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Mitarbeitergespräche
1) Einführung
2) Grundlagen der erflogreichen
Kommunikation
3) OptimalerAblauf
4) Fazit
2
3
Das Mitarbeitergespräch dient dem
Informationsaustausch zwischenVorgesetztem
und Mitarbeiter: Es werden Ziele vereinbart,
Ursachen von Problemen analysiert und
geeignete Lösungen erarbeitet,
Tätigkeitsbereiche delegiert,Anerkennung und
Kritik ausgesprochen, Entscheidungen
vorbereitet und getroffen, künftige Aktivitäten
geplant und koordiniert.
 Führungsinstrument, welches nicht delegiert werden
kann (i.d.R. zwischen direktenVorgesetzen und
Mitarbeiter)
 In der Regel 4-Augen Gespräche (Ausnahmen:
Disziplinarischer Inhalt)
 Zielsetzung ist immer vorhanden
 BesondereAnlässe undThemen
 Regelmäßige Gespräche vs. Situationsbedingte
(unregelmäßige) Gespräche
4
Regelmäßige Mitarbeitergespräche
Zielvereinbarungsgespräch
 Was sind die Aufgaben? Welche Ziele müssen dabei
erreicht werden?
 Konkrete Ziele motivieren, helfen Prioritäten zu setzen
 Anhand der Zielerreichung kann die Leistung bewertet
werden
 Ziele müssen fordern, aber nicht überfordern
 Ziele smart formulieren
 Einschätzung des Mitarbeiters bei der Zielsetzung
berücksichtigen
5
Regelmäßige Mitarbeitergespräche
Fördergespräch
 Kann auch in Beurteilungsgespräch integriert werden
 Mitarbeiter muss an sich stetig ändernde Arbeitswelt angepasst
werden
 Erörterung der beruflichen Weiterentwicklung und Festlegung
geeigneter Weiterbildungs- und Qualifizierungsmaßnahmen
 Unter Berücksichtigung der Faktoren Zeit und Geld
 Eventuelle Einbeziehung eines Mitarbeiters der mit
Qualifizierungsmaßnahmen und Budgetplanung besser vertraut ist.
6
Regelmäßige Mitarbeitergespräche
Jahresgespräch
 Zusammenfassung der drei Gespräche
 Zeitersparnis
7
Beurteilung
Förderung
Zielvereinbarung
Regelmäßige Mitarbeitergespräche
Mitarbeiterbeurteilungsgespräch
 Beurteilung =Vergleich des Soll- und Ist Zustands
 Beurteilung hinsichtlich Leistung und desVerhaltens bei der
Erstellung der Leistung
 Führungsposition: Rechtfertigungssituation, Mitarbeiter:
eventuelle Angst vor schlechter Beurteilung bzw. Divergenz der
Bewertungen
 Möglichkeit der Rechtfertigung des Mitarbeiters, Endurteil der
Führungskraft geht in Personalakte über
8
Unregelmäßige Mitarbeitergespräche
 Vorstellungsgespräch
 Krankenrückkehrgespräch
Erörterung und Senkung der Fehlzeiten
 Einführungsgespräch
 Entlassungs- oder Abgangsgespräch
 Gespräche im Rahmen der Suchtbekämpfung
9
10
Aktives Zuhören
 Wertschätzung entgegenbringenVermeidung von
Missverständnissen, Erhalt von Sachinformationen durch
 Blickkontakt, Kopfnicken, zugewandter Körperhaltung
und einerWiederholung der Aussagen mit eigenenWorten
Konstruktives Feedback
 Mit positivem Feedback beginnen und danach mögliche
Verbesserungsvorschläge aufzeigen
 Feedback soll zur prinzipiell möglichen Weiterentwicklung
des Feedback-Nehmers beitragen
11
Ich Botschaften
 Gegenteil von Du Botschaften
 Sie beeinflussten positiv eine partnerschaftliche Beziehung
und eine offene Gesprächssituation
 Häufig würden Ich-Botschaften („Ich fühle mich
übergangen.“) in eine Du-Botschaft („Du bist rücksichtslos.“)
übersetzt
 In der Ich-Form vorgebracht, würden geäußerte
Gefühlsstimmungen nicht zu verletzender Kritik an der
anderen Person, wie möglicherweise bei einer „Du-
Botschaft”
12
Fragen
,,Wer fragt, der führt.‘‘
 Zurückhaltende Mitarbeiter aus der Reserve locken
 Interesse an der Meinung des Gesprächpartners vermitteln
 Zeit gewinnen um über vorheriges nachzudenken
 Vermeidung von zu vielen geschlossenen Fragen und
Suggestivfragen
13
Nicht direktive Gesprächsführung
