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Die Qualität der Report-Aussagen resultiert aus der Qualität sorgfältiger Eingaben!
Deswegen: Was Sie vor der erstmaligen Nutzung wissen sollten !
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HR Online Manager bietet Ihnen mit den vier Online-Tools eine hoch professionelle
Unterstützung Ihrer HR-Arbeit.
Die Basis für alle Tools bildet jeweils die online hinterlegte Stellenbewertung von Baumgartner &
Partner und damit das Tool „Stellenprofil Online“.
Mit HR Online Manager können Sie
Stellenanforderungsprofile in wenigen Minuten erstellen
Klarheit in der Fach- und Führungskarriere erlangen
Eingruppierungsthemen auf Knopfdruck lösen
Eine fast beliebige Anzahl an Competencies ergänzen sowie
die relevante Marktvergütung in DACH klären
Bitte beachten Sie dabei dringend, dass die Qualität der Auswertungen immer mit der
Qualität der Eingaben korreliert. Aus diesem Grunde erhalten Sie nachfolgend einige
grundsätzliche Einführungen in die Online-Abfragesystematik unter „Stellenprofil Online“
Vier Tools für Ihren HR-Erfolg
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HR Online Manager fragt Sie im ersten Schritt
nach dem letzten Berufs-Abschluss und
der Berufserfahrungen, die notwendig ist, um die Stelle zu besetzen.
Bitte beachten Sie, dass Sie die Berufserfahrung nicht an der aktuellen Besetzung ableiten. Bei
Belegschaften, die immer älter werden führt dies zu einer Fehlbewertung.
Achten Sie zudem darauf, dass bei Zusatzqualifikationen nur nach der relevanten Erfahrung nach
der letzten Qualifikation gefragt wird.
Denken Sie in zügigen Karriereschritten. Ein Beispiel (akademischer Werdegang):
Einstieg nach Bachelor/Masterabschluss Jr. Spezialist
2 - 3 Jahre Spezialist/Projektmanager/fachl. Teamleiter
4 - 6 Jahre sen. Spezialist/sen. Projektmanager/Leiter (TL/AL)
7 - 10 Jahre Leiterstellen/ausgewählte Top-Spezialisten oder
Top-Projektmanager
Frage 1.1 und 1.2 / Fachliche Anforderungen
Seite 4
HR Online Manager fragt Sie im zweiten Schritt
Mitarbeiter: Nach der Planungs- bzw. Dispositionsfreiheit.
Spezialist: Nach der Planungs- bzw. Dispositionsfreiheit sowie der Komplexität der
Schnittstellen, die eigenständig zu managen sind
Projektmanager: Nach der Komplexität und organisatorischen Tragweite bzw.
Mehrfunktionalität der Projekte
Führungskräfte: Nach der Größe bzw. Homogenität bzw. Heterogenität der zu koordinierenden
Schnittstellen.
Bitte stellen Sie sich folgende Fragen:
Mitarbeiter: Welche Freiheit (ohne Absprache mit der Führungskraft) hat der Mitarbeiter
Aufgaben frei zu verlagern bzw. zu bündeln? Und auf welchen Zeithorizont (Tag, Woche,
Monat) ist dies möglich? Hierbei stehen bei Hilfsstellen tagesfertige Arbeiten im Vordergrund.
Bei Sachbearbeitern ist zu klären, ob die Planungsfreiheit wirklich über die Wochenfrist
hinausgeht. Planungsfreiheit über die Monatsbasis hinaus kennen diese Stellen zumeist nicht
Frage 2.1 / Fach-/Projektmanager- und Führungskarriere
Seite 5
Bitte stellen Sie sich folgende Fragen:
Spezialist: Wie schwierig sind die Schnittstellen zu anderen Organisationseinheiten zu
planen? Hierbei geht es nicht um die Komplexität der inhaltlichen Fragestellung sondern um
die Komplexität im eigenständigen Planungs- und Managementprozess (Schnittstellen zu
managen) mit immer wieder gleichen (einfach) oder stetig wechselnden
Schnittstellenpartnern (komplex).
