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Checkliste
Entscheidungshilfe zur
Einführung einer Balanced Scorecard
Ein ausgewogenes strategisches Steuerungssystem im
Eignungscheck für kleine und mittelständische Unternehmen
© Wolf I.O. Group www.WIOG.de 2
Checkliste
Entscheidungshilfe
zur Einführung einer Balanced Scorecard
Ein ausgewogenes strategisches Steuerungssystem im
Eignungscheck für kleine und mittelständische Unternehmen
Diese Checkliste dient Ihnen als Entscheidungshilfe bezüglich der Implementierung einer
Balanced Scorecard in Ihrem Unternehmen.
Bei der Überprüfung der Eignung einer Balanced Scorecard für den Einsatz in Ihrem kleinen
oder mittelständischen Unternehmen helfen Ihnen die folgenden Punkte:
 Balanced Scorecard im Überblick
 Prüfung des Nutzenversprechens der Balanced Scorecard
 Strategie: Basis für den Einsatz einer Balanced Scorecard
 Ablaufplan: Mit der Balanced Scorecard von der Strategie zur Umsetzung
Definition der Strategischen Ausrichtung in den Dimensionen Finanzen, Kunden und
Märkte, Prozesse sowie Potenziale (Führung, Mitarbeiter, Innovation, Wissen, Lernen)
 Setzen strategischer Ziele in den verschiedenen Dimensionen
 Ursache-Wirkungsketten
 Von strategischen Zielen zu operativen Zielen durch Messgrößen und Zielwerte
 Auswahl, Priorisierung und Budgetierung strategischer Aktionen
 Zielsystem festlegen
 Roll Out
 Entscheidungsfindung: Eignung der Balanced Scorecard für Ihr Unternehmen
 Pro und Contra Balanced Scorecard in Bezug auf verschiedene Entscheidungskriterien,
z.B. zum Performance Measurement oder als strategisches Steuerungssystem
 Treffen der Entscheidung
 Weitere Vorgehensweise festlegen
Bei dieser Checkliste handelt es sich lediglich um Denkanstöße und nützliche Aspekte rund um
die Entscheidungsfindung in Bezug auf die Einführung des strategischen Steuerungssystems
der Balanced Scorecard in einem kleinen oder mittelständischen Unternehmen. Im Einzelfall
empfiehlt sich eine Anpassung möglichst nach entsprechender Beratung. Jedwede Verwendung
dieses Textes geschieht auf eigenes Risiko und unter jeglichem Haftungsausschluss der
Wolf I.O. Group GmbH.
Bitte kontaktieren Sie uns, wenn Sie sich über dieses Thema mit einem Experten austauschen
möchten.
© Wolf I.O. Group GmbH | Engelsstraße 6 | D-42283 Wuppertal | +49 (0)202 4796290 | www.wiog.de. Alle enthaltenen Beiträge
und Abbildungen sind urheberrechtlich geschützt. Kopieren oder Nachdruck verboten; Ausnahmen nur mit ausdrücklicher
Genehmigung. Das Zitieren von Auszügen kann nur gestattet werden, wenn die Wolf I.O. Group GmbH als Quelle genannt wird.
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StrategieKunden Prozesse
Finanzen
Potenziale
Mitarbeiter
Lernen
Balanced Scorecard – Was ist das?
Eine Balanced Scorecard ist ein strategisches Steuerungssystem, das der strategischen
Ausrichtung des Unternehmens und seiner Managementsysteme dient. Während andere
Konzepte des Performance Measurements allein oder fast ausschließlich finanzielle Kennzahlen
berücksichtigen, werden bei der Balanced Scorecard mehrere erfolgsentscheidende
Dimensionen berücksichtigt. So bezieht das System die Dimensionen Finanzen, Kunden,
Prozesse und Potenziale ein, und kommt dadurch zu einem realistischeren Abbild
erfolgsrelevanter strategischer Dimensionen.
Aus den Strategien für diese vier Dimensionen werden mit Hilfe der Balanced Scorecard Ziele
abgeleitet und in ein System von Ursachen und Wirkungen eingebunden. Zur
Operationalisierung der Ziele werden Messgrößen und Zielerreichungsgrade festgelegt und
Pläne für konkrete Maßnahmen erstellt. Diese werden in kontinuierlicher Kommunikation mit
den beteiligten Führungskräften und Mitarbeitern umgesetzt.
Prüfung des Nutzenversprechens der Balanced Scorecard
» Welchen Nutzen versprechen Sie sich durch den Einsatz einer Balanced
Scorecard in Ihrem Unternehmen?