 Die Gesprächsführung wird dem Mitarbeiter
Überlassen
 Anstatt zu widersprechen, Rückfragen
stellen
14
3.) Optimaler Ablauf
eines
Mitarbeitergesprächs
15
 Agenda festlegen
 Störungen ausschließen
 Unterlagen bereithalten
 Termin und Ort rechtzeitig festlegen
 Inhalte und Argumentationsgänge
vorbereiten
 Sitzordnung
16
,,Ein Mitarbeitergespräch ist nur so gut wie seineVorbereitung!‘‘
 Schaffung einer ruhigen
Gesprächsatmosphäre
 Positiver Einstieg
 Vereinbarte Ziele sollten SMART formuliert
werden
 1/3 überVergangenheit Reflexion, 2/3 über
Zukunft
17
 Protokollierung von Gesprächen
 Festhalten aller besprochenenThemen
(Zielerreichung, Fortbildungsbedarf)
 Protokoll muss vertraulich sein und nur den
Teilnehmenden des Gesprächs offen stehen
 Verfolgung der Umsetzung
(Zielverfolgung, Unterstützung,
Modifikation, Zwischengespräch)
18
19
 Becker, Manfred (2009): Personalentwicklung,
Stuttgart: Schäffer-Poeschel, 5.Auflage
 Bröckermann, Reiner (2001): Personalwirtschaft,
Stuttgart: Schäffer-Poeschel, 2.Auflage
 Bröckermann, Reiner (2009): Personalwirtschaft,
Lehr- und Übungsbuch für HRM, Stuttgart:
Schäffer-Poeschel, 5.Auflage
 Bühner, Rolf (2005): Personalmanagement,
München:Oldenbourg
20
 Jung, Hans (2008): Personalwirtschaft, München:
Oldenbourg, 8.Auflage
 Mentzel, Wolfgang (2008): Personalentwicklung,
München: dtv, 3.Auflage
 Mentzel, Wolfgang (2010): Mitarbeitergespräche,
Freiburg: HaufeVerlag, 5.Auflage
 Schulz vonThun, Friedemann (2001): Miteinander
Reden: Kommunikationspsychologie für
Führungskräfte, Hamburg: Rowohlt, 3.Auflage
21
 www.wirtschaftslexikon24.com/d/mitarbeiterge
spr%C3%A4ch/mitarbeitergespr%C3%A4ch.ht
abgerufen am 19.05.2015
 www.uni-due.de/imperia/md/content/
zfh/ms_konstruktives_feedback.pdf
abgerufen am: 23.05.2015
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Mitarbeitergespräche

  • 2. 1) Einführung 2) Grundlagen der erflogreichen Kommunikation 3) OptimalerAblauf 4) Fazit 2
  • 3. 3 Das Mitarbeitergespräch dient dem Informationsaustausch zwischenVorgesetztem und Mitarbeiter: Es werden Ziele vereinbart, Ursachen von Problemen analysiert und geeignete Lösungen erarbeitet, Tätigkeitsbereiche delegiert,Anerkennung und Kritik ausgesprochen, Entscheidungen vorbereitet und getroffen, künftige Aktivitäten geplant und koordiniert.
  • 4.  Führungsinstrument, welches nicht delegiert werden kann (i.d.R. zwischen direktenVorgesetzen und Mitarbeiter)  In der Regel 4-Augen Gespräche (Ausnahmen: Disziplinarischer Inhalt)  Zielsetzung ist immer vorhanden  BesondereAnlässe undThemen  Regelmäßige Gespräche vs. Situationsbedingte (unregelmäßige) Gespräche 4
  • 5. Regelmäßige Mitarbeitergespräche Zielvereinbarungsgespräch  Was sind die Aufgaben? Welche Ziele müssen dabei erreicht werden?  Konkrete Ziele motivieren, helfen Prioritäten zu setzen  Anhand der Zielerreichung kann die Leistung bewertet werden  Ziele müssen fordern, aber nicht überfordern  Ziele smart formulieren  Einschätzung des Mitarbeiters bei der Zielsetzung berücksichtigen 5
  • 6. Regelmäßige Mitarbeitergespräche Fördergespräch  Kann auch in Beurteilungsgespräch integriert werden  Mitarbeiter muss an sich stetig ändernde Arbeitswelt angepasst werden  Erörterung der beruflichen Weiterentwicklung und Festlegung geeigneter Weiterbildungs- und Qualifizierungsmaßnahmen  Unter Berücksichtigung der Faktoren Zeit und Geld  Eventuelle Einbeziehung eines Mitarbeiters der mit Qualifizierungsmaßnahmen und Budgetplanung besser vertraut ist. 6
  • 7. Regelmäßige Mitarbeitergespräche Jahresgespräch  Zusammenfassung der drei Gespräche  Zeitersparnis 7 Beurteilung Förderung Zielvereinbarung