Projektmanager: Neben der Frage der wechselnden Schnittstellenpartner spielt der Aufwand
zum Management der Projekte eine wichtige Rolle. Dieser Managementaufwand hat zumeist
mit der Größe bzw. der Mehrfunktionalität der Projekte zu tun. Denn funktionsinterne Projekte
(z.B. Projekte innerhalb HR) sind zumeist einfacher zu managen als funktions- oder sogar
unternehmensübergreifende (Groß-) Projekte.
Frage 2.1 / Fach-/Projektmanager- und Führungskarriere
Seite 6
Bitte stellen Sie sich folgende Fragen:
Führungskraft: Der Managementrahmen der Führungskraft bezieht sich auf das Management
kleiner Teams bis großer und komplexer Organisationseinheiten. Auch hier ist
die Qualität der zugeordneten Funktionen (von Hilfskräften über Sachbearbeiter bis
Spezialisten, Projektmanager und Führungskräfte…) als auch
die Mehrfunktionalität (incl. der dort auftretenden Schnittstellenprobleme) ein Treiber der
Managementkomplexität
Frage 2.1 / Fach-/Projektmanager- und Führungskarriere
Seite 7
HR Online Manager fragt Sie nach der Anzahl der geführten Mitarbeiter.
Bitte geben Sie hier die Summe aus
direkt und
indirekt geführten Mitarbeitern an.
Frage 2.2 / Anzahl der Mitarbeiter
Seite 8
HR Online Manager stellt Ihnen eine Vielzahl von Stellenbeschreibungen zur Verfügung.
Diese sind als Textvorlagen nutzbar, müssen aber nicht verwendet werden. Zudem haben die dort
ausgeführten Stelleninhalte (Ziele und Aufgaben) keinerlei Einfluss auf den späteren Stellenwert.
Es handelt sich bei diesem Tool lediglich um eine für viele Kunden wertvolle „Sammlung von
Zielen und Stelleninhalten“.
Deshalb: Wenn Sie über zufriedenstellende und anforderungsklärende Stellenbeschreibungen
verfügen werden Sie diese Ausführungen nicht unbedingt nutzen. Wenn Ihre
Stellenbeschreibungen wenig zukunftsgerecht und z.B. für Ausschreibungen nicht geeignet sind
können Sie die dortigen Texte heranziehen um Ihre Stellenbeschreibungen zu ergänzen.
Aber ganz wichtig: Es ist einzig und alleine eine Textsammlung! Wir halten wenig von der oft
beliebigen und unstrukturierten Sammlung von Aufgaben in Stellenbeschreibungen. Wesentlich
sind vielmehr die Anforderungen der Stellen.
Deswegen: Nutzen Sie die Texte, wenn es Ihnen sinnvoll erscheint. Überspringen Sie diesen Part
aber bitte, wenn Sie sich auf die „Anforderungen der Stellen“ konzentrieren wollen.
2.3 Optionales & zusätzliches Feature: Ziele & Aufgaben von mehr als
100 Stellen
Seite 9
Mitarbeiter: Gefragt wird, inwiefern Mitteilungen weitergegeben (Arbeitsstand x ist wie folgt….)
oder dann auch argumentiert werden (Arbeitsstand x ist so weil….). Die Kommunikation ist dabei
zumeist im Kern sachlich einfach, sofern es sich nicht um Spezialisten handelt
Spezialist: Gefragt wird, ob die Themen eher einfach (allgemeinverständlich) oder komplex
(schwer zu kommunizieren, mit potentiellen Missverständnissen versehen etc.) sind
(sachlich/fachliche Kommunikation). Eine emotionale (direkte) Kommunikation setzt zusätzlich
voraus, dass die Sachebene (Austausch über Fakten) prägend verlassen wird indem das
Vertrauen in den Menschen in den Vordergrund tritt. Dies ist für Spezialisten zumeist dann
notwendig, wenn – wie im Vertrieb – die Vertrauensbildung zu wichtigen Kunden notwendig ist. Die
alleinige Überzeugung von Kunden im Individualgespräch (ohne langfristige Vertrauensbildung) ist
dabei zwar komplex aber wenig emotional.
Wichtig: Emotionalität ist gefordert zur mittelfristigen Bindung von Gesprächspartnern bzw. Mitarbeitern. M.a.W.:
Wir beschreiben Emotionalität als die Kommunikation bei der es um das tiefe Vertrauen in Menschen geht. Dies
ist weit mehr als Freundlichkeit und Überzeugungsfähigkeit über Fakten.
