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1
Future HR
Employee Experience im Zentrum
der digitalen Transformation
Teaser Präsentation
#CompanyReBuilding
2
Agenda
Die Zukunft des Personalmanagements
01 Ausgangssituation und Herausforderungen
02 Ein Blick in die Zukunft - Trends
03 Benchmarks & zukünftige Ausrichtung HR
3
Ausgangssituation
und
Herausforderungen
1 „Löse keine Probleme. Suche
nach Chancen.“ Peter Drucker
4
HR heute: Das Dave-Ulrich-Modell bestimmt zwar in der
Theorie die Organisation…
Ausgangssituation und Herausforderungen
Entwicklung und Steuerung
moderner Personalprozesse
und -instrumente
Abwicklung von
Basisprozessen und
Standardfragen von
Mitarbeitern
Beratung und Unterstützung
der Führungskräfte
Vision/Strategie/Mission/Werte/Unternehmenskultur/Leitbild
Source: Rollenmodell nach Prof. Dave Ulrich (1997)
HR Organisation
Center of Expertise Shared Service CenterHR-Business-Partner
Ziel: HR als Partner des Business auf Augenhöhe
5
…scheitert jedoch meist in der Praxis. Stattdessen agiert
HR als (operativer) Dienstleister!
Ausgangssituation und Herausforderungen
Woraus ergibt sich eine Chance auf Veränderung und Neupositionierung von HR?
Häufige Aufgabenschwerpunkte von HR
 Interaktion mit dem Sozialpartner
 Operatives Tagesgeschäft
 Begleitung von Restrukturierungen
(Personalum- und -abbau)
 Möglichst effiziente Abwicklung von
Personalprozessen (Sekundärprozesse)
 Schnittstellenabstimmung zwischen den 3 Rollen
 Serviceleistungen ggü. dem Business
 Bestehendes Potenzial wird verschenkt und
Kompetenzen nicht genutzt!
Dienstleistungs- und Verwaltungsrolle
„Wir saufen in administrativen Tätigkeiten ab
und führen vielfach noch immer die alte
Referentenrolle aus. Von strategischem
Business Partner kann nicht die Rede sein“
HRBP, DAX 30 Konzern
Auszug Detecon Analyse, 2016
6
Äußere Einflüsse verändern das gesamte Business und
bieten neue Chancen für HR…
Ausgangssituation und Herausforderungen
Demografische Entwicklung
 Deutliche Alterung der
Erwerbsbevölkerung
 Starker Rückgang der
Arbeitskräftezahl
 Fachkräftemangel und
„War for Talents“ insbesondere im
Tech-Bereich
Digitalisierung/Industrie 4.0
 Informatisierung und
Automatisierung operativer
Geschäftsprozesse
 Direkter Einbezug von Kunden und
Mitarbeitern in Geschäfts- und
Wertschöpfungsprozesse / Mensch-
Maschine Interaktion
Abschied Normalbiografie
 Individualität Lebenswege + neue
Anforderungen an die Arbeit
 Steigender Druck durch simultan
ablaufende Lebensereignisse
(Kinder, Job, Ehe)
 Zunahme Freelancer-Tätigkeiten und
Micro-Jobs
New Work
 Veränderte Ansprüche an Arbeit: Arbeit
soll Spaß machen und erfüllend sein
 Neue Welt der Arbeit bietet Freiräume
für Kreativität
 Änderungen in der
Arbeitsorganisation und -struktur
werden notwendig
7
Wir leben in exponentiellen Zeiten …
Ausgangssituation und Herausforderungen
von den Fortune 500 Unternehmen
aus dem Jahre 1955 …
… existieren 89% heute in
dieser Form nicht mehr!
8
Technologische
Entwicklung
Vernetztes
Auto
1990
2030
1993
1995 1998
2004 2007 20101997
E-Geld &
E-Karten
E-Diagnose
1990 2000 2010 2020Heute
Digitale Personalakte
Sprachgesteuerte
Assistenzsysteme
Marketplace*Recruiting
Shared Service
Center
Personalakte
1992 2003 2006 2008
HRArbeit
3D DruckDrohnen
AI & Maschine Learning
Robotics & IOT
(Nano) BOTS
Plattform-Economy
VR / AR
Mind-Control
Treiber ist die Digitalisierung - HR hat sich dadurch bereits
verändert … doch wohin geht die Reise?
Ausgangssituation und Herausforderungen
Details eg.: https://www.cbinsights.com/blog/hottest-startups-hr-tech/
9
Ausgangssituation und Herausforderungen
Die Auswirkungen z.B. von Robotern auf die Arbeitswelt
sind bisher noch nicht absehbar …
Wahrscheinlichkeit der Automatisierung nach Berufsfeld
Source: Frey & Osborne 2013, Appendix; vgl. auch http://www3.weforum.org/docs/WEF_Future_of_Jobs.pdf
10
Klar ist: Kompetitive Vorteile des Menschen rücken in den
Vordergrund…
Ausgangssituation und Herausforderungen
Alleinstellungsmerkmale gegenüber Maschinen werden zu zentralen Skills!
Eine Innovationskultur wird erfolgskritisch, um diese zu nutzen.
Top 10 Skills in 2015
1. Complex Problem Solving
2. Coordinating with Others
3. People Management
4. Critical Thinking
5. Negotiation
6. Quality Control
7. Service Orientation
8. Judgement and Decision Making
9. Active Listening
10. Creativity
Top 10 Skills in 2020
1. Complex Problem Solving
2. Critical Thinking
3. Creativity
4. People Management
5. Coordinating with Others
6. Emotional Intelligence
7. Judgement and Decision Making
8. Service Orientation
9. Negotiation
10. Cognitive Flexibility
Source: Future of Jobs Report, World Economic Forum Source: Studie Innovationskultur, Detecon International GmbH
11
Ausgangssituation und Herausforderungen
… und Mitarbeiter konzentrieren sich stärker auf
wertschöpfende Aufgaben – die Verantwortung wächst.
1972 2002 2012
Source: Brynjolfsson/McAfee „The Second Machine Age“
“I for one welcome our new computer overlords“, “Just as factory jobs were eliminated
in the twentieth century by new assembly line robots, Brad and I were the first
knowledge-industry workers put out of work by the new generation of ‘thinking
machines‘ (…) and won’t be the last.”