 Mehr Klarheit über die strategische Zielrichtung und strategische Ziele
 Herausbildung eines gemeinsamen Strategieverständnisses im Unternehmen
 Verbesserung der Kommunikation in Bezug auf die Strategie
 Besseres Verständnis der Mitarbeiter für Strategien und Ziele ihrer Arbeitsbereiche
 Verbesserung des vernetzten Denkens und Handelns innerhalb des Unternehmens
 Höheres Commitment
 Verbindlichere Wahrnehmung der Ziele
 Unterstützung für eine bessere Umsetzung der Ziele
© Wolf I.O. Group www.WIOG.de 4
Fortsetzung: Prüfung des Nutzungsversprechens der Balanced Scorecard
 Bessere Umsetzungskontrolle
 Schaffung einer Balance (engl. "balance") zwischen:
 Finanziellen und nicht finanziellen Steuerungsgrößen
 Formulierung und Umsetzung von Strategien
 Planung und Umsetzungskontrolle
 _________________________________________________________________________
Strategie: Basis für den Einsatz der Balanced Scorecard
Als strategisches Steuerungssystem bedingt der Einsatz der Balanced Scorecard das
Vorhandensein einer strategischen Ausrichtung des Unternehmens. Diese strategische
Ausrichtung dient als Basis für die Formulierung der strategischen Ausrichtung in jeder der vier
strategischen Dimensionen, deren Umsetzung durch die Balanced Scorecard gesteuert werden
soll.
Der folgende Ablaufplan verdeutlicht exemplarisch, wie Sie mit Hilfe der Balanced Scorecard
von der Strategieformulierung bis zur Umsetzung der Strategien in den einzelnen Dimensionen
vorgehen können. Zu jedem Schritt können Sie sich Notizen machen, wie diese Vorgehens-
weise in Ihrem Unternehmen gestaltet werden könnte. Hierdurch gewinnen Sie eine solide
Basis, um eine Entscheidung für oder gegen den Einsatz der Balanced Scorecard zu treffen.
Ablaufplan: Mit der Balanced Scorecard von der Strategie
zur Umsetzung
» Existiert eine strategische Ausrichtung des Unternehmens?
 Nein, es soll keine Strategie entwickelt werden.
 In diesem Fall ist der Einsatz der Balanced Scorecard in Ihrem Unternehmen nicht
empfehlenswert.
 Ja
 Nein, aber es soll eine Strategie entwickelt werden
 Bitte formulieren Sie im nachfolgenden Schritt Ihre strategischen Ausrichtungen und
legen Sie Ziele fest.
 Festlegung der Strategischen Ausrichtung und der Ziele
Im Folgenden können Sie die Unternehmensstrategie und die Strategien in den verschiedenen
Dimensionen festhalten, beziehungsweise die gewünschten strategischen Ausrichtungen
definieren.
Festlegung der Strategischen Ausrichtung und der Ziele
» Welche strategische Ausrichtung verfolgt das Unternehmen insgesamt?
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Bitte kreuzen Sie an, welche generelle Strategie das Unternehmen verfolgt. Mehrere Antworten sind
möglich.
 Anbieten von Produkten / Dienstleistungen im Preissegment __________ (bitte ergänzen)
 Anbieten von Produkten / Dienstleistungen mit folgender Qualität ____________________
 Marktführerschaft in Bezug auf den günstigsten Preis
 Marktführerschaft in Bezug auf die Qualität
 Marktführerschaft in Bezug auf den Kundenservice
 _________________________________________________________________________
 _________________________________________________________________________
 _________________________________________________________________________
» Welche strategische Richtung gilt in Bezug auf die finanzielle Dimension?
Bitte formulieren Sie an dieser Stelle die Strategie für die Dimension Finanzen verbal aus.
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
» Was ist das konkrete Ziel in der Dimension Finanzen?
 Steigerung des Unternehmenswertes
 Steigerung des Eigenkapitalanteils
 Steigerung der Beteiligung an anderen Unternehmen
 Erhöhung des Deckungsbeitrags
 Ertragssteigerung
 Umsatzwachstum
 Umsatzeinbruch verhindern
 Kosteneinsparung
 _________________________________________________________________________
 _________________________________________________________________________
 _________________________________________________________________________
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» Welche strategische Richtung gilt für die Prozesse im Unternehmen?
Bitte formulieren Sie an dieser Stelle die Strategie für die Dimension Prozesse verbal aus.
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
» Was ist das konkrete Ziel in der Dimension Prozesse?
 Standardisieren / Optimieren der Prozesse
 Verbessern der Koordination zwischen verschiedenen Standorten
 Einführen standortübergreifender Businessprozesse
 Reduzieren von Fehlern und Reklamationen
 Einhalten von Planzeiten
 Senken der Produktionszeit pro Stück
 _________________________________________________________________________
 _________________________________________________________________________
 _________________________________________________________________________
» Welche strategische Richtung gilt in Bezug auf die Kunden und Märkte?
Bitte formulieren Sie an dieser Stelle die Strategie für die Dimension Kunden und Märkte verbal aus.
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
» Was ist das konkrete Ziel in der Dimension Kunden und Märkte?
 Erschließung neuer Märkte im Ausland
 Marktsegmentierung
 Erschließung neuer Zielgruppen
 Steigerung des Marktanteils
 Ausbau der Neukundenakquise
 Ausbau der Stammkundenbetreuung
 Verbesserung des Kundenservice
 Verbesserung der Kundenbindung
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Fortsetzung: Festlegung des strategischen Ziels in der Dimension Kunden und Märkte
 Verminderung der Reklamationen
 Verbesserung des Bekanntheitsgrades der Produkte
 _________________________________________________________________________
 _________________________________________________________________________
 _________________________________________________________________________
» Welche strategische Richtung gilt in Bezug auf die Potenziale im
Unternehmen?