Frage 3.0 / Kommunikationsanforderung
Seite 10
Projektmanager: Emotionale Kommunikation bezieht sich immer auf die (temporäre) Führung der
Projektmitglieder. Sollte es alleine um Fachinhalte und deren Erarbeitung im Projekt gehen, wird
die sog. „Emotionalität“ nicht notwendig sein.
Führungskraft: Wesentlich ist die Art der Kommunikation zwischen
direkter emotionaler Führung (Themen können „face to face“ geklärt werden) bis zur
indirekten Kommunikation (Kommunikation erfolgt über Kommunikations-Mittler bzw.
zugeordnete Führungskräfte).
Entscheidend bei der indirekten Kommunikation ist, dass der Stelleninhaber prägend mit dem
Risiko leben muss, dass weitergegebene Informationen nicht so weitergegeben werden wie es
gewünscht ist. Daneben fehlt – deswegen muss sich die Führungskraft ja auf diese Weitergabe
verlassen – der direkte Zugriff auf die (indirekten) Kommunikationspartner.
Frage 3.0 / Kommunikationsanforderung
Seite 11
Zusammenfassung:
Wo findet sachliche einfache/komplexe Kommunikation statt?
Direkte sachliche Kommunikation findet dort statt, wo die Kommunikation und der Austausch über Fakten
(Arbeitsergebnisse, Methoden, Projekte…) im Vordergrund steht. Diese Kommunikation ist hinsichtlich des
Anforderungsniveaus unterschiedlich (fachlich einfach bis komplex) bedarf aber keiner emotionalen
langfristigen Vertrauensbasis/Bindung zwischen den Menschen.
Wo findet direkte emotionale Kommunikation statt?
Direkte emotionale Kommunikation findet dort statt, wo sich Menschen alleine durch Fakten nicht
überzeugen lassen und es einer langfristigen Vertrauensbasis (dem Gesprächspartner/der Führungskraft
vertrauen) bedarf. Dies ist z.B. der Fall in der direkten Führung als auch in der Rolle eines Key Account
Managers in der Kundenbetreuung.
Wo findet indirekte emotionale Kommunikation statt?
Zwischen der Führungskraft (Bereichsleiter) und den indirekt zugeordneten Mitarbeitern (die z.B. an den
Teamleiter berichten). Sowie zwischen dem int. Vertriebsleiter und den Kunden im Auslandsmarkt, die
durch regionale /dezentrale Vertriebsorganisationen oder Handelsvertreter betreut werden.
Frage 3.0 / Kommunikationsanforderung
Seite 12
Der Denkrahmen der Stelle beschreibt die Breite des Denkens und damit das Denken in
unterschiedlichen Szenarien, Methoden und Systemen.
Bei Mitarbeitern/Sachbearbeitern liegt zumeist die Erwartungshaltung zugrunde, dass diese
situative Anpassungen Ihrer Arbeit durchdenken um den Arbeitsablauf zu optimieren. Der Kontext
ist damit eindeutig aufgabenbezogen und operativ.
Bei Spezialisten, Projektmanagern und Führungskräften stehen Ziele und weniger Aufgaben im
Vordergrund. Aus diesem Grunde gibt es dort entweder
definierte Standards und Tools/Methoden, mit denen die jeweiligen Ziele zu erreichen sind und deren
situative Anpassung erwartet wird oder
es stehen grundsätzlich mehrere alternative Methoden im Vordergrund, deren Auswahl und folgende
Optimierung einen hohen Denkrahmen erfordern.
Stellen, die eher operativ getrieben sind und bei denen Skaleneffekte zu erreichen sind, verfügen
zumeist über anerkannte Methoden, die operativ angepasst werden. Stellen, die sich in der
gesamten Breite mit Themen/Lösungen auseinandersetzen müssen benötigen dagegen einen
breiten (Denk-)Rahmen (zeitlich/inhaltlich).
Frage 4.0 Denkrahmen der Stelle
Seite 13
Von Stellen mit innovatorischem Denkrahmen erwarten wir echte Innovationen, die dem
Unternehmen gegenüber Wettbewerbern nachweisbare Vorteile/Wettbewerbsvorsprünge bieten.
