäuser Landstraße 22 37083 Göttingen Telefon: +49 (0)5 51 20 99–1 00 Fax: +49 (0)5 51 20 99–1 05 E–Mail: info@businessvillage.de Web: www.businessvillage.de Layout und Satz Sabine Kempke Autorenfoto Ramesh Amruth, www.ramesh.de Druck und Bindung Booksfactory.de Copyrightvermerk Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwer- tung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigung, Übersetzung, Mikroverfilmung und die Ein- speicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Alle in diesem Buch enthaltenen Angaben, Ergebnisse usw. wurden von dem Autor nach bestem Wissen erstellt. Sie erfolgen ohne jegliche Verpflichtung oder Garantie des Verlages. Er übernimmt deshalb keinerlei Verantwortung und Haftung für etwa vorhandene Unrichtigkeiten. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen– und Markenschutz–Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürfen.
  • 5.
    Inhalt Vorwort ............................................................................................. 5 1.Warum Mitarbeitergespräche – wir reden doch eh jeden Tag 1. miteinander!?................................................................................. 9 2. Wie Mitarbeitergespräche zur Pflichtübung verkommen konnten........15 3. Das moderne Mitarbeitergespräch: Basiswissen.................................31 Das moderne Mitarbeitergespräch ist das Führungsinstrument für die zeitgemäße Personalentwicklung..........................................33 Das moderne Mitarbeitergespräch ist natürlich auch ein Strategiegespräch........................................................................37 Das moderne Mitarbeitergespräch ist Bestandteil der Unternehmenskultur.....................................................................41 Das moderne Mitarbeitergespräch ist ein wiederholtes Zielvereinbarungsgespräch............................................................42 Weitere Schwerpunkte im modernen Mitarbeitergespräch...................48 Die durchdachte Einführung des modernen Mitarbeitergesprächs.........50 4. Anlassbezogene Gespräche ............................................................ 55 5. Wirkungsvoll und achtsam kommunizieren.......................................59 Drei Basisbausteine für gute Kommunikation...................................61 Kommunikationstipps für den alltäglichen Gebrauch..........................72 Wirkungsvoll kommunizieren heißt auch, gute Rückmeldungen zu geben....................................................................................74 Körpersprache besser verstehen.....................................................81 6. So bereiten Sie sich und Ihre Mitarbeitenden auf Gespräche vor ........85 Wie reden wir? Einstellung und Haltung..........................................90 Wann im Jahresablauf?.................................................................96 Frühzeitige Einladung, zeitnaher Termin..........................................99 Wie lange? Und wie viele Gespräche pro Tag?................................. 100 Aussuchen eines geeigneten Ortes................................................ 101 Inhalt |3
  • 6.
    Geben Sie IhremMitarbeitenden ein Stichwort............................... 102 Vorbereitung mit dem Gesprächsleitfaden...................................... 103 Was ist das Ziel?........................................................................ 105 Holen Sie sich die nötigen Informationen vorab............................. 109 7. Die optimale Durchführung und Nachbereitung der Gespräche.......... 111 Die optimale Durchführung: Welche Phasen lassen sich unterteilen?... 114 Die sorgfältige Nachbereitung ..................................................... 130 8. Typische Gesprächssituationen (Praxisbeispiele)............................ 135 Das Engagement Ihrer Mitarbeiterin, Frau Sonne, lässt nach............. 136 Herr Schuster, Mitarbeiter Ihrer Abteilung, schimpft über „die da oben“........................................................................... 141 Herr Lindner ist häufiger an „Brückentagen“ krank ......................... 147 Herr Maier wird Herrn Müller vor die Nase gesetzt!.......................... 151 Ihre Mitarbeiterin kritisiert Sie im Mitarbeitergespräch.................... 154 Ihr Mitarbeiter hinterlässt seinen Arbeitsplatz nicht ordnungsgemäß........................................................................ 157 Eine Führungskraft vergreift sich im Ton........................................ 162 9. Moderne Mitarbeitergespräche: Was ist der jeweilige Gewinn? 9. Und was der Preis?....................................................................... 167 Gewinn und Preis von modernen Mitarbeitergesprächen für die Mitarbeitenden............................................................... 168 Gewinn und Preis von modernen Mitarbeitergesprächen für die Führungskräfte................................................................ 170 Gewinn und Preis von modernen Mitarbeitergesprächen für das Unternehmen.................................................................. 172 10. Nachwort................................................................................... 175 11. Weiterführende Literatur............................................................. 179 Die Autorin...................................................................................... 183 4 | Inhalt
  • 7.
