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Erfolgreiches Vergütungs-
management im Vertrieb
Leistung, Entgelt und Karriere
zukunftsgerecht gestalten
Die Servicereihe
des Bundesverbandes der
Vertriebsmanager e. V.
B U N D E S V E R B A N D D E R V E R T R I E B S M A N A G E R
2
Baumgartner & Partner
Baumgartner & Partner wurde 1958 gegründet und zählt heute zu den Top-Consulting-Unternehmen im
Themen-Kontext „Performance- und Compensation-Management“. Seit Jahrzehnten trägt Baumgartner
& Partner so zur Wert- und Leistungssteigerung seiner Kunden mit strategischen Konzepten, profunden
Analysen, kreativen Ideen, anerkannten Methoden, effektiven Instrumenten und zeitgemäßen Prozessen
bei. So bietet Baumgartner & Partner u.a. seit vielen Jahren einen „Sales-Compensation-Check“ an, der
BdVM-Mitgliedern zu Vorzugskonditionen zur Verfügung steht.
INHALT:
01	Einleitung 3
	
02	 Stellenbewertung zur Differenzierung von Anforderungen im Vertriebx
	Die Entwicklung eines anforderungsgerechten Stellen- und Karriererahmens
für Vertriebsstellen x
	 Bewertung und Bewertungsprozess x
	 Klare Stellenprofile mit dokumentierten Leistungserwartungen und dezidierten
Karrierechancen als Ergebnis aus dem Stellenanalyse und -bewertungsprozess x
03	Erfolgreiches Leistungs- und Verhaltensmanagement im Vertrieb
Leistungsmanagementx
	Alleinige Messbarkeit als Irrweg? Ist eine reine Messbarkeit des Ziels/
der Skalierung als Vorgabe sinnvoll? x
	 Völlige Unklarheit über die Definition der Ziele. Ein Votum für ein klares und
umfassendes Anspruchsniveau der Ziele x
	 Erweiterung des Leistungsbegriffs um eine Soll-Verhaltenskomponente x
04	 Kritische Erfolgsfaktoren in der Vertriebsvergütungx
Dr. Fratschner
Dr. Fratschner, geb. 1960, ist seit 2003 geschäftsführender Partner von Baumgartner  Partner Ma-
nagement Consultants GmbH. Zuvor war Herr Fratschner für verschiedene Beratungsunternehmen wie
z.B. PWC in Führungsfunktionen tätig. Herr Dr. Fratschner verfügt über eine langjährige Beratungserfah-
rung in der Neugestaltung und Reorganisation komplexer Vergütungsprojekte im Führungskräfte- und
Mitarbeiterbereich über alle Funktionen sowie im Sales-Bereich. Den Schwerpunkt der Arbeiten bildet
dabei die Entwicklung leistungsfördernder short-term- und long-term-Vergütungsmodelle, die Neuaus-
richtung des dahinter bestehenden Leistungs- und Erfolgsmanagements sowie die Verknüpfung der Leis-
tungs- und Vergütungssysteme mit einem nachhaltigen Karrieremanagement.
B U N D E S V E R B A N D D E R V E R T R I E B S M A N A G E R
3
zerstören und die Leistungsentfaltung der
Mitarbeiter hemmen.
Genauso wenig führen Gegenrechnungen
und das alleinige Vertrauen auf messbare
Kriterien zum Erfolg. Denn „wie“ Leistungen
erbracht werden sollen und welche Art von
Stellenwahrnehmung notwendig ist, wird in
vielen Systemen gar nicht abgebildet. Dabei
wird vergessen, dass auch Vertriebsvergü-
tungssysteme - wie Vergütungssysteme in
anderen Organisationseinheiten auch - ei-
ner Reihe von Grundsätzen folgen müssen,
Die nachfolgenden Ausführungen sollen
Entscheidern und Führungskräften im
Vertrieb eine Orientierungshilfe zu diesem
wichtigen Thema geben und daneben ganz
aktuelle Handlungsfelder aufzeigen.
Ausgangssituation
Klassische Provisionssysteme erfüllen im-
mer weniger die in sie gesetzten Erwar-
tungen in einem komplexer werdenden
Markt. Dies führt nicht selten zu perma-
nenten System-Anpassungen, die das Ver-
trauen in die Vertriebsvergütungssysteme
Moderne Vergütungssysteme für Sales-Mit-
arbeiter sind im Wandel. Dies nicht nur vor
dem Hintergrund der sich verändernden
Wettbewerbsbedingungen und dem immer
stärker werdenden Online-Wettbewerb in
vielen Branchen sondern auch vor dem
Hintergrund der stetig steigenden Profes-
sionalisierung. Dies bedingt andere Anfor-
derungen als in der Vergangenheit an die
Stelleninhaber aber natürlich auch neue
Vergütungsansätze sowie das Überdenken
der bestehenden Leistungs- und Vergü-
tungsmodelle.
Einleitung
Stellenanforderungen
Stellenbewertung
Mitarbeiterleistungen
Leistungs- u. Kompetenzbeurteilung/
Zielvereinbarung u. Zielerreichungsbeurteilung
Bewertung der Anforderungen Anforderungsprofile/ Managementprofil Individuelle Zielvereinbarung
Gruppierung zu
Sales-Verantwortungsstufen
Leistungsbeurteilung uand
Potenzialanalyse
Beurteilung der Zielerreichung
Zuordnung zu Vergütungsgruppen mit
Gesamtvergütungsbandbreiten
Grad der Erreichung der
variabl. Zielbezüge
Ausschöpfen der Band-
breite der Grundbezüge
Wechsel der Funktion und
Verantwortungsstufe
Stellenanforderungen versus Mitarbeiterleistungen
Verknüpfung!
B U N D E S V E R B A N D D E R V E R T R I E B S M A N A G E R
4
lung als eine vornehmliche Aufgabe der Füh-
rungskraft den objektiven Rahmen verlässt
und subjektiv feststellbare Merkmale in den
Mittelpunkt der Beurteilung stellt. Hieraus
abgeleitet ist schnell nachvollziehbar, dass
das Messen und Wiegen anhand von Kenn-
zahlen und Messgrößen oft leichter fällt,
dies aber einen Teil des Leistungsprozesses
leider ausblendet. Auch dieser Aspekt wird
nachfolgend im Detail untersucht
Marktgerechtigkeit
Moderne Vergütungssysteme müssen den
Erfordernissen der Unternehmensstrategie
und des Marktes folgen. Hier gilt die ver-
einfachte Regel:
ger zum KAM bis zum Sales Director ab-
bilden muss.
Leistungsgerechtigkeit
Erfolg, Leistung und Kompetenz sind da-
neben eine wichtiges Bestimmungsmerk-
mal der Vergütung. In vielen Vergütungs-
systemen im Vertrieb werden dabei immer
noch nur einzelne Erfolgkriterien in den
Mittelpunkt gestellt. Die Einbeziehung der
Leistung im Sinne eines Qualitätsmanage-
ments des Leistungsprozesses sowie die
Kompetenz als die Wahrnehmung von Rolle
und Verhalten im Vertriebsprozess fließen
sehr oft nicht mit ein. Dies ist insbesondere
darin begründet, dass die Leistungsbeurtei-
die mit den Begriffen „Anforderungs-, Leis-
tungs-(Verhaltens-) und Marktgerechtigkeit“
beschrieben werden können.
Anforderungsgerechtigkeit
Die Organisation des Unternehmens bezie-
hungsweise die Vertriebsorganisation hat
eine deutliche Wechselwirkung auf die Ge-
staltung des Vertriebsvergütungssystems.
Hierbei spielen die Aufbauorganisation,
die Vertriebsstruktur und die regionalen
Unterschiede eine ganz entscheidende
Rolle. Anforderungsgerechtigkeit in diesem
Kontext bedeutet, dass das Vergütungs-
system primär die Stellenwertigkeit von
Sales-Assistant über den Account-Mana-
Erfolg,
Leistung 
Kompetenz
• strategiekonform
• spezifisch
• landesspezifisch
• wettbewerbsfähig
• EErfolg abhängig von Performance des Mitarbeiters, der Region,
der Division, Business-Unit und/oder des Unternehmens
• Leistungsbezug durch Einbeziehung von Zielvereinbarungs-
und Feedbacksystemen
• Kompetenz- und rollenbasierte Grundgehaltssteuerung
Strategie
 Markt
• Beitrag zur Strategie
• Rolle in Geschäftsprozessen
• Einfluss auf Werttreiber
Organisation 
Verantwortung
(Stellenbewertung)
Systemdarstellung: Anforderungs-, leistungs- und marktgerechte
Vergütungssysteme im Vertrieb
B U N D E S V E R B A N D D E R V E R T R I E B S M A N A G E R
5
●		 Märkte mit wenigen Differenzie-
rungsmerkmalen, zum Beispiel über
Güte und Leistungsmerkmale des
Produktes, führen tendenziell zu
einem Vergütungssystem mit hohem
variablen Anteil.
●		 Märkte mit hohem Anteil an Be-
treuungsmanagement und anderen
neben dem Preis bestehenden
Differenzierungsmerkmalen bedeu-
ten eine höhere Absicherung der
Vertriebsmitarbeiter durch Grundge-
halt und damit oft einen niedrigeren
Anteil an variable Vergütung an den
Gesamtbezügen
Diese vermeintliche einfache Regelung wird
durch viele branchenspezifische Besonder-
heiten ergänzt, die hier nicht im Einzelnen
behandelt werden können.
Ebenso sind (für nicht überregional tätige
Stellen) der Regionaleinfluss sowie die Un-
ternehmensgröße wichtige Einflussfaktoren
auf die Vergütung.
Alle drei vorgenannten Aspekte fließen wie
folgt in die Marktvergütung ein.
in
%
Einflussfaktoren auf die Vertriebsvergütung
42
37
10
8
3
Stellenwert (Total-Cash-Korridor)
Leistung (variable Vergütung)
Branche
Unternehmensgröße
Region
B U N D E S V E R B A N D D E R V E R T R I E B S M A N A G E R
6
Die Bewertung von Stellen hat einen mehr-
fachen Nutzen. Der Nutzen aus Sicht des
Unternehmens kann wie folgt beschrieben
werden:
●		 Klarheit über Wertigkeiten von Funkti-
onen in unserer Unternehmensgruppe
●		 Funktionsstufen als systematische
Grundlage zur nachvollziehbaren Diffe-
renzierung der (Ziel-)
Einkommen beziehungsweise
Gesamtvergütung
●		 Systematisierung und Objektivierung
der individuellen Gehaltsentwicklung
Der Nutzen aus Sicht der Vertriebsmitarbei-
ter lässt sich wie folgt beschreiben:
●		 Faire Vergütungspolitik: Systematisie-
rung und Objektivierung von Vergü-
tungsentscheidungen
●		 Nachvollziehbarkeit von Vergütungs-
entscheidungen im Rahmen vorgege-
bener Bandbreiten und Budgets
●		 Transparenz von gehaltlichen und
beruflichen Entwicklungsmöglichkeiten
Zur Bewertung von Vertriebspositionen
werden bei Baumgartner  Partner acht
Kriterien herangezogen.
Die Funktionsanforderungen werden unab-
hängig von den Leistungen und Erfahrungen
der jeweiligen Funktionsinhaber bewertet.
Auf diese Weise erreicht man ein möglichst
objektives Bild von den typischen Funktions-
anforderungen. Im Rahmen der Funktions-
bewertung wird nur die Funktion bewertet,
da die Frage im Mittelpunkt steht, welcher
Funktionsstufe und welchem Gehaltsband
eine Funktion zugeordnet wird und nicht
die Frage, wie das Gehalt des Mitarbeiters
sich entwickeln soll oder entwickeln kann.
Die Entwicklung eines
anforderungsgerechten
Stellen- und Karriererahmens
für Vertriebsstellen
Die Funktionsbewertung im Vertrieb dient
als Grundlage zur anforderungsorientierten
Strukturierung des Stellen- und Karrierer-
ahmens, der in einem späteren Schritt mit
dem Vergütungsrahmen verknüpft werden
kann. Bei der Funktionsbewertung nutzen
wir die seit Jahren bewährte Baumgartner
 Partner-Methodik, die auf die besonde-
ren Belange des jeweiligen Unternehmens
angepasst werden kann. Bei der Bewertung
stehen folgende Fragen im Vordergrund:
●		 Welche fachliche Ausbildung und
Erfahrungen sind in der Vertriebsfunk-
tion erforderlich?
●		 Welchen Umfang haben Planungs-,
Organisations- oder Koordinationsauf-
gaben in der Vertriebsfunktion?
●		 Welche Anforderungen werden an
Kommunikation und Mitarbeiterfüh-
rung gestellt
●		 Wie breit ist der geforderte Denkrah-
men in der Vertriebsfunktion definiert?
●		 Wie schwierig ist es, den geforderten
Denkrahmen auszufüllen?
●		 Was kann/muss in der Funktion
autonom, ohne die Führungskraft,
entschieden werden?
●		 Wie hoch ist die direkte Ressourcen-
beziehungsweise Kostenverantwor-
tung der Funktion?
●		 Welche Auswirkungen hat die Ver-
triebsfunktion auf Wertschöpfungsbei-
trag und Ergebniswirkung?
Stellenbewertung und
Bewertungsprozess
Alle Vertriebsfunktionen werden anhand der
acht Bewertungskriterien (A-H) bewertet.
Für jedes Bewertungskriterium werden un-
terschiedliche Anforderungsniveaus auf je
einer Bewertungsskala beschrieben.
Die nachfolgenden Ausführungen stellen
den Prozess der Bewertungssitzung mit den
Vertriebsführungskräften dar. Teilnehmer
sind die einzelne Führungskraft der betref-
fenden Vertriebseinheit, die Abteilungslei-
tung Personal sowie der Berater.
●		 Schritt 1
Zu Beginn der Sitzung wird die im Vor-
feld abgestimmte Liste der zu bewer-
tenden Vertriebsfunktionen endgültig
abgestimmt und auf einem Flipchart
festgehalten.
●		 Schritt 2
Der Berater wird zunächst die Bewer-
tungsskala A für Fach-Kompetenz
erläutern. Danach wird die jeweilige
Führungskraft alle ihm unterstellten
Stellenbewertung zur Differenzierung von
Anforderungen im Vertrieb
B U N D E S V E R B A N D D E R V E R T R I E B S M A N A G E R
7
Funktionen zunächst nur anhand des
Kriteriums A (Fach-Kompetenz) bewer-
ten. Die einzelnen Anforderungsstufen,
zum Beispiel A37, A44 usw., werden in
der Tabelle auf dem Flipchart erfasst.
●		 Schritte 3–9
Im Anschluss werden alle Funktionen
anhand des Kriteriums B (Planungs-
und Koordinations-Kompetenz),
danach anhand des Kriteriums C usw.
bewertet. Auf diese Weise wird die
vergleichende Betrachtung aller Funk-
tionen einer Organisationseinheit für
jedes einzelne Kriterium sichergestellt.
●		 Schritt 10
Abschließend werden die Anforde-
rungsstufen für jede Funktion addiert
und einer vergleichenden Gesamt-
betrachtung hinsichtlich Rangfolge
und Abstände der ermittelten Anfor-
derungswerte im Vertrieb unterzogen.
Falls erforderlich, sind Anpassungen
einzelner Bewertungsprofile möglich.
Im Anschluss an die Bewertung werden
alle Bewertungen in einem Quervergleich
gegenübergestellt und hinsichtlich der Be-
wertungsniveaus verglichen.
Diese Betrachtung führt zu einer Zusam-
menfassung der Bewertungsergebnisse zu
Vertriebs-Funktions(karriere)stufen, die die
Karrieremöglichkeiten im Vertrieb von der
Fach- über die Führungskarriere konsequent
abbilden helfen.