Dabei gilt der Grundsatz: Nicht alles was für Mitarbeiter neu ist, ist eine Innovation. Insofern
nutzen wir den Innovationsbegriff in einem eher engeren Verständnis. Deshalb finden Sie dort
online auch den Satz: „…die grundsätzliche Entwicklung neuer und innovativer Problemlösungen
steht im Vordergrund“
Die Entwicklung von Strategien und Teilstrategien begrenzt darüber hinaus den Denkrahmen aller
Stellen. Die Definition sowie das Durchdenken von Strategien (und Teilstrategien) definiert somit
den Denkrahmen, in dem Innovationen (und die folgende Methodenauswahl) primär stattfinden
sollen. Auch insofern nutzen wir den Strategiebegriff nicht inflationär.
Frage 4.0 Denkrahmen der Stelle
Seite 14
Der Schwierigkeitsgrad der Stelle wird durch folgende Parameter gesteuert:
Wiederholende und bekannte Probleme versus wechselnde bis zu neuen Problemen
Wiederholende Probleme sind bekannt und deren Lösungen sind erprobt. Neue Probleme sind schwer
zu identifizieren, müssen analysiert werden und kommen selten vor (keine Routinen).
Geringe Vernetzung versus hohe Vernetzung der Themen/Fragestellungen
Maßnahmen/Projekte/Methodenentwicklungen werden durch Vernetzung schwierig. Um so mehr
Funktionen oder Unternehmen und/oder Technologien/Märkte einbezogen werden umso mehr
Imponderabilien treten durch die jeweiligen Wechselwirkungen auf. Um diese Unsicherheiten zu
bewältigen bedarf es Annahmen und Hypothesen über die Entwicklung der Zukunft.
Kurz-, mittel-, und langfristige Wirkung der Fragestellung (einige Monate / einige Jahre / mehr
als 5 Jahre)
Annahmen und Hypothesen über unsichere Sachverhalte können sich kurz-, mittel- und langfristig als
wahr/unwahr herausstellen. Umso länger (trotz aller Aktivitäten) gewartet werden muss bis geklärt
werden kann, welche Annahmen sich als wahr/unwahr herausstellen, desto schwieriger ist zumeist das
Thema. Ein Beispiel für langfristige Unsicherheit ist oft der Erfolg eines Mergers eines Unternehmens.
Frage 5.0 Schwierigkeitsgrad der Stelle
Seite 15
Bitte tragen Sie an dieser Stelle das Budget ein, auf das die Stelle einen möglichst deutlichen
Einfluss hat bzw. für das der Projektmanager / die Führungskraft verantwortlich ist
Bitte ziehen Sie dabei keine Budgets heran, die zwar groß aber kurzfristig so gut wie nicht zu
beeinflussen sind.
Im Zweifel weisen Sie die Personalkosten der Organisationseinheit oder des Projektes,
multipliziert mit dem Faktor 2 (für alle Sachkosten) aus.
Daneben weisen Sie bitte aus, ob die Stelle eine Umsatzverantwortung hat. Dies hat einen
Einfluss auf den Stellenwert. Die Höhe des Umsatzes wirkt dagegen aufgrund der
unterschiedlichen Umsatzgrößen in den Industrien (z.B. Chemie versus Lebensmittel-
Einzelhandel) nur nachrichtlich. Der Stellenwert wird dadurch nicht beeinflusst.
Frage 6.1 und 6.2 / Budgetverantwortung und Umsatzverantwortung
Seite 16Seite 16
Kurzprofil Stellenprofil Online
Seite 17Seite 17
Kurzprofil Eingruppierung Online
Seite 18Seite 18
Kurzprofil Competency Online
Verwendung der Competencies u.a. für
• Competency-Modelle
• Ergänzung der Stellenbeschreibung
• Feedback/180-/360-Grad Feedback
• Fach- und Führungs-Karriere-Modell
• Personalentwicklung
• u.v.a.m.
Seite 19Seite 19
Kurzprofil Compensation Online
Seite 20
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BPM - Moderne Vergütungssysteme - Baumgartner und Partner
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HR Online Manager - Was sie vor der erstmaligen nutzung wissen sollten

  • 1. Seite 1 Die Qualität der Report-Aussagen resultiert aus der Qualität sorgfältiger Eingaben! Deswegen: Was Sie vor der erstmaligen Nutzung wissen sollten !
