Mitarbeitergespräche sind ein zentrales Führungsinstrument zur Förderung von Kommunikation und Leistung in einer partnerschaftlichen Unternehmenskultur. Wichtige Aspekte umfassen offene und direkte Kommunikation, konstruktive Kritik, die Einbeziehung der Mitarbeitersicht sowie die Auswertung und Analyse von Gesprächen zur Zielerreichung. Das Unternehmen legt besonderen Wert auf klare Gesprächsziele, aktives Zuhören und die Betreuung durch die Personalabteilung.

1. Ziele undHandhabung von Mitarbeitergesprächen in
unseremUnternehmen
Mitarbeitergespräche sind in unserem Unternehmen ein zentrales
Führungsinstrument zur Standortbestimmung und offenen Kommunikation.
Mitarbeitergespräche fördern die Leistungen in einer partnerschaftlichen Kultur, in
der Menschen mit ihren Stärken und Schwächen akzeptiert werden und
gemeinsame Lösungen im Vordergrund stehen.

2.  Auf gleicher Augenhöhe kommunizieren
 Keine (konstruktive) Kritik scheuen
 Ehrlich, offen und direkt kommunizieren
 Sicht des Mitarbeiters miteinbeziehen
 Fair, objektiv und konstruktiv beurteilen
 Konkrete Beispiele und Fakten einbeziehen
 Nie die Person sondern immer nur die Sache
 Eine positive Grundhaltung einnehmen
 Handlungsprotokoll einbeziehen
REGELN
FÜR UNSERE
MITARBEITE
R-
GESPRÄCHE
Wichtige Regeln unserer Mitarbeitergespräche

3. Umsetzungs-
kontrollen
durchführen
Mass-
nahmenplan
erstellen
1.
Vorabinfor-
mation,Fahr-
plan und
Termine
festlegen
2.
Beidseitige
Vorbereitung
und
Traktanden
3.
Führen des
Mitarbeiter-
gespräches
4.
Auswertung
und Analyse
Der Ablauf unserer Mitarbeitergespräche

4. Der Ablauf unserer Mitarbeitergespräche
Arbeitsklima/Motivation
Vorgesetzten-
verhältnis &
Mitarbeiter-
bindung
Zielerreichung
und Leistungs-
förderung
Kern-
nutzen
Mitarbeitergespräche haben zahlreiche
Vorteile für alle Beteiligten, nämlich das
Unternehmen, die Führungskraft und den
Mitarbeiter selbst. Es sind dies bei uns:
• Förderung der Kommunikation über
Aufgaben und Ziele
• Vertrauensförderung zwischen
Vorgesetztem und Mitarbeiter
• Arbeitsklimapflege und -optimierung
• Überwindung von Hierarchieebenen
• Förderung einer partnerschaftlichen
Zusammenarbeit und Pflege bzw.
Verbesserung des Arbeitsklimas
• Stärkung des Mitarbeitervertrauens

5. Gemäss unserer Führungsphilosophie und
Unternehmenskultur sind es die folgenden Arten von
Mitarbeitergesprächen, denen besondere Bedeutung
beigemessen wird:
• Leistungsbeurteilung
• Förderung und Beförderung
• Zielvereinbarung
• Qualifikation
• Aus- und Weiterbildung
• Laufbahn und Karriere
Dievonuns favorisierten Mitarbeitergespräche
Nennen Sie hier ein Beispiel aus Ihrem Unternehmen, eventuell in Stichworten, welches für die
obigen Aussagen typisch ist. Wenn Sie Namen, Orte, Ereignisse und dergleichen mehr erwähnen,
verstärkt dies die Wirkung und Glaubwürdigkeit.
Ein konkretes Beispiel

6. Die auch "open door Policy" genannte permanente
Bereitschaft der offenen und sofortigen
Gesprächsmöglichkeit zeigt und signalisiert
konkret,
• dass auf Gespräche Wert gelegt wird,
• dass diese vorrangig jederzeit möglich sind,
man sich dafür Zeit nimmt
• und es eine personalpolitische Massnahme ist,
mit deren Einverständnis wir die Bedeutung
von Mitarbeitergesprächen unterstreichen.
Stets offene Türe für das Gespräch
Nennen Sie hier ein Beispiel aus Ihrem Unternehmen, eventuell in Stichworten, welches für die
obigen Aussagen typisch ist. Wenn Sie Namen, Orte, Ereignisse und dergleichen mehr erwähnen,
verstärkt dies die Wirkung und Glaubwürdigkeit.
Ein konkretes Beispiel