Diese Dimension bezieht sich auf die Führung und die Mitarbeiter. Dazu werden häufig auch die
Bereiche Wissen, Lernen und Innovation im Unternehmen hinzugerechnet, sofern dies nicht eine
neue, fünfte Dimension innerhalb der Balanced Scorecard bilden soll.
Bitte formulieren Sie an dieser Stelle die Strategie für die Dimension Potenziale verbal aus.
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
» Was ist das konkrete Ziel in der Dimension Potenziale / Führung /
Mitarbeiter / Wissen / Lernen / Innovation?
 Förderung neuer Visionen
 Entwicklung eines Leitbildes
 Erhalt erfolgreicher traditioneller Organisationsstrukturen
 Modernisierung der Organisationsstruktur
 Verbesserung der Führung und Zusammenarbeit
 Verbesserung der Motivation und Identifikation
 Kontinuierliche Weiterbildung der Mitarbeiter und Führungskräfte
 Verbesserung der Wissensdokumentation und des Wissenstransfers
 Förderung neuer Ideen und Innovationen
 Förderung des kontinuierlichen Lernens
 _________________________________________________________________________
 _________________________________________________________________________
 _________________________________________________________________________
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Ursache-Wirkungsketten
Zur Bündelung der Energien und um wechselseitige Einflüsse der soeben definierten Ziele zu
verdeutlichen ist es hilfreich, Ursachen und Wirkungen einzelner Ziele in den verschiedenen
Dimensionen grafisch darzustellen.
Bitte nutzen Sie den freien Raum neben den einzelnen Dimensionen, um die von Ihnen definierten Ziele
in den einzelnen Dimensionen einzutragen und um durch Pfeile Ursache-Wirkungsketten grafisch
sichtbar zu machen.
FinanzenProzesseKundenPotenzialeLernen
Von strategischen zu operativen Zielen durch Messgrößen und
Zielwerte
Bitte wählen Sie geeignete Messgrößen und Zielwerte aus, durch die Sie die Operationalisierung der
strategischen Ziele in den einzelnen Dimensionen gewährleisten und kontinuierlich verfolgen können. Als
nächsten Planungsschritt können Sie gleich in dieser Aufstellung Ihre Notizen zum geplanten Budget und
zur Umsetzungspriorität eintragen.
Notizen zu geplantes Priorität der
Messgrößen möglichen Zielwerten Budget Umsetzung
© Wolf I.O. Group www.WIOG.de 9
Dimension Finanzen
 Cash Flow _________________ __________ ________
 Gesamtkapitalrendite _________________ __________ ________
 Umsatzwachstum _________________ __________ ________
 Marktanteil in % _________________ __________ ________
 Preisindex _________________ __________ ________
 Kosteneinsparung pro Einheit
im Vergleich zum Vorjahr _________________ __________ ________
 ______________________________ _________________ __________ ________
 ______________________________ _________________ __________ ________
Dimension Prozesse
 Produktionszeit pro Stück _________________ __________ ________
 Fertigungskosten _________________ __________ ________
 Budgeteinhaltung _________________ __________ ________
 Umsetzung in Planzeit _________________ __________ ________
 Anzahl Produkte ohne Fehler _________________ __________ ________
 Anzahl standardisierter Prozesse
im Vergleich zum Vorjahr _________________ __________ ________
 ______________________________ _________________ __________ ________
 ______________________________ _________________ __________ ________
Dimension Kunden / Märkte
 Anzahl Niederlassungen / Filialen
im Vergleich zum Vorjahr _________________ __________ ________
 Bekanntheit der Produkte beim Kunden _________________ __________ ________
 Kundenzufriedenheit _________________ __________ ________
Fortsetzung: Messgrößen, Zielwerte, Budget und Priorität in der Dimension Kunden / Märkte
© Wolf I.O. Group www.WIOG.de 10
Notizen zu geplantes Priorität der
Messgrößen möglichen Zielwerten Budget Umsetzung
 Neu erschlossene Zielgruppen _________________ __________ ________
 Neu erschlossene Marktsegmente _________________ __________ ________
 Neu erschlossene Märkte _________________ __________ ________
 Platzierung im Branchenreport _________________ __________ ________
 ______________________________ _________________ __________ ________
 ______________________________ _________________ __________ ________
Dimension Potenzial / Führung / Mitarbeiter / Lernen / Wissen / Innovation
 Mitarbeiterzufriedenheit _________________ __________ ________
 Engagement der Mitarbeiter _________________ __________ ________
 Anzahl umgesetzter Verbesserungen
pro Mitarbeiter _________________ __________ ________
 Mitarbeiterfluktuation
im Vergleich zum Vorjahr _________________ __________ ________
 Anzahl qualifizierter Bewerbungen als
Index für die Arbeitgeberattraktivität
im Vergleich zum Vorjahr _________________ __________ ________
 Anzahl und Qualität
der Personalentwicklungsmaßnahmen _________________ __________ ________
 Kennziffern aus dem Bildungscontrolling _________________ __________ ________
 Anzahl neu entwickelter Produkte _________________ __________ ________
 ______________________________ _________________ __________ ________
 ______________________________ _________________ __________ ________
© Wolf I.O. Group www.WIOG.de 11
Zielsystem festlegen
Das erarbeitete Grobkonzept der Ziele in den strategischen Dimensionen und ihrer
Wechselbeziehung gemäß der Ursache-Wirkungskette bildet das Zielsystem, das mit Hilfe der
Balanced Scorecard umgesetzt werden soll.