  • 2. Seite 2 HR Online Manager bietet Ihnen mit den vier Online-Tools eine hoch professionelle Unterstützung Ihrer HR-Arbeit. Die Basis für alle Tools bildet jeweils die online hinterlegte Stellenbewertung von Baumgartner & Partner und damit das Tool „Stellenprofil Online“. Mit HR Online Manager können Sie Stellenanforderungsprofile in wenigen Minuten erstellen Klarheit in der Fach- und Führungskarriere erlangen Eingruppierungsthemen auf Knopfdruck lösen Eine fast beliebige Anzahl an Competencies ergänzen sowie die relevante Marktvergütung in DACH klären Bitte beachten Sie dabei dringend, dass die Qualität der Auswertungen immer mit der Qualität der Eingaben korreliert. Aus diesem Grunde erhalten Sie nachfolgend einige grundsätzliche Einführungen in die Online-Abfragesystematik unter „Stellenprofil Online“ Vier Tools für Ihren HR-Erfolg
  • 3. Seite 3 HR Online Manager fragt Sie im ersten Schritt nach dem letzten Berufs-Abschluss und der Berufserfahrungen, die notwendig ist, um die Stelle zu besetzen. Bitte beachten Sie, dass Sie die Berufserfahrung nicht an der aktuellen Besetzung ableiten. Bei Belegschaften, die immer älter werden führt dies zu einer Fehlbewertung. Achten Sie zudem darauf, dass bei Zusatzqualifikationen nur nach der relevanten Erfahrung nach der letzten Qualifikation gefragt wird. Denken Sie in zügigen Karriereschritten. Ein Beispiel (akademischer Werdegang): Einstieg nach Bachelor/Masterabschluss Jr. Spezialist 2 - 3 Jahre Spezialist/Projektmanager/fachl. Teamleiter 4 - 6 Jahre sen. Spezialist/sen. Projektmanager/Leiter (TL/AL) 7 - 10 Jahre Leiterstellen/ausgewählte Top-Spezialisten oder Top-Projektmanager Frage 1.1 und 1.2 / Fachliche Anforderungen
  • 4. Seite 4 HR Online Manager fragt Sie im zweiten Schritt Mitarbeiter: Nach der Planungs- bzw. Dispositionsfreiheit. Spezialist: Nach der Planungs- bzw. Dispositionsfreiheit sowie der Komplexität der Schnittstellen, die eigenständig zu managen sind Projektmanager: Nach der Komplexität und organisatorischen Tragweite bzw. Mehrfunktionalität der Projekte Führungskräfte: Nach der Größe bzw. Homogenität bzw. Heterogenität der zu koordinierenden Schnittstellen. Bitte stellen Sie sich folgende Fragen: Mitarbeiter: Welche Freiheit (ohne Absprache mit der Führungskraft) hat der Mitarbeiter Aufgaben frei zu verlagern bzw. zu bündeln? Und auf welchen Zeithorizont (Tag, Woche, Monat) ist dies möglich? Hierbei stehen bei Hilfsstellen tagesfertige Arbeiten im Vordergrund. Bei Sachbearbeitern ist zu klären, ob die Planungsfreiheit wirklich über die Wochenfrist hinausgeht. Planungsfreiheit über die Monatsbasis hinaus kennen diese Stellen zumeist nicht Frage 2.1 / Fach-/Projektmanager- und Führungskarriere
  • 5. Seite 5 Bitte stellen Sie sich folgende Fragen: Spezialist: Wie schwierig sind die Schnittstellen zu anderen Organisationseinheiten zu planen? Hierbei geht es nicht um die Komplexität der inhaltlichen Fragestellung sondern um die Komplexität im eigenständigen Planungs- und Managementprozess (Schnittstellen zu managen) mit immer wieder gleichen (einfach) oder stetig wechselnden Schnittstellenpartnern (komplex). Projektmanager: Neben der Frage der wechselnden Schnittstellenpartner spielt der Aufwand zum Management der Projekte eine wichtige Rolle. Dieser Managementaufwand hat zumeist mit der Größe bzw. der Mehrfunktionalität der Projekte zu tun. Denn funktionsinterne Projekte (z.B. Projekte innerhalb HR) sind zumeist einfacher zu managen als funktions- oder sogar unternehmensübergreifende (Groß-) Projekte. Frage 2.1 / Fach-/Projektmanager- und Führungskarriere