7. Glaubwürdigkeit durch Handlungen
Nennen Sie hier ein Beispiel aus Ihrem Unternehmen, eventuell in Stichworten, welches für die
obigen Aussagen typisch ist. Wenn Sie Namen, Orte, Ereignisse und dergleichen mehr erwähnen,
verstärkt dies die Wirkung und Glaubwürdigkeit.
Ein konkretes Beispiel
Um das Commitment, sprich anschliessende Umsetzen des
Besprochenen und den Grad der Verpflichtung sicherzustellen,
gibt es konkrete Vorkehrungen und Massnahmen:
• Klare, konkrete und möglichst auch messbare Gesprächsziele
• Gesprächsziele und Erwartungen zu Beginn kommunizieren
• Zusammenfassung von Massnahmen am Gesprächsende
• Protokollierung der Gespräche mit Terminen Protokolle mit
klaren "Wer macht wann was"-Abmachungen
• Terminierung und Delegation besprochener Massnahmen
• Erfolgskontrolle bei Folgegesprächen mit Kontrolle der
Zielerreichung oder von definierten Zwischenzielen

8. Gemeinsame Problemlösungen finden
Nennen Sie hier ein Beispiel aus Ihrem Unternehmen, eventuell in Stichworten, welches für die
obigen Aussagen typisch ist. Wenn Sie Namen, Orte, Ereignisse und dergleichen mehr erwähnen,
verstärkt dies die Wirkung und Glaubwürdigkeit.
Ein konkretes Beispiel
Wir setzen alles daran, unter Einbezug aller
Problemlösungen zu finden, die vom gesamten
Team getragen werden und welche die Ursachen
von Konflikten auch wirklich beseitigen oder
zumindest abschwächen.
Von allen beteiligten Mitarbeitern getragene und
gemeinsam erarbeitete Lösungen und
Massnahmen haben zudem wesentlich grössere
Chancen, umgesetzt zu werden. Deshalb achten
wir stets darauf, Meinungen und Ideen möglichst
vieler einzubeziehen und zu berücksichtigen.

9. Vertrauen aufbauen –mit aktivem Zuhören
Nennen Sie hier ein Beispiel aus Ihrem Unternehmen, eventuell in Stichworten, welches für die
obigen Aussagen typisch ist. Wenn Sie Namen, Orte, Ereignisse und dergleichen mehr erwähnen,
verstärkt dies die Wirkung und Glaubwürdigkeit.
Ein konkretes Beispiel
Aktives Zuhören ist eine der wichtigsten Gesprächsver-
haltensweisen. Die Kernelemente des aktiven Zuhörens
sind:
• Blickkontakt und zugewandte Körperhaltung
• Feedbackfragen zum Verständnis des Gesagten
• Zusammenfassungen als Zeichen des
Verständnisses
• Zwischenfragen und Signale der Zustimmung
• Kurzbestätigungen wie klar, sicher, verstehe,
stimmt...
• Nachfragen für Vertiefungen und Mehrinformationen

10. Auf andere Standpunkte eingehen
Nennen Sie hier ein Beispiel aus Ihrem Unternehmen, eventuell in Stichworten, welches für die
obigen Aussagen typisch ist. Wenn Sie Namen, Orte, Ereignisse und dergleichen mehr erwähnen,
verstärkt dies die Wirkung und Glaubwürdigkeit.
Ein konkretes Beispiel
Jeder Mensch hat – von seinem Standpunkt aus – Recht:
Statt auf dem eigenen Standpunkt zu beharren und diesen
anderen aufzwingen zu wollen, müssen wir bereit sein,
andere Standpunkte klären und verstehen zu können. Dies
heisst, auf den anderen einzugehen und zuzuhören.
Andere Standpunkte klären heisst auch, sie
wertzuschätzen, Vor- und Nachteile abzuwägen, sie in
Betracht zu ziehen, sie zuweilen gar anzunehmen und als
besser, als den eigenen zu betrachten. Dies schafft viel
Vertrauen und zeigt, dass man ihn ernst nimmt und seine
Vorschläge und Fähigkeiten respektiert und aufnimmt.

11. Nach dem Wie - nicht nach dem Warum fragen
Nennen Sie hier ein Beispiel aus Ihrem Unternehmen, eventuell in Stichworten, welches für die
obigen Aussagen typisch ist. Wenn Sie Namen, Orte, Ereignisse und dergleichen mehr erwähnen,
verstärkt dies die Wirkung und Glaubwürdigkeit.
Ein konkretes Beispiel
"Warum sind Ihre Leistungen in letzter Zeit dermassen
schwach und ungenügend?" Eine solche Warum-Frage
engt ein und manövriert einen Mitarbeiter in eine
Verteidigungssituation. Konstruktiver und sachdienlicher
sind im Allgemeinen je nach Gesprächssituation,
Problemstellung und Gesprächspartner Wie-Fragen.
"Wie können wir aus Ihrer Sicht gemeinsam Ihre
Leistungen verbessern?". Wie-Fragen fördern die
Verantwortungsübernahme, signalisieren Interesse an
Meinungen und fokussieren den Lösungsaspekt.

