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… und ermöglicht so einen Wandel der Rolle.
Ein Blick in die Zukunft
Patty McCord,
Former Chief Talent
Officer,
Netflix
“Instead of cheerleading, people in my
profession (HR) should think of
themselves as businesspeople. What‘s
good for the company? How do we
communicate that to employees?”
Janina Kugel,
CHRO,
Siemens AG
“I don‘t think you‘ll ever replace human
judgment and human inspiration and
creativity […].”
Laszlo Bock,
Senior Vice President
People Operations,
Google Inc.
„Als Business Partner, der auch Verantwortung
für den Geschäftserfolg trägt, muss HR deshalb
eine gestalterische Rolle übernehmen, und sich
auch als Treiber einer neuen, horizontalen
Führungskultur verstehen.“](https://image.slidesharecdn.com/deteconfuturehrteaser-200116122111/75/Future-HR-Employee-Experience-im-Zentrum-der-digitalen-Transformation-15-2048.jpg)
Hochgeladen vonMarc Wagner
Future HR - Employee Experience im Zentrum der digitalen Transformation
Das Dokument thematisiert die Zukunft des Personalmanagements im Kontext der digitalen Transformation und identifiziert Herausforderungen sowie Chancen für die HR-Abteilung. Es werden Trends wie die Automatisierung von HR-Prozessen und die Notwendigkeit einer neuen Arbeitskultur (New Work) hervorgehoben, die Agilität, Individualität und menschliche Werte betont. Schließlich wird die Rolle von HR als strategischer Partner im Unternehmen betont, der sich auf Talentmanagement und Innovationsförderung konzentrieren muss, um wettbewerbsfähig zu bleiben.
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- 1. 1 Future HR Employee Experienceim Zentrum der digitalen Transformation Teaser Präsentation #CompanyReBuilding
- 2. 2 Agenda Die Zukunft desPersonalmanagements 01 Ausgangssituation und Herausforderungen 02 Ein Blick in die Zukunft - Trends 03 Benchmarks & zukünftige Ausrichtung HR
- 3. 3 Ausgangssituation und Herausforderungen 1 „Löse keineProbleme. Suche nach Chancen.“ Peter Drucker
- 4. 4 HR heute: DasDave-Ulrich-Modell bestimmt zwar in der Theorie die Organisation… Ausgangssituation und Herausforderungen Entwicklung und Steuerung moderner Personalprozesse und -instrumente Abwicklung von Basisprozessen und Standardfragen von Mitarbeitern Beratung und Unterstützung der Führungskräfte Vision/Strategie/Mission/Werte/Unternehmenskultur/Leitbild Source: Rollenmodell nach Prof. Dave Ulrich (1997) HR Organisation Center of Expertise Shared Service CenterHR-Business-Partner Ziel: HR als Partner des Business auf Augenhöhe
- 5. 5 …scheitert jedoch meistin der Praxis. Stattdessen agiert HR als (operativer) Dienstleister! Ausgangssituation und Herausforderungen Woraus ergibt sich eine Chance auf Veränderung und Neupositionierung von HR? Häufige Aufgabenschwerpunkte von HR Interaktion mit dem Sozialpartner Operatives Tagesgeschäft Begleitung von Restrukturierungen (Personalum- und -abbau) Möglichst effiziente Abwicklung von Personalprozessen (Sekundärprozesse) Schnittstellenabstimmung zwischen den 3 Rollen Serviceleistungen ggü. dem Business Bestehendes Potenzial wird verschenkt und Kompetenzen nicht genutzt! Dienstleistungs- und Verwaltungsrolle „Wir saufen in administrativen Tätigkeiten ab und führen vielfach noch immer die alte Referentenrolle aus. Von strategischem Business Partner kann nicht die Rede sein“ HRBP, DAX 30 Konzern Auszug Detecon Analyse, 2016
- 6. 6 Äußere Einflüsse veränderndas gesamte Business und bieten neue Chancen für HR… Ausgangssituation und Herausforderungen Demografische Entwicklung Deutliche Alterung der Erwerbsbevölkerung Starker Rückgang der Arbeitskräftezahl Fachkräftemangel und „War for Talents“ insbesondere im Tech-Bereich Digitalisierung/Industrie 4.0 Informatisierung und Automatisierung operativer Geschäftsprozesse Direkter Einbezug von Kunden und Mitarbeitern in Geschäfts- und Wertschöpfungsprozesse / Mensch- Maschine Interaktion Abschied Normalbiografie Individualität Lebenswege + neue Anforderungen an die Arbeit Steigender Druck durch simultan ablaufende Lebensereignisse (Kinder, Job, Ehe) Zunahme Freelancer-Tätigkeiten und Micro-Jobs New Work Veränderte Ansprüche an Arbeit: Arbeit soll Spaß machen und erfüllend sein Neue Welt der Arbeit bietet Freiräume für Kreativität Änderungen in der Arbeitsorganisation und -struktur werden notwendig
- 7. 7 Wir leben inexponentiellen Zeiten … Ausgangssituation und Herausforderungen von den Fortune 500 Unternehmen aus dem Jahre 1955 … … existieren 89% heute in dieser Form nicht mehr!