  • 8.
    Seit vielen, vielenJahren ist das Mitarbeitergespräch eines der Kern- themen meiner Arbeit. Ich habe unzählige Seminare und Workshops darüber geführt, wie Führende mit ihren Mitarbeitenden ein Mitarbei- tergespräch wirkungsvoll gestalten können, und durfte 2005 mit meiner sehr geschätzten und inzwischen leider verstorbenen Kollegin Annelies Helff ein erstes Praxisbuch mit dem Titel Mitarbeitergespräche richtig führen. Einfach verstehen und verstanden werden schreiben. In den Unternehmen hat sich, vor allem für Führungskräfte, viel ver- ändert, sodass die Mitarbeitergespräche von manchen als Relikt der Vorzeit empfunden werden. Oder zumindest als lästig und unstimmig zu dem, wie sonst im Unternehmen geführt wird. Die gängigen Mitarbei- tergespräche scheinen aus einer anderen Managementwelt zu stammen und sie scheinen auch allenfalls noch als Formalie zu taugen, die – möchte man als Führungskraft und Mitarbeitender Ruhe vor der Perso- nalabteilung haben – zwangsläufig einfach erfüllt werden. Wenn das auch Ihre Einschätzung ist, dann sind Sie in bester Gesell- schaft: Denn das antworten mir auch viele Workshop-Teilnehmende zu Beginn, wenn ich danach frage, was denn für sie Sinn und Zweck des Mitarbeitergespräches ist. Noch größer wird im Übrigen die skeptische oder ablehnende Haltung, wenn ich nach den (Jahres-)Zielvereinba- rungsgesprächen frage. Es ist also mehr als an der Zeit, über das Führungsinstrument Mitarbei- tergespräche zu reflektieren und ausgehend von der Kritik und dem Unwohlsein, ein neues und zeitgemäßes Werkzeug – das moderne Mit- arbeitergespräch – abzuleiten. 6 | Vorwort
  • 9.
    Gerne rege ichSie, liebe Leserin und lieber Leser, ausdrücklich an, die Lektüre dieses Buches auch zu nutzen, sich der eigenen Führungsrol- le(n) und des eigenen Führungsstils bewusster zu werden. Denn hier liegt der Kern der Veränderung und finden sich Antworten auf die Frage, wie denn das Mitarbeitergespräch heute in Ihren Führungsalltag passt. Wie sagte eine langjährige, schon etwas ältere Führungskraft neulich zu mir? „Wir sollten uns mal über die Führungskultur in unserem Haus klarer werden. Ich habe ja schon viele Führungsseminare besucht, zu Beginn gab es damals die „testosterongesteuerte“ Führungskraft und heute sind wir beim „Allesversteher“!“ Doch was wäre das Neue ohne das Alte? Leser und Leserinnen werden zu Recht Passagen und auch Fallbeispiele des ersten, gemeinsamen Buches wiedererkennen. Denn Kommunikations- oder Interventionstechniken an und für sich sind zeitlos. Neu sind der Rahmen und die Grundhal- tung, innerhalb dessen sie angewandt werden. Dieses Buch ist gewachsen aus meiner Erfahrung mit vielen Seminar- teilnehmer(innen) und Führungskräften im Coaching, denen ich für Ihre Offenheit und den Vertrauensvorschuss, den sie mir entgegengebracht haben, sehr, sehr dankbar bin. Indem Führungskräfte mir Ihre Sorgen und Nöte anhand von Fallbeispielen freimütig darlegten, durfte ich selbst vieles hinzulernen, reflektieren und gemeinsam mit ihnen auf die jeweiligen Gegebenheiten zuschneiden. Vielleicht kann ich mit diesem Buch ein wenig von dem zurückgeben, was ich von ihnen und meinen großartigen Kolleginnen und Kollegen bekommen habe: Den anregen- den Diskurs mit manchmal streitbaren Haltungen, Bedenkenswertem, Nachdenkenswertem und Querdenkenswertem, entstanden durch die Reibung aneinander, die Lust am Hinterfragen und die immer offene, Vorwort |7
  • 10.