12. Mitarbeitergespräche sollten mehrere Male, mindestens
vier bis fünf Mal pro Jahr, nach individuellem und
situativem Bedarf stattfinden.
Offizielle Jahres-Mitarbeitergespräche werden in
unserem Unternehmen jeweils Ende <Monat>
durchgeführt und von der Personalabteilung organisiert
und betreut.
Die Personalabteilung wird mittels Fragebogen und
Gesprächsbericht vom Linienvorgesetzten informiert.
Organisation, Zeitpunkt und Dauer
Nennen Sie hier ein Beispiel aus Ihrem Unternehmen, eventuell in Stichworten, welches für die
obigen Aussagen typisch ist. Wenn Sie Namen, Orte, Ereignisse und dergleichen mehr erwähnen,
verstärkt dies die Wirkung und Glaubwürdigkeit.
Ein konkretes Beispiel

13. Für die Akzeptanz von Mitarbeitergesprächen ist es
wichtig, dass sie geplant und reibungslos in den
Arbeitsalltag integriert werden. Dabei müssen
Mitarbeiter erfahren:
• wie sie sich auf Gespräche vorbereiten können
• warum ein Beurteilungssystem wichtig ist
• wie Beurteilungsbögen gestaltet werden können
• was wichtig ist, um ein gutes Gespräch zu führen
• Welchen Sinn und Zweck die Erfolgskontrolle hat
• Je nach Thema Zusicherung absoluter Diskretion
Rahmenbedingungen und Beurteilungsbögen
Nennen Sie hier ein Beispiel aus Ihrem Unternehmen, eventuell in Stichworten, welches für die
obigen Aussagen typisch ist. Wenn Sie Namen, Orte, Ereignisse und dergleichen mehr erwähnen,
verstärkt dies die Wirkung und Glaubwürdigkeit.
Ein konkretes Beispiel

14. Es geht nie nur um Inhalte, die wir unseren
Mitarbeitern vermitteln, sondern immer auch
um die Art und Weise, wie das Gespräch
geführt wird und wie konstruktiv die
Atmosphäre ist, die wir schaffen.
Führungskräfte haben dabei klare Ziele, die
auf Basis einer guten Kommunikationskultur
von Mitarbeitern verstanden und akzeptiert
werden.
Grundlagen für dieKommunikation
Nennen Sie hier ein Beispiel aus Ihrem Unternehmen, eventuell in Stichworten, welches für die
obigen Aussagen typisch ist. Wenn Sie Namen, Orte, Ereignisse und dergleichen mehr erwähnen,
verstärkt dies die Wirkung und Glaubwürdigkeit.
Ein konkretes Beispiel

15. Messbare Vereinbarungen treffen
Nennen Sie hier ein Beispiel aus Ihrem Unternehmen, eventuell in Stichworten, welches für die
obigen Aussagen typisch ist. Wenn Sie Namen, Orte, Ereignisse und dergleichen mehr erwähnen,
verstärkt dies die Wirkung und Glaubwürdigkeit.
Ein konkretes Beispiel
Man sollte ein Gespräch immer mit konkreten Zielen
und Massnahmen-Vereinbarungen beenden und
konkrete Hilfestellungen anbieten. "Wir müssen
dieses Problem gemeinsam lösen – ich möchte Ihnen
dabei auch helfen. Wo oder wie könnte ich Sie dabei
am besten unterstützen?"
Man sollte stets der Überzeugung Ausdruck geben,
dass das geführte Gespräch das Problem lösen wird.
Oder dass man den Eindruck hat, dass die Situation
nun offen besprochen und sehr gute Massnahmen
getroffen wurden.

16. Die eigentliche Arbeit beginnt nach dem
Mitarbeitergespräch. Hier geht es um:
• das Festhalten von klaren Vereinbarungen
• und messbaren und verständlichen Zielen
• Interesse an den Mitarbeitern und ihrer Arbeit
• die Kontrolle und regelmässige Gespräch und
• das Feedback zu den Mitarbeitergesprächen
• Je nachdem Folgegespräche und Zwischenziele
• Protokollierung und Festhalten von Resultaten
• Gegenseitige Informationen zu Aktionen
Nachbearbeitung und Zielsetzungen
Nennen Sie hier ein Beispiel aus Ihrem Unternehmen, eventuell in Stichworten, welches für die
obigen Aussagen typisch ist. Wenn Sie Namen, Orte, Ereignisse und dergleichen mehr erwähnen,
verstärkt dies die Wirkung und Glaubwürdigkeit.
Ein konkretes Beispiel