Stelle 1
Zu bewertende
Stellen
in einem
Bereich
Business-
Fachkompetenz
Problemlösungs-
breite
Denkrahmen
Ressourcen-
verantwortung
Koordinations-
kompetenz
Problemlösungs-
tiefeSchwierig-
keitsgrad
Wertschöpfungs-
beitrag
Ergebniswirkung
Kommunikation
SozialeKompetenz
Entscheidungs-
rahmen
Gesamtbewertung
Stelle 3
Stelle 5
Stelle 7
Stelle 2
Stelle 4
Stelle 6
Stelle ...
A
32
27
37
44
37
C
23
E
19
G
27
B
23
D
32
F
23
H
32
∑
198
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Der Stellenbewertungsprozess
Die Baumgartner  Partner Stellenbewertungskriterien
zur Analyse von Stellenwertigkeiten im Vertrieb
Problemlösungsbreite  DenkrahmenD
Problemlösungstiefe  SchwierigkeitsgradE
EntscheidungsrahmenF
Ressourcenverantwortung
Wertschöpfungsbeitrag  Ergebniswirkung
G
H
Business-  FachkompetenzA
Mgt.-  KoordinationskompetenzB
Kommunikation und Soziale KompetenzC
Wissen und
Können
Probleme lösen
Entscheiden und
Verantworten
B U N D E S V E R B A N D D E R V E R T R I E B S M A N A G E R
8
Klare Stellenprofile mit
dokumentierten Leistungs-
erwartungen und dezidierten
Karrierechancen als Ergebnis
aus dem Stellenanalyse und
–bewertungsprozess
Mit dem vorstehend beschriebenen Vorge-
hen entstehen klare und aus der Bewer-
tung abgeleiteten Stellenanforderungsprofile
für alle Sales-Karrierestufen. Man erreicht
daneben eine deutliche Differenzierung in
der Experten- und Führungslaufbahn und
ermöglicht damit eine inhaltliche Ausgestal-
tung beider Karrieremöglichkeiten.
Dieses Vorgehen ergänzt gezielt die oft zu
kurzfristig und nur auf Vergütungsaspekte
ausgerichtete Vergütungs-Politik im Vertrieb
um eine langfristige Anforderungs- und Kar-
riereperspektive.
Dabei kommt der transparenten Sales-Ex-
pertenlaufbahn eine besondere Rolle und
Bedeutung zu. Diese ermöglicht die…
●		 Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit
des Unternehmens und der erfolgskri-
tischen Funktionen
●		 Steigerung der unternehmensweiten
Transparenz von Experten und
Expertise
●		 Mobilität und Karriereentwicklung
innerhalb der Fachlaufbahn sowie im
Übergang zur Führungskarriere
●		 Langfristige Weiterentwicklung der
Karrierekultur im Unternehmen und
damit Ausrichtung der Leistungs- und
Vergütungspolitik auf langfristige Kom-
ponenten (dazu später mehr)
●		 Langfristige Sicherung von Experten-
wissen und Kompetenzen über alle
Sales-Ebenen des Unternehmens
●		 Steigerung der Arbeitgeberattraktivität
für Sales-Experten und Expertise
●		 Erhöhter Wissenstransfer und gezielte
Positionierung von erfolgskritischem
(Markt-)Wissen an den richtigen Stel-
len des Unternehmens
●		 Zielgruppen- und bedarfsgerechte
Qualifizierung, Professionalisie-
rung und Potentialentwicklung der
Sales-Experten
ZukünftigeJahresbezüge
ZukünftigeJahresbezüge
Sales-Funktionsstufen in der Fach- und Führungskarriere Sales-Funktionsstufen in der Fach- und Führungskarriere
...
variabel
fix
...... ...FS... FS...FS... FS...FS... FS...FS... FS...FS... FS...FS... FS...FS... FS...
Ist-Vergütungsspreizung / Überleitung in Soll-Vergütungsrahmen
Karriere Grundgehaltsentwicklung Bonuschance
B U N D E S V E R B A N D D E R V E R T R I E B S M A N A G E R
9
richtige Kundenbetreuung, die Qualität der
Dokumentation im CRM-System und die
richtig ausbalancierte Umsatz-/DB-Vertei-
lung über das Jahr?
Denn: Die Zeit der sich selbst steuernden
Vertriebsmitarbeiter ist eindeutig vorbei.
Auch der Vertrieb wird immer komplexer
und die Leistungserwartungen steigen.
Mit eindimensional ausgerichteten Mit-
arbeitern wird kein Unternehmen Erfolg
haben.
Lösungsansatz:
●		 Stellen Sie klar, dass Ziele, die (neben
dem Grundgehalt) „besonders vergütet
werden“ ein besonders Anspruchsni-
veau beschreiben müssen. Anders ist
es nur bei Mitarbeitern, die keine oder
eine sehr geringe Grundabsicherung
erhalten. Aber dort wird ja auch auf
eine marktgerechte Grundabsicherung
über Grundbezüge verzichtet. Ziele
sind zumeist nur dann zu erreichen,
wenn eine „extra Meile“ gegangen
wurde. Diese „extra Meile“ ist zum
einen in der Dimensionierung der Ziele
abgebildet aber insbesondere auch
in der konsequenten Mehrdimensi-
onalität der Ziele (Mehrdimensiona-
lität = unternehmerisches Denken/
erhöhte Komplexität, Zielkonflikte…).
Wir empfehlen dazu folgende Abgren-
zung: Jedes Ziel muss zumindest drei
Dimensionen umfassen:
▪	 Zeit: Bis wann ist was zu
erreichen (Jahresziele, nicht
Monatsziele)?
▪	 Menge (Wie viel muss erreicht
werden in messbaren Einheiten,
was darf investiert werden..)?
▪	 Güte (Wie gut muss das Erreichte
sein, was macht die Zielerrei-
chung bemerkenswert)?
Wir stellen dabei in allen Bewertungskonfe-
renzen fest, dass die Güte bzw. Qualität der
Ziele final vielfach gleichgewichtet wird wie
die allein messbaren Komponenten. Und
das, obwohl nur wenige Minuten vorher die
alleine Bedeutung des messbaren Zieles in
den Vordergrund gestellt wurde.
Wie Sie ein Ziel stufenweise konsequent
optimieren können zeigt das nachfolgende
Beispiel:
Zielklärung und -bestimmung
Viele Unternehmen planen die Vertriebs-
vorgaben – aufgrund fehlender anderer
Erkenntnisse - auf Basis der Vergangen-
heitsdaten und beziehen die bestehenden
Markt-Potentiale (je Region) nur ungenü-
gend ein.
Damit definieren die Gutleister die für die
Zukunft ansteigende Soll-Vorgaben wäh-
rend bei Schlechtleistern die (z.B. regio-
nalen) Ziele von Jahr zu Jahr immer vor-
sichtiger angesetzt werden.
Leistungsmanagement
Das Leistungsmanagement im Vertrieb
konzentriert sich in vielen Fällen auf die
Festlegung jährlicher oder vierteljährlicher/
monatlicher Ziele. Bei der Fokussierung auf
diese Ziele treten immer wieder Probleme
auf die den potentiellen Vertriebserfolg
schmälern und das darauf aufbauende
leistungs- und erfolgsabhängige Vergü-
tungssystem in Frage stellen.
Wir möchten nachfolgend einige ausge-
wählte Punkte in den Mittelpunkt stellen:
Völlige Unklarheit über die Definition
der Ziele. Ein Votum für ein klares und
umfassendes Anspruchsniveau der Ziele
In vielen Unternehmen steht zum An-
spruchsniveau der Ziele lediglich, dass
diese „SMART“ sein sollen. Dies hilft in
der operativen Umsetzung aber oft nicht
weiter. Erst recht führt es zu keinem ein-
heitlichen Anspruchsniveau der Ziele. Auch
die oft vorzufindende Verknüpfung mit der
(balanced?) Scorecard ist oft nicht hilfreich,
da eine klare Abgrenzung zwischen den
Zielen der Scorecard (Unternehmenspla-
nung) und den vereinbarten Zielen (HR) im
Dunkeln bleibt und beide Systeme beliebig
vermischt werden.
Insbesondere die alleinige Ausrichtung auf
quantitative Ziele führt zu Fehlsteuerungen.
Natürlich sind quantitative Ziele wichtig.
Was aber hilft der Umsatz/DB ohne die
Erfolgreiches Leistungs- und
Verhaltensmanagement im Vertrieb
B U N D E S V E R B A N D D E R V E R T R I E B S M A N A G E R
1 0
●		 Wenn aber das Leistungsniveau der
Sales-Mitarbeiter die Sales-Planung
definiert, wird eine realistische markt-
und potentialorientierte Vertriebspla-
nung verfehlt. Dies fällt dann oft erst
auf, wenn der Vertriebsmitarbeiter
wechselt. Und dann ist es oft zu spät.
●		 Notwendig ist es vielmehr, dass das
Unternehmen alle relevanten Infor-
mationen vom Markt erhält. Deshalb
sind z.B. die Dokumentationspflich-
ten (CRM-System,…) oder andere
Aufgaben die zur Basisleistung eines
Mitarbeiters im Verkauf gehören auch
unabdingbar (Inhalt der Grundge-
haltszahlung) und sollten nicht zu-
sätzlich honoriert werden (denn wofür
zahlen Sie Grundgehalt??).
●		 Daneben: Sollten Mitarbeiter diese
Aufgaben nicht in einer ausreichenden
Qualität wahrnehmen sollten diese
nicht einen geringeren Bonus erhalten
sondern vielmehr haben die Mitarbei-
ter im Kern einen Teil Ihres Jobs im
Sinne der Basisleistung (!!) verfehlt.
Teamziele. sinnvoll oder Fluchtweg?
Viele Unternehmen nutzen auch im Vertrieb
vermehrt Teamziele.
Natürlich macht es Sinn Teamziele für Ver-
triebseinheiten zu definieren. Dies fördert
den Austausch über „Gutleisterstrategien“
(von den Besten lernen) und sorgt zur kon-
sequenten Umsetzung von best-practice.
Teamziele sind aber zu differenzieren von
den auf individuelle Leistung ausgerich-
teten Zielvereinbarungssystemen, die auf
anspruchsvolle Zielvereinbarungen mit
Sales-Spezialisten und/oder Sales-Füh-
rungskräfte ausgerichtet sind.
Lösungsansatz:
●		 Die Umsatz- und DB-Planung muss
unabhängig von der Leistung des Mit-
arbeiters eindeutig an den Produkt-/
Regional-Potentialen ausgerichtet
sein. Dies bedingt ein umfassend
funktionierendes CRM.
Basisziel
Qualifizierung 1
(Quantitativ)
Qualifizierung 2
(Quantitativ/
Qualitativ)
Zeit
Umsatz/Deckungsbeitrag in Höhe von z.B. x Mio Euro
Jahresziel 20xx
(Wichtig: Achten Sie darauf, dass die Zeitachsen nicht zu eng bemessen
sind, sonst wird aus der Zielbeschreibung eine Aufgabenbeschreibung!)
Erreichung des Umsatz/DB
• in der Kundengruppe x
• mit Produktmix x
• mit x% A-Kunden
• mit Neukundenanteil x%
• mit weniger als x% C-Kunden
• mit x% Neuproduktangeboten
• …
Erreichung des Umsatz/DB
• mit Stornoquote  x%
• mit Kundenzufriedenheit  x%
• mit Weiterempfehlungsquote x %
• mit neuem Vertriebsprozess …..
• mit Reduzierung Vertriebskosten um x%
• mit Reduzierung Nebentätigkeiten im Vertriebsinnendienst
• mit Delegation folgender Aufgaben auf Mitarbeiter….
• Mit anderem Vertriebsinnendienst-Prozess
• …
Konsequente Qualifizierung (und damit Qualitäts-
sicherung) von Zielen
B U N D E S V E R B A N D D E R V E R T R I E B S M A N A G E R
1 1
len anderen (überwiegend) verborgen. In
der Zeit, in der die Nicht-Topleister eige-
ne Strategien entwickeln und versuchen
diese zu optimieren, verlieren sie immer
wieder Aufträge und Projekte und sind
erst nach vielen Berufsjahren in der Lage,
die hohen Abschlussquoten ihrer erfolg-
reichen Kollegen zu erreichen. Und das
bedeutet kontinuierlich „verschenkte“ Um-
sätze, Gewinne und Marktanteile! Doch
wie kann ein Zugang zu dieser Frage über
Competencies oder Soll-Verhaltensweisen
aussehen?
Sales-Competencies beschreiben dieje-
nigen Verhaltensweisen, Befähigungen
und Kenntnisse, die überdurchschnittlich
erfolgreiche Sales-Mitarbeiter von durch-
schnittlich erfolgreichen Mitarbeitern unter-
scheiden. Eine Competency ist dabei eine
zugrundeliegende Eigenschaft eines Indi-
viduums, die in kausaler Beziehung steht
zu effektiven und/oder überdurchschnitt-
lichen Leistungen in einer Vertriebssitua-
tion (bezogen auf ein Leistungskriterium).
Hunderte dieser Competencies speziell für
den Vertrieb (sowie Informationen zur jewei-
ligen Marktvergütung) wird Baumgartner 
Partner auf seiner Plattform www.hronline-
manager.com ab Frühjahr 2015 online zur
Verfügung stellen.
Dabei bedeutet der Begriff „zugrundelie-
gende Eigenschaft“, dass die Competency
ein wesentlicher, stabiler Teil der Persön-
ihre Projekte mit hoher Erfolgsquote zum
Abschluss führen und die Zahl „verpasster
Chancen“ gering halten.
Doch für viele Vertriebsmitarbeiter die nicht
zur Gruppe der Topleister gehören sieht die
Realität anders aus. Denn Zielverfehlung
ohne Konsequenzen führen dazu, dass
über Jahre hinweg Potentiale am Markt
verschenkt werden.
Bisher gibt es in vielen Unternehmen kein
Konzept, die hohen Erfolgsquoten der Spit-
zenkräfte zu „kopieren“ und auf andere
Verkaufs-Produktgebiete zu übertragen.
Die Konzepte scheiterten dabei insb. aus
folgenden Gründen:
●		 die Erfolgsstrategien der eigenen
Top-Account Manager sind nicht
bekannt,
●		 unterschiedliche Erfolgsquoten wer-
den auf regionale oder kundenspezi-
fische Besonderheiten bezogen,
●		 die Potenziale gelten als „offenbar
ausgereizt“.
Was den Konzepten und Maßnahmen
fehlt, ist eine konzeptionelle Herange-
hensweise, aus den Erfahrungen der Er-
folgreichsten im Markt und im eigenen
Unternehmen die richtigen Vorgehenswei-
sen abzuleiten.
Mit anderen Worten: Die Strategie, mit
der die besten Sales-Mitarbeiter immer
wieder ihre Projekte gewinnen, bleibt al-
Lösungsansatz:
Klären Sie explizit, „ob“ und vor allem
„wie“ Sie Teamziele im Vertrieb anwen-
den wollen. Als individuelle „Zielvereinba-
rungen“ scheiden Teamziele im engeren
Sinn aus, da das jeweilige Teamziel nicht
zur Anwendung kommt, wenn sich ein Part-
ner im Team nicht darauf „vereinbaren“
will (Es gibt keine kollektive Team-Ziel-Ver-
einbarung!)
Vielmehr sollten Teamziele als Ergebnisbei-
trag von Vertriebseinheiten in die Leistungs-/
Ergebnisbeurteilung einfließen. (Mehr dazu
später unter Vergütungs-Management)
Erweiterung des Leistungsbe-
griffs um eine Soll-Verhaltens-
komponente
Die individuellen Ergebnisse des Vertriebes
variieren und sind von vielen Faktoren ab-
hängig. Während einige Sales-Mitarbeiter
ihre Ergebnisse Jahr für Jahr überproporti-
onal steigern können, bleiben andere Mit-
arbeiter im Verkaufsteam kontinuierlich
hinter den Möglichkeiten und Erwartungen
zurück.