  • 6. Seite 6 Bitte stellen Sie sich folgende Fragen: Führungskraft: Der Managementrahmen der Führungskraft bezieht sich auf das Management kleiner Teams bis großer und komplexer Organisationseinheiten. Auch hier ist die Qualität der zugeordneten Funktionen (von Hilfskräften über Sachbearbeiter bis Spezialisten, Projektmanager und Führungskräfte…) als auch die Mehrfunktionalität (incl. der dort auftretenden Schnittstellenprobleme) ein Treiber der Managementkomplexität Frage 2.1 / Fach-/Projektmanager- und Führungskarriere
  • 7. Seite 7 HR Online Manager fragt Sie nach der Anzahl der geführten Mitarbeiter. Bitte geben Sie hier die Summe aus direkt und indirekt geführten Mitarbeitern an. Frage 2.2 / Anzahl der Mitarbeiter
  • 8. Seite 8 HR Online Manager stellt Ihnen eine Vielzahl von Stellenbeschreibungen zur Verfügung. Diese sind als Textvorlagen nutzbar, müssen aber nicht verwendet werden. Zudem haben die dort ausgeführten Stelleninhalte (Ziele und Aufgaben) keinerlei Einfluss auf den späteren Stellenwert. Es handelt sich bei diesem Tool lediglich um eine für viele Kunden wertvolle „Sammlung von Zielen und Stelleninhalten“. Deshalb: Wenn Sie über zufriedenstellende und anforderungsklärende Stellenbeschreibungen verfügen werden Sie diese Ausführungen nicht unbedingt nutzen. Wenn Ihre Stellenbeschreibungen wenig zukunftsgerecht und z.B. für Ausschreibungen nicht geeignet sind können Sie die dortigen Texte heranziehen um Ihre Stellenbeschreibungen zu ergänzen. Aber ganz wichtig: Es ist einzig und alleine eine Textsammlung! Wir halten wenig von der oft beliebigen und unstrukturierten Sammlung von Aufgaben in Stellenbeschreibungen. Wesentlich sind vielmehr die Anforderungen der Stellen. Deswegen: Nutzen Sie die Texte, wenn es Ihnen sinnvoll erscheint. Überspringen Sie diesen Part aber bitte, wenn Sie sich auf die „Anforderungen der Stellen“ konzentrieren wollen. 2.3 Optionales & zusätzliches Feature: Ziele & Aufgaben von mehr als 100 Stellen
  • 9. Seite 9 Mitarbeiter: Gefragt wird, inwiefern Mitteilungen weitergegeben (Arbeitsstand x ist wie folgt….) oder dann auch argumentiert werden (Arbeitsstand x ist so weil….). Die Kommunikation ist dabei zumeist im Kern sachlich einfach, sofern es sich nicht um Spezialisten handelt Spezialist: Gefragt wird, ob die Themen eher einfach (allgemeinverständlich) oder komplex (schwer zu kommunizieren, mit potentiellen Missverständnissen versehen etc.) sind (sachlich/fachliche Kommunikation). Eine emotionale (direkte) Kommunikation setzt zusätzlich voraus, dass die Sachebene (Austausch über Fakten) prägend verlassen wird indem das Vertrauen in den Menschen in den Vordergrund tritt. Dies ist für Spezialisten zumeist dann notwendig, wenn – wie im Vertrieb – die Vertrauensbildung zu wichtigen Kunden notwendig ist. Die alleinige Überzeugung von Kunden im Individualgespräch (ohne langfristige Vertrauensbildung) ist dabei zwar komplex aber wenig emotional. Wichtig: Emotionalität ist gefordert zur mittelfristigen Bindung von Gesprächspartnern bzw. Mitarbeitern. M.a.W.: Wir beschreiben Emotionalität als die Kommunikation bei der es um das tiefe Vertrauen in Menschen geht. Dies ist weit mehr als Freundlichkeit und Überzeugungsfähigkeit über Fakten. Frage 3.0 / Kommunikationsanforderung