- 8. 8 Technologische Entwicklung Vernetztes Auto 1990 2030 1993 1995 1998 2004 200720101997 E-Geld & E-Karten E-Diagnose 1990 2000 2010 2020Heute Digitale Personalakte Sprachgesteuerte Assistenzsysteme Marketplace*Recruiting Shared Service Center Personalakte 1992 2003 2006 2008 HRArbeit 3D DruckDrohnen AI & Maschine Learning Robotics & IOT (Nano) BOTS Plattform-Economy VR / AR Mind-Control Treiber ist die Digitalisierung - HR hat sich dadurch bereits verändert … doch wohin geht die Reise? Ausgangssituation und Herausforderungen Details eg.: https://www.cbinsights.com/blog/hottest-startups-hr-tech/
- 9. 9 Ausgangssituation und Herausforderungen DieAuswirkungen z.B. von Robotern auf die Arbeitswelt sind bisher noch nicht absehbar … Wahrscheinlichkeit der Automatisierung nach Berufsfeld Source: Frey & Osborne 2013, Appendix; vgl. auch http://www3.weforum.org/docs/WEF_Future_of_Jobs.pdf
- 10. 10 Klar ist: KompetitiveVorteile des Menschen rücken in den Vordergrund… Ausgangssituation und Herausforderungen Alleinstellungsmerkmale gegenüber Maschinen werden zu zentralen Skills! Eine Innovationskultur wird erfolgskritisch, um diese zu nutzen. Top 10 Skills in 2015 1. Complex Problem Solving 2. Coordinating with Others 3. People Management 4. Critical Thinking 5. Negotiation 6. Quality Control 7. Service Orientation 8. Judgement and Decision Making 9. Active Listening 10. Creativity Top 10 Skills in 2020 1. Complex Problem Solving 2. Critical Thinking 3. Creativity 4. People Management 5. Coordinating with Others 6. Emotional Intelligence 7. Judgement and Decision Making 8. Service Orientation 9. Negotiation 10. Cognitive Flexibility Source: Future of Jobs Report, World Economic Forum Source: Studie Innovationskultur, Detecon International GmbH
- 11. 11 Ausgangssituation und Herausforderungen …und Mitarbeiter konzentrieren sich stärker auf wertschöpfende Aufgaben – die Verantwortung wächst. 1972 2002 2012 Source: Brynjolfsson/McAfee „The Second Machine Age“ “I for one welcome our new computer overlords“, “Just as factory jobs were eliminated in the twentieth century by new assembly line robots, Brad and I were the first knowledge-industry workers put out of work by the new generation of ‘thinking machines‘ (…) and won’t be the last.” (Jennings “Jeopardy champion” after being beaten by Watson) 0,5 x 2 x 3 Mitarbeiter Gehalt Produktivität
- 12. 12 Zwischenfazit Um den (digitalen)Wandel zu unterstützen, muss HR sich als… Soft Skill Engineer, Talent Coach & New-Work Consultant etablieren. Training, Talent und Schaffung einer innovationsfördernden Arbeitskultur werden zu erfolgskritischen Variablen, die HR unmittelbar beeinflusst! Doch wie kann HR den Wandel nicht nur unterstützen, sondern im Unternehmen initiieren und steuern? Der Wandel im Rahmen der Digitalisierung verläuft radikal Unternehmen müssen sich in ihren Strukturen verändern, um am Markt bestehen zu können und ihre Wettbewerbsposition zu festigen Herausforderungen HR wird bisher eine zu stark operativ geprägte Rolle zugeschrieben Nichtsdestotrotz: Die Personalprozesse müssen effizient & kompetent erledigt werden – NUR dann ist ein Wandel der Rolle möglich! Rolle von HR Der Mensch im Mittelpunkt Es herrschen spannende Zeiten für Personaler
- 13. 13 Ein Blick indie Zukunft TRENDS 2