Die Umsetzung der Vertriebsstrategie, sich
beispielsweise auf Kernbereiche und po-
tenzielle Kunden zu konzentrieren, stra-
tegische Netzwerke zur Entscheiderebene
aufzubauen und Kundenbeziehungen kon-
tinuierlich zu verbessern, gelingt den Leis-
tungsträgern deutlich besser, so dass sie
B U N D E S V E R B A N D D E R V E R T R I E B S M A N A G E R
1 2
●		 Die Definition richtiger Effektivitäts-
kriterien (neben reinen Umsatz-/
DB-Daten) ist dabei von großer Be-
deutung. Ein Competencymodell, das
auf durchschnittlichen Leistungsträ-
gern basiert kann nicht besser sein
als die Kriterien nach denen diese
Vertriebs-Mitarbeiter ausgewählt
werden.
●		 Denn: Wenn man die falschen Krite-
rien anwendet (z. B. nach Popularität
und nicht nach Leistung), wird das
Modell die falschen Competencies
identifizieren.
Schritt 2
●		 Die Effektivitätskriterien aus Schritt
1 werden dazu benutzt, eine Gruppe
von Bestleistern und eine Vergleichs-
gruppe von durchschnittlichen Leis-
tungsträgern eindeutig zu bestimmen.
●		 Die mit Schritt 1 erhobenen „harten“
Kriterien sind von unschätzbarem
Wert, um eine gute Stichprobe zu
erhalten. Um wirklich sicher zu sein,
dass man nur die „Superstars“ identifi-
ziert hat, sollte man mehrere Kriterien
heranziehen und nur solche Personen
auswählen, die auf allen Kriterien hoch
eingeschätzt werden. Einige Vertriebs-
mitarbeiter schneiden in einem Krite-
rium gut ab (z. B. Neukundenverkauf),
sind aber ansonsten bei Altkunden
nicht cross-selling-fähig, schlecht
organisiert und wenig teamorientiert,
als Grundlage für Grundgehaltsfra-
gen, Karriere oder weitere Perso-
nalentscheidungen dient);
●		 sich durch Schulung verbessern
lassen.
Die Kernfrage zur Beurteilung des kon-
kreten Vertriebs-Verhaltens lautet:
●		 Was muss ein Vertriebs-Mitarbeiter/
eine Vertriebs-Führungskraft in
bestimmten Situationen tun, damit
die Kollegen, Mitarbeiter oder Kunden
sagen, das war »gut«?
●		 Und welche Bedingungen, welche
Unterstützung braucht er dafür von
der gesamten Organisation?
Ergebnis:
Man kann somit erfolgskritische Situa-
tionen beschreiben und ebenso das er-
wartete Verhalten, das nötig ist, um eben
diese spezifische Situationen erfolgreich
zu meistern.
Damit entsteht eine Liste von Competen-
cies, nämlich von gezeigten Fähigkeiten,
Wissen und Verhaltensweisen, die für die
Aufgabenerfüllung im Vertrieb wichtig sind.
Zur Erarbeitung des Competency-Modells
sind folgende Arbeitsschritte notwendig:
Schritt 1
●		 Der erste und wichtigste Schritt einer
Competencymodells ist die Definition
der Kriterien überdurchschnittlicher
oder effektiver Leistung im Vertrieb.
lichkeit ist und dadurch Verhalten in einer
Vielzahl von Situationen und Aufgabenstel-
lungen vorhergesagt werden kann.
Dabei umfassen Competencies:
●		 Wissen, das heißt Informationen,
die für die Erfüllung der Vertriebs-
Aufgabe bekannt sein müssen.
●		 Fähigkeiten, um dieses Wissen zu
verarbeiten, z. B. das technische
Know-how.
●		 Einstellungen und Wertvorstellungen,
die im Verhalten des Mitarbeiters zum
Ausdruck kommen. Dabei handelt es
sich gewöhnlich um Beurteilungen
dessen, was als gut oder wichtig
erachtet wird.
Die Kompetenzen eines Mitarbeiters sollten
dabei:
●		 einen großen Teil seiner täglichen
Arbeit beeinflussen können (d. h. die
angewandten Kompetenzen sollten
eine oder mehrere wichtige Rollen
oder Aufgaben betreffen);
●		 mit den Aufgaben des Mitarbeiters/
Anforderungen der Stelle/Anforde-
rungen der job-family in einem engen
Zusammenhang stehen (Competen-
cies variieren mit der Sales-Funk-
tions-/Karrierestufe);
●		 auf der Grundlage allgemein aner-
kannter Standards beurteilt werden
können (das ist besonders wichtig,
wenn die kompetenzbasierte Leistung
B U N D E S V E R B A N D D E R V E R T R I E B S M A N A G E R
1 3
●		 Expertenrunde
▪	 Eine Anzahl von Sales-Experten
wird aufgefordert, durch Brain-
storming persönliche Eigenschaf-
ten zu benennen, die Kollegen
benötigen, um eine Tätigkeit auf
einem angemessenen und auf
einem herausragenden Niveau
auszuführen.
●		 Umfragen
▪	 Eine Umfrage konzentriert sich
auf die Erhebung einer Abfolge
von Fragestellungen, die be-
stimmte Verhaltensweisen und
Fertigkeiten im Vertrieb analysiert:
– Wie deutlich lassen sich durch
die Fertigkeit überdurchschnitt-
liche von durchschnittlichen
Leistungserbringern unterschei-
den?
– Inwieweit ist ein Fehlverhalten/
Versagen zu erwarten, wenn
Angestellte eine bestimmte
Competency nicht besitzen?
– Kann man (wirklich) erwarten,
dass neu eingestellte Mitarbei-
ter die benötigten Competencies
mitbringen?
– Kann die Fertigkeit entwickelt
werden? Leistungsorientierung
und Initiative sind schwer zu
entwickeln, während spezifische
Produktkenntnisse relativ leicht
zu erwerben sind.
Schritt 3
●		 Die Methoden der Datensamm-
lung variieren in Abhängigkeit des
Competencymodells, das verwendet
wird. Vier Methoden werden bei der
Entwicklung von klassischen Compe-
tencymodellen durch Baumgartner 
Partner eingesetzt:
●		 Behavioral event interview  
▪	 Die Interviewten berichten leben-
dige „Kurzgeschichten“ darüber,
wie sie mit den schwierigsten
und wichtigsten Aspekten ihres
Jobs umgegangen sind. Auf diese
Weise werden Competencies
deutlich.
sodass sie dadurch ihre Vertriebser-
gebnisse dauerhaft gefährden. Andere
Sales-Mitarbeiter wiederum werden
aufgrund ihrer Persönlichkeit hoch
eingestuft, sind aber nach Erreichen
der eigenen (persönlichen) Ziele wenig
motiviert und einsatzbereit.
●		 Deshalb: Der wirkliche Sales-Star ist
jemand, der in allen „harten“ Kriterien
gut ist, den der Vorgesetzte als (weiter)
förderungswürdig einstuft und der
von Kunden, Kollegen und Mitarbei-
tern gleichermaßen akzeptiert und
respektiert wird. Manchmal sind die
wirklichen Stars solche, die in zwei
oder mehreren sehr unterschiedlichen
Kriterien sehr gut abschneiden.
DenkrahmenD
SchwierigkeitsgradE
EntscheidungsrahmenF
Ressourcenverantwortung
Ergebniswirkung
G
H
FachkompetenzA
Planung und KoordinationB
Soziale KompetenzC
Wissen und
Können
Probleme
lösen
Entscheiden
und
Verantworten
Wissen Fähigkeiten
Verhaltens-
weisen
Anforderungskriterien zur Strukturierung von
Competencies
Kompetenzanforderung
B U N D E S V E R B A N D D E R V E R T R I E B S M A N A G E R
1 4
Ergebnis ist ein Competency-Katalog, mit
dem Sie Ihre Sales-Mitarbeiter und deren
spezifisches Verhalten zielgerichtet füh-
ren können. Damit wirken Sie dem Risiko
entgegen Ergebnisse zu erhalten die auf
Basis von Fehlverhalten basieren. Ein im
Vertrieb ganz wesentlicher Erfolgsfaktor.
Ob Sie dann letztendlich die Erfüllung der
Competencies zur Grundgehaltsentwick-
lung und Karrieresteuerung heranziehen
oder auch als Korrekturfaktor zum Ist-Bonus
muss individuell entscheiden werden. Ver-
gütungsrelevant sollten die Competencies
– außer wenn diese nur unter Personalent-
wicklungsgesichtspunkten genutzt werden
– aber auf jedem Fall gestellt werden.
▪	 Durch die Analyse dieser Einschät-
zung von Leistungscharakteristika
erhält man eine Rangreihe von
Verhaltensweisen und Fertigkeiten,
die bedeutend sind für überdurch-
schnittliche Vertriebs-Leistung.
●		 Analyse
▪	 Bei diesem Schritt werden die
gesammelten Verhaltens- und
Fähigkeitsdaten analysiert, um
die Persönlichkeits- und Fähigkeit-
scompetencies zu identifizieren,
die überdurchschnittliche von
durchschnittlichen Mitarbeitern
unterscheidet.
▪	 Man nennt diesen Prozess Hypo-
thesengenerierung, thematische
Analyse oder Konzeptbildung.
▪	 Alle Daten werden nach Durch-
schnitts- und Bestleistern sortiert.
Danach wird nach den relevanten
Unterschieden gesucht: Motiven,
Fertigkeiten und andere Compe-
tencies, die überdurchschnittliche
Personen zeigen und die bei
unterdurchschnittlichen nicht zu
finden sind und vice versa.
●		 Validierung
▪	 In Schritt 5 werden mit einzelnen
ausgewählten Führungskräften
Testbewertungen realisiert und
(sofern notwendig) Anpassungen
vorgenommen.
B U N D E S V E R B A N D D E R V E R T R I E B S M A N A G E R
1 5
b.	 Konzentrieren Sie nicht die
gesamte Diskussion auf die
Bonus-/ Provisionszahlungen
sondern klären Sie an erster Stel-
le, welche Leistung Sie erwarten
und welche Grundgehaltsper-
spektiven damit zusammenhän-
gen
c.	 Und dies nicht nur kfr., sondern
im Rahmen der vorstehenden
Ausführungen auch mittel- und
langfristig. Denn nur auf diesem
Wege gewinnen Sie auf Dauer
Leistungsträger die über die
jährliche Bonuszahlung im Sinne
einer Total-Cash-Entwicklung
hinausdenken.
2)		Grundgehalt als Leistungs-
äquivalent
a.	 Die für die Grundgehaltszahlung
erwartete Gegenleistung muss
sich im Sales-Vergütungssystem
abbilden. Denn Grundvergütung
ist mehr als eine Gegenleistung
für bereitgestellte Zeit. Eine Par-
tizipation „..ab dem ersten Euro“
steuert dabei konsequent in die
falsche Richtung
b.	 Denn jeder Mitarbeiter muss
wissen, welche Leistung/welcher
Erfolg qualitativ wie quantitativ
für das Grundgehalt geleistet
werden muss
c.	 Sollte diese Leistung nicht
erbracht werden, so ist – selbst
wenn die Kürzung von Grundbe-
zügen ja nicht möglich ist – im
Reporting ausgewiesen werden,
welcher Anteil der Grundvergü-
tung erleistet wurde und welcher
nicht
3)		Verknüpfen Sie die Bonuszahlung
nicht prozentual mit dem Grund-
gehalt
a.	 Viele variable Vergütungssysteme
sind oft als prozentualer An-
spruch in Relation zum Grundge-
halt (x% Bonus von X TE Grundge-
halt oder Total-Cash) aufgebaut.
b.	 Dieses Vorgehen hat verschie-
dene Nachteile. Erstens erhöht
sich der absolute variable Zielbe-
trag bei Erhöhung des Grundge-
halts. Damit geben Unternehmen
unfreiwillig die Möglichkeit ab,
den (Ziel-) Bonus gezielt zu steu-
ern.
c.	 Zweitens wird ein „wertfreier“
Prozentsatz kommuniziert statt
die Euro-Summe die dahinter-
steht. Da aber jeder Mitarbeiter
für sich berechnet, wie viel denn
20% oder 40% des Grundge-
haltes sind, kann nur empfohlen
werden, direkt den Euro-Betrag
zu kommunizieren
Aktuelle Vergütungssysteme im Vertrieb
zeigen immer wieder ein typisches Bild.
Denn klassische Provisionssysteme er-
füllen immer weniger die in sie gesetzten
Erwartungen in einem immer komplexer
werdenden Markt. Dies führt nicht selten
zu permanenten Anpassungen der Provisi-
ons-/Partizipationssätze, zur Einbehaltung
von Provisionen aufgrund von Schwan-
kungen sowie zur hohen Abhängigkeit von
einzelnen Leistungsträgern, da wenige
Vertriebsmitarbeiter Ihre Ziele erfüllen/
übererfüllen (Gutleistung zeigen) und viele
Mitarbeiter nie den Leistungsstand errei-
chen, der von Ihnen erwartet wird.
Die vorstehenden Ausführungen haben
gezeigt, dass Vertriebsvergütungssysteme
– wie Vergütungssysteme in anderen Or-
ganisationseinheiten auch – einer Reihe
von Grundsätzen folgen müssen, die mit
den Begriffen „Anforderungs-, Leistungs-/
Verhaltens- und Marktgerechtigkeit“ be-
schrieben werden können.
1)		 Grundgehaltsbänder zeigen
Entwicklungschancen auf
a.	 Das Angebot von (anforde-
rungs-und marktgerechten)
Grundgehaltsbändern, in denen
sich Mitarbeiter leistungsorientiert
entwickeln können ist eine in
anderen Funktionen bekannte
Vorgehensweise.
Kritische Erfolgsfaktoren in der
Vertriebsvergütung
B U N D E S V E R B A N D D E R V E R T R I E B S M A N A G E R
1 6
4)		Prozentualer Ausweis von
Provisionen
a.	 Auch dieses Vorgehen hat
verschiedene Nachteile. Erstens
impliziert der Prozentsatz keine
inhaltliche Aussage, denn der Ver-
gleich von Provisionssätzen (10%
ist mehr als 5%) lässt die Be-
trachtung außen vor, auf welche
Basisgrößen sich die Provisionen
beziehen.
b.	 Deswegen empfehlen wir auch
hier (zumindest für den 100%
 Zielerreichungsbetrag) den Eu-
ro-Betrag zu kommunizieren. Dass
Sie im Hintergrund mit Prozentsät-
zen rechnen, steht dieser Aussage
nicht entgegen.
5)		short term und long term
a.	 Mitarbeiter müssen erkennen,
wie sich dauerhaft gute Leistung
lohnt und entsprechend bestrebt
sein diese dauerhafte Gutleistung
zu erreichen. Denn jedes Unter-
nehmen ist bestrebt Mitarbeiter
zu binden, die dauerhaft gute
Leistung erbringen.
b.	 Drücken die Vertriebsvergütungs-
systeme dies aus? Zumeist nicht
und wenn, dann nur im Rahmen
einer unterjährigen Bonusbank
(meist um Schwankungen im
Jahresverlauf aufzufangen) und
damit eher um Schlechtleistungen
entgegen zu wirken.
c.	 Ziel muss es aber sein, den dauer-
haft starken Mitarbeitern eine
zusätzliche Chance zu bieten. Ob
als Anstieg im Grundgehalt im
Rahmen vorab definierter Grund-
gehaltsbänder (vgl. weiter oben)
oder im Rahmen von variablen
Mehrjahresvergütungen oder hö-
heren Zielboni im Folgejahr. Aber
es muss klar sein. Dauerhaft gute
Leistung wird doppelt/besonders
belohnt. Und das Gegenteil gilt
ebenso.
d.	 Damit steuern Sie langfristig
Leistung: Die Optionen sind:
i. Erhöhung des Grundgehalts bei
(einmaliger/mehrmaligem) Errei-
chung/Übertreffen der Ziele der/
des alten Jahre(s)
ii. Erhöhung des Zielbonus des
Folgejahres bei Erreichung/Über-
treffen der Ziele im alten Jahr
iii. Gewährung von Einmalzah-
lungen (Zielprämien), wenn kri-
tische Zielwerte im jeweiligen Jahr
erreicht werden (korrelierend zur
langfristigen Vertriebsplanung)
iv. Basis für diese Maßnahme
stellt eine Zielbonusanpasungs-
matrix dar, die sich aus den
beiden Achsen „Zielerreichung
der letzten x Jahre“ sowie „Lage
im an der Stelle ausgerichteten
Zielbonusband“ ausrichtet.