(Jennings “Jeopardy champion” after being beaten by Watson)
0,5 x 2 x 3
Mitarbeiter Gehalt Produktivität
12
Zwischenfazit
Um den (digitalen) Wandel zu unterstützen,
muss HR sich als…
Soft Skill Engineer, Talent Coach &
New-Work Consultant
etablieren. Training, Talent und Schaffung
einer innovationsfördernden Arbeitskultur
werden zu erfolgskritischen Variablen,
die HR unmittelbar beeinflusst!
Doch wie kann HR den Wandel nicht nur
unterstützen, sondern im Unternehmen
initiieren und steuern?
 Der Wandel im Rahmen der
Digitalisierung verläuft radikal
 Unternehmen müssen sich in ihren
Strukturen verändern, um am Markt
bestehen zu können und ihre
Wettbewerbsposition zu festigen
Herausforderungen
 HR wird bisher eine zu stark operativ
geprägte Rolle zugeschrieben
 Nichtsdestotrotz: Die
Personalprozesse müssen effizient &
kompetent erledigt werden – NUR
dann ist ein Wandel der Rolle möglich!
Rolle von HR
Der Mensch im Mittelpunkt
Es herrschen spannende Zeiten für Personaler
13
Ein Blick in die
Zukunft
TRENDS
2
14
Robotik beeinflusst die gesamte Organisation…
Ein Blick in die Zukunft
 Administrative HR-Tätigkeiten werden weitestgehend
durch Roboter ersetzt
 In HR Competence Centern arbeiten Roboter und
Menschen gleichberechtigt in Verbindung mit
Expertensystemen und Best-Practice-Datenbanken
zusammen
 Die Automatisierung erfasst dabei auch Koordinations-
und Projektmanagement
 Plattformen, die über AI Total Workforce Management
ermöglichen, werden zukünftig dominieren
 Menschliche Mitarbeiter in der Personalbetreuung
werden zum Luxus und sich um auf die Betreuung von
Talenten konzentrieren
Source: Dr. Dirk Simon, Detecon Management Report 2/2016
Konsequenzen Beispiel: TARA
 TARA ist ein Recruiter, der
vollständig auf künstlicher
Intelligenz basiert
 Der Chatbot automatisiert den
Recruitingprozess mithilfe von
Datenanalysen (6 factor
algorithm)
 Fokus liegt im Bereich
Softwareentwicklung
 Der Bot stellt ein komplettes
Team zusammen
→ „AI IT Project Manager“
15
… und ermöglicht so einen Wandel der Rolle.
Ein Blick in die Zukunft
Patty McCord,
Former Chief Talent
Officer,
Netflix
“Instead of cheerleading, people in my
profession (HR) should think of
themselves as businesspeople. What‘s
good for the company? How do we
communicate that to employees?”
Janina Kugel,
CHRO,
Siemens AG
“I don‘t think you‘ll ever replace human
judgment and human inspiration and
creativity […].”
Laszlo Bock,
Senior Vice President
People Operations,
Google Inc.
„Als Business Partner, der auch Verantwortung
für den Geschäftserfolg trägt, muss HR deshalb
eine gestalterische Rolle übernehmen, und sich
auch als Treiber einer neuen, horizontalen
Führungskultur verstehen.“
16
Operative Aufgaben im Bereich Human Resources werden
vollständig automatisiert
Ein Blick in die Zukunft
Corporate
Enabling
Services
 Innovationskultur
 Unternehmerkultur
 Entscheidungskultur
 Transformations-
kultur
 Future-Work
Corporate
Governance
Services
 HR Strategy
 HR Policies
 HR Reporting
 Organisationsent-
wicklung
Professional &
Advisory
Services
 Arbeitsverhältnis
 Gehalt & Benefits
 Weiterbildung
 Stellenbesetzung
Transactional &
Employment
Services
 Abwesenheit
 Payroll
 Ausbildung
 Befragungen
 Arbeitszeit
StrategischeRelevanz
High
17
Ein Blick in die Zukunft
Transformationen werden zur Kernaufgabe
 Durch Robotik laufen Regelprozesse nahezu ohne menschliche Beteiligung ab
 Kürzere Innovationszyklen, laufende „Neuordnungen“ von Märkten machen agile Organisationen sowie
regelmäßige, organisatorische Anpassungen erforderlich
 Transformationen werden so zum zentralen Aufgabenfeld für HR und zu einer Regelaufgabe – und
dies entlang der Top- und Bottomline
 Regelmäßige organisatorische Veränderungen machen eine umfassende Dokumentation und
Übertragung von Wissen unersetzlich
 HR bietet die zentrale Drehscheibe für Skill- und Knowhow Aufbau, Transfer und „Sicherung“
Transformationen
Knowledge Transfer
18
Gewonnene Zeit kann für die Top Zukunftsthemen
Peoplemanagement & HR Analytics genutzt werden
Ein Blick in die Zukunft
Durch die Digitalisierung und Automatisierung im Bereich HR ergibt sich eine einmalige
Chance die Wahrnehmung und das Standing der Abteilung nachhaltig zu verbessern!
Peoplemanagement HR Analytics
19
Ein Blick in die Zukunft
Analytics bildet das Fundament von HR
Compensation & Benefits
Recruiting
Talent Relationship Management
Problemlösungskompetenz
Interpretation der Daten
Ableitung von Maßnahmen
Datenspezialisten
Analyse und Aufbereitung
Statistiker, Physiker, etc.
Beispielhafte zukünftige HR Abteilung (Skill-Mix)
1/3 HR Generalists 1/3 Management Consultants 1/3 Data Analysts
Daten und Quantifizierung werden im gesamten HR Bereich genutzt, um…
- den Erfolg von HR messbar zu machen und so direkten Einfluss auf strategische Business Goals wie
Umsatz und Innovation zu nehmen
- Innovation und Produktivität zu steigern
- Bisherige Aufgaben von HR Generalisten zu einem großen Teil auf Linienmanager zu verlagern
- eine höhere Kennzahlenfundierung (Data driven company) und damit einhergehend ein solides
Fundament für bessere Entscheidungen in allen Bereichen zu gewährleisten
 HR nimmt eher die Rolle von Inhouse Consultants und Talentcoaches ein, die erweiterte Beratung
und datengestützte Lösungen für das Business bietet
20
Ein Blick in die Zukunft
Beispiel: People Analytics Lösungen wie Humanyze
messen Interaktionen am Arbeitsplatz
 Humanyze stellt Sensoren her,
die Daten zu Interaktionen
sammeln
 Dazu gehören: Stimmlage,
Gestik, Gesprächsdauer, etc.