- 14. 14 Robotik beeinflusst diegesamte Organisation… Ein Blick in die Zukunft Administrative HR-Tätigkeiten werden weitestgehend durch Roboter ersetzt In HR Competence Centern arbeiten Roboter und Menschen gleichberechtigt in Verbindung mit Expertensystemen und Best-Practice-Datenbanken zusammen Die Automatisierung erfasst dabei auch Koordinations- und Projektmanagement Plattformen, die über AI Total Workforce Management ermöglichen, werden zukünftig dominieren Menschliche Mitarbeiter in der Personalbetreuung werden zum Luxus und sich um auf die Betreuung von Talenten konzentrieren Source: Dr. Dirk Simon, Detecon Management Report 2/2016 Konsequenzen Beispiel: TARA TARA ist ein Recruiter, der vollständig auf künstlicher Intelligenz basiert Der Chatbot automatisiert den Recruitingprozess mithilfe von Datenanalysen (6 factor algorithm) Fokus liegt im Bereich Softwareentwicklung Der Bot stellt ein komplettes Team zusammen → „AI IT Project Manager“
- 15. 15 … und ermöglichtso einen Wandel der Rolle. Ein Blick in die Zukunft Patty McCord, Former Chief Talent Officer, Netflix “Instead of cheerleading, people in my profession (HR) should think of themselves as businesspeople. What‘s good for the company? How do we communicate that to employees?” Janina Kugel, CHRO, Siemens AG “I don‘t think you‘ll ever replace human judgment and human inspiration and creativity […].” Laszlo Bock, Senior Vice President People Operations, Google Inc. „Als Business Partner, der auch Verantwortung für den Geschäftserfolg trägt, muss HR deshalb eine gestalterische Rolle übernehmen, und sich auch als Treiber einer neuen, horizontalen Führungskultur verstehen.“
- 16. 16 Operative Aufgaben imBereich Human Resources werden vollständig automatisiert Ein Blick in die Zukunft Corporate Enabling Services Innovationskultur Unternehmerkultur Entscheidungskultur Transformations- kultur Future-Work Corporate Governance Services HR Strategy HR Policies HR Reporting Organisationsent- wicklung Professional & Advisory Services Arbeitsverhältnis Gehalt & Benefits Weiterbildung Stellenbesetzung Transactional & Employment Services Abwesenheit Payroll Ausbildung Befragungen Arbeitszeit StrategischeRelevanz High
- 17. 17 Ein Blick indie Zukunft Transformationen werden zur Kernaufgabe Durch Robotik laufen Regelprozesse nahezu ohne menschliche Beteiligung ab Kürzere Innovationszyklen, laufende „Neuordnungen“ von Märkten machen agile Organisationen sowie regelmäßige, organisatorische Anpassungen erforderlich Transformationen werden so zum zentralen Aufgabenfeld für HR und zu einer Regelaufgabe – und dies entlang der Top- und Bottomline Regelmäßige organisatorische Veränderungen machen eine umfassende Dokumentation und Übertragung von Wissen unersetzlich HR bietet die zentrale Drehscheibe für Skill- und Knowhow Aufbau, Transfer und „Sicherung“ Transformationen Knowledge Transfer
- 18. 18 Gewonnene Zeit kannfür die Top Zukunftsthemen Peoplemanagement & HR Analytics genutzt werden Ein Blick in die Zukunft Durch die Digitalisierung und Automatisierung im Bereich HR ergibt sich eine einmalige Chance die Wahrnehmung und das Standing der Abteilung nachhaltig zu verbessern! Peoplemanagement HR Analytics