6)		Egoismen ja, Abgrenzung nein
a.	 In einem wettbewerbsintensiven
und komplexen Vertriebsumfeld
sind Mitarbeiter zunehmend von
anderen Mitarbeitern/Kollegen
abhängig. Und die Mitarbeiter
müssen gezwungen werden sich
für die Gesamtzielerreichung zu
interessieren.
b.	 Deswegen setzen sich zuneh-
mend Vergütungssysteme durch,
die neben der individuellen
Leistung auch das Vertriebsergeb-
nis des (Regional)Teams oder das
Gesamtvertriebsergebnis (nat.
oder intern.) einfließen lassen.
c.	 Dabei gilt. So viel Egoismen wie
nötig, so viel Gemeinsinn wie
möglich. Nur dies fördert die
Unterstützung der Mitarbeiter
untereinander und unterstützt das
unternehmerische Denken.
7)		Verknüpfung der Bonuskomponenten
a.	 Geht man davon aus, dass
verschiedene Ziele auf verschie-
denen Ebenen abgebildet werden,
so stellt sich sofort die Frage der
Verknüpfung der Bonuskompo-
nenten.
B U N D E S V E R B A N D D E R V E R T R I E B S M A N A G E R
17
Kfr./jährliche Leistungsbeurteilung (Ausfüllen/Prägen der Funktion)Mehrjährige Zielerreichung
EntwicklungZielverfehlung Volle AusfüllungZielerreichung
Oben
Oben
Mitte
Mitte
AktuelleLageimGrundgehaltsband
AktuelleLageimZielbonusband
Unten
Unten
Zielbonus-AnpassungsmatrixGrundgehaltsanpassungsmatrix
Nachhaltige TopkompetenzDeutliche Zielüberschreitung
Multiplikative Verknüpfung
Additive Verknüpfung
Additive/Multiplikative Verknüpfung
Bonus
Bonus
Bonus
Unternehmens-
faktor
EU
Individueller
Zielbonus
ZL
Sales-
Zielerreichungs-
faktor
L
Ergebnis-
Zielbonus
ZE
Regional-/
Produkt-/
faktor
EB
= x x
Individueller
Zielbonus
Z
Individueller
Zielbonus
ZL
Sales-
Zielerreichungs-
faktor
L
Sales-
Zielerreichungs-
faktor
L
Regional-/Produkt-/
Unternehmensfaktor
E
Ergebnis-
Zielbonus
ZE
Regional-/Produkt-/
Unternehmensfaktor
E
=
=
x x
x + x x
+
Grundsätzliche Systemalternativen eines Zielbonusmodells
B U N D E S V E R B A N D D E R V E R T R I E B S M A N A G E R
1 8
9)		Zielbonus statt Provision

a.	 Die Anwendung von Provisionen
mit starren Bezugsverhältnissen
zur Basisgröße Umsatz oder DB
führt zu Nachteilen und unterstellt
oft ein Kontinuum der Aufwände/
Ergebnisse.
b.	 Zumeist nennt aber jeder Ver-
triebsverantwortliche sehr schnell
Umsatz/DB-Grenzen, ab denen
eine Leistung aus seiner Sicht als
gut oder sehr gut zu bewerten ist.
Diese wichtigen Zielwerte werden
in Provisionssystemen oft nicht
abgebildet.
c.	 Dies spricht für Zielbonusmodelle.
Denn im Rahmen eines Zielbonus-
modells werden nicht nur der Um-
satz/DB-Betrag, der bei 100%iger
Zielerreichung zu erreichen ist
kommuniziert, sondern auch alle
Beträge bei Über-/Unterschreitung
sowie die damit zusammenhän-
gende variable Vergütung.
10)	Atmende Zielbonusfestlegung
a.	 In vielen Unternehmen wird
immer wieder versucht, die unter-
schiedliche Risikofreude/-ableh-
nung der Mitarbeiter im System
abzubilden.
b.	 Dies gelingt zumeist nicht, da
(gleiches Potential unterstellt) die
chung x einen „Zuschlag“ von
20% auf Ihren Bonus erhalten
8)		Keine Partizipation ohne
„Deckelung“
a.	 Viele Partizipationsmodelle lau-
fen „ungedeckelt“. Dies stellt für
viele Unternehmen ein enormes
Risiko für die Zukunft dar, da
sich die Bemessungsgrenzen
immer wieder verändern. Ist dies
im Vertragswerk nicht geregelt,
partizipieren die Mitarbeiter im
vollen Umfang an „windfall
profits“
b.	 Deshalb: „Deckeln“ Sie grund-
sätzlich die Modelle und/oder
bauen Sie Betragsgrenzen
ein, an denen Sie die „echte
Werthaltigkeit“ des Umsatzes/
DB systembedingt überprüfen
können. Dies kann durch das OK
einer Vertriebsführungskraft oder
anderer Gremienentscheidungen
realisiert werden. Und wenn der
Umsatz/DB es wert ist, wird auch
über die definierten Grenzen
hinweg vergütet. Aber bitte nur
dann.
c.	 Dies schränkt konsequent
Missbrauch ein und trägt dem
Sachverhalt Rechnung, dass nie-
mand verlässlich in die Zukunft
schauen kann.
b.	 Die meisten Systeme vertrauen
dabei auf eine additive Verknüp-
fung, indem die verschiedenen
Ziele bzw. Zielkategorien (zumeist
prozentual) auf 100% gewichtet
werden (z.B. 50% ind. Ziele, 30%
Ziele der nat. Vertriebseinheit,
20% Vertriebsziele international).
c.	 Der additive Aufbau der Ziele hat
dabei für den Sales-Mitarbeiter
den Vorteil, dass die einzel-
nen Komponenten sich nicht
gegenseitig beeinflussen. Aus
Unternehmenssicht kann dies
eklatante Probleme mit sich brin-
gen, da bei Zielverfehlung auf der
Unternehmensebene immer noch
immer noch hohe Zahlungen auf
der persönlichen Mitarbeitere-
bene erreicht werden können.
d.	 Viele Unternehmen verknüpfen
deshalb die Kriterien z.T. multi-
plikativ. Wichtig aber ist: Durch
Nebenbedingungen können die
Systeme auf eine vergleichbare
Wirkung gebracht werden. Eine
solche Nebenbedingung im addi-
tiven Modell könnte heißen, dass
– sollten die Ziele auf Unterneh-
menssicht verfehlt werden – 20%
des individuellen Anspruchs ver-
loren gehen. Andererseits kann
- sollten die Ziele auf der oberen
Ebene übertroffen werden – die
Mitarbeiter mit einer Zielerrei-
B U N D E S V E R B A N D D E R V E R T R I E B S M A N A G E R
1 9
Zielwerte nicht von Mitarbeiter zu
Mitarbeiter variieren können
c.	 Deshalb gibt es Modelle, die die
Eintrittswerte der var. Vergütung
variieren, ohne den Zielwert an-
zupassen, was aber gleichzeitig
die max. Vergütungschancen
beeinflusst.
d.	 M.a.W. wird ein niedriger Eintritts-
wert gewählt (der Wert ab dem
zusätzlich variabel vergütet wird)
fängt die variable Vergütung lang-
sam an zu laufen und steigt bei
Zielüberschreitung nur geringfügig
an. Wird ein hoher und damit
anspruchsvoller Eintrittswert ge-
wählt, steigt die variable Vergütung
schnell an und die Beträge bei
mehr als 100% Zielerreichung stei-
gen überproportional. Dies ist – bei
gleichen Zielwerten – ein einfacher
Weg, unterschiedliche Menschen
in einem System „abzuholen“ ohne
den Zielwert anzufassen.
11)	Von der Grundgehalt zur Total-
Cash-Steuerung
a.	 Viele Vertriebsvergütungssysteme
stellen das gezahlte Grundgehalt
p.a. und daneben eine Provision
von x% der Bezugsgröße Y in
Aussicht (vgl. weiteroben)
b.	 Damit vergeben die Unternehmen
eine wichtige Stellschraube im
ZielerreichungsfaktorZielerreichungsfaktor
2
1,5
1
0,5
0
2
1,5
1
0,5
0
0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1,0 1,2 1,3 1,4 1,5
0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1,0 1,2 1,3 1,4 1,5
Zielerreichungsgrad
Zielerreichungsgrad
Deckel?
Deckel?
ZIEL 2
Zielerreichungs-
faktor =
RIst
– R0
R1
– R0
Risiko-/Chancenadjustierte Bonusentwicklung
bei konstanten Zielwerten
ZIEL 1
Der Ergebnisbonus berechnet sich aus der Gegenüberstellung folgender Daten:
R0
=	das Ergebnis, ab dem ein (an-
teiliger) Bonus zur Auszahlung
gelangt (Eintrittsstufe).
R1
=	das Ergebnis, ab dem
ein 100 %-iger Bonus zur
Auszahlung gelangt.
RIst
=	das Ist-Ergebnis zum
Jahresende.
B U N D E S V E R B A N D D E R V E R T R I E B S M A N A G E R
2 0
Gehalt und Karriere unter kurzfristiger bis langfristiger Sicht
c.	 Dies spricht für eine konsequente
Ausrichtung der variablen Ver-
gütung an einem 100% Zielwert
bzw. einem Ausweis der maxima-
len Vergütung (Grundbezüge plus
Zielbonus x Faktor x). 
Rahmen der Gesamtvergütungs-
steuerung. Denn moderne Vergü-
tungssysteme stellen Mitarbeitern
eine Ziel-Total-Cash-Vergütung in
Aussicht, was aber zumeist im
Rahmen eines Provisionssystems
nicht möglich ist (Problem: Keine
Dokumentation des 100%-Zieler-
reichungsbetrages)
Karriere
./.
Entwicklung in der
Funktionsstufe (sofern
eine Funktionsstufe
mehrere Teil-Karrieren
abbildet)
Wechsel der
Funktionsstufe
(Stellenwechsel)
Total-Cash
Ausschöpfung des individuell max.
möglichen Total-Cash-Betrages durch
Maximierung des Jahresbonus
(Basis: jährliche/kfr. Zielerreichung)
Ausschöpfen des individuell max.
möglichen Total-Cash-Betrages durch
teilweise Ausschöpfung des Grund-
gehaltsbandes (mittelfr. Gutleistung) und
tw. Ausschöpfung des Zielbonusbandes
(Basis: mehrjährige Zielerreichung der
jeweiligen Jahresziele)
Ausschöpfung des grundsätzlichen für
die Stelle vorgesehenen Total-Cash-
Korridors durch max. Ausschöpfung des
Grundgehaltbandes (langfr. Gutleistung)
sowie max. Ausschöpfung des
Zielbonusbandes (Basis: langfristige
Zielerreichung der jeweiligen Jahresziele)
Bonus
Ausschöpfen des Bonuspotenzials
(durch kfr. Leistung)
Erhöhung des im folgenden Jahr
relevanten Zielbonusbetrages
(im definierten Zielbonusband)
durch mittelfristige Gutleistung
(Zielerreichung) in den Vorjahren
Ausschöpfung des grundsätzlich für
die Stelle relevanten Zielbonusbetrages
(im definierten Zielbonusband) durch
dauerhafte Gutleistung (Zielerreichung)
in den Vorjahren
KfrmittelfristigLfr
Grundgehalt
./.
Ausschöpfen des
Grundgehaltsbandes
(Durch Erfüllung der
Competencies)
./.
Dr. Friedrich A. Fratschner
Geschäftsführender Partner
Baumgartner  Partner
Management Consultants GmbH
Hoheluftchaussee 18, 20253 Hamburg
Tel: +49 (0) 40/28 41 64–0
friedrich.fratschner@baumgartner.de
www.baumgartner.de
B U N D E S V E R B A N D D E R V E R T R I E B S M A N A G E R
2 1
1  Berufsbild
Der BdVM entwickelt mit seinen Mit-
gliedern Konzepte für die Professionali-
sierung des Berufsstandes gegenüber
Politik, Medien und Gesellschaft. Der
Verband leistet aktiv Imagearbeit für Ver-
triebsmanager, gibt ihnen ein Gesicht in
der Öffentlichkeit und trägt dazu bei, dass
der Berufsstand stärker in den Medien
präsent ist.
2  Netzwerk
Das Netzwerk des BdVM erlaubt einen
intensiven Dialog mit Kollegen aus der
Nähe – beispielsweise durch Diskussi-
onsrunden und Stammtische. Länder-
übergreifende Fachgruppen erlauben es
den BdVM-Mitgliedern, sich detailliert mit
einzelnen Themenkomplexen zu befas-
sen – was nicht zuletzt der Förderung der
beruflichen Weiterbildung und damit der
Qualifizierung des Berufsstandes dient.
3  Information
Der BdVM informiert seine Mitglieder
schnell, verständlich und kompetent zu
aktuellen Themen sowie heutigen und
zukünftigen Trends der Branche über die
zentrale Verbandswebseite www.bdvm.
eu sowie über Online-Dienste, Servicebro-
schüren und das Printmagazin.
4  Wissen
Durch brancheninterne Kongresse und
Fachkonferenzen ermöglicht es der BdVM
seinen Mitgliedern, sich bundesweit
persönlich mit Kollegen auszutauschen,
Experten zu den verschiedensten Facht-
hemen kennenzulernen und von ihrem
Wissen und ihren Ideen zu profitieren.
5  Zukunft
Der Verband zeigt Wege für ein vor-
ausschauendes Vertriebsmanagement
und Lösungsvorschläge für drängende
Herausforderungen, die den Berufsstand
betreffen, vor allem, um ein erweitertes
Verständnis von Vertrieb zu schaffen.
6  Dialog
Als überparteilicher Verband vertritt
der BdVM die Interessen der Vertriebs-
manager gegenüber Regierungen und
Parlamenten. Er bündelt Meinungen,
unterstützt die Willensbildung innerhalb
des Berufsstandes und verleiht Vertriebs-
verantwortlichen Gewicht.
7  Service
Als Dienstleister bietet der BdVM seinen
Mitgliedern ein umfangreiches Service-
angebot: Jobbörse, Informationsbroschü-
ren, Veranstaltungen auf regional- und
Bundesebene, sowie eine dritte Plattform
zum Kontaktaustausch (BdVMnet).
8 Internationalität
Der BdVM behält bei all seinen Aktivitä-
ten stets eine europäische Perspektive im
Blick, fördert aktiv Vernetzung und Wis-
sensaustausch auf internationaler Ebene
und steht im Kontakt mit anderen Organi-
sationen für Vertriebsmanagement.
9 Ausbildungsstandards
Der Verband setzt sich für die Förderung
von Ausbildungsstandards bei Nach-
wuchskräften ein.