    aussichtsreiche Neugier auchin aussichtslos anmutenden Momenten. Und die Lebendigkeit und Beweglichkeit, die im Umgang mit Menschen so wichtig ist und für mich, egal wo, immer wieder spürbar wurde! Ein weiterer Dank geht in mein Privatleben zu meinem großen kleinen Sohn, der in der heißen Phase des Schreibens und meiner damit verbun- denen Abwesenheit eine unglaubliche Flexibilität an den Tag legte, was Aufenthaltsorte und Bezugspersonen anbelangte. Und die drei anderen großen und kleinen Jungs, die mich ebenfalls darin unterstützten, mein „Ding“ zu machen, erst dann wiederzukommen, wenn ich mit meinem Tagesergebnis zufrieden war oder eben mich aushielten, wenn ich das mal nicht war. TIPP Zur Sprachregelung in diesem Buch: Ich spreche in der Regel von „der Füh- rungskraft“ und meine damit sowohl die männliche als auch die weibliche Führungskraft gleichermaßen. Der Mitarbeiterin und dem Mitarbeiter versuche ich, durch die Formulierung „Mitarbeitender“ gerecht zu werden, oder ich wechsle im Fließtext und in den Beispielen eifrig zwischen Mann und Frau. So hoffe ich, dass Sie sich alle angesprochen fühlen können! 8 | Vorwort
  • 11.
    Warum Mitarbeitergespräche – wirreden doch eh jeden Tag miteinander!? 1
  • 12.
    Das Mitarbeitergespräch wurdein den späten 90er-Jahren in vielen Unternehmen mit großem Engagement eingeführt. Heute ist es vieler- orts verkommen zu einer Qual, es wird als zu ritualisiert und zu steif erlebt und umfasst zu viele, unverständliche Fragen. Oftmals findet es dann noch in unangenehmer und ungewohnter Atmosphäre statt, näm- lich beim Chef im Büro oder im Besprechungsraum, der von manchen Mitarbeitenden sonst ganzjährig nicht betreten wird. Es ist zu einem von oben angeordneten Gespräch mutiert, das zugunsten der Personal- abteilung oder des Qualitätsmanagements abgehakt werden muss. Das Mitarbeitergespräch ist ein Gespräch geworden, das seinen Charakter verloren hat. Denn es bleibt undeutlich, welchen Bezug es zum Thema Führung hat, noch inwiefern es ein Führungsinstrument sein soll. Im Gegenteil, es bedient irgendetwas im Unternehmen, was nichts mehr mit mir als Führungskraft zu tun hat und was ich deswegen auch ungern und lustlos mit meinem Mitarbeitenden abhalte. Wie es so weit kommen konnte, warum das so geworden ist – dazu will ich gerne ein paar Über- legungen im nächsten Kapitel nennen. Beginnen wir mit der Antwort auf die folgenden elementaren Frage: Warum immer noch Mitarbeitergespräche führen? Wir reden doch eh jeden Tag miteinander! Weil Mitarbeitergespräche, wie die täglichen, anlassbezogenen Gesprä- che auch, ein Gewinn sind, Ihr Gewinn sind! Warum hat es dann bisher nicht so gut geklappt, ist in vielen Unter- nehmen der Frust so hoch? Wirkungsvolle Mitarbeitergespräche brauchen einen klaren Rahmen mit klaren Rollen, eine gut angewandte, wirkungsvolle Kommunikation und eine Führungskraft, die von ihrer inneren Haltung her Wert auf die 10 | Warum Mitarbeitergespräche – wir reden doch eh jeden Tag miteinander!?