- 19. 19 Ein Blick indie Zukunft Analytics bildet das Fundament von HR Compensation & Benefits Recruiting Talent Relationship Management Problemlösungskompetenz Interpretation der Daten Ableitung von Maßnahmen Datenspezialisten Analyse und Aufbereitung Statistiker, Physiker, etc. Beispielhafte zukünftige HR Abteilung (Skill-Mix) 1/3 HR Generalists 1/3 Management Consultants 1/3 Data Analysts Daten und Quantifizierung werden im gesamten HR Bereich genutzt, um… - den Erfolg von HR messbar zu machen und so direkten Einfluss auf strategische Business Goals wie Umsatz und Innovation zu nehmen - Innovation und Produktivität zu steigern - Bisherige Aufgaben von HR Generalisten zu einem großen Teil auf Linienmanager zu verlagern - eine höhere Kennzahlenfundierung (Data driven company) und damit einhergehend ein solides Fundament für bessere Entscheidungen in allen Bereichen zu gewährleisten HR nimmt eher die Rolle von Inhouse Consultants und Talentcoaches ein, die erweiterte Beratung und datengestützte Lösungen für das Business bietet
- 20. 20 Ein Blick indie Zukunft Beispiel: People Analytics Lösungen wie Humanyze messen Interaktionen am Arbeitsplatz Humanyze stellt Sensoren her, die Daten zu Interaktionen sammeln Dazu gehören: Stimmlage, Gestik, Gesprächsdauer, etc. Darüber hinaus misst das Tool Bewegungsmuster am Arbeitsplatz und kann so den Standort des MA bestimmen Humanyze kann bspw. als Office Planning Tool genutzt werden Mithilfe der gesammelten Daten lässt sich bestimmen, welche Organisationsstruktur und Arbeitsgestaltung für das Team am optimalsten ist Source: www.humanyze.com
- 21. 21 Ein Blick indie Zukunft Peoplemanagement und Talente entscheiden über Erfolg und Misserfolg des Unternehmens - Innovative disruptive Lösungen und Services, um im Wettbewerb zu bestehen - Nur dann möglich, wenn es gelingt, Top Talente zu gewinnen und diese zu halten Recruiting/Talent - Top Talente zeichnen sich durch ein hohes Maß sozialer Intelligenz und Kreativität aus - Diese Fähigkeiten müssen kontinuierlich gefördert und ausgebaut werden Training - Ein kreativitäts- förderndes und inspirierendes Arbeitsumfeld sowie agile Arbeitsstrukturen fördern ebenfalls Innovation Arbeitsumfeld Erfolg im Talent Management = Maximierung von Produktivität und Innovation Talent Management bietet einen kompetitiven Vorteil ggü. anderen Unternehmen „Talent as a No. 1 business factor when continuous innovation is the primary goal“ Eine Chance für HR! Source: Dr. John Sullivan „40 Talent Principles that Represent the Future of HR“ Menschliche Arbeit und Führung müssen neu gedacht werden – doch wie sieht diese neue Arbeitskultur aus?
- 22. 22 Ein Blick indie Zukunft New-Work: HR als Gestalter einer neuen, innovativen Arbeitskultur Abteilung Hierarchie Vorgesetzter One Way Zeit Kontrolle Arbeit = Ort Team Netzwerk Differenzierung Räume Coaching Partizipativ Ergebnis Vertrauen NEW WORK Souveränität: Digitalisierung geht mit einer Flexibilisierung von Arbeitsbedingungen (Zeit, Ort, Art) einher Activity Based Working wird zentrales Prinzip Wünsche Mitarbeiter: Sinnstiftende (wertschöpfende) Arbeit und stärkere Individualisierung Wünsche Unternehmen: Hohe Produktivität und Mitarbeiterzufriedenheit Im Zentrum der Arbeitskultur stehen Agilität, Flexibilität, Individualität und demokratische Führungsstrukturen HR kann als Gestalter einer New Work Kultur agieren und so die Wünsche der Mitarbeiter und des Unternehmens in Einklang bringen!