Kontakt:	Lisa Reuter
E-Mail:	 info@bdvm.eu
Tel.:	 030 / 84 85 97 300
9 GRÜNDE FÜR EINE MITGLIEDSCHAFT
B U N D E S V E R B A N D D E R V E R T R I E B S M A N A G E R
2 2
Mehrmals im Jahr veröffentlicht der Bundes­verband der Vertriebsmanager Service­broschüren, die Sie über aktuelle Themen im Vertrieb
kurz und knapp informieren. Dabei sind wir stets daran interessiert, Themenschwerpunkte zu wählen, die für Sie relevant sind. Den
Auftakt unserer Servicereihe macht das Thema „Customer Relationship ­Management: Der Auswahlprozess im Fokus“ (1.) Weitere Exem­
plare zu den Themen (2.) „Performance im Vertrieb. Essentials der Verhandlungstechnik“ und (3.) „Vertriebsrecht. Haftungsfallen für
Vertriebsmanager“ können Sie in Kürze online unter www.bdvm.eu/informationsmaterial kostenfrei bestellen.
Ihr Thema ist noch nicht dabei? Die Geschäftsstelle freut sich über Ihre Vorschläge und Ideen unter info@bdvm.eu.
Weitere Informationen zu den Leistungen des BdVM finden Sie unter: www.bdvm.eu
Customer Relationship
Management:
Der Auswahlprozess im Fokus
Ansätze und Anregungen von der ersten Idee bis zum Projektstart
Die Servicereihe
des Bundesverbands der
Vertriebsmanager
DIE SERVICEBROSCHÜREN DES
­BUNDESVERBANDES DER VERTRIEBSMANAGER
Performance im Vertrieb
Essentials der Verhandlungs-
technik
Die Servicereihe
des Bundesverbandes der
Vertriebsmanager e.V.
Die Servicereihe
des Bundesverbands der
Vertriebsmanager
Vertriebsrecht:
Haftungsfallen für
Vertriebsmanager
Oberwallstraße 24
D-10117 Berlin
Tel +49 (0) 30 / 84 85 97 300
Fax +49 (0) 30 / 84 85 92 00
info@bdvm.eu
www.bdvm.eu

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BdVM Broschüre - Vertriebsvergütung - Baumgartner und Partner

  • 1. Erfolgreiches Vergütungs- management im Vertrieb Leistung, Entgelt und Karriere zukunftsgerecht gestalten Die Servicereihe des Bundesverbandes der Vertriebsmanager e. V.
  • 2. B U N D E S V E R B A N D D E R V E R T R I E B S M A N A G E R 2 Baumgartner & Partner Baumgartner & Partner wurde 1958 gegründet und zählt heute zu den Top-Consulting-Unternehmen im Themen-Kontext „Performance- und Compensation-Management“. Seit Jahrzehnten trägt Baumgartner & Partner so zur Wert- und Leistungssteigerung seiner Kunden mit strategischen Konzepten, profunden Analysen, kreativen Ideen, anerkannten Methoden, effektiven Instrumenten und zeitgemäßen Prozessen bei. So bietet Baumgartner & Partner u.a. seit vielen Jahren einen „Sales-Compensation-Check“ an, der BdVM-Mitgliedern zu Vorzugskonditionen zur Verfügung steht. INHALT: 01 Einleitung 3 02 Stellenbewertung zur Differenzierung von Anforderungen im Vertriebx Die Entwicklung eines anforderungsgerechten Stellen- und Karriererahmens für Vertriebsstellen x Bewertung und Bewertungsprozess x Klare Stellenprofile mit dokumentierten Leistungserwartungen und dezidierten Karrierechancen als Ergebnis aus dem Stellenanalyse und -bewertungsprozess x 03 Erfolgreiches Leistungs- und Verhaltensmanagement im Vertrieb Leistungsmanagementx Alleinige Messbarkeit als Irrweg? Ist eine reine Messbarkeit des Ziels/ der Skalierung als Vorgabe sinnvoll? x Völlige Unklarheit über die Definition der Ziele. Ein Votum für ein klares und umfassendes Anspruchsniveau der Ziele x Erweiterung des Leistungsbegriffs um eine Soll-Verhaltenskomponente x 04 Kritische Erfolgsfaktoren in der Vertriebsvergütungx Dr. Fratschner Dr. Fratschner, geb. 1960, ist seit 2003 geschäftsführender Partner von Baumgartner Partner Ma- nagement Consultants GmbH. Zuvor war Herr Fratschner für verschiedene Beratungsunternehmen wie z.B. PWC in Führungsfunktionen tätig. Herr Dr. Fratschner verfügt über eine langjährige Beratungserfah- rung in der Neugestaltung und Reorganisation komplexer Vergütungsprojekte im Führungskräfte- und Mitarbeiterbereich über alle Funktionen sowie im Sales-Bereich. Den Schwerpunkt der Arbeiten bildet dabei die Entwicklung leistungsfördernder short-term- und long-term-Vergütungsmodelle, die Neuaus- richtung des dahinter bestehenden Leistungs- und Erfolgsmanagements sowie die Verknüpfung der Leis- tungs- und Vergütungssysteme mit einem nachhaltigen Karrieremanagement.
  • 3. B U N D E S V E R B A N D D E R V E R T R I E B S M A N A G E R 3 zerstören und die Leistungsentfaltung der Mitarbeiter hemmen. Genauso wenig führen Gegenrechnungen und das alleinige Vertrauen auf messbare Kriterien zum Erfolg. Denn „wie“ Leistungen erbracht werden sollen und welche Art von Stellenwahrnehmung notwendig ist, wird in vielen Systemen gar nicht abgebildet. Dabei wird vergessen, dass auch Vertriebsvergü- tungssysteme - wie Vergütungssysteme in anderen Organisationseinheiten auch - ei- ner Reihe von Grundsätzen folgen müssen, Die nachfolgenden Ausführungen sollen Entscheidern und Führungskräften im Vertrieb eine Orientierungshilfe zu diesem wichtigen Thema geben und daneben ganz aktuelle Handlungsfelder aufzeigen. Ausgangssituation Klassische Provisionssysteme erfüllen im- mer weniger die in sie gesetzten Erwar- tungen in einem komplexer werdenden Markt. Dies führt nicht selten zu perma- nenten System-Anpassungen, die das Ver- trauen in die Vertriebsvergütungssysteme Moderne Vergütungssysteme für Sales-Mit- arbeiter sind im Wandel. Dies nicht nur vor dem Hintergrund der sich verändernden Wettbewerbsbedingungen und dem immer stärker werdenden Online-Wettbewerb in vielen Branchen sondern auch vor dem Hintergrund der stetig steigenden Profes- sionalisierung. Dies bedingt andere Anfor- derungen als in der Vergangenheit an die Stelleninhaber aber natürlich auch neue Vergütungsansätze sowie das Überdenken der bestehenden Leistungs- und Vergü- tungsmodelle. Einleitung Stellenanforderungen Stellenbewertung Mitarbeiterleistungen Leistungs- u. Kompetenzbeurteilung/ Zielvereinbarung u. Zielerreichungsbeurteilung Bewertung der Anforderungen Anforderungsprofile/ Managementprofil Individuelle Zielvereinbarung Gruppierung zu Sales-Verantwortungsstufen Leistungsbeurteilung uand Potenzialanalyse Beurteilung der Zielerreichung Zuordnung zu Vergütungsgruppen mit Gesamtvergütungsbandbreiten Grad der Erreichung der variabl. Zielbezüge Ausschöpfen der Band- breite der Grundbezüge Wechsel der Funktion und Verantwortungsstufe Stellenanforderungen versus Mitarbeiterleistungen Verknüpfung!
  • 4. B U N D E S V E R B A N D D E R V E R T R I E B S M A N A G E R 4 lung als eine vornehmliche Aufgabe der Füh- rungskraft den objektiven Rahmen verlässt und subjektiv feststellbare Merkmale in den Mittelpunkt der Beurteilung stellt. Hieraus abgeleitet ist schnell nachvollziehbar, dass das Messen und Wiegen anhand von Kenn- zahlen und Messgrößen oft leichter fällt, dies aber einen Teil des Leistungsprozesses leider ausblendet. Auch dieser Aspekt wird nachfolgend im Detail untersucht Marktgerechtigkeit Moderne Vergütungssysteme müssen den Erfordernissen der Unternehmensstrategie und des Marktes folgen. Hier gilt die ver- einfachte Regel: ger zum KAM bis zum Sales Director ab- bilden muss. Leistungsgerechtigkeit Erfolg, Leistung und Kompetenz sind da- neben eine wichtiges Bestimmungsmerk- mal der Vergütung. In vielen Vergütungs- systemen im Vertrieb werden dabei immer noch nur einzelne Erfolgkriterien in den Mittelpunkt gestellt. Die Einbeziehung der Leistung im Sinne eines Qualitätsmanage- ments des Leistungsprozesses sowie die Kompetenz als die Wahrnehmung von Rolle und Verhalten im Vertriebsprozess fließen sehr oft nicht mit ein. Dies ist insbesondere darin begründet, dass die Leistungsbeurtei- die mit den Begriffen „Anforderungs-, Leis- tungs-(Verhaltens-) und Marktgerechtigkeit“ beschrieben werden können. Anforderungsgerechtigkeit Die Organisation des Unternehmens bezie- hungsweise die Vertriebsorganisation hat eine deutliche Wechselwirkung auf die Ge- staltung des Vertriebsvergütungssystems. Hierbei spielen die Aufbauorganisation, die Vertriebsstruktur und die regionalen Unterschiede eine ganz entscheidende Rolle. Anforderungsgerechtigkeit in diesem Kontext bedeutet, dass das Vergütungs- system primär die Stellenwertigkeit von Sales-Assistant über den Account-Mana- Erfolg, Leistung Kompetenz • strategiekonform • spezifisch • landesspezifisch • wettbewerbsfähig • EErfolg abhängig von Performance des Mitarbeiters, der Region, der Division, Business-Unit und/oder des Unternehmens • Leistungsbezug durch Einbeziehung von Zielvereinbarungs- und Feedbacksystemen • Kompetenz- und rollenbasierte Grundgehaltssteuerung Strategie Markt • Beitrag zur Strategie • Rolle in Geschäftsprozessen • Einfluss auf Werttreiber Organisation Verantwortung (Stellenbewertung) Systemdarstellung: Anforderungs-, leistungs- und marktgerechte Vergütungssysteme im Vertrieb
  • 5. B U N D E S V E R B A N D D E R V E R T R I E B S M A N A G E R 5 ● Märkte mit wenigen Differenzie- rungsmerkmalen, zum Beispiel über Güte und Leistungsmerkmale des Produktes, führen tendenziell zu einem Vergütungssystem mit hohem variablen Anteil. ● Märkte mit hohem Anteil an Be- treuungsmanagement und anderen neben dem Preis bestehenden Differenzierungsmerkmalen bedeu- ten eine höhere Absicherung der Vertriebsmitarbeiter durch Grundge- halt und damit oft einen niedrigeren Anteil an variable Vergütung an den Gesamtbezügen Diese vermeintliche einfache Regelung wird durch viele branchenspezifische Besonder- heiten ergänzt, die hier nicht im Einzelnen behandelt werden können. Ebenso sind (für nicht überregional tätige Stellen) der Regionaleinfluss sowie die Un- ternehmensgröße wichtige Einflussfaktoren auf die Vergütung. Alle drei vorgenannten Aspekte fließen wie folgt in die Marktvergütung ein. in % Einflussfaktoren auf die Vertriebsvergütung 42 37 10 8 3 Stellenwert (Total-Cash-Korridor) Leistung (variable Vergütung) Branche Unternehmensgröße Region
  • 6. B U N D E S V E R B A N D D E R V E R T R I E B S M A N A G E R 6 Die Bewertung von Stellen hat einen mehr- fachen Nutzen. Der Nutzen aus Sicht des Unternehmens kann wie folgt beschrieben werden: ● Klarheit über Wertigkeiten von Funkti- onen in unserer Unternehmensgruppe ● Funktionsstufen als systematische Grundlage zur nachvollziehbaren Diffe- renzierung der (Ziel-) Einkommen beziehungsweise Gesamtvergütung ● Systematisierung und Objektivierung der individuellen Gehaltsentwicklung Der Nutzen aus Sicht der Vertriebsmitarbei- ter lässt sich wie folgt beschreiben: ● Faire Vergütungspolitik: Systematisie- rung und Objektivierung von Vergü- tungsentscheidungen ● Nachvollziehbarkeit von Vergütungs- entscheidungen im Rahmen vorgege- bener Bandbreiten und Budgets ● Transparenz von gehaltlichen und beruflichen Entwicklungsmöglichkeiten Zur Bewertung von Vertriebspositionen werden bei Baumgartner Partner acht Kriterien herangezogen. Die Funktionsanforderungen werden unab- hängig von den Leistungen und Erfahrungen der jeweiligen Funktionsinhaber bewertet. Auf diese Weise erreicht man ein möglichst objektives Bild von den typischen Funktions- anforderungen. Im Rahmen der Funktions- bewertung wird nur die Funktion bewertet, da die Frage im Mittelpunkt steht, welcher Funktionsstufe und welchem Gehaltsband eine Funktion zugeordnet wird und nicht die Frage, wie das Gehalt des Mitarbeiters sich entwickeln soll oder entwickeln kann. Die Entwicklung eines anforderungsgerechten Stellen- und Karriererahmens für Vertriebsstellen Die Funktionsbewertung im Vertrieb dient als Grundlage zur anforderungsorientierten Strukturierung des Stellen- und Karrierer- ahmens, der in einem späteren Schritt mit dem Vergütungsrahmen verknüpft werden kann. Bei der Funktionsbewertung nutzen wir die seit Jahren bewährte Baumgartner Partner-Methodik, die auf die besonde- ren Belange des jeweiligen Unternehmens angepasst werden kann. Bei der Bewertung stehen folgende Fragen im Vordergrund: ● Welche fachliche Ausbildung und Erfahrungen sind in der Vertriebsfunk- tion erforderlich? ● Welchen Umfang haben Planungs-, Organisations- oder Koordinationsauf- gaben in der Vertriebsfunktion? ● Welche Anforderungen werden an Kommunikation und Mitarbeiterfüh- rung gestellt ● Wie breit ist der geforderte Denkrah- men in der Vertriebsfunktion definiert? ● Wie schwierig ist es, den geforderten Denkrahmen auszufüllen? ● Was kann/muss in der Funktion autonom, ohne die Führungskraft, entschieden werden? ● Wie hoch ist die direkte Ressourcen- beziehungsweise Kostenverantwor- tung der Funktion? ● Welche Auswirkungen hat die Ver- triebsfunktion auf Wertschöpfungsbei- trag und Ergebniswirkung? Stellenbewertung und Bewertungsprozess Alle Vertriebsfunktionen werden anhand der acht Bewertungskriterien (A-H) bewertet. Für jedes Bewertungskriterium werden un- terschiedliche Anforderungsniveaus auf je einer Bewertungsskala beschrieben. Die nachfolgenden Ausführungen stellen den Prozess der Bewertungssitzung mit den Vertriebsführungskräften dar. Teilnehmer sind die einzelne Führungskraft der betref- fenden Vertriebseinheit, die Abteilungslei- tung Personal sowie der Berater. ● Schritt 1 Zu Beginn der Sitzung wird die im Vor- feld abgestimmte Liste der zu bewer- tenden Vertriebsfunktionen endgültig abgestimmt und auf einem Flipchart festgehalten. ● Schritt 2 Der Berater wird zunächst die Bewer- tungsskala A für Fach-Kompetenz erläutern. Danach wird die jeweilige Führungskraft alle ihm unterstellten Stellenbewertung zur Differenzierung von Anforderungen im Vertrieb