 Darüber hinaus misst das Tool
Bewegungsmuster am
Arbeitsplatz und kann so den
Standort des MA bestimmen
 Humanyze kann bspw. als
Office Planning Tool genutzt
werden
 Mithilfe der gesammelten Daten
lässt sich bestimmen, welche
Organisationsstruktur und
Arbeitsgestaltung für das Team
am optimalsten ist
Source: www.humanyze.com
21
Ein Blick in die Zukunft
Peoplemanagement und Talente entscheiden
über Erfolg und Misserfolg des Unternehmens
- Innovative disruptive
Lösungen und
Services, um im
Wettbewerb zu bestehen
- Nur dann möglich, wenn
es gelingt, Top Talente
zu gewinnen und diese
zu halten
Recruiting/Talent
- Top Talente zeichnen
sich durch ein hohes
Maß sozialer Intelligenz
und Kreativität aus
- Diese Fähigkeiten
müssen kontinuierlich
gefördert und
ausgebaut werden
Training
- Ein kreativitäts-
förderndes und
inspirierendes
Arbeitsumfeld sowie
agile Arbeitsstrukturen
fördern ebenfalls
Innovation
Arbeitsumfeld
 Erfolg im Talent Management = Maximierung von Produktivität und Innovation
 Talent Management bietet einen kompetitiven Vorteil ggü. anderen Unternehmen
 „Talent as a No. 1 business factor when continuous innovation is the primary goal“
 Eine Chance für HR!
Source: Dr. John Sullivan „40 Talent Principles that Represent the Future of HR“
Menschliche Arbeit und Führung müssen neu gedacht werden –
doch wie sieht diese neue Arbeitskultur aus?
22
Ein Blick in die Zukunft
New-Work: HR als Gestalter einer neuen,
innovativen Arbeitskultur
Abteilung
Hierarchie
Vorgesetzter
One Way
Zeit
Kontrolle
Arbeit = Ort
Team
Netzwerk
Differenzierung
Räume
Coaching
Partizipativ
Ergebnis
Vertrauen
NEW
WORK
 Souveränität: Digitalisierung geht mit einer
Flexibilisierung von Arbeitsbedingungen
(Zeit, Ort, Art) einher
 Activity Based Working wird zentrales
Prinzip
 Wünsche Mitarbeiter: Sinnstiftende
(wertschöpfende) Arbeit und stärkere
Individualisierung
 Wünsche Unternehmen: Hohe Produktivität
und Mitarbeiterzufriedenheit
 Im Zentrum der Arbeitskultur stehen Agilität,
Flexibilität, Individualität und
demokratische Führungsstrukturen
HR kann als Gestalter einer New Work Kultur agieren und so die Wünsche der Mitarbeiter und des
Unternehmens in Einklang bringen!
23
Ein Blick in die Zukunft
Veränderung der weichen Faktoren dauert
allerdings länger, als Umstellung harter Faktoren
 Neue Arbeit bietet
Freiräume für
 Kreativität
 Entfaltung der
Persönlichkeit
→ Sinnvolle Arbeit als
Bedürfnis
 Arbeit nicht mehr bloß
zum Zweck des
Lebensunterhaltes
 Vielmehr muss Arbeit
Spaß machen und
erfüllend sein
→ Arbeiten um zu leben
statt leben um zu
arbeiten
 Arbeit als
auch berufliches
Umfeld sind von New
Work betroffen
→ Änderungen in der
Arbeitsorganisation
und -struktur
→ Neuausrichtung harter
Faktoren („Places“ und
„Tools“)
 Entscheidend sind die
Veränderungen weicher
Faktoren („People“)
→ Führung, Einstellung,
Change Management,
Kultur
PraxisTheorie
24
Ein Blick in die Zukunft
Die Unternehmenskultur befindet sich in einem starken
Wandel
AgilitätIndividualität Führung Flexibilität
Neue
Bürokonzepte
 Beteiligung der
Mitarbeiter an der
Strategieentwicklung
 Leistungs- und
Lernziele können
selbst festgelegt
werden
 Selbstbestimmung:
Teil der Arbeitszeit
für kreative / eigene
Projekte
 Flexibler Wechsel
zwischen Führungs-
und Fachkarriere
 Führungskraft als
Coach / Personal-
entwickler
 Moderne,
demokratische
Führungskultur
 Schnelle
Entscheidungs-
prozesse
 Weniger
Hierarchie-stufen
 Kreativräume
 Differenzierte
Raummodule
(Activity Based
Working) –
flexibel + leicht
umzugestalten
 Flexible Arbeitsorte/
Home-Office Mög-
lichkeiten
 Flexible Arbeits-
zeiten
 Arbeitsplatz Rotation
(Wechsel
Arbeitsaufgaben/
Stelle)
Beteiligung und
Selbstbestimm-
ung ausbauen
Karrierever-
läufe
individua-
lisieren
Entscheidung-
en beschleuni-
gen, delegieren
Home Office
Möglichkeiten
ausbauen
Trend zu neuen
Bürokonzepten
verfolgen
Source: Detecon Studie „New´Work“
25
Ein Blick in die Zukunft
Doch der Aufwand lohnt sich - New Work steigert
Arbeitgeberattraktivität und Umsatz!
 Die Gesamtumsetzung von New Work Maßnahmen hängt positiv mit der Arbeitgeberattraktivität, dem Umsatz und der
Mitarbeiterzufriedenheit zusammen, sowie negativ mit der Fluktuationsquote des Unternehmens
 Einzelne Maßnahmen sind besonders wichtig für die verschiedenen Ergebnisse – besonders starke Treiber für alle
Leistungsindikatoren sind bspw. eine moderne, demokratische Führungskultur und schnelle Entscheidungsprozesse
Gesamtumsetzung New Work Tools: 0,27
Arbeitgeber-Attraktivität korreliert mit:
Kreativräume: 0,25
Demokrat. Führungskultur: 0,24
Schnelle Entscheidungsprozesse: 0,21
Gesamtumsetzung New Work Tools:-0,24
Mitarbeiterfluktuation korreliert mit:
Demokrat. Führungskultur: -0,25
Schn. Entscheidungsprozesse: -0,22
Gesamtumsetzung New Work Tools: 0,24
Umsatz korreliert mit:
Schnelle Entscheidungsprozesse: 0,27
Demokrat. Führungskultur: 0,26
Kreativräume: 0,22
Gesamtumsetzung New Work Tools: 0,36
Mitarbeiterzufriedenheit korreliert mit:
Demokrat. Führungskultur: 0,37
Schnelle Entscheidungsprozesse: 0,36
Flexible Arbeitszeiten: 0,30
Home Office: -0,23
Source: Detecon Studie „New´Work“
26
Benchmarks
3
27
People Analytics zur Neuerfindung von
Human Resources
 Performance Management mithilfe von „Peer
Reviews“, keine Beurteilungen von einzelnen
Managern sondern primär mit „Teambezug“
 Konstantes Feedback durch People Analytics
 Starker Fokus auf „High performing teams“
 Die einzige HR Abteilung weltweit, die auf der
Basis von „people analytics“ gelenkt wird
 Starker „Push“ von New-Work Elementen
(insbesondere auch Raumkonzepte)
Benchmarks
Talent Strategy & Planning
Performance Management & Leadership
Skill Management & Qualification
Digitalization of Human Resources
“All people decisions at Google are based on data and analytics.”