17. Die Bedeutung der Empathie
Nennen Sie hier ein Beispiel aus Ihrem Unternehmen, eventuell in Stichworten, welches für die
obigen Aussagen typisch ist. Wenn Sie Namen, Orte, Ereignisse und dergleichen mehr erwähnen,
verstärkt dies die Wirkung und Glaubwürdigkeit.
Ein konkretes Beispiel
Wer die Stimmungen seines Gesprächspartners
erkennt, hat den ersten Schritt getan, um ihn zu
verstehen und angemessen auf dessen Verhalten
reagieren zu können.
Die englische Sprache bringt auf den Punkt, was
Empathie letztlich bedeutet: "The ability to stand in
somebody else’s shoes" — die Fähigkeit, in den
Schuhen von jemand anderem zu gehen, also sich in
andere hineinzuversetzen. Das ist eine für
Mitarbeitergespräche besonders wertvolle Fähigkeit
und Bereitschaft.

18. Annahmen und Vermutungen hinterfragen
Nennen Sie hier ein Beispiel aus Ihrem Unternehmen, eventuell in Stichworten, welches für die
obigen Aussagen typisch ist. Wenn Sie Namen, Orte, Ereignisse und dergleichen mehr erwähnen,
verstärkt dies die Wirkung und Glaubwürdigkeit.
Ein konkretes Beispiel
Ein Mitarbeiter kann sich wie folgt äussern: "Ich
glaube, dass mein Vorgesetzter nicht viel von mir
hält". Solche Verallgemeinerungen und
unspezifischen Vermutungen können mit
folgenden Fragen geklärt werden: "Woher genau
wissen Sie, dass Herr XY von Ihnen nicht viel
hält?" oder "Welche Vorfälle und Beispiele führen
Sie denn zu dieser Vermutung?".
Damit kommt man Problemen viel eher auf den
Grund, erkennt die wahren Motive eines
Anliegens und findet damit mit einer wesentlich
grösseren Chance konstruktive Lösungen.

19. Mit Uneinigkeit souverän umgehen
Nennen Sie hier ein Beispiel aus Ihrem Unternehmen, eventuell in Stichworten, welches für die
obigen Aussagen typisch ist. Wenn Sie Namen, Orte, Ereignisse und dergleichen mehr erwähnen,
verstärkt dies die Wirkung und Glaubwürdigkeit.
Ein konkretes Beispiel
Uneinigkeit ist häufig ein Ausdruck unterschiedlicher
Perspektiven. Wenn es nicht um Geld, bedeutsame
Anerkennungen und Karriere fördernde Bewertungen
geht, können zwei Sichtweisen ohne Konsens
nebeneinander bestehen bleiben und entsprechend
dokumentiert werden.
Manchmal ist ein "Sowohl-als-auch" für die
Zusammenarbeit, für die Motivation und Leistungsstärke
förderlicher als ein "Entweder- oder". Oft ist Uneinigkeit
einfach die Folge nicht klar definierter Zielkriterien bzw.
Messgrössen. Das sollte dann als Lehre für die Zukunft
genutzt werden.

20. Sollte die Sicht des Mitarbeiters von der seines
Vorgesetzten abweichen, so kann der Mitarbeiter
ein Gespräch mit der nächsthöheren Führungskraft
oder der HR-Abteilung verlangen.
Bewertungen
Die Bewertungen müssen qualitativ und quantitativ
durch Skalierungen erfolgen. Dabei ist der
qualitativen Beurteilung die grössere Bedeutung
und entsprechende Ausführlichkeit und Zeit zu
widmen.
Feedback und Bewertungen
Nennen Sie hier ein Beispiel aus Ihrem Unternehmen, eventuell in Stichworten, welches für die
obigen Aussagen typisch ist. Wenn Sie Namen, Orte, Ereignisse und dergleichen mehr erwähnen,
verstärkt dies die Wirkung und Glaubwürdigkeit.
Ein konkretes Beispiel

21. Diese Präsentation stammt von der CD-ROM des
Buches
Leitfaden für Mitarbeitergespräche und
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Bezugsquellen Marco De Micheli
Leitfaden für erfolgreiche Mitarbeitergespräche und
Mitarbeiterbeurteilungen
Erschienen im PRAXIUM-Verlag, Zürich
5. erweiterte Auflage 2015
Mit kostenlos downloadbaren Arbeitshilfen und Vorlagen
Umfang: 343 Seiten
ISBN 978-3952271254