  • 7. B U N D E S V E R B A N D D E R V E R T R I E B S M A N A G E R 7 Funktionen zunächst nur anhand des Kriteriums A (Fach-Kompetenz) bewer- ten. Die einzelnen Anforderungsstufen, zum Beispiel A37, A44 usw., werden in der Tabelle auf dem Flipchart erfasst. ● Schritte 3–9 Im Anschluss werden alle Funktionen anhand des Kriteriums B (Planungs- und Koordinations-Kompetenz), danach anhand des Kriteriums C usw. bewertet. Auf diese Weise wird die vergleichende Betrachtung aller Funk- tionen einer Organisationseinheit für jedes einzelne Kriterium sichergestellt. ● Schritt 10 Abschließend werden die Anforde- rungsstufen für jede Funktion addiert und einer vergleichenden Gesamt- betrachtung hinsichtlich Rangfolge und Abstände der ermittelten Anfor- derungswerte im Vertrieb unterzogen. Falls erforderlich, sind Anpassungen einzelner Bewertungsprofile möglich. Im Anschluss an die Bewertung werden alle Bewertungen in einem Quervergleich gegenübergestellt und hinsichtlich der Be- wertungsniveaus verglichen. Diese Betrachtung führt zu einer Zusam- menfassung der Bewertungsergebnisse zu Vertriebs-Funktions(karriere)stufen, die die Karrieremöglichkeiten im Vertrieb von der Fach- über die Führungskarriere konsequent abbilden helfen. Stelle 1 Zu bewertende Stellen in einem Bereich Business- Fachkompetenz Problemlösungs- breite Denkrahmen Ressourcen- verantwortung Koordinations- kompetenz Problemlösungs- tiefeSchwierig- keitsgrad Wertschöpfungs- beitrag Ergebniswirkung Kommunikation SozialeKompetenz Entscheidungs- rahmen Gesamtbewertung Stelle 3 Stelle 5 Stelle 7 Stelle 2 Stelle 4 Stelle 6 Stelle ... A 32 27 37 44 37 C 23 E 19 G 27 B 23 D 32 F 23 H 32 ∑ 198 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Der Stellenbewertungsprozess Die Baumgartner  Partner Stellenbewertungskriterien zur Analyse von Stellenwertigkeiten im Vertrieb Problemlösungsbreite DenkrahmenD Problemlösungstiefe SchwierigkeitsgradE EntscheidungsrahmenF Ressourcenverantwortung Wertschöpfungsbeitrag Ergebniswirkung G H Business- FachkompetenzA Mgt.- KoordinationskompetenzB Kommunikation und Soziale KompetenzC Wissen und Können Probleme lösen Entscheiden und Verantworten
  • 8. B U N D E S V E R B A N D D E R V E R T R I E B S M A N A G E R 8 Klare Stellenprofile mit dokumentierten Leistungs- erwartungen und dezidierten Karrierechancen als Ergebnis aus dem Stellenanalyse und –bewertungsprozess Mit dem vorstehend beschriebenen Vorge- hen entstehen klare und aus der Bewer- tung abgeleiteten Stellenanforderungsprofile für alle Sales-Karrierestufen. Man erreicht daneben eine deutliche Differenzierung in der Experten- und Führungslaufbahn und ermöglicht damit eine inhaltliche Ausgestal- tung beider Karrieremöglichkeiten. Dieses Vorgehen ergänzt gezielt die oft zu kurzfristig und nur auf Vergütungsaspekte ausgerichtete Vergütungs-Politik im Vertrieb um eine langfristige Anforderungs- und Kar- riereperspektive. Dabei kommt der transparenten Sales-Ex- pertenlaufbahn eine besondere Rolle und Bedeutung zu. Diese ermöglicht die… ● Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens und der erfolgskri- tischen Funktionen ● Steigerung der unternehmensweiten Transparenz von Experten und Expertise ● Mobilität und Karriereentwicklung innerhalb der Fachlaufbahn sowie im Übergang zur Führungskarriere ● Langfristige Weiterentwicklung der Karrierekultur im Unternehmen und damit Ausrichtung der Leistungs- und Vergütungspolitik auf langfristige Kom- ponenten (dazu später mehr) ● Langfristige Sicherung von Experten- wissen und Kompetenzen über alle Sales-Ebenen des Unternehmens ● Steigerung der Arbeitgeberattraktivität für Sales-Experten und Expertise ● Erhöhter Wissenstransfer und gezielte Positionierung von erfolgskritischem (Markt-)Wissen an den richtigen Stel- len des Unternehmens ● Zielgruppen- und bedarfsgerechte Qualifizierung, Professionalisie- rung und Potentialentwicklung der Sales-Experten ZukünftigeJahresbezüge ZukünftigeJahresbezüge Sales-Funktionsstufen in der Fach- und Führungskarriere Sales-Funktionsstufen in der Fach- und Führungskarriere ... variabel fix ...... ...FS... FS...FS... FS...FS... FS...FS... FS...FS... FS...FS... FS...FS... FS... Ist-Vergütungsspreizung / Überleitung in Soll-Vergütungsrahmen Karriere Grundgehaltsentwicklung Bonuschance
  • 9. B U N D E S V E R B A N D D E R V E R T R I E B S M A N A G E R 9 richtige Kundenbetreuung, die Qualität der Dokumentation im CRM-System und die richtig ausbalancierte Umsatz-/DB-Vertei- lung über das Jahr? Denn: Die Zeit der sich selbst steuernden Vertriebsmitarbeiter ist eindeutig vorbei. Auch der Vertrieb wird immer komplexer und die Leistungserwartungen steigen. Mit eindimensional ausgerichteten Mit- arbeitern wird kein Unternehmen Erfolg haben. Lösungsansatz: ● Stellen Sie klar, dass Ziele, die (neben dem Grundgehalt) „besonders vergütet werden“ ein besonders Anspruchsni- veau beschreiben müssen. Anders ist es nur bei Mitarbeitern, die keine oder eine sehr geringe Grundabsicherung erhalten. Aber dort wird ja auch auf eine marktgerechte Grundabsicherung über Grundbezüge verzichtet. Ziele sind zumeist nur dann zu erreichen, wenn eine „extra Meile“ gegangen wurde. Diese „extra Meile“ ist zum einen in der Dimensionierung der Ziele abgebildet aber insbesondere auch in der konsequenten Mehrdimensi- onalität der Ziele (Mehrdimensiona- lität = unternehmerisches Denken/ erhöhte Komplexität, Zielkonflikte…). Wir empfehlen dazu folgende Abgren- zung: Jedes Ziel muss zumindest drei Dimensionen umfassen: ▪ Zeit: Bis wann ist was zu erreichen (Jahresziele, nicht Monatsziele)? ▪ Menge (Wie viel muss erreicht werden in messbaren Einheiten, was darf investiert werden..)? ▪ Güte (Wie gut muss das Erreichte sein, was macht die Zielerrei- chung bemerkenswert)? Wir stellen dabei in allen Bewertungskonfe- renzen fest, dass die Güte bzw. Qualität der Ziele final vielfach gleichgewichtet wird wie die allein messbaren Komponenten. Und das, obwohl nur wenige Minuten vorher die alleine Bedeutung des messbaren Zieles in den Vordergrund gestellt wurde. Wie Sie ein Ziel stufenweise konsequent optimieren können zeigt das nachfolgende Beispiel: Zielklärung und -bestimmung Viele Unternehmen planen die Vertriebs- vorgaben – aufgrund fehlender anderer Erkenntnisse - auf Basis der Vergangen- heitsdaten und beziehen die bestehenden Markt-Potentiale (je Region) nur ungenü- gend ein. Damit definieren die Gutleister die für die Zukunft ansteigende Soll-Vorgaben wäh- rend bei Schlechtleistern die (z.B. regio- nalen) Ziele von Jahr zu Jahr immer vor- sichtiger angesetzt werden. Leistungsmanagement Das Leistungsmanagement im Vertrieb konzentriert sich in vielen Fällen auf die Festlegung jährlicher oder vierteljährlicher/ monatlicher Ziele. Bei der Fokussierung auf diese Ziele treten immer wieder Probleme auf die den potentiellen Vertriebserfolg schmälern und das darauf aufbauende leistungs- und erfolgsabhängige Vergü- tungssystem in Frage stellen. Wir möchten nachfolgend einige ausge- wählte Punkte in den Mittelpunkt stellen: Völlige Unklarheit über die Definition der Ziele. Ein Votum für ein klares und umfassendes Anspruchsniveau der Ziele In vielen Unternehmen steht zum An- spruchsniveau der Ziele lediglich, dass diese „SMART“ sein sollen. Dies hilft in der operativen Umsetzung aber oft nicht weiter. Erst recht führt es zu keinem ein- heitlichen Anspruchsniveau der Ziele. Auch die oft vorzufindende Verknüpfung mit der (balanced?) Scorecard ist oft nicht hilfreich, da eine klare Abgrenzung zwischen den Zielen der Scorecard (Unternehmenspla- nung) und den vereinbarten Zielen (HR) im Dunkeln bleibt und beide Systeme beliebig vermischt werden. Insbesondere die alleinige Ausrichtung auf quantitative Ziele führt zu Fehlsteuerungen. Natürlich sind quantitative Ziele wichtig. Was aber hilft der Umsatz/DB ohne die Erfolgreiches Leistungs- und Verhaltensmanagement im Vertrieb
  • 10. B U N D E S V E R B A N D D E R V E R T R I E B S M A N A G E R 1 0 ● Wenn aber das Leistungsniveau der Sales-Mitarbeiter die Sales-Planung definiert, wird eine realistische markt- und potentialorientierte Vertriebspla- nung verfehlt. Dies fällt dann oft erst auf, wenn der Vertriebsmitarbeiter wechselt. Und dann ist es oft zu spät. ● Notwendig ist es vielmehr, dass das Unternehmen alle relevanten Infor- mationen vom Markt erhält. Deshalb sind z.B. die Dokumentationspflich- ten (CRM-System,…) oder andere Aufgaben die zur Basisleistung eines Mitarbeiters im Verkauf gehören auch unabdingbar (Inhalt der Grundge- haltszahlung) und sollten nicht zu- sätzlich honoriert werden (denn wofür zahlen Sie Grundgehalt??). ● Daneben: Sollten Mitarbeiter diese Aufgaben nicht in einer ausreichenden Qualität wahrnehmen sollten diese nicht einen geringeren Bonus erhalten sondern vielmehr haben die Mitarbei- ter im Kern einen Teil Ihres Jobs im Sinne der Basisleistung (!!) verfehlt. Teamziele. sinnvoll oder Fluchtweg? Viele Unternehmen nutzen auch im Vertrieb vermehrt Teamziele. Natürlich macht es Sinn Teamziele für Ver- triebseinheiten zu definieren. Dies fördert den Austausch über „Gutleisterstrategien“ (von den Besten lernen) und sorgt zur kon- sequenten Umsetzung von best-practice. Teamziele sind aber zu differenzieren von den auf individuelle Leistung ausgerich- teten Zielvereinbarungssystemen, die auf anspruchsvolle Zielvereinbarungen mit Sales-Spezialisten und/oder Sales-Füh- rungskräfte ausgerichtet sind. Lösungsansatz: ● Die Umsatz- und DB-Planung muss unabhängig von der Leistung des Mit- arbeiters eindeutig an den Produkt-/ Regional-Potentialen ausgerichtet sein. Dies bedingt ein umfassend funktionierendes CRM. Basisziel Qualifizierung 1 (Quantitativ) Qualifizierung 2 (Quantitativ/ Qualitativ) Zeit Umsatz/Deckungsbeitrag in Höhe von z.B. x Mio Euro Jahresziel 20xx (Wichtig: Achten Sie darauf, dass die Zeitachsen nicht zu eng bemessen sind, sonst wird aus der Zielbeschreibung eine Aufgabenbeschreibung!) Erreichung des Umsatz/DB • in der Kundengruppe x • mit Produktmix x • mit x% A-Kunden • mit Neukundenanteil x% • mit weniger als x% C-Kunden • mit x% Neuproduktangeboten • … Erreichung des Umsatz/DB • mit Stornoquote x% • mit Kundenzufriedenheit x% • mit Weiterempfehlungsquote x % • mit neuem Vertriebsprozess ….. • mit Reduzierung Vertriebskosten um x% • mit Reduzierung Nebentätigkeiten im Vertriebsinnendienst • mit Delegation folgender Aufgaben auf Mitarbeiter…. • Mit anderem Vertriebsinnendienst-Prozess • … Konsequente Qualifizierung (und damit Qualitäts- sicherung) von Zielen
  • 11. B U N D E S V E R B A N D D E R V E R T R I E B S M A N A G E R 1 1 len anderen (überwiegend) verborgen. In der Zeit, in der die Nicht-Topleister eige- ne Strategien entwickeln und versuchen diese zu optimieren, verlieren sie immer wieder Aufträge und Projekte und sind erst nach vielen Berufsjahren in der Lage, die hohen Abschlussquoten ihrer erfolg- reichen Kollegen zu erreichen. Und das bedeutet kontinuierlich „verschenkte“ Um- sätze, Gewinne und Marktanteile! Doch wie kann ein Zugang zu dieser Frage über Competencies oder Soll-Verhaltensweisen aussehen? Sales-Competencies beschreiben dieje- nigen Verhaltensweisen, Befähigungen und Kenntnisse, die überdurchschnittlich erfolgreiche Sales-Mitarbeiter von durch- schnittlich erfolgreichen Mitarbeitern unter- scheiden. Eine Competency ist dabei eine zugrundeliegende Eigenschaft eines Indi- viduums, die in kausaler Beziehung steht zu effektiven und/oder überdurchschnitt- lichen Leistungen in einer Vertriebssitua- tion (bezogen auf ein Leistungskriterium). Hunderte dieser Competencies speziell für den Vertrieb (sowie Informationen zur jewei- ligen Marktvergütung) wird Baumgartner Partner auf seiner Plattform www.hronline- manager.com ab Frühjahr 2015 online zur Verfügung stellen. Dabei bedeutet der Begriff „zugrundelie- gende Eigenschaft“, dass die Competency ein wesentlicher, stabiler Teil der Persön- ihre Projekte mit hoher Erfolgsquote zum Abschluss führen und die Zahl „verpasster Chancen“ gering halten. Doch für viele Vertriebsmitarbeiter die nicht zur Gruppe der Topleister gehören sieht die Realität anders aus. Denn Zielverfehlung ohne Konsequenzen führen dazu, dass über Jahre hinweg Potentiale am Markt verschenkt werden. Bisher gibt es in vielen Unternehmen kein Konzept, die hohen Erfolgsquoten der Spit- zenkräfte zu „kopieren“ und auf andere Verkaufs-Produktgebiete zu übertragen. Die Konzepte scheiterten dabei insb. aus folgenden Gründen: ● die Erfolgsstrategien der eigenen Top-Account Manager sind nicht bekannt, ● unterschiedliche Erfolgsquoten wer- den auf regionale oder kundenspezi- fische Besonderheiten bezogen, ● die Potenziale gelten als „offenbar ausgereizt“. Was den Konzepten und Maßnahmen fehlt, ist eine konzeptionelle Herange- hensweise, aus den Erfahrungen der Er- folgreichsten im Markt und im eigenen Unternehmen die richtigen Vorgehenswei- sen abzuleiten. Mit anderen Worten: Die Strategie, mit der die besten Sales-Mitarbeiter immer wieder ihre Projekte gewinnen, bleibt al- Lösungsansatz: Klären Sie explizit, „ob“ und vor allem „wie“ Sie Teamziele im Vertrieb anwen- den wollen. Als individuelle „Zielvereinba- rungen“ scheiden Teamziele im engeren Sinn aus, da das jeweilige Teamziel nicht zur Anwendung kommt, wenn sich ein Part- ner im Team nicht darauf „vereinbaren“ will (Es gibt keine kollektive Team-Ziel-Ver- einbarung!) Vielmehr sollten Teamziele als Ergebnisbei- trag von Vertriebseinheiten in die Leistungs-/ Ergebnisbeurteilung einfließen. (Mehr dazu später unter Vergütungs-Management) Erweiterung des Leistungsbe- griffs um eine Soll-Verhaltens- komponente Die individuellen Ergebnisse des Vertriebes variieren und sind von vielen Faktoren ab- hängig. Während einige Sales-Mitarbeiter ihre Ergebnisse Jahr für Jahr überproporti- onal steigern können, bleiben andere Mit- arbeiter im Verkaufsteam kontinuierlich hinter den Möglichkeiten und Erwartungen zurück. Die Umsetzung der Vertriebsstrategie, sich beispielsweise auf Kernbereiche und po- tenzielle Kunden zu konzentrieren, stra- tegische Netzwerke zur Entscheiderebene aufzubauen und Kundenbeziehungen kon- tinuierlich zu verbessern, gelingt den Leis- tungsträgern deutlich besser, so dass sie