  • 10. Seite 10 Projektmanager: Emotionale Kommunikation bezieht sich immer auf die (temporäre) Führung der Projektmitglieder. Sollte es alleine um Fachinhalte und deren Erarbeitung im Projekt gehen, wird die sog. „Emotionalität“ nicht notwendig sein. Führungskraft: Wesentlich ist die Art der Kommunikation zwischen direkter emotionaler Führung (Themen können „face to face“ geklärt werden) bis zur indirekten Kommunikation (Kommunikation erfolgt über Kommunikations-Mittler bzw. zugeordnete Führungskräfte). Entscheidend bei der indirekten Kommunikation ist, dass der Stelleninhaber prägend mit dem Risiko leben muss, dass weitergegebene Informationen nicht so weitergegeben werden wie es gewünscht ist. Daneben fehlt – deswegen muss sich die Führungskraft ja auf diese Weitergabe verlassen – der direkte Zugriff auf die (indirekten) Kommunikationspartner. Frage 3.0 / Kommunikationsanforderung
  • 11. Seite 11 Zusammenfassung: Wo findet sachliche einfache/komplexe Kommunikation statt? Direkte sachliche Kommunikation findet dort statt, wo die Kommunikation und der Austausch über Fakten (Arbeitsergebnisse, Methoden, Projekte…) im Vordergrund steht. Diese Kommunikation ist hinsichtlich des Anforderungsniveaus unterschiedlich (fachlich einfach bis komplex) bedarf aber keiner emotionalen langfristigen Vertrauensbasis/Bindung zwischen den Menschen. Wo findet direkte emotionale Kommunikation statt? Direkte emotionale Kommunikation findet dort statt, wo sich Menschen alleine durch Fakten nicht überzeugen lassen und es einer langfristigen Vertrauensbasis (dem Gesprächspartner/der Führungskraft vertrauen) bedarf. Dies ist z.B. der Fall in der direkten Führung als auch in der Rolle eines Key Account Managers in der Kundenbetreuung. Wo findet indirekte emotionale Kommunikation statt? Zwischen der Führungskraft (Bereichsleiter) und den indirekt zugeordneten Mitarbeitern (die z.B. an den Teamleiter berichten). Sowie zwischen dem int. Vertriebsleiter und den Kunden im Auslandsmarkt, die durch regionale /dezentrale Vertriebsorganisationen oder Handelsvertreter betreut werden. Frage 3.0 / Kommunikationsanforderung
  • 12. Seite 12 Der Denkrahmen der Stelle beschreibt die Breite des Denkens und damit das Denken in unterschiedlichen Szenarien, Methoden und Systemen. Bei Mitarbeitern/Sachbearbeitern liegt zumeist die Erwartungshaltung zugrunde, dass diese situative Anpassungen Ihrer Arbeit durchdenken um den Arbeitsablauf zu optimieren. Der Kontext ist damit eindeutig aufgabenbezogen und operativ. Bei Spezialisten, Projektmanagern und Führungskräften stehen Ziele und weniger Aufgaben im Vordergrund. Aus diesem Grunde gibt es dort entweder definierte Standards und Tools/Methoden, mit denen die jeweiligen Ziele zu erreichen sind und deren situative Anpassung erwartet wird oder es stehen grundsätzlich mehrere alternative Methoden im Vordergrund, deren Auswahl und folgende Optimierung einen hohen Denkrahmen erfordern. Stellen, die eher operativ getrieben sind und bei denen Skaleneffekte zu erreichen sind, verfügen zumeist über anerkannte Methoden, die operativ angepasst werden. Stellen, die sich in der gesamten Breite mit Themen/Lösungen auseinandersetzen müssen benötigen dagegen einen breiten (Denk-)Rahmen (zeitlich/inhaltlich). Frage 4.0 Denkrahmen der Stelle