  • 13.
    Begegnung mit ihremMitarbeitenden legt und Interesse an ihm oder ihr zeigt. Das wiederum erfordert eine lebendige Unternehmenskultur, die diesen Wert unterstreicht und ermöglicht. Manche dieser Einfluss- faktoren werden in Unternehmen schon vereinzelt gelebt, doch meiner Erfahrung nach fehlt häufig noch die Einbettung in den Rahmen des großen Ganzen, fehlt die gemeinsame Ausrichtung. Dann steht das Mitarbeitergespräch, so wie es bisher gehandhabt wurde, ohne Ver- bindung zu gelebten Werten da und verkommt mancherorts schnell zur Farce oder führt(e) zu vornehmlich negativen Erlebnisses für alle Be- teiligten. Warum also sollte ich als Führungskraft am Mitarbeitergespräch festhalten, wenn es doch all diese Negativ-Erfahrungen auf beiden Seiten gibt? Ist es nicht besser, wir streichen diese Pflichtveranstal- tung und reden einfach so wie immer, wie jeden Tag miteinander? Nein, denn erstens: Das Mitarbeitergespräch ist ein Führungsinstru- ment. Es ist kein Instrument der Personalabteilung und auch kein Inst- rument des Qualitätsmanagements. Es ist mein gewinnbringendes, sehr nützliches Führungsinstrument, das mir den Alltag mit meinem Mit- arbeitenden ungemein erleichtert, gerade weil es nicht zum Täglichen gehört. Und zweitens: Das Mitarbeitergespräch ist ein Halt gebendes Ritual. Es fördert die Mitarbeiterbindung, weil es dem Mitarbeitenden Halt gibt, ihn oder sie hält, also behalten will. Und es gibt sowohl dem Mitarbeitenden als auch der Führungskraft durch seine standardisierte, ritualisierte Form Orientierung. Mitarbeitergespräche unterscheiden sich sehr deutlich von Ihrer All- tagskommunikation. Sie sind zielgerichtet, verbindlich, ritualisiert und fundieren die gelebte Unternehmenskultur. Mitarbeitergespräche er- Warum Mitarbeitergespräche – wir reden doch eh jeden Tag miteinander!? | 11
  • 14.
    möglichen es Ihnen,sich selbst und jede Ihrer Mitarbeiterinnen besser kennenzulernen und erleichtern Ihnen somit Ihre Führungstätigkeit. So wie die Bilanzen und Quartalsreporte im Unternehmen keinen Selbst- zweck darstellen, sondern stattdessen Anlass bieten, einen Blick auf erreichte Umsatzziele zu werfen, so bietet die ritualisierte Form des modernen Mitarbeitergesprächs die Möglichkeit, Gleiches im Bereich Personalentwicklung als Baustein der Unternehmenskultur zu tun. Diese Form gibt vor, dass Sie sich und Ihren Mitarbeitenden gemeinsam aus der Distanz betrachten. Stellen Sie sich vor, Sie kreisen im Helikopter über Ihr Unterneh- men und schauen sich das Ganze von oben an. Welche Ideen gehen Ihnen da durch den Kopf? Was sehen Sie aus dieser Vogelperspek- tive, was Sie sonst nicht sehen? Und dann nehmen Sie Ihren Mitarbeitenden mit auf diesen Flug, la- den Sie ihn auf den Beifahrersitz ein und betrachten mit ihm aus der Distanz seinen Arbeitsplatz, seine Tätigkeit, das Zusammenspiel mit Ihnen. Setzen Sie den Helikopter auf „Autopilot“ und lehnen Sie sich gemeinsam zurück. Betrachten Sie mit dem Mitarbeitenden das Gesche- hen. Nachdem Sie wieder sicher gelandet sind, besprechen Sie mit ihm das Gesehene, das, was Ihnen aufgefallen ist. Ihr oberstes Gesprächs- ziel lautet: „Wie geht es meinem Mitarbeitenden? Das will ich wirklich wissen und verstehen!” Um das herauszubekommen, setzen Sie je nach Stand im Jahreszyklus, einen anderen Schwerpunkt: 12 | Warum Mitarbeitergespräche – wir reden doch eh jeden Tag miteinander!?
