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Future Learning Studie
Marc Wagner
Managing Partner
Prof. Dr. Jutta Rump
Institut für Beschäftigung & EmployabilityKein
organisationales
Lernen – keine
zukunftsfähige
Organisation.
Andre Paetzel
Humovo
Andre Schieck
Humovo
Jaqueline Engels
Senior Consultant
Warum ist Lernen aktuell von so großer Wichtigkeit?
Neue Jobs
Schätzungsweise 65% der Kinder, die heute in die
Grundschule gehen, werden später noch nicht existierende
Arbeitsplätze haben.2, 4
Wenig Zeit für Lernen
1% einer typischen Arbeitswoche ist alles, was die
Mitarbeitenden auf Training und Entwicklung verwenden
können (das sind 24 min. pro Woche).2
Digitalisierung verändert Jobs
Neue Technologien und schnelle Disruptionen erfordern
Beweglichkeit und Entwicklung von neuen Kompetenzen
auf individueller (und organisationaler) Ebene.1,3
Quellen: 1 Meier & Seufert (2018): „Corporate (E-)Learning in Zeiten der digitalen Transformation “; 2 Deloitte (2018): „The LMS Market: Is it Alive or Dead?“; 3 gnowbe (2018): „Blended Learning in Corporate Training”; 4 ManPower Group (2016): „The
Skills Revolution“; 5 Deloitte (2016): „Global Human Capital Trends 2016, Learning”; 6 Hernstein (2017): „Fit für die Zukunft? Innovation, Lernen 4.0 und Diversität in Unternehmen“; 7 Bertelsmann Stiftung (2018): „Die Zukunft des Lernens –
Selbstorganisierter Kompetenzerwerb durch personalisiertes Lernen“.
Geringe Halbwertszeit von Fähigkeiten
2,5 bis 5 Jahre beträgt die Halbwertszeit vieler
professioneller Fähigkeiten.2,4
Employability sichern
Mitarbeitende in die Lage versetzen, sich auf noch nicht
genau bekannte Aufgaben vorzubereiten.1
Arbeitswelt wird komplexer
Mehr als 80% der Unternehmen bewerten ihr Geschäft als
„hochkomplex“ oder „komplex“ für Mitarbeitende. 2
Wir haben uns ein Bild zum aktuellen Stand von Lernen in deutschen
Unternehmen gemacht
• AXA
• Handelsblatt
• Bayer
• Daimler
• Deutsche Bank
• Deutsche Telekom
• Deutsche Bahn
• Unitymedia
• Brain HR
• Maastricht University
• Deutsche Post
Vorgehen und Basis
• Qualitativ exploratives Vorgehen
• Umfangreiche Recherche mit Hilfe des internen
Research Teams sowie wissenschaftlichem
Institut
• 11 problemzentrierte Einzelinterviews mit
deutschen Unternehmen
Wie viel Zeit verbringen Sie
heute für Weiterbildung pro
Woche?
Wie viel Zeit würden Sie gerne für
Weiterbildung pro Woche
aufbringen?
Mitarbeiter wünschen sich insgesamt
mehr Zeit für Weiterbildung von Ihren
Arbeitgebern
Marktforschung
Quantitative Befragung von 525 Personen in Kooperation mit dem
Institut innofact
Interviews
11 Interviews mit Experten
In unserer Marktforschungsstudie mit repräsentativem Teilnehmerkreis
haben wir uns einen ersten Überblick verschafft
• Befragung von 525 Teilnehmern
• Durchführung mit Marktforschungsinstitut innofact
Folgende Fragen haben wir untersucht:
• Über welchen Kanal informieren Sie sich täglich und wie
lange?
• Bilden Sie sich im beruflichen Kontext weiter?
• In welchen Formaten bilden Sie sich weiter?
• Welche Formate stellt Ihnen Ihr Arbeitgeber zur Verfügung?
• Was würden Sie sich für die persönliche Weiterbildung von
Ihrem Arbeitgeber wünschen?
• Stellt Ihnen ihr Arbeitgeber Formate zur Weiterbildung zur
Verfügung?
• Sind Sie mit dem Weiterbildungsangebot zufrieden?
Männlich
Weiblich
Übersicht Teilnehmer aus MaFo
34%
14%
20% 21%
12%
18 - 29
Jahre
30 - 39
Jahre
40 - 49
Jahre
50 - 59
Jahre
60 - 69
Jahre
Vollzeit
Teilzeit
53%
20%
27%
1-99 MA 100-499
MA
500 &
mehr MA
Wollen Mitarbeiter denn überhaupt Lernen?
Wie viel Zeit verbringen Sie heute für Weiterbildung
pro Woche?
Wie viel Zeit würden Sie gerne für Weiterbildung pro
Woche aufbringen?
34%
31%
11%
3% 3%
18%
22%
33%
19%
12%
7% 7%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
Bis zu 1 Stunde Bis zu 3 Stunden Bis zu 5 Stunden Bis zu 7 Stunden Mehr als 7 Stunden Gar nicht
Anzahl Studienteilnehmer: 525
Was motiviert Mitarbeiter zum Lernen?