Dafür gilt es, im Anschluss an den Dialog mit den Führungskräften und den am
Umsetzungsprozess beteiligten Mitarbeitern durch die Verabschiedung dieses Zielsystems eine
formale Basis zu schaffen.
» Welche Gremien und Personen sollten an der Verabschiedung des
Zielsystems beteiligt werden?
Name: _______________________________ Abteilung: ___________________________
Name: _______________________________ Abteilung: ___________________________
Name: _______________________________ Abteilung: ___________________________
Name: _______________________________ Abteilung: ___________________________
Name: _______________________________ Abteilung: ___________________________
Name: _______________________________ Abteilung: ___________________________
Name: _______________________________ Abteilung: ___________________________
Name: _______________________________ Abteilung: ___________________________
Name: _______________________________ Abteilung: ___________________________
Name: _______________________________ Abteilung: ___________________________
Name: _______________________________ Abteilung: ___________________________
Name: _______________________________ Abteilung: ___________________________
Name: _______________________________ Abteilung: ___________________________
Name: _______________________________ Abteilung: ___________________________
Ist das Zielsystem verabschiedet, kann mit dem Roll Out begonnen werden.
© Wolf I.O. Group www.WIOG.de 12
Entscheidungsfindung
Treffen Sie nun auf der Basis der Informationen über das strategische Steuerungssystem
Balanced Scorecard Ihre Entscheidung.
Eignung der Balanced Scorecard
Bitte tragen Sie Ihre Bewertung der Eignung der Balanced Scorecard für den Einsatz in Ihrem
Unternehmen in die folgende Tabelle ein. Die Summe aller Punkte für Pro und für Contra
erleichtert Ihnen die Entscheidungsfindung.
Um eine möglichst klare Entscheidung zu finden, vergeben Sie bitte pro Entscheidungskriterium
insgesamt 10 Punkte aufgeteilt in Punkte für Pro und Punkte für Contra, also z.B. 7 Punkte für Pro und 3
Punkte für Contra.
Entscheidungskriterium Punkte
Pro
Punkte
Contra
Eignung als strategisches Steuerungssystem
Eignung als Mittel des Performance Measurements
Eignung in Bezug auf die Ausgewogenheit der Dimensionen
Eignung in Bezug auf die Personalbindung im Projekt
Eignung in Bezug auf den zeitlichen Rahmen
Eignung bezüglich der zu investierenden Kosten
Summe der Punkte für Pro und Contra
Treffen der Entscheidung
Wie fällt nach dieser Kosten-Nutzen Analyse Ihre Entscheidung bezüglich der
Eignung der Balanced Scorecard für den Einsatz in Ihrem Unternehmen aus?
 Entscheidung für den Einsatz einer Balanced Scorecard
 Entscheidung bedarf weiterer Informationen
 Entscheidung gegen den Einsatz einer Balanced Scorecard
 _________________________________________________________________________
© Wolf I.O. Group www.WIOG.de 13
Weitere Vorgehensweise festlegen
» Welche Schritte sind bezüglich des weiteren Vorgehens geplant?
 Weitere Informationen zur Balanced Scorecard beschaffen
 Über andere Konzepte des Performance Measurements informieren
 Über andere Möglichkeiten der strategischen Unternehmenssteuerung informieren (z.B.