  • 15.
    Zum einen dieRückschau auf die gemeinsamen Ergebnisse und die Zu- sammenarbeit: Welche unserer Ziele haben wir bis heute erreicht und wie haben wir diese erreicht? Zum anderen die Vorausschau auf das, was kommen soll und kommen wird. Was sind die Ziele der Zukunft, wo können und wollen wir miteinander hin? Ziel des Mitarbeitergesprächs Die Frage „Wie geht’s meinem Mitarbeitenden?“ ist hier zunächst be- wusst offen gestellt. Die Führungskraft darf und kann auch Persönliches von der Mitarbeiterin erfahren, muss dies aber nicht. Durch die gemein- same Betrachtung des Spielfeldes „Arbeitsplatz“ beim Helikopterflug ist Warum Mitarbeitergespräche – wir reden doch eh jeden Tag miteinander!? | 13
  • 16.
    der Bezug gegeben.Es geht um die Reflexion der Zusammenarbeit von Führungskraft und Mitarbeitendem, um einen gemeinsamen Austausch, einen Dialog und eine Analyse der Arbeitssituation. Das Ziel ist die Verbesserung dieser Zusammenarbeit, das Minimieren von Reibungsver- lusten, um stattdessen ein optimales Ineinandergreifen von Zielen mit Fähigkeiten zugunsten der gemeinsamen Aufgabe zu gewährleisten. Der entstehende Nutzen ist im wahrsten Sinne des Wortes unbezahlbar! Auf beiden Seiten (Führungskraft und Mitarbeitender) wird die ver- trauensvolle Zusammenarbeit gefördert, werden über eine gute Rück- meldekultur die Erwartungen aneinander deutlicher, werden die Zielerreichungen miteinander klar. Und durch diesen regelmäßigen, standardisierten Austausch gewinnen Sie als Führungskraft an Zeit, denn nun können Sie sich beim Delegieren und Verteilen von Aufgaben mehr und mehr sicher sein, dass diese in Ihrem Sinne erledigt werden. Mitarbeitende erhalten durch die Beteiligung an den Unternehmens- themen mehr Überblick und können ihre Verbesserungsvorschläge aus Ihrem Bereich ziel- und passgenauer einbringen. Das wiederum kommt Ihnen als Führungskraft zugute, Sie können das Expertenwissen der Mitarbeitenden für deren Situation nutzen. Und Sie als Leserin und Leser merken es schon: Ein gewinnbringendes Mitarbeitergespräch liegt dann vor, wenn sich das Gespräch zu einem von beiden Seiten stimulierten und beflügelten Austausch entwickelt, der die Optimierung beim Erfüllen der gemeinsamen Unternehmensauf- gabe im Fokus hat. 14 | Warum Mitarbeitergespräche – wir reden doch eh jeden Tag miteinander!?
  • 17.
    Wie Mitarbeitergespräche zur Pflichtübung verkommen konnten 2
  • 18.