 Nutzung eines Algorithmus im Recruiting, der
voraussagt, welche Kandidaten mit der größten
Wahrscheinlichkeit bei Google erfolgreich sein
werden
 Einstellungsentscheidungen werden von einer
Gruppe von Leuten getroffen, um Vorurteile
einzelner Personen zu neutralisieren (bias)
 Eigene Trainingsprogramme auf der Basis von
People Analytics
 Inhouse Trainingsakademie namens GoogleEDU
mit starkem Anteil interner Coaches (70/20/10)
 Design-Thinking & Agile Methoden als
Standards
Quelle u.a.: http://www.detecon-transformationmanagement.com/data-beats-opinion-bei-google-zaehlt-das-bessere-argument/
28
Employee Experience statt
Human Resources
 100% cloudbasiertes Performance Management
 In 2017 die Möglichkeit, direktes Feedback in
jeder E-Mail abzugeben
 Intensive Cloud Nutzung; Workday
 1x/Woche Videokonferenz mit Führungskräften
für alle Angestellten
 New-Work als wesentlicher Bestandteil und
„Enabler“ für die digitale Transformation &
Produktverständnis
Benchmarks
Talent Strategy & Planning
Performance Management & Leadership
Skill Management & Qualification
Digitalization of Human Resources
“A job here should not feel like a job but like a hobby.”
oder frei nach „Employees first, clients second“
 Fokus auf technische Skills (Fähigkeiten) und
Cultural Fit (Mindset)
 2 „core value interviews“ mit Mitarbeiten anderer
Funktionen, diese haben ein Veto
(Einstellung nur bei Einstimmigkeit)
 Hauptsächlich „on the job“ training und
Train-the-Trainer Ansatz
 Weitere Trainingsmethoden gerade in der
Realisation (social learning platfform) mit hohem
Gamification Anteil
29
Fokus auf erfahrene Mitarbeiter und
extreme Flexibilität
 Maximale Flexibilität
(Keinerlei Vorgaben bzgl. Arbeitszeit und –ort,
keine festgelegte Anzahl an Urlaubstagen oder
sonstige Richtiglinien)
 Kein Performance-Management oder variabler
Anteil
 HR-System: Workday
 Eigenes Feedbacktool inkl. App und mobiler
Funktionalität
Benchmarks
Talent Strategy & Planning
Performance Management & Leadership
Skill Management & Qualification
Digitalization of Human Resources
“People are mature and fully grown adults.
So we leave decisions to their responsibility”
 Talentmanagement mit einem starken Fokus auf
“erfahrene Leader”
 Cultural fit spielt eine übergeordnete Rolle bei
der Auswahl neuer Mitarbeiter
 Selbst Einstiegspositionen auf Senior-Level
 HR BP nutzen >80% ihrer Zeit für Interviews und
Coaching
 Strukturierter Feedback Prozess
(nicht gebunden an Leistung und
auf freiwilliger Basis)
 Trainings und Weiterbildung aufgrund erfahrener
Mitarbeiter sekundär
30
Benchmarks
Digital & Innovation –
HR drives digital transformation
 D&I Think Tank („Outside-Inn“)
 Leadership Track (Academy)
 Transformation Incubator
 Design Thinking Community (together with
Detecon)
 User-centricity & innovation with New Work
Working in the Digital Age
Shareground
HR Automation and Innovaton
 Digital@work
 Future Work / New Work
 Digital Enabling
 Enable digital collaboration
 HR Tech Exploration
 Partner Scouting
 App Mobilization
 Accelerate automation of HR
31
Durch ein neues Rollenverständnis & Skill-Mix, kann sich
HR als Gestalter einer neuen Arbeitskultur positionieren.
Fazit
Strategische
Steuerung HR
HR Analytiker
Programme
(Initiativen)
HR Program
Manager
Vollständige
Automatisierung
über Systeme
und Plattformen
Plattform- und
Schnittstellen
Manager
Strategische
Fachbereiche
HR
High
Low
Corporate Governance
Services
Professional & Advisory
Services
Transactional &
Employment Services
Corporate
Enabling
Services
Abwesenheit
Payroll
Ausbildung
Befragungen
Arbeitszeit
Ideenförderung
Arbeitsverhältnis
Gehalt & Benefits
Weiterbildung
Stellenbesetzung
Performancebewertung
Entwicklungsprogramme
Sozialpartner Management
Organisationsentwicklung
HR Reporting
HR Policies
HR Strategy
Innovationskultur
Unternehmerkultur
Entscheidungskultur
Transformationskultur
Komplexität
StrategischeRelevanz
High
“Make”
“Buy”
32
Fazit
Future HR umfasst drei wesentliche Stoßrichtungen.
Data & Analytics
 Kennzahlenfundierung als
solides Fundament
 Schnellere & bessere
Entscheidungen
 Entlastung von operativen
Aufgaben
(Digital) Peoplemanagement
 Softskill Engineer &
Talent Coach (TWM)
 Recruiting & Talent
Relationship Management
 Exzellenz in operativen
Prozessen (HR TECH)
New Work & Innovation
 Treiber und Initiator einer
neuen (Arbeits-)Kultur
 Förderung von Innovation
und Kreativität
 Einklang Wünsche MA &
Wünsche Unternehmen
 Push Kundenzentrierung &
Agilität
Future
HR
HR auf Augenhöhe & Mitgestalter der
digitalen Transformation
33
The Future of Human Resources
Human Resources rules!