Zieloptimierung)
 Kontakt zu anderen Unternehmen aufnehmen, in denen bereits die Balanced Scorecard
oder ein anderes strategisches Steuerungssystem implementiert wurde
 Eigenes Konzept für das Performance Measurement und für die strategische
Unternehmenssteuerung entwickeln
 Projektteam zusammenstellen
 Möglichkeiten externer Unterstützung erkunden
 Zeitplan erstellen
 Untergeordnete Balanced Scorecards für einzelne Filialen / Werke erstellen
 Mit der Implementierung der Balanced Scorecard beginnen
 _________________________________________________________________________
 _________________________________________________________________________
 _________________________________________________________________________
 _________________________________________________________________________
 _________________________________________________________________________
 _________________________________________________________________________
 _________________________________________________________________________
 _________________________________________________________________________
 _________________________________________________________________________
 _________________________________________________________________________
 _________________________________________________________________________
 _________________________________________________________________________
Wolf I.O. Group GmbH
Unternehmensberatung
Engelsstraße 6 (Villa Engels)
D-42283 Wuppertal
www.wiog.de
Tel. +49 (0)202 479629-0
Fax +49 (0)202 479629-29
Mail info@wiog.de
USt-IdNr.: DE267693528
Geschäftsführung: Diplom-Betriebswirt (FH) Yvonne Wolf
Handelsregister: HRB 22341, Amtsgericht Wuppertal

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Checkliste: Entscheidungshilfe Einführung Balanced Scorecard (020165)

  • 1. Checkliste Entscheidungshilfe zur Einführung einer Balanced Scorecard Ein ausgewogenes strategisches Steuerungssystem im Eignungscheck für kleine und mittelständische Unternehmen
  • 2. © Wolf I.O. Group www.WIOG.de 2 Checkliste Entscheidungshilfe zur Einführung einer Balanced Scorecard Ein ausgewogenes strategisches Steuerungssystem im Eignungscheck für kleine und mittelständische Unternehmen Diese Checkliste dient Ihnen als Entscheidungshilfe bezüglich der Implementierung einer Balanced Scorecard in Ihrem Unternehmen. Bei der Überprüfung der Eignung einer Balanced Scorecard für den Einsatz in Ihrem kleinen oder mittelständischen Unternehmen helfen Ihnen die folgenden Punkte:  Balanced Scorecard im Überblick  Prüfung des Nutzenversprechens der Balanced Scorecard  Strategie: Basis für den Einsatz einer Balanced Scorecard  Ablaufplan: Mit der Balanced Scorecard von der Strategie zur Umsetzung Definition der Strategischen Ausrichtung in den Dimensionen Finanzen, Kunden und Märkte, Prozesse sowie Potenziale (Führung, Mitarbeiter, Innovation, Wissen, Lernen)  Setzen strategischer Ziele in den verschiedenen Dimensionen  Ursache-Wirkungsketten  Von strategischen Zielen zu operativen Zielen durch Messgrößen und Zielwerte  Auswahl, Priorisierung und Budgetierung strategischer Aktionen  Zielsystem festlegen  Roll Out  Entscheidungsfindung: Eignung der Balanced Scorecard für Ihr Unternehmen  Pro und Contra Balanced Scorecard in Bezug auf verschiedene Entscheidungskriterien, z.B. zum Performance Measurement oder als strategisches Steuerungssystem  Treffen der Entscheidung  Weitere Vorgehensweise festlegen Bei dieser Checkliste handelt es sich lediglich um Denkanstöße und nützliche Aspekte rund um die Entscheidungsfindung in Bezug auf die Einführung des strategischen Steuerungssystems der Balanced Scorecard in einem kleinen oder mittelständischen Unternehmen. Im Einzelfall empfiehlt sich eine Anpassung möglichst nach entsprechender Beratung. Jedwede Verwendung dieses Textes geschieht auf eigenes Risiko und unter jeglichem Haftungsausschluss der Wolf I.O. Group GmbH. Bitte kontaktieren Sie uns, wenn Sie sich über dieses Thema mit einem Experten austauschen möchten. © Wolf I.O. Group GmbH | Engelsstraße 6 | D-42283 Wuppertal | +49 (0)202 4796290 | www.wiog.de. Alle enthaltenen Beiträge und Abbildungen sind urheberrechtlich geschützt. Kopieren oder Nachdruck verboten; Ausnahmen nur mit ausdrücklicher Genehmigung. Das Zitieren von Auszügen kann nur gestattet werden, wenn die Wolf I.O. Group GmbH als Quelle genannt wird.
  • 3. © Wolf I.O. Group www.WIOG.de 3 StrategieKunden Prozesse Finanzen Potenziale Mitarbeiter Lernen Balanced Scorecard – Was ist das? Eine Balanced Scorecard ist ein strategisches Steuerungssystem, das der strategischen Ausrichtung des Unternehmens und seiner Managementsysteme dient. Während andere Konzepte des Performance Measurements allein oder fast ausschließlich finanzielle Kennzahlen berücksichtigen, werden bei der Balanced Scorecard mehrere erfolgsentscheidende Dimensionen berücksichtigt. So bezieht das System die Dimensionen Finanzen, Kunden, Prozesse und Potenziale ein, und kommt dadurch zu einem realistischeren Abbild erfolgsrelevanter strategischer Dimensionen. Aus den Strategien für diese vier Dimensionen werden mit Hilfe der Balanced Scorecard Ziele abgeleitet und in ein System von Ursachen und Wirkungen eingebunden. Zur Operationalisierung der Ziele werden Messgrößen und Zielerreichungsgrade festgelegt und Pläne für konkrete Maßnahmen erstellt. Diese werden in kontinuierlicher Kommunikation mit den beteiligten Führungskräften und Mitarbeitern umgesetzt. Prüfung des Nutzenversprechens der Balanced Scorecard » Welchen Nutzen versprechen Sie sich durch den Einsatz einer Balanced Scorecard in Ihrem Unternehmen?  Mehr Klarheit über die strategische Zielrichtung und strategische Ziele  Herausbildung eines gemeinsamen Strategieverständnisses im Unternehmen  Verbesserung der Kommunikation in Bezug auf die Strategie  Besseres Verständnis der Mitarbeiter für Strategien und Ziele ihrer Arbeitsbereiche  Verbesserung des vernetzten Denkens und Handelns innerhalb des Unternehmens  Höheres Commitment  Verbindlichere Wahrnehmung der Ziele  Unterstützung für eine bessere Umsetzung der Ziele