    In manchen Unternehmenist das Mitarbeitergespräch heute zur Farce verkommen, weil es den dahinterliegenden Wert der Begegnung von Mensch zu Mensch verloren hat oder der jeweilige Unternehmenskontext es nicht (mehr) zulässt, dass dieser Wert gelebt werden kann. Stattdes- sen wurde es ein lästiges „To-do“, eine bürokratische Pflichtaufgabe zusätzlich, die von vielen Führungskräften als zeitraubend empfunden wird und sie von ihrer eigentlichen Führungsaufgabe (scheinbar) abhält. Der dahinterliegende Wert der individuellen Begegnung lässt sich auf diese Art und Weise nicht messen. Was Qualität sein sollte, verkommt zur Quantität: Möglichst viele Führungskräfte eines Unternehmens sol- len das jährliche Mitarbeitergespräch führen. Doch die Häufigkeit be- ziehungsweise Anzahl der geführten Mitarbeitergespräche sagt noch nichts über die Qualität dieser Gespräche, geschweige denn der Führung aus! Was fehlt? Die Möglichkeit, sich als erwachsene Menschen (Führungs- kraft und Mitarbeitender) auf der Grundlage von Respekt und Vertrauen mit einer klaren, inneren Haltung und äußeren Klarheit in Bezug auf die jeweilige Rolle ernsthaft und zielführend zu begegnen. Das, was das moderne Mitarbeitergespräch nach wie vor im Kern auszeichnet, ist die scheinbar so banale Frage. „Wie geht es dir, meine Mitarbeiterin, mein Mitarbeiter? Mich interessiert das wirklich! Wie geht es Ihnen?“ Nun müsste es mein Interesse als Führungskraft sein, die Antwort aus dem Mund des/der Mitarbeitenden wirklich zu hören und zu verstehen mit allem, was dazugehört: der Rückmeldung zur Arbeitssituation und meinem Führungsverhalten, den Wünschen des Mitarbeitenden, viel- leicht auch dem Persönlichen. 16 | Wie Mitarbeitergespräche zur Pflichtübung verkommen konnten
  • 19.
    Meine Erfahrung istleider, dass sich viele Führungskräfte diese Frage bereits innerlich selbst beantworten, noch bevor sie diese äußerlich überhaupt gestellt haben. „Also, wie es Frau XY geht, das merke ich doch, das weiß ich schon!“ Und häufig kommen noch innerliche Bewertungen und Vorannahmen hinzu: „… dass sie launisch ist, das weiß ich ja und wenn ich nun einen schlechten Moment erwische mit meiner Frage, wie es geht, dann jam- mert sie sicher die ganze Zeit. So viel Zeit habe ich nicht!“ Und was ist die Schlussfolgerung beziehungsweise die daraus folgende, abschließende Handlung: ich frage die Mitarbeiterin besser nicht! Und schwupp – ist die Falle zugeschnappt. Die Chance auf wirkliche Begeg- nung ist vertan. Die Führungskraft hat sich ein Bild vom Mitarbeitenden gemacht, den Kontakt verhindert und sich die Möglichkeit genommen, vom Mitarbeitenden zu hören, wie dieser seine Situation tatsächlich erlebt. Schuld daran ist meines Erachtens jedoch nicht die jeweilige Führungs- kraft. Im Gegenteil, ich erlebe sehr häufig, wie Führungskräfte sich diese Begegnungsachse wünschen und im Alltag nur ein wenig ratlos sind, wie sie dieser nun gerecht werden können. Verantwortlich ist die Unklarheit im System, im Unternehmen. Diese Unklarheit oder Verwaschenheit können die wenigstens Mitarbeitenden oder Führungskräfte benennen, doch sie spüren sie anhand ihres Un- wohlseins im Kontakt miteinander, wenn es um das sogenannte Jahres- gespräch geht. Wie Mitarbeitergespräche zur Pflichtübung verkommen konnten | 17
  • 20.
    Mitarbeitergespräche, oder umnoch präziser zu sein, Zielvereinbarungs- gespräche sind im Zeitgeist von „Management by Objectives (MbO)“ groß geworden, einem Führungsstil, der eben mehr mit „managen“, im Sinne von Organisieren und Verwalten (fordern), und weniger mit Füh- ren, im Sinne von „leadership“ (fördern), zu tun hatte. Und hier sind wir meines Erachtens der Unklarheit auf der Spur. Durcheinandergewir- belt haben sich im Erleben von Führungskraft und Mitarbeitenden die Kategorien Führungsstile, die unterschiedlichen Rollen der Führungs- kraft und die zur Verfügung stehenden Instrumente. Im Gespräch mit Führungskräften hört sich das so an, als ob es scheinbare Gleichsetzun- gen folgender Art gibt: Führungsstile von autoritär (mit der Bewertung „unmenschlich“) oder „managen“ bis kollegial oder „laissez-faire“ wurden mit Rollen der Füh- rungskraft in einen Topf geworfen, nämlich den Rollen Führungskraft als Vertreter der Unternehmensinteressen, Führungskraft als Experte und Führungskraft als Unterstützer/Coach. Dem Ganzen wurden eben- falls Führungsinstrumente zugeordnet und darunter eine Bewertungs- skala von „schlecht“ bis „gut“ gelegt. 18 | Wie Mitarbeitergespräche zur Pflichtübung verkommen konnten
  • 21.