HR kann sich als zentraler Gestalter der digitalen Transformation und
Hüter des wichtigsten Assets etablieren: der Talente!
34
Lars Attmer
Managing Consultant
Topic Head „Future Work“
Sternengasse 14-16
50676 Cologne (Germany)
Mobile: +49 171 5563358
Email: lars.attmer@detecon.com
Marc Wagner
Managing Partner
Sternengasse 14-16
50676 Cologne (Germany)
Mobile: +49 175 2206049
Email: marc.wagner@detecon.com
The Future of Human Resources
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Future HR - Employee Experience im Zentrum der digitalen Transformation

  • 1. 1 Future HR Employee Experience im Zentrum der digitalen Transformation Teaser Präsentation #CompanyReBuilding
  • 2. 2 Agenda Die Zukunft des Personalmanagements 01 Ausgangssituation und Herausforderungen 02 Ein Blick in die Zukunft - Trends 03 Benchmarks & zukünftige Ausrichtung HR
  • 3. 3 Ausgangssituation und Herausforderungen 1 „Löse keine Probleme. Suche nach Chancen.“ Peter Drucker
  • 4. 4 HR heute: Das Dave-Ulrich-Modell bestimmt zwar in der Theorie die Organisation… Ausgangssituation und Herausforderungen Entwicklung und Steuerung moderner Personalprozesse und -instrumente Abwicklung von Basisprozessen und Standardfragen von Mitarbeitern Beratung und Unterstützung der Führungskräfte Vision/Strategie/Mission/Werte/Unternehmenskultur/Leitbild Source: Rollenmodell nach Prof. Dave Ulrich (1997) HR Organisation Center of Expertise Shared Service CenterHR-Business-Partner Ziel: HR als Partner des Business auf Augenhöhe
  • 5. 5 …scheitert jedoch meist in der Praxis. Stattdessen agiert HR als (operativer) Dienstleister! Ausgangssituation und Herausforderungen Woraus ergibt sich eine Chance auf Veränderung und Neupositionierung von HR? Häufige Aufgabenschwerpunkte von HR  Interaktion mit dem Sozialpartner  Operatives Tagesgeschäft  Begleitung von Restrukturierungen (Personalum- und -abbau)  Möglichst effiziente Abwicklung von Personalprozessen (Sekundärprozesse)  Schnittstellenabstimmung zwischen den 3 Rollen  Serviceleistungen ggü. dem Business  Bestehendes Potenzial wird verschenkt und Kompetenzen nicht genutzt! Dienstleistungs- und Verwaltungsrolle „Wir saufen in administrativen Tätigkeiten ab und führen vielfach noch immer die alte Referentenrolle aus. Von strategischem Business Partner kann nicht die Rede sein“ HRBP, DAX 30 Konzern Auszug Detecon Analyse, 2016
  • 6. 6 Äußere Einflüsse verändern das gesamte Business und bieten neue Chancen für HR… Ausgangssituation und Herausforderungen Demografische Entwicklung  Deutliche Alterung der Erwerbsbevölkerung  Starker Rückgang der Arbeitskräftezahl  Fachkräftemangel und „War for Talents“ insbesondere im Tech-Bereich Digitalisierung/Industrie 4.0  Informatisierung und Automatisierung operativer Geschäftsprozesse  Direkter Einbezug von Kunden und Mitarbeitern in Geschäfts- und Wertschöpfungsprozesse / Mensch- Maschine Interaktion Abschied Normalbiografie  Individualität Lebenswege + neue Anforderungen an die Arbeit  Steigender Druck durch simultan ablaufende Lebensereignisse (Kinder, Job, Ehe)  Zunahme Freelancer-Tätigkeiten und Micro-Jobs New Work  Veränderte Ansprüche an Arbeit: Arbeit soll Spaß machen und erfüllend sein  Neue Welt der Arbeit bietet Freiräume für Kreativität  Änderungen in der Arbeitsorganisation und -struktur werden notwendig
  • 7. 7 Wir leben in exponentiellen Zeiten … Ausgangssituation und Herausforderungen von den Fortune 500 Unternehmen aus dem Jahre 1955 … … existieren 89% heute in dieser Form nicht mehr!
  • 8. 8 Technologische Entwicklung Vernetztes Auto 1990 2030 1993 1995 1998 2004 2007 20101997 E-Geld & E-Karten E-Diagnose 1990 2000 2010 2020Heute Digitale Personalakte Sprachgesteuerte Assistenzsysteme Marketplace*Recruiting Shared Service Center Personalakte 1992 2003 2006 2008 HRArbeit 3D DruckDrohnen AI & Maschine Learning Robotics & IOT (Nano) BOTS Plattform-Economy VR / AR Mind-Control Treiber ist die Digitalisierung - HR hat sich dadurch bereits verändert … doch wohin geht die Reise? Ausgangssituation und Herausforderungen Details eg.: https://www.cbinsights.com/blog/hottest-startups-hr-tech/
  • 9. 9 Ausgangssituation und Herausforderungen Die Auswirkungen z.B. von Robotern auf die Arbeitswelt sind bisher noch nicht absehbar … Wahrscheinlichkeit der Automatisierung nach Berufsfeld Source: Frey & Osborne 2013, Appendix; vgl. auch http://www3.weforum.org/docs/WEF_Future_of_Jobs.pdf
  • 10. 10 Klar ist: Kompetitive Vorteile des Menschen rücken in den Vordergrund… Ausgangssituation und Herausforderungen Alleinstellungsmerkmale gegenüber Maschinen werden zu zentralen Skills! Eine Innovationskultur wird erfolgskritisch, um diese zu nutzen. Top 10 Skills in 2015 1. Complex Problem Solving 2. Coordinating with Others 3. People Management 4. Critical Thinking 5. Negotiation 6. Quality Control 7. Service Orientation 8. Judgement and Decision Making 9. Active Listening 10. Creativity Top 10 Skills in 2020 1. Complex Problem Solving 2. Critical Thinking 3. Creativity 4. People Management 5. Coordinating with Others 6. Emotional Intelligence 7. Judgement and Decision Making 8. Service Orientation 9. Negotiation 10. Cognitive Flexibility Source: Future of Jobs Report, World Economic Forum Source: Studie Innovationskultur, Detecon International GmbH
  • 11. 11 Ausgangssituation und Herausforderungen … und Mitarbeiter konzentrieren sich stärker auf wertschöpfende Aufgaben – die Verantwortung wächst. 1972 2002 2012 Source: Brynjolfsson/McAfee „The Second Machine Age“ “I for one welcome our new computer overlords“, “Just as factory jobs were eliminated in the twentieth century by new assembly line robots, Brad and I were the first knowledge-industry workers put out of work by the new generation of ‘thinking machines‘ (…) and won’t be the last.” (Jennings “Jeopardy champion” after being beaten by Watson) 0,5 x 2 x 3 Mitarbeiter Gehalt Produktivität
  • 12. 12 Zwischenfazit Um den (digitalen) Wandel zu unterstützen, muss HR sich als… Soft Skill Engineer, Talent Coach & New-Work Consultant etablieren. Training, Talent und Schaffung einer innovationsfördernden Arbeitskultur werden zu erfolgskritischen Variablen, die HR unmittelbar beeinflusst! Doch wie kann HR den Wandel nicht nur unterstützen, sondern im Unternehmen initiieren und steuern?  Der Wandel im Rahmen der Digitalisierung verläuft radikal  Unternehmen müssen sich in ihren Strukturen verändern, um am Markt bestehen zu können und ihre Wettbewerbsposition zu festigen Herausforderungen  HR wird bisher eine zu stark operativ geprägte Rolle zugeschrieben  Nichtsdestotrotz: Die Personalprozesse müssen effizient & kompetent erledigt werden – NUR dann ist ein Wandel der Rolle möglich! Rolle von HR Der Mensch im Mittelpunkt Es herrschen spannende Zeiten für Personaler