- 23. 23 Ein Blick indie Zukunft Veränderung der weichen Faktoren dauert allerdings länger, als Umstellung harter Faktoren Neue Arbeit bietet Freiräume für Kreativität Entfaltung der Persönlichkeit → Sinnvolle Arbeit als Bedürfnis Arbeit nicht mehr bloß zum Zweck des Lebensunterhaltes Vielmehr muss Arbeit Spaß machen und erfüllend sein → Arbeiten um zu leben statt leben um zu arbeiten Arbeit als auch berufliches Umfeld sind von New Work betroffen → Änderungen in der Arbeitsorganisation und -struktur → Neuausrichtung harter Faktoren („Places“ und „Tools“) Entscheidend sind die Veränderungen weicher Faktoren („People“) → Führung, Einstellung, Change Management, Kultur PraxisTheorie
- 24. 24 Ein Blick indie Zukunft Die Unternehmenskultur befindet sich in einem starken Wandel AgilitätIndividualität Führung Flexibilität Neue Bürokonzepte Beteiligung der Mitarbeiter an der Strategieentwicklung Leistungs- und Lernziele können selbst festgelegt werden Selbstbestimmung: Teil der Arbeitszeit für kreative / eigene Projekte Flexibler Wechsel zwischen Führungs- und Fachkarriere Führungskraft als Coach / Personal- entwickler Moderne, demokratische Führungskultur Schnelle Entscheidungs- prozesse Weniger Hierarchie-stufen Kreativräume Differenzierte Raummodule (Activity Based Working) – flexibel + leicht umzugestalten Flexible Arbeitsorte/ Home-Office Mög- lichkeiten Flexible Arbeits- zeiten Arbeitsplatz Rotation (Wechsel Arbeitsaufgaben/ Stelle) Beteiligung und Selbstbestimm- ung ausbauen Karrierever- läufe individua- lisieren Entscheidung- en beschleuni- gen, delegieren Home Office Möglichkeiten ausbauen Trend zu neuen Bürokonzepten verfolgen Source: Detecon Studie „New´Work“
- 25. 25 Ein Blick indie Zukunft Doch der Aufwand lohnt sich - New Work steigert Arbeitgeberattraktivität und Umsatz! Die Gesamtumsetzung von New Work Maßnahmen hängt positiv mit der Arbeitgeberattraktivität, dem Umsatz und der Mitarbeiterzufriedenheit zusammen, sowie negativ mit der Fluktuationsquote des Unternehmens Einzelne Maßnahmen sind besonders wichtig für die verschiedenen Ergebnisse – besonders starke Treiber für alle Leistungsindikatoren sind bspw. eine moderne, demokratische Führungskultur und schnelle Entscheidungsprozesse Gesamtumsetzung New Work Tools: 0,27 Arbeitgeber-Attraktivität korreliert mit: Kreativräume: 0,25 Demokrat. Führungskultur: 0,24 Schnelle Entscheidungsprozesse: 0,21 Gesamtumsetzung New Work Tools:-0,24 Mitarbeiterfluktuation korreliert mit: Demokrat. Führungskultur: -0,25 Schn. Entscheidungsprozesse: -0,22 Gesamtumsetzung New Work Tools: 0,24 Umsatz korreliert mit: Schnelle Entscheidungsprozesse: 0,27 Demokrat. Führungskultur: 0,26 Kreativräume: 0,22 Gesamtumsetzung New Work Tools: 0,36 Mitarbeiterzufriedenheit korreliert mit: Demokrat. Führungskultur: 0,37 Schnelle Entscheidungsprozesse: 0,36 Flexible Arbeitszeiten: 0,30 Home Office: -0,23 Source: Detecon Studie „New´Work“
- 26.
- 27. 27 People Analytics zurNeuerfindung von Human Resources Performance Management mithilfe von „Peer Reviews“, keine Beurteilungen von einzelnen Managern sondern primär mit „Teambezug“ Konstantes Feedback durch People Analytics Starker Fokus auf „High performing teams“ Die einzige HR Abteilung weltweit, die auf der Basis von „people analytics“ gelenkt wird Starker „Push“ von New-Work Elementen (insbesondere auch Raumkonzepte) Benchmarks Talent Strategy & Planning Performance Management & Leadership Skill Management & Qualification Digitalization of Human Resources “All people decisions at Google are based on data and analytics.” Nutzung eines Algorithmus im Recruiting, der voraussagt, welche Kandidaten mit der größten Wahrscheinlichkeit bei Google erfolgreich sein werden Einstellungsentscheidungen werden von einer Gruppe von Leuten getroffen, um Vorurteile einzelner Personen zu neutralisieren (bias) Eigene Trainingsprogramme auf der Basis von People Analytics Inhouse Trainingsakademie namens GoogleEDU mit starkem Anteil interner Coaches (70/20/10) Design-Thinking & Agile Methoden als Standards Quelle u.a.: http://www.detecon-transformationmanagement.com/data-beats-opinion-bei-google-zaehlt-das-bessere-argument/