    Die irritierenden Assoziationsketten,die sich daraus ergeben haben, sehen dergestalt aus: Führungsstile autoritär, sachbezogen, kollegial, managen Wissen fördern vermitteln Führungsrollen Vertreter der Führungskraft Führungskraft Unternehmens- als Experte als Coach und interessen Unterstützer Führungs- Ziel- Fach- und Anlassbezogene instrumente vereinbarungs- sachbezogene Gespräche gespräche Gespräche Jahresgespräche Mitarbeiter- gespräche Bewertungs- Schlecht Gut skala Der Vertreter der Unternehmensinteressen wurde also gleichgesetzt mit dem „geradlinigen Managertyp“, der nur die harten Zahlen und Fakten, die Leistung im Blick hat, der von seinem Mitarbeitenden via Zielver- einbarungsgespräch das immer „noch höher und noch mehr“ fordert und dieses mittels Bewertungsbogen mit Prämien und Zulagen belohnt. Zeitgleich wurden neue Führungsstile diskutiert, nahm das Thema Mit- arbeitermotivation viel Raum ein, kam das Stichwort von der vertrauens- orientierten Führung (damals im Gegensatz zu einem kontrollierenden Führungsstil gesehen) auf. Die „Work-Life-Balance“ hielt Einzug, Ge- sundheitsprävention wurde wichtig, Burn-out-Prophylaxe spielt heute eine Rolle und die Mitarbeiterzufriedenheit wird genauso erhoben, wie es einen Wettbewerb um den „great place to work“ seit 2003 gibt. Wie Mitarbeitergespräche zur Pflichtübung verkommen konnten | 19
  • 22.
    Schon vor derBanken- und Wirtschaftskrise des Jahres 2008, vor allem aber jetzt danach, rückt der Erhalt der Leistungsfähigkeit des Mitarbei- tenden, auch des älter werdenden Mitarbeitenden, in den Vordergrund. Weniger Mitarbeitende müssen mehr und vielschichtigere Arbeiten be- wältigen, was nicht nur den Druck auf den einzelnen Mitarbeitenden erhöht, sondern auch den Druck auf die Führungskraft, die in direkter Verantwortung gesehen wird für den Gesunderhalt, die Leistungsbe- reitschaft und den Halt, also Verbleib, des Mitarbeitenden an seinem Arbeitsplatz. Führung heute ist hochkomplex und anspruchsvoll geworden. Die Füh- rungskraft hat erkannt, dass Führung nicht mehr nur in der Haltung des „harten Managertyps“ funktioniert, der sich an der betriebswirtschaft- lichen Seite ausrichtet, weil dann scheinbar das Unterstützende, das Menschliche, die Begegnung vernachlässigt wird. Wie es die im Vor- wort erwähnte Führungskraft so schön formuliert hat: „die testosteron- gesteuerte Führung funktioniert nicht mehr“. Die Führungskraft fühlt sich mehr und mehr in der Rolle des Unterstützers (in der Sprache der obigen Führungskraft: „der Allesversteher“) gefordert und soll gleich- zeitig das Instrument Mitarbeitergespräch als Leistung vorgebendes Zielvereinbarungsgespräch nutzen. Dieses steht in ihrer Wahrnehmung jedoch noch in Verbindung mit der sozusagen konkurrierenden Rolle der „Führungskraft als Vertreter der Unternehmensinteressen“. Kein Wunder, das dies im Erleben der Führungskraft zu einer ungeliebten Aufgabe geführt hat, zu einem Unwohlsein in der eigenen Haut! In der Logik der obigen Assoziationskette (Tabelle) gelangt die Führungskraft von heute in ein Dilemma, ja ein Trilemma zwischen den drei Rollen und dieses findet seine Ausformung im ungeliebten Umgang mit dem Inst- rument Mitarbeitergespräch. Die möglichen Gründe für diesen Frust und 20 | Wie Mitarbeitergespräche zur Pflichtübung verkommen konnten
  • 23.