  • 13. 13 Ein Blick in die Zukunft TRENDS 2
  • 14. 14 Robotik beeinflusst die gesamte Organisation… Ein Blick in die Zukunft  Administrative HR-Tätigkeiten werden weitestgehend durch Roboter ersetzt  In HR Competence Centern arbeiten Roboter und Menschen gleichberechtigt in Verbindung mit Expertensystemen und Best-Practice-Datenbanken zusammen  Die Automatisierung erfasst dabei auch Koordinations- und Projektmanagement  Plattformen, die über AI Total Workforce Management ermöglichen, werden zukünftig dominieren  Menschliche Mitarbeiter in der Personalbetreuung werden zum Luxus und sich um auf die Betreuung von Talenten konzentrieren Source: Dr. Dirk Simon, Detecon Management Report 2/2016 Konsequenzen Beispiel: TARA  TARA ist ein Recruiter, der vollständig auf künstlicher Intelligenz basiert  Der Chatbot automatisiert den Recruitingprozess mithilfe von Datenanalysen (6 factor algorithm)  Fokus liegt im Bereich Softwareentwicklung  Der Bot stellt ein komplettes Team zusammen → „AI IT Project Manager“
  • 15. 15 … und ermöglicht so einen Wandel der Rolle. Ein Blick in die Zukunft Patty McCord, Former Chief Talent Officer, Netflix “Instead of cheerleading, people in my profession (HR) should think of themselves as businesspeople. What‘s good for the company? How do we communicate that to employees?” Janina Kugel, CHRO, Siemens AG “I don‘t think you‘ll ever replace human judgment and human inspiration and creativity […].” Laszlo Bock, Senior Vice President People Operations, Google Inc. „Als Business Partner, der auch Verantwortung für den Geschäftserfolg trägt, muss HR deshalb eine gestalterische Rolle übernehmen, und sich auch als Treiber einer neuen, horizontalen Führungskultur verstehen.“
  • 16. 16 Operative Aufgaben im Bereich Human Resources werden vollständig automatisiert Ein Blick in die Zukunft Corporate Enabling Services  Innovationskultur  Unternehmerkultur  Entscheidungskultur  Transformations- kultur  Future-Work Corporate Governance Services  HR Strategy  HR Policies  HR Reporting  Organisationsent- wicklung Professional & Advisory Services  Arbeitsverhältnis  Gehalt & Benefits  Weiterbildung  Stellenbesetzung Transactional & Employment Services  Abwesenheit  Payroll  Ausbildung  Befragungen  Arbeitszeit StrategischeRelevanz High
  • 17. 17 Ein Blick in die Zukunft Transformationen werden zur Kernaufgabe  Durch Robotik laufen Regelprozesse nahezu ohne menschliche Beteiligung ab  Kürzere Innovationszyklen, laufende „Neuordnungen“ von Märkten machen agile Organisationen sowie regelmäßige, organisatorische Anpassungen erforderlich  Transformationen werden so zum zentralen Aufgabenfeld für HR und zu einer Regelaufgabe – und dies entlang der Top- und Bottomline  Regelmäßige organisatorische Veränderungen machen eine umfassende Dokumentation und Übertragung von Wissen unersetzlich  HR bietet die zentrale Drehscheibe für Skill- und Knowhow Aufbau, Transfer und „Sicherung“ Transformationen Knowledge Transfer
  • 18. 18 Gewonnene Zeit kann für die Top Zukunftsthemen Peoplemanagement & HR Analytics genutzt werden Ein Blick in die Zukunft Durch die Digitalisierung und Automatisierung im Bereich HR ergibt sich eine einmalige Chance die Wahrnehmung und das Standing der Abteilung nachhaltig zu verbessern! Peoplemanagement HR Analytics
  • 19. 19 Ein Blick in die Zukunft Analytics bildet das Fundament von HR Compensation & Benefits Recruiting Talent Relationship Management Problemlösungskompetenz Interpretation der Daten Ableitung von Maßnahmen Datenspezialisten Analyse und Aufbereitung Statistiker, Physiker, etc. Beispielhafte zukünftige HR Abteilung (Skill-Mix) 1/3 HR Generalists 1/3 Management Consultants 1/3 Data Analysts Daten und Quantifizierung werden im gesamten HR Bereich genutzt, um… - den Erfolg von HR messbar zu machen und so direkten Einfluss auf strategische Business Goals wie Umsatz und Innovation zu nehmen - Innovation und Produktivität zu steigern - Bisherige Aufgaben von HR Generalisten zu einem großen Teil auf Linienmanager zu verlagern - eine höhere Kennzahlenfundierung (Data driven company) und damit einhergehend ein solides Fundament für bessere Entscheidungen in allen Bereichen zu gewährleisten  HR nimmt eher die Rolle von Inhouse Consultants und Talentcoaches ein, die erweiterte Beratung und datengestützte Lösungen für das Business bietet
  • 20. 20 Ein Blick in die Zukunft Beispiel: People Analytics Lösungen wie Humanyze messen Interaktionen am Arbeitsplatz  Humanyze stellt Sensoren her, die Daten zu Interaktionen sammeln  Dazu gehören: Stimmlage, Gestik, Gesprächsdauer, etc.  Darüber hinaus misst das Tool Bewegungsmuster am Arbeitsplatz und kann so den Standort des MA bestimmen  Humanyze kann bspw. als Office Planning Tool genutzt werden  Mithilfe der gesammelten Daten lässt sich bestimmen, welche Organisationsstruktur und Arbeitsgestaltung für das Team am optimalsten ist Source: www.humanyze.com
  • 21. 21 Ein Blick in die Zukunft Peoplemanagement und Talente entscheiden über Erfolg und Misserfolg des Unternehmens - Innovative disruptive Lösungen und Services, um im Wettbewerb zu bestehen - Nur dann möglich, wenn es gelingt, Top Talente zu gewinnen und diese zu halten Recruiting/Talent - Top Talente zeichnen sich durch ein hohes Maß sozialer Intelligenz und Kreativität aus - Diese Fähigkeiten müssen kontinuierlich gefördert und ausgebaut werden Training - Ein kreativitäts- förderndes und inspirierendes Arbeitsumfeld sowie agile Arbeitsstrukturen fördern ebenfalls Innovation Arbeitsumfeld  Erfolg im Talent Management = Maximierung von Produktivität und Innovation  Talent Management bietet einen kompetitiven Vorteil ggü. anderen Unternehmen  „Talent as a No. 1 business factor when continuous innovation is the primary goal“  Eine Chance für HR! Source: Dr. John Sullivan „40 Talent Principles that Represent the Future of HR“ Menschliche Arbeit und Führung müssen neu gedacht werden – doch wie sieht diese neue Arbeitskultur aus?