  • 4. © Wolf I.O. Group www.WIOG.de 4 Fortsetzung: Prüfung des Nutzungsversprechens der Balanced Scorecard  Bessere Umsetzungskontrolle  Schaffung einer Balance (engl. "balance") zwischen:  Finanziellen und nicht finanziellen Steuerungsgrößen  Formulierung und Umsetzung von Strategien  Planung und Umsetzungskontrolle  _________________________________________________________________________ Strategie: Basis für den Einsatz der Balanced Scorecard Als strategisches Steuerungssystem bedingt der Einsatz der Balanced Scorecard das Vorhandensein einer strategischen Ausrichtung des Unternehmens. Diese strategische Ausrichtung dient als Basis für die Formulierung der strategischen Ausrichtung in jeder der vier strategischen Dimensionen, deren Umsetzung durch die Balanced Scorecard gesteuert werden soll. Der folgende Ablaufplan verdeutlicht exemplarisch, wie Sie mit Hilfe der Balanced Scorecard von der Strategieformulierung bis zur Umsetzung der Strategien in den einzelnen Dimensionen vorgehen können. Zu jedem Schritt können Sie sich Notizen machen, wie diese Vorgehens- weise in Ihrem Unternehmen gestaltet werden könnte. Hierdurch gewinnen Sie eine solide Basis, um eine Entscheidung für oder gegen den Einsatz der Balanced Scorecard zu treffen. Ablaufplan: Mit der Balanced Scorecard von der Strategie zur Umsetzung » Existiert eine strategische Ausrichtung des Unternehmens?  Nein, es soll keine Strategie entwickelt werden.  In diesem Fall ist der Einsatz der Balanced Scorecard in Ihrem Unternehmen nicht empfehlenswert.  Ja  Nein, aber es soll eine Strategie entwickelt werden  Bitte formulieren Sie im nachfolgenden Schritt Ihre strategischen Ausrichtungen und legen Sie Ziele fest.  Festlegung der Strategischen Ausrichtung und der Ziele Im Folgenden können Sie die Unternehmensstrategie und die Strategien in den verschiedenen Dimensionen festhalten, beziehungsweise die gewünschten strategischen Ausrichtungen definieren. Festlegung der Strategischen Ausrichtung und der Ziele » Welche strategische Ausrichtung verfolgt das Unternehmen insgesamt?
  • 5. © Wolf I.O. Group www.WIOG.de 5 Bitte kreuzen Sie an, welche generelle Strategie das Unternehmen verfolgt. Mehrere Antworten sind möglich.  Anbieten von Produkten / Dienstleistungen im Preissegment __________ (bitte ergänzen)  Anbieten von Produkten / Dienstleistungen mit folgender Qualität ____________________  Marktführerschaft in Bezug auf den günstigsten Preis  Marktführerschaft in Bezug auf die Qualität  Marktführerschaft in Bezug auf den Kundenservice  _________________________________________________________________________  _________________________________________________________________________  _________________________________________________________________________ » Welche strategische Richtung gilt in Bezug auf die finanzielle Dimension? Bitte formulieren Sie an dieser Stelle die Strategie für die Dimension Finanzen verbal aus. ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ » Was ist das konkrete Ziel in der Dimension Finanzen?  Steigerung des Unternehmenswertes  Steigerung des Eigenkapitalanteils  Steigerung der Beteiligung an anderen Unternehmen  Erhöhung des Deckungsbeitrags  Ertragssteigerung  Umsatzwachstum  Umsatzeinbruch verhindern  Kosteneinsparung  _________________________________________________________________________  _________________________________________________________________________  _________________________________________________________________________
  • 6. © Wolf I.O. Group www.WIOG.de 6 » Welche strategische Richtung gilt für die Prozesse im Unternehmen? Bitte formulieren Sie an dieser Stelle die Strategie für die Dimension Prozesse verbal aus. ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ » Was ist das konkrete Ziel in der Dimension Prozesse?  Standardisieren / Optimieren der Prozesse  Verbessern der Koordination zwischen verschiedenen Standorten  Einführen standortübergreifender Businessprozesse  Reduzieren von Fehlern und Reklamationen  Einhalten von Planzeiten  Senken der Produktionszeit pro Stück  _________________________________________________________________________  _________________________________________________________________________  _________________________________________________________________________ » Welche strategische Richtung gilt in Bezug auf die Kunden und Märkte? Bitte formulieren Sie an dieser Stelle die Strategie für die Dimension Kunden und Märkte verbal aus. ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ » Was ist das konkrete Ziel in der Dimension Kunden und Märkte?  Erschließung neuer Märkte im Ausland  Marktsegmentierung  Erschließung neuer Zielgruppen  Steigerung des Marktanteils  Ausbau der Neukundenakquise  Ausbau der Stammkundenbetreuung  Verbesserung des Kundenservice  Verbesserung der Kundenbindung