    das Empfinden derlästigen Pflichtübung „Mitarbeitergespräche führen“ sind meines Erachtens vielfältig: Erster Grund: Die fälschliche Zuordnung des Mitarbeitergesprächs zu sogenannten Führungsstilen und Rollen. Zweiter Grund: Die fälschliche Verknüpfung der Rolle „Vertreter der Unternehmensinteressen“ mit einem Führungsstil, der als „autoritär“ bezeichnet wird. Dritter Grund: Die scheinbare Gleichstellung der drei Rollen neben- einander, die suggeriert, dass die Führungskraft frei wählen kann und je nach Situation den einen oder anderen Führungshut (die Rolle) auf- zieht. Die drei Rollen der Führungskraft Wie Mitarbeitergespräche zur Pflichtübung verkommen konnten | 21
  • 24.
    Die Autorin Miriam Gross ist Diplom-Psychologin mit Weiterbildung in systemischer Unterneh- mensentwicklung. Schwerpunkte der seit über zehn Jahren selbstständigen Unter- nehmensberaterin sind Coaching, Bera- tung, Team- und Organisationsentwicklung. Ihr Fokus liegt darauf, Profit- und Non- Profit-Organisationen in deren Verände- rungsprozessen fachlich-fundiert, mit dem entsprechend Wissen, zu begleiten und praktisch-lösungsorientiert zu unterstützen. Ebenso ist sie als Trainerin und Moderatorin für unterschiedliche Kunden und Bran- chen unterwegs, meist mit einer der vielen Facetten von „Führung“ und „Kommunikation“. Im Coaching unterstützt sie Führungskräfte von der Top-Leitungsebene über alle Hierarchieebenen hinweg als differenzierte Reflexionspartnerin, provokante Nachfragerin mit einer wohlwollenden, humorvollen Grundhaltung. Miriam Gross lebt und arbeitet dort, „wo andere Menschen Urlaub ma- chen“, im sonnigen Freiburg. Seit 2011 ist sie mit ihrer langjährigen Geschäftspartnerin Doro Hepp in der „Gross & Hepp GbR“ vereint. Kontakt: E-Mail: gross@grossundhepp.de Internet: www.grossundhepp.de Die Autorin | 183
  • 25.
    Matthias K. Hettl Richtig führen ist einfach Der Führungskompass zur wirksamen Mitarbeiterführung 192 Seiten; 1. Auflage 2012; 21,80 Euro ISBN 978-3-86980-189-6; Art-Nr.: 901 Führungskompetenz ist nach wie vor der Engpassfaktor in Unternehmen. Der be- kannte TOP-Trainer Matthias K. Hettl zeigt in seinem neuen Buch die alltäglichen Situationen, an denen Nachwuchsführungskräfte und erfahrene Praktiker immer wieder scheitern, und erklärt, wie man das vermeidet. Ausgangspunkt ist die persönliche Führungsstilanalyse, mithilfe derer Sie Ihren persönlichen Führungsstil reflektieren und prüfen können. In einem guten Über- blick über die gängigen Führungskonzepte und -stile verdeutlicht der Autor gleich- zeitig die Grenzen der unreflektierten Methodengläubigkeit. Praxisorientiert zeigt er, wie man durch die situative Anwendung der verschiedenen Führungskonzepte – abhängig von Mitarbeiter und Kontext und persönlichem Führungsstil – bessere Ergebnisse erzielt. In dieses Buch sind die Erfahrungen aus Hunderten von Führungskräftesemina- ren eingeflossen. Mit über 60 konkreten Praxistipps zur Mitarbeitermotivation und einer Fülle von Tools und Techniken finden Sie in diesem Buch Antworten, wie Sie den Führungsalltag wirkungsvoll meistern und Ihren persönlichen Führungsstil systematisch verbessern.