  • 22. 22 Ein Blick in die Zukunft New-Work: HR als Gestalter einer neuen, innovativen Arbeitskultur Abteilung Hierarchie Vorgesetzter One Way Zeit Kontrolle Arbeit = Ort Team Netzwerk Differenzierung Räume Coaching Partizipativ Ergebnis Vertrauen NEW WORK  Souveränität: Digitalisierung geht mit einer Flexibilisierung von Arbeitsbedingungen (Zeit, Ort, Art) einher  Activity Based Working wird zentrales Prinzip  Wünsche Mitarbeiter: Sinnstiftende (wertschöpfende) Arbeit und stärkere Individualisierung  Wünsche Unternehmen: Hohe Produktivität und Mitarbeiterzufriedenheit  Im Zentrum der Arbeitskultur stehen Agilität, Flexibilität, Individualität und demokratische Führungsstrukturen HR kann als Gestalter einer New Work Kultur agieren und so die Wünsche der Mitarbeiter und des Unternehmens in Einklang bringen!
  • 23. 23 Ein Blick in die Zukunft Veränderung der weichen Faktoren dauert allerdings länger, als Umstellung harter Faktoren  Neue Arbeit bietet Freiräume für  Kreativität  Entfaltung der Persönlichkeit → Sinnvolle Arbeit als Bedürfnis  Arbeit nicht mehr bloß zum Zweck des Lebensunterhaltes  Vielmehr muss Arbeit Spaß machen und erfüllend sein → Arbeiten um zu leben statt leben um zu arbeiten  Arbeit als auch berufliches Umfeld sind von New Work betroffen → Änderungen in der Arbeitsorganisation und -struktur → Neuausrichtung harter Faktoren („Places“ und „Tools“)  Entscheidend sind die Veränderungen weicher Faktoren („People“) → Führung, Einstellung, Change Management, Kultur PraxisTheorie
  • 24. 24 Ein Blick in die Zukunft Die Unternehmenskultur befindet sich in einem starken Wandel AgilitätIndividualität Führung Flexibilität Neue Bürokonzepte  Beteiligung der Mitarbeiter an der Strategieentwicklung  Leistungs- und Lernziele können selbst festgelegt werden  Selbstbestimmung: Teil der Arbeitszeit für kreative / eigene Projekte  Flexibler Wechsel zwischen Führungs- und Fachkarriere  Führungskraft als Coach / Personal- entwickler  Moderne, demokratische Führungskultur  Schnelle Entscheidungs- prozesse  Weniger Hierarchie-stufen  Kreativräume  Differenzierte Raummodule (Activity Based Working) – flexibel + leicht umzugestalten  Flexible Arbeitsorte/ Home-Office Mög- lichkeiten  Flexible Arbeits- zeiten  Arbeitsplatz Rotation (Wechsel Arbeitsaufgaben/ Stelle) Beteiligung und Selbstbestimm- ung ausbauen Karrierever- läufe individua- lisieren Entscheidung- en beschleuni- gen, delegieren Home Office Möglichkeiten ausbauen Trend zu neuen Bürokonzepten verfolgen Source: Detecon Studie „New´Work“
  • 25. 25 Ein Blick in die Zukunft Doch der Aufwand lohnt sich - New Work steigert Arbeitgeberattraktivität und Umsatz!  Die Gesamtumsetzung von New Work Maßnahmen hängt positiv mit der Arbeitgeberattraktivität, dem Umsatz und der Mitarbeiterzufriedenheit zusammen, sowie negativ mit der Fluktuationsquote des Unternehmens  Einzelne Maßnahmen sind besonders wichtig für die verschiedenen Ergebnisse – besonders starke Treiber für alle Leistungsindikatoren sind bspw. eine moderne, demokratische Führungskultur und schnelle Entscheidungsprozesse Gesamtumsetzung New Work Tools: 0,27 Arbeitgeber-Attraktivität korreliert mit: Kreativräume: 0,25 Demokrat. Führungskultur: 0,24 Schnelle Entscheidungsprozesse: 0,21 Gesamtumsetzung New Work Tools:-0,24 Mitarbeiterfluktuation korreliert mit: Demokrat. Führungskultur: -0,25 Schn. Entscheidungsprozesse: -0,22 Gesamtumsetzung New Work Tools: 0,24 Umsatz korreliert mit: Schnelle Entscheidungsprozesse: 0,27 Demokrat. Führungskultur: 0,26 Kreativräume: 0,22 Gesamtumsetzung New Work Tools: 0,36 Mitarbeiterzufriedenheit korreliert mit: Demokrat. Führungskultur: 0,37 Schnelle Entscheidungsprozesse: 0,36 Flexible Arbeitszeiten: 0,30 Home Office: -0,23 Source: Detecon Studie „New´Work“
  • 27. 27 People Analytics zur Neuerfindung von Human Resources  Performance Management mithilfe von „Peer Reviews“, keine Beurteilungen von einzelnen Managern sondern primär mit „Teambezug“  Konstantes Feedback durch People Analytics  Starker Fokus auf „High performing teams“  Die einzige HR Abteilung weltweit, die auf der Basis von „people analytics“ gelenkt wird  Starker „Push“ von New-Work Elementen (insbesondere auch Raumkonzepte) Benchmarks Talent Strategy & Planning Performance Management & Leadership Skill Management & Qualification Digitalization of Human Resources “All people decisions at Google are based on data and analytics.”  Nutzung eines Algorithmus im Recruiting, der voraussagt, welche Kandidaten mit der größten Wahrscheinlichkeit bei Google erfolgreich sein werden  Einstellungsentscheidungen werden von einer Gruppe von Leuten getroffen, um Vorurteile einzelner Personen zu neutralisieren (bias)  Eigene Trainingsprogramme auf der Basis von People Analytics  Inhouse Trainingsakademie namens GoogleEDU mit starkem Anteil interner Coaches (70/20/10)  Design-Thinking & Agile Methoden als Standards Quelle u.a.: http://www.detecon-transformationmanagement.com/data-beats-opinion-bei-google-zaehlt-das-bessere-argument/