  • 7. © Wolf I.O. Group www.WIOG.de 7 Fortsetzung: Festlegung des strategischen Ziels in der Dimension Kunden und Märkte  Verminderung der Reklamationen  Verbesserung des Bekanntheitsgrades der Produkte  _________________________________________________________________________  _________________________________________________________________________  _________________________________________________________________________ » Welche strategische Richtung gilt in Bezug auf die Potenziale im Unternehmen? Diese Dimension bezieht sich auf die Führung und die Mitarbeiter. Dazu werden häufig auch die Bereiche Wissen, Lernen und Innovation im Unternehmen hinzugerechnet, sofern dies nicht eine neue, fünfte Dimension innerhalb der Balanced Scorecard bilden soll. Bitte formulieren Sie an dieser Stelle die Strategie für die Dimension Potenziale verbal aus. ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ » Was ist das konkrete Ziel in der Dimension Potenziale / Führung / Mitarbeiter / Wissen / Lernen / Innovation?  Förderung neuer Visionen  Entwicklung eines Leitbildes  Erhalt erfolgreicher traditioneller Organisationsstrukturen  Modernisierung der Organisationsstruktur  Verbesserung der Führung und Zusammenarbeit  Verbesserung der Motivation und Identifikation  Kontinuierliche Weiterbildung der Mitarbeiter und Führungskräfte  Verbesserung der Wissensdokumentation und des Wissenstransfers  Förderung neuer Ideen und Innovationen  Förderung des kontinuierlichen Lernens  _________________________________________________________________________  _________________________________________________________________________  _________________________________________________________________________
  • 8. © Wolf I.O. Group www.WIOG.de 8 Ursache-Wirkungsketten Zur Bündelung der Energien und um wechselseitige Einflüsse der soeben definierten Ziele zu verdeutlichen ist es hilfreich, Ursachen und Wirkungen einzelner Ziele in den verschiedenen Dimensionen grafisch darzustellen. Bitte nutzen Sie den freien Raum neben den einzelnen Dimensionen, um die von Ihnen definierten Ziele in den einzelnen Dimensionen einzutragen und um durch Pfeile Ursache-Wirkungsketten grafisch sichtbar zu machen. FinanzenProzesseKundenPotenzialeLernen Von strategischen zu operativen Zielen durch Messgrößen und Zielwerte Bitte wählen Sie geeignete Messgrößen und Zielwerte aus, durch die Sie die Operationalisierung der strategischen Ziele in den einzelnen Dimensionen gewährleisten und kontinuierlich verfolgen können. Als nächsten Planungsschritt können Sie gleich in dieser Aufstellung Ihre Notizen zum geplanten Budget und zur Umsetzungspriorität eintragen. Notizen zu geplantes Priorität der Messgrößen möglichen Zielwerten Budget Umsetzung
  • 9. © Wolf I.O. Group www.WIOG.de 9 Dimension Finanzen  Cash Flow _________________ __________ ________  Gesamtkapitalrendite _________________ __________ ________  Umsatzwachstum _________________ __________ ________  Marktanteil in % _________________ __________ ________  Preisindex _________________ __________ ________  Kosteneinsparung pro Einheit im Vergleich zum Vorjahr _________________ __________ ________  ______________________________ _________________ __________ ________  ______________________________ _________________ __________ ________ Dimension Prozesse  Produktionszeit pro Stück _________________ __________ ________  Fertigungskosten _________________ __________ ________  Budgeteinhaltung _________________ __________ ________  Umsetzung in Planzeit _________________ __________ ________  Anzahl Produkte ohne Fehler _________________ __________ ________  Anzahl standardisierter Prozesse im Vergleich zum Vorjahr _________________ __________ ________  ______________________________ _________________ __________ ________  ______________________________ _________________ __________ ________ Dimension Kunden / Märkte  Anzahl Niederlassungen / Filialen im Vergleich zum Vorjahr _________________ __________ ________  Bekanntheit der Produkte beim Kunden _________________ __________ ________  Kundenzufriedenheit _________________ __________ ________ Fortsetzung: Messgrößen, Zielwerte, Budget und Priorität in der Dimension Kunden / Märkte
  • 10. © Wolf I.O. Group www.WIOG.de 10 Notizen zu geplantes Priorität der Messgrößen möglichen Zielwerten Budget Umsetzung  Neu erschlossene Zielgruppen _________________ __________ ________  Neu erschlossene Marktsegmente _________________ __________ ________  Neu erschlossene Märkte _________________ __________ ________  Platzierung im Branchenreport _________________ __________ ________  ______________________________ _________________ __________ ________  ______________________________ _________________ __________ ________ Dimension Potenzial / Führung / Mitarbeiter / Lernen / Wissen / Innovation  Mitarbeiterzufriedenheit _________________ __________ ________  Engagement der Mitarbeiter _________________ __________ ________  Anzahl umgesetzter Verbesserungen pro Mitarbeiter _________________ __________ ________  Mitarbeiterfluktuation im Vergleich zum Vorjahr _________________ __________ ________  Anzahl qualifizierter Bewerbungen als Index für die Arbeitgeberattraktivität im Vergleich zum Vorjahr _________________ __________ ________  Anzahl und Qualität der Personalentwicklungsmaßnahmen _________________ __________ ________  Kennziffern aus dem Bildungscontrolling _________________ __________ ________  Anzahl neu entwickelter Produkte _________________ __________ ________  ______________________________ _________________ __________ ________  ______________________________ _________________ __________ ________