  • 13. Seite 13 Von Stellen mit innovatorischem Denkrahmen erwarten wir echte Innovationen, die dem Unternehmen gegenüber Wettbewerbern nachweisbare Vorteile/Wettbewerbsvorsprünge bieten. Dabei gilt der Grundsatz: Nicht alles was für Mitarbeiter neu ist, ist eine Innovation. Insofern nutzen wir den Innovationsbegriff in einem eher engeren Verständnis. Deshalb finden Sie dort online auch den Satz: „…die grundsätzliche Entwicklung neuer und innovativer Problemlösungen steht im Vordergrund“ Die Entwicklung von Strategien und Teilstrategien begrenzt darüber hinaus den Denkrahmen aller Stellen. Die Definition sowie das Durchdenken von Strategien (und Teilstrategien) definiert somit den Denkrahmen, in dem Innovationen (und die folgende Methodenauswahl) primär stattfinden sollen. Auch insofern nutzen wir den Strategiebegriff nicht inflationär. Frage 4.0 Denkrahmen der Stelle
  • 14. Seite 14 Der Schwierigkeitsgrad der Stelle wird durch folgende Parameter gesteuert: Wiederholende und bekannte Probleme versus wechselnde bis zu neuen Problemen Wiederholende Probleme sind bekannt und deren Lösungen sind erprobt. Neue Probleme sind schwer zu identifizieren, müssen analysiert werden und kommen selten vor (keine Routinen). Geringe Vernetzung versus hohe Vernetzung der Themen/Fragestellungen Maßnahmen/Projekte/Methodenentwicklungen werden durch Vernetzung schwierig. Um so mehr Funktionen oder Unternehmen und/oder Technologien/Märkte einbezogen werden umso mehr Imponderabilien treten durch die jeweiligen Wechselwirkungen auf. Um diese Unsicherheiten zu bewältigen bedarf es Annahmen und Hypothesen über die Entwicklung der Zukunft. Kurz-, mittel-, und langfristige Wirkung der Fragestellung (einige Monate / einige Jahre / mehr als 5 Jahre) Annahmen und Hypothesen über unsichere Sachverhalte können sich kurz-, mittel- und langfristig als wahr/unwahr herausstellen. Umso länger (trotz aller Aktivitäten) gewartet werden muss bis geklärt werden kann, welche Annahmen sich als wahr/unwahr herausstellen, desto schwieriger ist zumeist das Thema. Ein Beispiel für langfristige Unsicherheit ist oft der Erfolg eines Mergers eines Unternehmens. Frage 5.0 Schwierigkeitsgrad der Stelle
  • 15. Seite 15 Bitte tragen Sie an dieser Stelle das Budget ein, auf das die Stelle einen möglichst deutlichen Einfluss hat bzw. für das der Projektmanager / die Führungskraft verantwortlich ist Bitte ziehen Sie dabei keine Budgets heran, die zwar groß aber kurzfristig so gut wie nicht zu beeinflussen sind. Im Zweifel weisen Sie die Personalkosten der Organisationseinheit oder des Projektes, multipliziert mit dem Faktor 2 (für alle Sachkosten) aus. Daneben weisen Sie bitte aus, ob die Stelle eine Umsatzverantwortung hat. Dies hat einen Einfluss auf den Stellenwert. Die Höhe des Umsatzes wirkt dagegen aufgrund der unterschiedlichen Umsatzgrößen in den Industrien (z.B. Chemie versus Lebensmittel- Einzelhandel) nur nachrichtlich. Der Stellenwert wird dadurch nicht beeinflusst. Frage 6.1 und 6.2 / Budgetverantwortung und Umsatzverantwortung
  • 16. Seite 16Seite 16 Kurzprofil Stellenprofil Online
  • 17. Seite 17Seite 17 Kurzprofil Eingruppierung Online
  • 18. Seite 18Seite 18 Kurzprofil Competency Online Verwendung der Competencies u.a. für • Competency-Modelle • Ergänzung der Stellenbeschreibung • Feedback/180-/360-Grad Feedback • Fach- und Führungs-Karriere-Modell • Personalentwicklung • u.v.a.m.
  • 19. Seite 19Seite 19 Kurzprofil Compensation Online
  • 20. Seite 20 Kontaktdaten Fordern Sie noch heute Ihren kostenfreien Testzugang an Sie haben Fragen oder Anregungen? Rufen Sie uns gerne an oder senden Sie uns ein Fax oder Email Ihre Kontaktdaten: HR Online Manager GmbH Donnerstr. 10, Haus 3 22763 Hamburg www.hronlinemanager.com info@hronlinemanager.com Tel.: +49 (40) 22 63 99 40