  • 28. 28 Employee Experience statt Human Resources  100% cloudbasiertes Performance Management  In 2017 die Möglichkeit, direktes Feedback in jeder E-Mail abzugeben  Intensive Cloud Nutzung; Workday  1x/Woche Videokonferenz mit Führungskräften für alle Angestellten  New-Work als wesentlicher Bestandteil und „Enabler“ für die digitale Transformation & Produktverständnis Benchmarks Talent Strategy & Planning Performance Management & Leadership Skill Management & Qualification Digitalization of Human Resources “A job here should not feel like a job but like a hobby.” oder frei nach „Employees first, clients second“  Fokus auf technische Skills (Fähigkeiten) und Cultural Fit (Mindset)  2 „core value interviews“ mit Mitarbeiten anderer Funktionen, diese haben ein Veto (Einstellung nur bei Einstimmigkeit)  Hauptsächlich „on the job“ training und Train-the-Trainer Ansatz  Weitere Trainingsmethoden gerade in der Realisation (social learning platfform) mit hohem Gamification Anteil
  • 29. 29 Fokus auf erfahrene Mitarbeiter und extreme Flexibilität  Maximale Flexibilität (Keinerlei Vorgaben bzgl. Arbeitszeit und –ort, keine festgelegte Anzahl an Urlaubstagen oder sonstige Richtiglinien)  Kein Performance-Management oder variabler Anteil  HR-System: Workday  Eigenes Feedbacktool inkl. App und mobiler Funktionalität Benchmarks Talent Strategy & Planning Performance Management & Leadership Skill Management & Qualification Digitalization of Human Resources “People are mature and fully grown adults. So we leave decisions to their responsibility”  Talentmanagement mit einem starken Fokus auf “erfahrene Leader”  Cultural fit spielt eine übergeordnete Rolle bei der Auswahl neuer Mitarbeiter  Selbst Einstiegspositionen auf Senior-Level  HR BP nutzen >80% ihrer Zeit für Interviews und Coaching  Strukturierter Feedback Prozess (nicht gebunden an Leistung und auf freiwilliger Basis)  Trainings und Weiterbildung aufgrund erfahrener Mitarbeiter sekundär
  • 30. 30 Benchmarks Digital & Innovation – HR drives digital transformation  D&I Think Tank („Outside-Inn“)  Leadership Track (Academy)  Transformation Incubator  Design Thinking Community (together with Detecon)  User-centricity & innovation with New Work Working in the Digital Age Shareground HR Automation and Innovaton  Digital@work  Future Work / New Work  Digital Enabling  Enable digital collaboration  HR Tech Exploration  Partner Scouting  App Mobilization  Accelerate automation of HR
  • 31. 31 Durch ein neues Rollenverständnis & Skill-Mix, kann sich HR als Gestalter einer neuen Arbeitskultur positionieren. Fazit Strategische Steuerung HR HR Analytiker Programme (Initiativen) HR Program Manager Vollständige Automatisierung über Systeme und Plattformen Plattform- und Schnittstellen Manager Strategische Fachbereiche HR High Low Corporate Governance Services Professional & Advisory Services Transactional & Employment Services Corporate Enabling Services Abwesenheit Payroll Ausbildung Befragungen Arbeitszeit Ideenförderung Arbeitsverhältnis Gehalt & Benefits Weiterbildung Stellenbesetzung Performancebewertung Entwicklungsprogramme Sozialpartner Management Organisationsentwicklung HR Reporting HR Policies HR Strategy Innovationskultur Unternehmerkultur Entscheidungskultur Transformationskultur Komplexität StrategischeRelevanz High “Make” “Buy”
  • 32. 32 Fazit Future HR umfasst drei wesentliche Stoßrichtungen. Data & Analytics  Kennzahlenfundierung als solides Fundament  Schnellere & bessere Entscheidungen  Entlastung von operativen Aufgaben (Digital) Peoplemanagement  Softskill Engineer & Talent Coach (TWM)  Recruiting & Talent Relationship Management  Exzellenz in operativen Prozessen (HR TECH) New Work & Innovation  Treiber und Initiator einer neuen (Arbeits-)Kultur  Förderung von Innovation und Kreativität  Einklang Wünsche MA & Wünsche Unternehmen  Push Kundenzentrierung & Agilität Future HR HR auf Augenhöhe & Mitgestalter der digitalen Transformation
  • 33. 33 The Future of Human Resources Human Resources rules! HR kann sich als zentraler Gestalter der digitalen Transformation und Hüter des wichtigsten Assets etablieren: der Talente!
  • 34. 34 Lars Attmer Managing Consultant Topic Head „Future Work“ Sternengasse 14-16 50676 Cologne (Germany) Mobile: +49 171 5563358 Email: lars.attmer@detecon.com Marc Wagner Managing Partner Sternengasse 14-16 50676 Cologne (Germany) Mobile: +49 175 2206049 Email: marc.wagner@detecon.com The Future of Human Resources Nehmen Sie gerne Kontakt zu uns auf …