  • 8. Regelmäßige Mitarbeitergespräche Mitarbeiterbeurteilungsgespräch  Beurteilung =Vergleich des Soll- und Ist Zustands  Beurteilung hinsichtlich Leistung und desVerhaltens bei der Erstellung der Leistung  Führungsposition: Rechtfertigungssituation, Mitarbeiter: eventuelle Angst vor schlechter Beurteilung bzw. Divergenz der Bewertungen  Möglichkeit der Rechtfertigung des Mitarbeiters, Endurteil der Führungskraft geht in Personalakte über 8
  • 9. Unregelmäßige Mitarbeitergespräche  Vorstellungsgespräch  Krankenrückkehrgespräch Erörterung und Senkung der Fehlzeiten  Einführungsgespräch  Entlassungs- oder Abgangsgespräch  Gespräche im Rahmen der Suchtbekämpfung 9
  • 10. 10
  • 11. Aktives Zuhören  Wertschätzung entgegenbringenVermeidung von Missverständnissen, Erhalt von Sachinformationen durch  Blickkontakt, Kopfnicken, zugewandter Körperhaltung und einerWiederholung der Aussagen mit eigenenWorten Konstruktives Feedback  Mit positivem Feedback beginnen und danach mögliche Verbesserungsvorschläge aufzeigen  Feedback soll zur prinzipiell möglichen Weiterentwicklung des Feedback-Nehmers beitragen 11
  • 12. Ich Botschaften  Gegenteil von Du Botschaften  Sie beeinflussten positiv eine partnerschaftliche Beziehung und eine offene Gesprächssituation  Häufig würden Ich-Botschaften („Ich fühle mich übergangen.“) in eine Du-Botschaft („Du bist rücksichtslos.“) übersetzt  In der Ich-Form vorgebracht, würden geäußerte Gefühlsstimmungen nicht zu verletzender Kritik an der anderen Person, wie möglicherweise bei einer „Du- Botschaft” 12
  • 13. Fragen ,,Wer fragt, der führt.‘‘  Zurückhaltende Mitarbeiter aus der Reserve locken  Interesse an der Meinung des Gesprächpartners vermitteln  Zeit gewinnen um über vorheriges nachzudenken  Vermeidung von zu vielen geschlossenen Fragen und Suggestivfragen 13
  • 14. Nicht direktive Gesprächsführung  Die Gesprächsführung wird dem Mitarbeiter Überlassen  Anstatt zu widersprechen, Rückfragen stellen 14
  • 16.  Agenda festlegen  Störungen ausschließen  Unterlagen bereithalten  Termin und Ort rechtzeitig festlegen  Inhalte und Argumentationsgänge vorbereiten  Sitzordnung 16 ,,Ein Mitarbeitergespräch ist nur so gut wie seineVorbereitung!‘‘
  • 17.  Schaffung einer ruhigen Gesprächsatmosphäre  Positiver Einstieg  Vereinbarte Ziele sollten SMART formuliert werden  1/3 überVergangenheit Reflexion, 2/3 über Zukunft 17
  • 18.  Protokollierung von Gesprächen  Festhalten aller besprochenenThemen (Zielerreichung, Fortbildungsbedarf)  Protokoll muss vertraulich sein und nur den Teilnehmenden des Gesprächs offen stehen  Verfolgung der Umsetzung (Zielverfolgung, Unterstützung, Modifikation, Zwischengespräch) 18
  • 19. 19
  • 20.  Becker, Manfred (2009): Personalentwicklung, Stuttgart: Schäffer-Poeschel, 5.Auflage  Bröckermann, Reiner (2001): Personalwirtschaft, Stuttgart: Schäffer-Poeschel, 2.Auflage  Bröckermann, Reiner (2009): Personalwirtschaft, Lehr- und Übungsbuch für HRM, Stuttgart: Schäffer-Poeschel, 5.Auflage  Bühner, Rolf (2005): Personalmanagement, München:Oldenbourg 20
  • 21.  Jung, Hans (2008): Personalwirtschaft, München: Oldenbourg, 8.Auflage  Mentzel, Wolfgang (2008): Personalentwicklung, München: dtv, 3.Auflage  Mentzel, Wolfgang (2010): Mitarbeitergespräche, Freiburg: HaufeVerlag, 5.Auflage  Schulz vonThun, Friedemann (2001): Miteinander Reden: Kommunikationspsychologie für Führungskräfte, Hamburg: Rowohlt, 3.Auflage 21
  • 22.  www.wirtschaftslexikon24.com/d/mitarbeiterge spr%C3%A4ch/mitarbeitergespr%C3%A4ch.ht abgerufen am 19.05.2015  www.uni-due.de/imperia/md/content/ zfh/ms_konstruktives_feedback.pdf abgerufen am: 23.05.2015 22