- 28. 28 Employee Experience statt HumanResources 100% cloudbasiertes Performance Management In 2017 die Möglichkeit, direktes Feedback in jeder E-Mail abzugeben Intensive Cloud Nutzung; Workday 1x/Woche Videokonferenz mit Führungskräften für alle Angestellten New-Work als wesentlicher Bestandteil und „Enabler“ für die digitale Transformation & Produktverständnis Benchmarks Talent Strategy & Planning Performance Management & Leadership Skill Management & Qualification Digitalization of Human Resources “A job here should not feel like a job but like a hobby.” oder frei nach „Employees first, clients second“ Fokus auf technische Skills (Fähigkeiten) und Cultural Fit (Mindset) 2 „core value interviews“ mit Mitarbeiten anderer Funktionen, diese haben ein Veto (Einstellung nur bei Einstimmigkeit) Hauptsächlich „on the job“ training und Train-the-Trainer Ansatz Weitere Trainingsmethoden gerade in der Realisation (social learning platfform) mit hohem Gamification Anteil
- 29. 29 Fokus auf erfahreneMitarbeiter und extreme Flexibilität Maximale Flexibilität (Keinerlei Vorgaben bzgl. Arbeitszeit und –ort, keine festgelegte Anzahl an Urlaubstagen oder sonstige Richtiglinien) Kein Performance-Management oder variabler Anteil HR-System: Workday Eigenes Feedbacktool inkl. App und mobiler Funktionalität Benchmarks Talent Strategy & Planning Performance Management & Leadership Skill Management & Qualification Digitalization of Human Resources “People are mature and fully grown adults. So we leave decisions to their responsibility” Talentmanagement mit einem starken Fokus auf “erfahrene Leader” Cultural fit spielt eine übergeordnete Rolle bei der Auswahl neuer Mitarbeiter Selbst Einstiegspositionen auf Senior-Level HR BP nutzen >80% ihrer Zeit für Interviews und Coaching Strukturierter Feedback Prozess (nicht gebunden an Leistung und auf freiwilliger Basis) Trainings und Weiterbildung aufgrund erfahrener Mitarbeiter sekundär
- 30. 30 Benchmarks Digital & Innovation– HR drives digital transformation D&I Think Tank („Outside-Inn“) Leadership Track (Academy) Transformation Incubator Design Thinking Community (together with Detecon) User-centricity & innovation with New Work Working in the Digital Age Shareground HR Automation and Innovaton Digital@work Future Work / New Work Digital Enabling Enable digital collaboration HR Tech Exploration Partner Scouting App Mobilization Accelerate automation of HR
- 31. 31 Durch ein neuesRollenverständnis & Skill-Mix, kann sich HR als Gestalter einer neuen Arbeitskultur positionieren. Fazit Strategische Steuerung HR HR Analytiker Programme (Initiativen) HR Program Manager Vollständige Automatisierung über Systeme und Plattformen Plattform- und Schnittstellen Manager Strategische Fachbereiche HR High Low Corporate Governance Services Professional & Advisory Services Transactional & Employment Services Corporate Enabling Services Abwesenheit Payroll Ausbildung Befragungen Arbeitszeit Ideenförderung Arbeitsverhältnis Gehalt & Benefits Weiterbildung Stellenbesetzung Performancebewertung Entwicklungsprogramme Sozialpartner Management Organisationsentwicklung HR Reporting HR Policies HR Strategy Innovationskultur Unternehmerkultur Entscheidungskultur Transformationskultur Komplexität StrategischeRelevanz High “Make” “Buy”
- 32. 32 Fazit Future HR umfasstdrei wesentliche Stoßrichtungen. Data & Analytics Kennzahlenfundierung als solides Fundament Schnellere & bessere Entscheidungen Entlastung von operativen Aufgaben (Digital) Peoplemanagement Softskill Engineer & Talent Coach (TWM) Recruiting & Talent Relationship Management Exzellenz in operativen Prozessen (HR TECH) New Work & Innovation Treiber und Initiator einer neuen (Arbeits-)Kultur Förderung von Innovation und Kreativität Einklang Wünsche MA & Wünsche Unternehmen Push Kundenzentrierung & Agilität Future HR HR auf Augenhöhe & Mitgestalter der digitalen Transformation
- 33. 33 The Future ofHuman Resources Human Resources rules! HR kann sich als zentraler Gestalter der digitalen Transformation und Hüter des wichtigsten Assets etablieren: der Talente!
- 34. 34 Lars Attmer Managing Consultant TopicHead „Future Work“ Sternengasse 14-16 50676 Cologne (Germany) Mobile: +49 171 5563358 Email: lars.attmer@detecon.com Marc Wagner Managing Partner Sternengasse 14-16 50676 Cologne (Germany) Mobile: +49 175 2206049 Email: marc.wagner@detecon.com The Future of Human Resources Nehmen Sie gerne Kontakt zu uns auf …