  • 11. © Wolf I.O. Group www.WIOG.de 11 Zielsystem festlegen Das erarbeitete Grobkonzept der Ziele in den strategischen Dimensionen und ihrer Wechselbeziehung gemäß der Ursache-Wirkungskette bildet das Zielsystem, das mit Hilfe der Balanced Scorecard umgesetzt werden soll. Dafür gilt es, im Anschluss an den Dialog mit den Führungskräften und den am Umsetzungsprozess beteiligten Mitarbeitern durch die Verabschiedung dieses Zielsystems eine formale Basis zu schaffen. » Welche Gremien und Personen sollten an der Verabschiedung des Zielsystems beteiligt werden? Name: _______________________________ Abteilung: ___________________________ Name: _______________________________ Abteilung: ___________________________ Name: _______________________________ Abteilung: ___________________________ Name: _______________________________ Abteilung: ___________________________ Name: _______________________________ Abteilung: ___________________________ Name: _______________________________ Abteilung: ___________________________ Name: _______________________________ Abteilung: ___________________________ Name: _______________________________ Abteilung: ___________________________ Name: _______________________________ Abteilung: ___________________________ Name: _______________________________ Abteilung: ___________________________ Name: _______________________________ Abteilung: ___________________________ Name: _______________________________ Abteilung: ___________________________ Name: _______________________________ Abteilung: ___________________________ Name: _______________________________ Abteilung: ___________________________ Ist das Zielsystem verabschiedet, kann mit dem Roll Out begonnen werden.
  • 12. © Wolf I.O. Group www.WIOG.de 12 Entscheidungsfindung Treffen Sie nun auf der Basis der Informationen über das strategische Steuerungssystem Balanced Scorecard Ihre Entscheidung. Eignung der Balanced Scorecard Bitte tragen Sie Ihre Bewertung der Eignung der Balanced Scorecard für den Einsatz in Ihrem Unternehmen in die folgende Tabelle ein. Die Summe aller Punkte für Pro und für Contra erleichtert Ihnen die Entscheidungsfindung. Um eine möglichst klare Entscheidung zu finden, vergeben Sie bitte pro Entscheidungskriterium insgesamt 10 Punkte aufgeteilt in Punkte für Pro und Punkte für Contra, also z.B. 7 Punkte für Pro und 3 Punkte für Contra. Entscheidungskriterium Punkte Pro Punkte Contra Eignung als strategisches Steuerungssystem Eignung als Mittel des Performance Measurements Eignung in Bezug auf die Ausgewogenheit der Dimensionen Eignung in Bezug auf die Personalbindung im Projekt Eignung in Bezug auf den zeitlichen Rahmen Eignung bezüglich der zu investierenden Kosten Summe der Punkte für Pro und Contra Treffen der Entscheidung Wie fällt nach dieser Kosten-Nutzen Analyse Ihre Entscheidung bezüglich der Eignung der Balanced Scorecard für den Einsatz in Ihrem Unternehmen aus?  Entscheidung für den Einsatz einer Balanced Scorecard  Entscheidung bedarf weiterer Informationen  Entscheidung gegen den Einsatz einer Balanced Scorecard  _________________________________________________________________________
  • 13. © Wolf I.O. Group www.WIOG.de 13 Weitere Vorgehensweise festlegen » Welche Schritte sind bezüglich des weiteren Vorgehens geplant?  Weitere Informationen zur Balanced Scorecard beschaffen  Über andere Konzepte des Performance Measurements informieren  Über andere Möglichkeiten der strategischen Unternehmenssteuerung informieren (z.B. Zieloptimierung)  Kontakt zu anderen Unternehmen aufnehmen, in denen bereits die Balanced Scorecard oder ein anderes strategisches Steuerungssystem implementiert wurde  Eigenes Konzept für das Performance Measurement und für die strategische Unternehmenssteuerung entwickeln  Projektteam zusammenstellen  Möglichkeiten externer Unterstützung erkunden  Zeitplan erstellen  Untergeordnete Balanced Scorecards für einzelne Filialen / Werke erstellen  Mit der Implementierung der Balanced Scorecard beginnen  _________________________________________________________________________  _________________________________________________________________________  _________________________________________________________________________  _________________________________________________________________________  _________________________________________________________________________  _________________________________________________________________________  _________________________________________________________________________  _________________________________________________________________________  _________________________________________________________________________  _________________________________________________________________________  _________________________________________________________________________  _________________________________________________________________________
  • 14. Wolf I.O. Group GmbH Unternehmensberatung Engelsstraße 6 (Villa Engels) D-42283 Wuppertal www.wiog.de Tel. +49 (0)202 479629-0 Fax +49 (0)202 479629-29 Mail info@wiog.de USt-IdNr.: DE267693528 Geschäftsführung: Diplom-Betriebswirt (FH) Yvonne Wolf Handelsregister: HRB 22341, Amtsgericht Wuppertal