  • 12. B U N D E S V E R B A N D D E R V E R T R I E B S M A N A G E R 1 2 ● Die Definition richtiger Effektivitäts- kriterien (neben reinen Umsatz-/ DB-Daten) ist dabei von großer Be- deutung. Ein Competencymodell, das auf durchschnittlichen Leistungsträ- gern basiert kann nicht besser sein als die Kriterien nach denen diese Vertriebs-Mitarbeiter ausgewählt werden. ● Denn: Wenn man die falschen Krite- rien anwendet (z. B. nach Popularität und nicht nach Leistung), wird das Modell die falschen Competencies identifizieren. Schritt 2 ● Die Effektivitätskriterien aus Schritt 1 werden dazu benutzt, eine Gruppe von Bestleistern und eine Vergleichs- gruppe von durchschnittlichen Leis- tungsträgern eindeutig zu bestimmen. ● Die mit Schritt 1 erhobenen „harten“ Kriterien sind von unschätzbarem Wert, um eine gute Stichprobe zu erhalten. Um wirklich sicher zu sein, dass man nur die „Superstars“ identifi- ziert hat, sollte man mehrere Kriterien heranziehen und nur solche Personen auswählen, die auf allen Kriterien hoch eingeschätzt werden. Einige Vertriebs- mitarbeiter schneiden in einem Krite- rium gut ab (z. B. Neukundenverkauf), sind aber ansonsten bei Altkunden nicht cross-selling-fähig, schlecht organisiert und wenig teamorientiert, als Grundlage für Grundgehaltsfra- gen, Karriere oder weitere Perso- nalentscheidungen dient); ● sich durch Schulung verbessern lassen. Die Kernfrage zur Beurteilung des kon- kreten Vertriebs-Verhaltens lautet: ● Was muss ein Vertriebs-Mitarbeiter/ eine Vertriebs-Führungskraft in bestimmten Situationen tun, damit die Kollegen, Mitarbeiter oder Kunden sagen, das war »gut«? ● Und welche Bedingungen, welche Unterstützung braucht er dafür von der gesamten Organisation? Ergebnis: Man kann somit erfolgskritische Situa- tionen beschreiben und ebenso das er- wartete Verhalten, das nötig ist, um eben diese spezifische Situationen erfolgreich zu meistern. Damit entsteht eine Liste von Competen- cies, nämlich von gezeigten Fähigkeiten, Wissen und Verhaltensweisen, die für die Aufgabenerfüllung im Vertrieb wichtig sind. Zur Erarbeitung des Competency-Modells sind folgende Arbeitsschritte notwendig: Schritt 1 ● Der erste und wichtigste Schritt einer Competencymodells ist die Definition der Kriterien überdurchschnittlicher oder effektiver Leistung im Vertrieb. lichkeit ist und dadurch Verhalten in einer Vielzahl von Situationen und Aufgabenstel- lungen vorhergesagt werden kann. Dabei umfassen Competencies: ● Wissen, das heißt Informationen, die für die Erfüllung der Vertriebs- Aufgabe bekannt sein müssen. ● Fähigkeiten, um dieses Wissen zu verarbeiten, z. B. das technische Know-how. ● Einstellungen und Wertvorstellungen, die im Verhalten des Mitarbeiters zum Ausdruck kommen. Dabei handelt es sich gewöhnlich um Beurteilungen dessen, was als gut oder wichtig erachtet wird. Die Kompetenzen eines Mitarbeiters sollten dabei: ● einen großen Teil seiner täglichen Arbeit beeinflussen können (d. h. die angewandten Kompetenzen sollten eine oder mehrere wichtige Rollen oder Aufgaben betreffen); ● mit den Aufgaben des Mitarbeiters/ Anforderungen der Stelle/Anforde- rungen der job-family in einem engen Zusammenhang stehen (Competen- cies variieren mit der Sales-Funk- tions-/Karrierestufe); ● auf der Grundlage allgemein aner- kannter Standards beurteilt werden können (das ist besonders wichtig, wenn die kompetenzbasierte Leistung
  • 13. B U N D E S V E R B A N D D E R V E R T R I E B S M A N A G E R 1 3 ● Expertenrunde ▪ Eine Anzahl von Sales-Experten wird aufgefordert, durch Brain- storming persönliche Eigenschaf- ten zu benennen, die Kollegen benötigen, um eine Tätigkeit auf einem angemessenen und auf einem herausragenden Niveau auszuführen. ● Umfragen ▪ Eine Umfrage konzentriert sich auf die Erhebung einer Abfolge von Fragestellungen, die be- stimmte Verhaltensweisen und Fertigkeiten im Vertrieb analysiert: – Wie deutlich lassen sich durch die Fertigkeit überdurchschnitt- liche von durchschnittlichen Leistungserbringern unterschei- den? – Inwieweit ist ein Fehlverhalten/ Versagen zu erwarten, wenn Angestellte eine bestimmte Competency nicht besitzen? – Kann man (wirklich) erwarten, dass neu eingestellte Mitarbei- ter die benötigten Competencies mitbringen? – Kann die Fertigkeit entwickelt werden? Leistungsorientierung und Initiative sind schwer zu entwickeln, während spezifische Produktkenntnisse relativ leicht zu erwerben sind. Schritt 3 ● Die Methoden der Datensamm- lung variieren in Abhängigkeit des Competencymodells, das verwendet wird. Vier Methoden werden bei der Entwicklung von klassischen Compe- tencymodellen durch Baumgartner Partner eingesetzt: ● Behavioral event interview ▪ Die Interviewten berichten leben- dige „Kurzgeschichten“ darüber, wie sie mit den schwierigsten und wichtigsten Aspekten ihres Jobs umgegangen sind. Auf diese Weise werden Competencies deutlich. sodass sie dadurch ihre Vertriebser- gebnisse dauerhaft gefährden. Andere Sales-Mitarbeiter wiederum werden aufgrund ihrer Persönlichkeit hoch eingestuft, sind aber nach Erreichen der eigenen (persönlichen) Ziele wenig motiviert und einsatzbereit. ● Deshalb: Der wirkliche Sales-Star ist jemand, der in allen „harten“ Kriterien gut ist, den der Vorgesetzte als (weiter) förderungswürdig einstuft und der von Kunden, Kollegen und Mitarbei- tern gleichermaßen akzeptiert und respektiert wird. Manchmal sind die wirklichen Stars solche, die in zwei oder mehreren sehr unterschiedlichen Kriterien sehr gut abschneiden. DenkrahmenD SchwierigkeitsgradE EntscheidungsrahmenF Ressourcenverantwortung Ergebniswirkung G H FachkompetenzA Planung und KoordinationB Soziale KompetenzC Wissen und Können Probleme lösen Entscheiden und Verantworten Wissen Fähigkeiten Verhaltens- weisen Anforderungskriterien zur Strukturierung von Competencies Kompetenzanforderung
  • 14. B U N D E S V E R B A N D D E R V E R T R I E B S M A N A G E R 1 4 Ergebnis ist ein Competency-Katalog, mit dem Sie Ihre Sales-Mitarbeiter und deren spezifisches Verhalten zielgerichtet füh- ren können. Damit wirken Sie dem Risiko entgegen Ergebnisse zu erhalten die auf Basis von Fehlverhalten basieren. Ein im Vertrieb ganz wesentlicher Erfolgsfaktor. Ob Sie dann letztendlich die Erfüllung der Competencies zur Grundgehaltsentwick- lung und Karrieresteuerung heranziehen oder auch als Korrekturfaktor zum Ist-Bonus muss individuell entscheiden werden. Ver- gütungsrelevant sollten die Competencies – außer wenn diese nur unter Personalent- wicklungsgesichtspunkten genutzt werden – aber auf jedem Fall gestellt werden. ▪ Durch die Analyse dieser Einschät- zung von Leistungscharakteristika erhält man eine Rangreihe von Verhaltensweisen und Fertigkeiten, die bedeutend sind für überdurch- schnittliche Vertriebs-Leistung. ● Analyse ▪ Bei diesem Schritt werden die gesammelten Verhaltens- und Fähigkeitsdaten analysiert, um die Persönlichkeits- und Fähigkeit- scompetencies zu identifizieren, die überdurchschnittliche von durchschnittlichen Mitarbeitern unterscheidet. ▪ Man nennt diesen Prozess Hypo- thesengenerierung, thematische Analyse oder Konzeptbildung. ▪ Alle Daten werden nach Durch- schnitts- und Bestleistern sortiert. Danach wird nach den relevanten Unterschieden gesucht: Motiven, Fertigkeiten und andere Compe- tencies, die überdurchschnittliche Personen zeigen und die bei unterdurchschnittlichen nicht zu finden sind und vice versa. ● Validierung ▪ In Schritt 5 werden mit einzelnen ausgewählten Führungskräften Testbewertungen realisiert und (sofern notwendig) Anpassungen vorgenommen.
  • 15. B U N D E S V E R B A N D D E R V E R T R I E B S M A N A G E R 1 5 b. Konzentrieren Sie nicht die gesamte Diskussion auf die Bonus-/ Provisionszahlungen sondern klären Sie an erster Stel- le, welche Leistung Sie erwarten und welche Grundgehaltsper- spektiven damit zusammenhän- gen c. Und dies nicht nur kfr., sondern im Rahmen der vorstehenden Ausführungen auch mittel- und langfristig. Denn nur auf diesem Wege gewinnen Sie auf Dauer Leistungsträger die über die jährliche Bonuszahlung im Sinne einer Total-Cash-Entwicklung hinausdenken. 2) Grundgehalt als Leistungs- äquivalent a. Die für die Grundgehaltszahlung erwartete Gegenleistung muss sich im Sales-Vergütungssystem abbilden. Denn Grundvergütung ist mehr als eine Gegenleistung für bereitgestellte Zeit. Eine Par- tizipation „..ab dem ersten Euro“ steuert dabei konsequent in die falsche Richtung b. Denn jeder Mitarbeiter muss wissen, welche Leistung/welcher Erfolg qualitativ wie quantitativ für das Grundgehalt geleistet werden muss c. Sollte diese Leistung nicht erbracht werden, so ist – selbst wenn die Kürzung von Grundbe- zügen ja nicht möglich ist – im Reporting ausgewiesen werden, welcher Anteil der Grundvergü- tung erleistet wurde und welcher nicht 3) Verknüpfen Sie die Bonuszahlung nicht prozentual mit dem Grund- gehalt a. Viele variable Vergütungssysteme sind oft als prozentualer An- spruch in Relation zum Grundge- halt (x% Bonus von X TE Grundge- halt oder Total-Cash) aufgebaut. b. Dieses Vorgehen hat verschie- dene Nachteile. Erstens erhöht sich der absolute variable Zielbe- trag bei Erhöhung des Grundge- halts. Damit geben Unternehmen unfreiwillig die Möglichkeit ab, den (Ziel-) Bonus gezielt zu steu- ern. c. Zweitens wird ein „wertfreier“ Prozentsatz kommuniziert statt die Euro-Summe die dahinter- steht. Da aber jeder Mitarbeiter für sich berechnet, wie viel denn 20% oder 40% des Grundge- haltes sind, kann nur empfohlen werden, direkt den Euro-Betrag zu kommunizieren Aktuelle Vergütungssysteme im Vertrieb zeigen immer wieder ein typisches Bild. Denn klassische Provisionssysteme er- füllen immer weniger die in sie gesetzten Erwartungen in einem immer komplexer werdenden Markt. Dies führt nicht selten zu permanenten Anpassungen der Provisi- ons-/Partizipationssätze, zur Einbehaltung von Provisionen aufgrund von Schwan- kungen sowie zur hohen Abhängigkeit von einzelnen Leistungsträgern, da wenige Vertriebsmitarbeiter Ihre Ziele erfüllen/ übererfüllen (Gutleistung zeigen) und viele Mitarbeiter nie den Leistungsstand errei- chen, der von Ihnen erwartet wird. Die vorstehenden Ausführungen haben gezeigt, dass Vertriebsvergütungssysteme – wie Vergütungssysteme in anderen Or- ganisationseinheiten auch – einer Reihe von Grundsätzen folgen müssen, die mit den Begriffen „Anforderungs-, Leistungs-/ Verhaltens- und Marktgerechtigkeit“ be- schrieben werden können. 1) Grundgehaltsbänder zeigen Entwicklungschancen auf a. Das Angebot von (anforde- rungs-und marktgerechten) Grundgehaltsbändern, in denen sich Mitarbeiter leistungsorientiert entwickeln können ist eine in anderen Funktionen bekannte Vorgehensweise. Kritische Erfolgsfaktoren in der Vertriebsvergütung
  • 16. B U N D E S V E R B A N D D E R V E R T R I E B S M A N A G E R 1 6 4) Prozentualer Ausweis von Provisionen a. Auch dieses Vorgehen hat verschiedene Nachteile. Erstens impliziert der Prozentsatz keine inhaltliche Aussage, denn der Ver- gleich von Provisionssätzen (10% ist mehr als 5%) lässt die Be- trachtung außen vor, auf welche Basisgrößen sich die Provisionen beziehen. b. Deswegen empfehlen wir auch hier (zumindest für den 100%  Zielerreichungsbetrag) den Eu- ro-Betrag zu kommunizieren. Dass Sie im Hintergrund mit Prozentsät- zen rechnen, steht dieser Aussage nicht entgegen. 5) short term und long term a. Mitarbeiter müssen erkennen, wie sich dauerhaft gute Leistung lohnt und entsprechend bestrebt sein diese dauerhafte Gutleistung zu erreichen. Denn jedes Unter- nehmen ist bestrebt Mitarbeiter zu binden, die dauerhaft gute Leistung erbringen. b. Drücken die Vertriebsvergütungs- systeme dies aus? Zumeist nicht und wenn, dann nur im Rahmen einer unterjährigen Bonusbank (meist um Schwankungen im Jahresverlauf aufzufangen) und damit eher um Schlechtleistungen entgegen zu wirken. c. Ziel muss es aber sein, den dauer- haft starken Mitarbeitern eine zusätzliche Chance zu bieten. Ob als Anstieg im Grundgehalt im Rahmen vorab definierter Grund- gehaltsbänder (vgl. weiter oben) oder im Rahmen von variablen Mehrjahresvergütungen oder hö- heren Zielboni im Folgejahr. Aber es muss klar sein. Dauerhaft gute Leistung wird doppelt/besonders belohnt. Und das Gegenteil gilt ebenso. d. Damit steuern Sie langfristig Leistung: Die Optionen sind: i. Erhöhung des Grundgehalts bei (einmaliger/mehrmaligem) Errei- chung/Übertreffen der Ziele der/ des alten Jahre(s) ii. Erhöhung des Zielbonus des Folgejahres bei Erreichung/Über- treffen der Ziele im alten Jahr iii. Gewährung von Einmalzah- lungen (Zielprämien), wenn kri- tische Zielwerte im jeweiligen Jahr erreicht werden (korrelierend zur langfristigen Vertriebsplanung) iv. Basis für diese Maßnahme stellt eine Zielbonusanpasungs- matrix dar, die sich aus den beiden Achsen „Zielerreichung der letzten x Jahre“ sowie „Lage im an der Stelle ausgerichteten Zielbonusband“ ausrichtet. 6) Egoismen ja, Abgrenzung nein a. In einem wettbewerbsintensiven und komplexen Vertriebsumfeld sind Mitarbeiter zunehmend von anderen Mitarbeitern/Kollegen abhängig. Und die Mitarbeiter müssen gezwungen werden sich für die Gesamtzielerreichung zu interessieren. b. Deswegen setzen sich zuneh- mend Vergütungssysteme durch, die neben der individuellen Leistung auch das Vertriebsergeb- nis des (Regional)Teams oder das Gesamtvertriebsergebnis (nat. oder intern.) einfließen lassen. c. Dabei gilt. So viel Egoismen wie nötig, so viel Gemeinsinn wie möglich. Nur dies fördert die Unterstützung der Mitarbeiter untereinander und unterstützt das unternehmerische Denken. 7) Verknüpfung der Bonuskomponenten a. Geht man davon aus, dass verschiedene Ziele auf verschie- denen Ebenen abgebildet werden, so stellt sich sofort die Frage der Verknüpfung der Bonuskompo- nenten.
  • 17. B U N D E S V E R B A N D D E R V E R T R I E B S M A N A G E R 17 Kfr./jährliche Leistungsbeurteilung (Ausfüllen/Prägen der Funktion)Mehrjährige Zielerreichung EntwicklungZielverfehlung Volle AusfüllungZielerreichung Oben Oben Mitte Mitte AktuelleLageimGrundgehaltsband AktuelleLageimZielbonusband Unten Unten Zielbonus-AnpassungsmatrixGrundgehaltsanpassungsmatrix Nachhaltige TopkompetenzDeutliche Zielüberschreitung Multiplikative Verknüpfung Additive Verknüpfung Additive/Multiplikative Verknüpfung Bonus Bonus Bonus Unternehmens- faktor EU Individueller Zielbonus ZL Sales- Zielerreichungs- faktor L Ergebnis- Zielbonus ZE Regional-/ Produkt-/ faktor EB = x x Individueller Zielbonus Z Individueller Zielbonus ZL Sales- Zielerreichungs- faktor L Sales- Zielerreichungs- faktor L Regional-/Produkt-/ Unternehmensfaktor E Ergebnis- Zielbonus ZE Regional-/Produkt-/ Unternehmensfaktor E = = x x x + x x + Grundsätzliche Systemalternativen eines Zielbonusmodells
  • 18. B U N D E S V E R B A N D D E R V E R T R I E B S M A N A G E R 1 8 9) Zielbonus statt Provision
 a. Die Anwendung von Provisionen mit starren Bezugsverhältnissen zur Basisgröße Umsatz oder DB führt zu Nachteilen und unterstellt oft ein Kontinuum der Aufwände/ Ergebnisse. b. Zumeist nennt aber jeder Ver- triebsverantwortliche sehr schnell Umsatz/DB-Grenzen, ab denen eine Leistung aus seiner Sicht als gut oder sehr gut zu bewerten ist. Diese wichtigen Zielwerte werden in Provisionssystemen oft nicht abgebildet. c. Dies spricht für Zielbonusmodelle. Denn im Rahmen eines Zielbonus- modells werden nicht nur der Um- satz/DB-Betrag, der bei 100%iger Zielerreichung zu erreichen ist kommuniziert, sondern auch alle Beträge bei Über-/Unterschreitung sowie die damit zusammenhän- gende variable Vergütung. 10) Atmende Zielbonusfestlegung a. In vielen Unternehmen wird immer wieder versucht, die unter- schiedliche Risikofreude/-ableh- nung der Mitarbeiter im System abzubilden. b. Dies gelingt zumeist nicht, da (gleiches Potential unterstellt) die chung x einen „Zuschlag“ von 20% auf Ihren Bonus erhalten 8) Keine Partizipation ohne „Deckelung“ a. Viele Partizipationsmodelle lau- fen „ungedeckelt“. Dies stellt für viele Unternehmen ein enormes Risiko für die Zukunft dar, da sich die Bemessungsgrenzen immer wieder verändern. Ist dies im Vertragswerk nicht geregelt, partizipieren die Mitarbeiter im vollen Umfang an „windfall profits“ b. Deshalb: „Deckeln“ Sie grund- sätzlich die Modelle und/oder bauen Sie Betragsgrenzen ein, an denen Sie die „echte Werthaltigkeit“ des Umsatzes/ DB systembedingt überprüfen können. Dies kann durch das OK einer Vertriebsführungskraft oder anderer Gremienentscheidungen realisiert werden. Und wenn der Umsatz/DB es wert ist, wird auch über die definierten Grenzen hinweg vergütet. Aber bitte nur dann. c. Dies schränkt konsequent Missbrauch ein und trägt dem Sachverhalt Rechnung, dass nie- mand verlässlich in die Zukunft schauen kann. b. Die meisten Systeme vertrauen dabei auf eine additive Verknüp- fung, indem die verschiedenen Ziele bzw. Zielkategorien (zumeist prozentual) auf 100% gewichtet werden (z.B. 50% ind. Ziele, 30% Ziele der nat. Vertriebseinheit, 20% Vertriebsziele international). c. Der additive Aufbau der Ziele hat dabei für den Sales-Mitarbeiter den Vorteil, dass die einzel- nen Komponenten sich nicht gegenseitig beeinflussen. Aus Unternehmenssicht kann dies eklatante Probleme mit sich brin- gen, da bei Zielverfehlung auf der Unternehmensebene immer noch immer noch hohe Zahlungen auf der persönlichen Mitarbeitere- bene erreicht werden können. d. Viele Unternehmen verknüpfen deshalb die Kriterien z.T. multi- plikativ. Wichtig aber ist: Durch Nebenbedingungen können die Systeme auf eine vergleichbare Wirkung gebracht werden. Eine solche Nebenbedingung im addi- tiven Modell könnte heißen, dass – sollten die Ziele auf Unterneh- menssicht verfehlt werden – 20% des individuellen Anspruchs ver- loren gehen. Andererseits kann - sollten die Ziele auf der oberen Ebene übertroffen werden – die Mitarbeiter mit einer Zielerrei-
  • 19. B U N D E S V E R B A N D D E R V E R T R I E B S M A N A G E R 1 9 Zielwerte nicht von Mitarbeiter zu Mitarbeiter variieren können c. Deshalb gibt es Modelle, die die Eintrittswerte der var. Vergütung variieren, ohne den Zielwert an- zupassen, was aber gleichzeitig die max. Vergütungschancen beeinflusst. d. M.a.W. wird ein niedriger Eintritts- wert gewählt (der Wert ab dem zusätzlich variabel vergütet wird) fängt die variable Vergütung lang- sam an zu laufen und steigt bei Zielüberschreitung nur geringfügig an. Wird ein hoher und damit anspruchsvoller Eintrittswert ge- wählt, steigt die variable Vergütung schnell an und die Beträge bei mehr als 100% Zielerreichung stei- gen überproportional. Dies ist – bei gleichen Zielwerten – ein einfacher Weg, unterschiedliche Menschen in einem System „abzuholen“ ohne den Zielwert anzufassen. 11) Von der Grundgehalt zur Total- Cash-Steuerung a. Viele Vertriebsvergütungssysteme stellen das gezahlte Grundgehalt p.a. und daneben eine Provision von x% der Bezugsgröße Y in Aussicht (vgl. weiteroben) b. Damit vergeben die Unternehmen eine wichtige Stellschraube im ZielerreichungsfaktorZielerreichungsfaktor 2 1,5 1 0,5 0 2 1,5 1 0,5 0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1,0 1,2 1,3 1,4 1,5 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1,0 1,2 1,3 1,4 1,5 Zielerreichungsgrad Zielerreichungsgrad Deckel? Deckel? ZIEL 2 Zielerreichungs- faktor = RIst – R0 R1 – R0 Risiko-/Chancenadjustierte Bonusentwicklung bei konstanten Zielwerten ZIEL 1 Der Ergebnisbonus berechnet sich aus der Gegenüberstellung folgender Daten: R0 = das Ergebnis, ab dem ein (an- teiliger) Bonus zur Auszahlung gelangt (Eintrittsstufe). R1 = das Ergebnis, ab dem ein 100 %-iger Bonus zur Auszahlung gelangt. RIst = das Ist-Ergebnis zum Jahresende.
  • 20. B U N D E S V E R B A N D D E R V E R T R I E B S M A N A G E R 2 0 Gehalt und Karriere unter kurzfristiger bis langfristiger Sicht c. Dies spricht für eine konsequente Ausrichtung der variablen Ver- gütung an einem 100% Zielwert bzw. einem Ausweis der maxima- len Vergütung (Grundbezüge plus Zielbonus x Faktor x). Rahmen der Gesamtvergütungs- steuerung. Denn moderne Vergü- tungssysteme stellen Mitarbeitern eine Ziel-Total-Cash-Vergütung in Aussicht, was aber zumeist im Rahmen eines Provisionssystems nicht möglich ist (Problem: Keine Dokumentation des 100%-Zieler- reichungsbetrages) Karriere ./. Entwicklung in der Funktionsstufe (sofern eine Funktionsstufe mehrere Teil-Karrieren abbildet) Wechsel der Funktionsstufe (Stellenwechsel) Total-Cash Ausschöpfung des individuell max. möglichen Total-Cash-Betrages durch Maximierung des Jahresbonus (Basis: jährliche/kfr. Zielerreichung) Ausschöpfen des individuell max. möglichen Total-Cash-Betrages durch teilweise Ausschöpfung des Grund- gehaltsbandes (mittelfr. Gutleistung) und tw. Ausschöpfung des Zielbonusbandes (Basis: mehrjährige Zielerreichung der jeweiligen Jahresziele) Ausschöpfung des grundsätzlichen für die Stelle vorgesehenen Total-Cash- Korridors durch max. Ausschöpfung des Grundgehaltbandes (langfr. Gutleistung) sowie max. Ausschöpfung des Zielbonusbandes (Basis: langfristige Zielerreichung der jeweiligen Jahresziele) Bonus Ausschöpfen des Bonuspotenzials (durch kfr. Leistung) Erhöhung des im folgenden Jahr relevanten Zielbonusbetrages (im definierten Zielbonusband) durch mittelfristige Gutleistung (Zielerreichung) in den Vorjahren Ausschöpfung des grundsätzlich für die Stelle relevanten Zielbonusbetrages (im definierten Zielbonusband) durch dauerhafte Gutleistung (Zielerreichung) in den Vorjahren KfrmittelfristigLfr Grundgehalt ./. Ausschöpfen des Grundgehaltsbandes (Durch Erfüllung der Competencies) ./. Dr. Friedrich A. Fratschner Geschäftsführender Partner Baumgartner Partner Management Consultants GmbH Hoheluftchaussee 18, 20253 Hamburg Tel: +49 (0) 40/28 41 64–0 friedrich.fratschner@baumgartner.de www.baumgartner.de
  • 21. B U N D E S V E R B A N D D E R V E R T R I E B S M A N A G E R 2 1 1  Berufsbild Der BdVM entwickelt mit seinen Mit- gliedern Konzepte für die Professionali- sierung des Berufsstandes gegenüber Politik, Medien und Gesellschaft. Der Verband leistet aktiv Imagearbeit für Ver- triebsmanager, gibt ihnen ein Gesicht in der Öffentlichkeit und trägt dazu bei, dass der Berufsstand stärker in den Medien präsent ist. 2  Netzwerk Das Netzwerk des BdVM erlaubt einen intensiven Dialog mit Kollegen aus der Nähe – beispielsweise durch Diskussi- onsrunden und Stammtische. Länder- übergreifende Fachgruppen erlauben es den BdVM-Mitgliedern, sich detailliert mit einzelnen Themenkomplexen zu befas- sen – was nicht zuletzt der Förderung der beruflichen Weiterbildung und damit der Qualifizierung des Berufsstandes dient. 3  Information Der BdVM informiert seine Mitglieder schnell, verständlich und kompetent zu aktuellen Themen sowie heutigen und zukünftigen Trends der Branche über die zentrale Verbandswebseite www.bdvm. eu sowie über Online-Dienste, Servicebro- schüren und das Printmagazin. 4  Wissen Durch brancheninterne Kongresse und Fachkonferenzen ermöglicht es der BdVM seinen Mitgliedern, sich bundesweit persönlich mit Kollegen auszutauschen, Experten zu den verschiedensten Facht- hemen kennenzulernen und von ihrem Wissen und ihren Ideen zu profitieren. 5  Zukunft Der Verband zeigt Wege für ein vor- ausschauendes Vertriebsmanagement und Lösungsvorschläge für drängende Herausforderungen, die den Berufsstand betreffen, vor allem, um ein erweitertes Verständnis von Vertrieb zu schaffen. 6  Dialog Als überparteilicher Verband vertritt der BdVM die Interessen der Vertriebs- manager gegenüber Regierungen und Parlamenten. Er bündelt Meinungen, unterstützt die Willensbildung innerhalb des Berufsstandes und verleiht Vertriebs- verantwortlichen Gewicht. 7  Service Als Dienstleister bietet der BdVM seinen Mitgliedern ein umfangreiches Service- angebot: Jobbörse, Informationsbroschü- ren, Veranstaltungen auf regional- und Bundesebene, sowie eine dritte Plattform zum Kontaktaustausch (BdVMnet). 8 Internationalität Der BdVM behält bei all seinen Aktivitä- ten stets eine europäische Perspektive im Blick, fördert aktiv Vernetzung und Wis- sensaustausch auf internationaler Ebene und steht im Kontakt mit anderen Organi- sationen für Vertriebsmanagement. 9 Ausbildungsstandards Der Verband setzt sich für die Förderung von Ausbildungsstandards bei Nach- wuchskräften ein. Kontakt: Lisa Reuter E-Mail: info@bdvm.eu Tel.: 030 / 84 85 97 300 9 GRÜNDE FÜR EINE MITGLIEDSCHAFT
  • 22. B U N D E S V E R B A N D D E R V E R T R I E B S M A N A G E R 2 2 Mehrmals im Jahr veröffentlicht der Bundes­verband der Vertriebsmanager Service­broschüren, die Sie über aktuelle Themen im Vertrieb kurz und knapp informieren. Dabei sind wir stets daran interessiert, Themenschwerpunkte zu wählen, die für Sie relevant sind. Den Auftakt unserer Servicereihe macht das Thema „Customer Relationship ­Management: Der Auswahlprozess im Fokus“ (1.) Weitere Exem­ plare zu den Themen (2.) „Performance im Vertrieb. Essentials der Verhandlungstechnik“ und (3.) „Vertriebsrecht. Haftungsfallen für Vertriebsmanager“ können Sie in Kürze online unter www.bdvm.eu/informationsmaterial kostenfrei bestellen. Ihr Thema ist noch nicht dabei? Die Geschäftsstelle freut sich über Ihre Vorschläge und Ideen unter info@bdvm.eu. Weitere Informationen zu den Leistungen des BdVM finden Sie unter: www.bdvm.eu Customer Relationship Management: Der Auswahlprozess im Fokus Ansätze und Anregungen von der ersten Idee bis zum Projektstart Die Servicereihe des Bundesverbands der Vertriebsmanager DIE SERVICEBROSCHÜREN DES ­BUNDESVERBANDES DER VERTRIEBSMANAGER Performance im Vertrieb Essentials der Verhandlungs- technik Die Servicereihe des Bundesverbandes der Vertriebsmanager e.V. Die Servicereihe des Bundesverbands der Vertriebsmanager Vertriebsrecht: Haftungsfallen für Vertriebsmanager
  • 23. Oberwallstraße 24 D-10117 Berlin Tel +49 (0) 30 / 84 85 97 300 Fax +49 (0) 30 / 84 85 92 00 info@bdvm.eu www.bdvm.eu