6
63
85
86
89
106
129
147
0 20 40 60 80 100 120 140 160
Sonstiges
Einen persönlichen Mentor
Eine Lösung, die den Status/Lernfortschritt über alle meine
Weiterbildungsmaßnahmen (Online und Offline) anzeigt
Bessere Verdichtung der Inhalte zur schnellen
Wissensaufnahme in wenigen Minuten
Bessere Auswahl (Kuratierung) der für mich relevanten Inhalte
Einen individuellen Lernpfad, der auf meine Bedürfnisse
abgestimmt ist
Gemeinsames Lernen in Teams
Einen Anreiz zur Weiterbildung des Arbeitergebers (z.B.
Bonifizierung o.ä.)
Anzahl NennungenAnzahl Studienteilnehmer: 525, Mehrfachnennungen bei dieser Frage möglich
Welche Formate wünschen sie sich?
Anzahl NennungenAnzahl Studienteilnehmer: 525, Mehrfachnennungen bei dieser Frage möglich
11
12
17
17
27
61
69
70
74
91
0 20 40 60 80 100
Sonstiges
Lernformate mit Augmented Reality
Lernwikis
Lernblogs
Lernformate mit Virtual Reality
Kombination aus digitalen Lernelementen (bspw. Video) und…
Lernvideos
E-Books / Bücher
Interaktive Präsenzformate (z.B. Lernen im Workshop)
Präsenzveranstaltungen (z.B. Lernen durch Vorträge)
Das Ergebnis ist eindeutig: wir haben in Deutschland
Handlungsbedarf, um Wissen als Wettbewerbsfaktor zu nutzen
Die Lernverantwortung wird dem Mitarbeitenden
übergeben.
Beim Lernen im Unternehmen besteht eine
2-Klassen-Gesellschaft zwischen Führungs-
kräften und Mitarbeitenden.
Stärken oder Schwächen – Fokus auf Stärken
bringt Mitarbeitende und Unternehmen weiter.
1 2
3 4
5 6
7 8
9 10
Technokratische Kultur in Deutschland legt Fokus auf
Methoden- & Instrumentenebene und vernachlässigt
wichtige Aspekte wie Individuali-sierung von Lernen und
die Persönlichkeit des Lernenden.
Multioptionalität ist die Lösung für Lernen –
Vielfalt, Austausch und Vernetzung bilden das
magische Dreieck im zukünftigen Lernen.
Learning Journeys unterstützen die Nachhaltigkeit
des Lernens.
Der Lernprozess aber nicht der Lernerfolg ist
messbar.
Lernen ist ein Generationenthema – Ältere Mitarbeitende
haben andere Lernmuster und einen anderen Zugang zu
digitalen Lernformaten.
Lernen wird mit Anstrengung und
Versagensangst verknüpft.
Es besteht eine große Lücke zwischen dem
Idealbild des Lernens und der umgesetzten
Realität.
Unternehmen fordern Eigenverantwortung der Mit-
arbeitenden bzgl. Lernen.
• Ziel der Unternehmen: Eigenständige Suche der
Mitarbeitenden nach Lernangeboten & -formaten und
Rücksprache mit Führungskraft falls erforderlich
• Eigenverantwortung des Mitarbeitenden, sich Zeit
zum Lernen zu nehmen
• Gewährung von Freiräumen zum Lernen bzw.
Wertschätzung von Lernzeiten als Aufgabe der
Führungskraft. Vorleben einer Lernkultur
0
2
4
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10
12
Lernen als Teil der Unternehmenskultur
Soll Ist
*Soll= Aggregat aus Antworten „wichtig“ und „sehr wichtig“
Ist= Aggregat aus Antworten „trifft überwiegend zu“ und „trifft eher zu“
Die Lernverantwortung wird dem Mitarbeitern übergeben1
Führungskräfte und Mitarbeitende erfahren eine
unterschiedliche Behandlung in Bezug auf Lernen und
Lernzugänge.
• Teils unterschiedlicher Umgang sowie Zugänge zum
Lernen
• Je nach Hierarchielevel und/oder der Art des
Trainings bestehen Unterschiede, inwieweit die
Zustimmung der Führungskraft bzw. die Einschaltung
einer zentralen Stelle erforderlich ist
• Teilweise sind E-Learning-Angebote frei für alle
zugänglich
Beim Lernen im Unternehmen besteht eine 2-Klassen
Gesellschaft zwischen Führungskräften und Mitarbeitern
2
Lernen ist oft mit Ängsten verknüpft. Auch überfor-
dernde Lernangebote und komplizierte Lernzugänge
tragen zum negativen Image des Lernens bei.
• Ängste vor zu großen Lernherausforderungen und
davor, von Kolleg/innen „abgehängt“ zu werden
• Überfordernde Lernangebote, die zu viel auf einmal
vermitteln sollen
• Zu komplizierte Zugänge zu Lernplattformen / E-
Learning-Angeboten
• Lernbegleiter unterstützen Mitarbeitende in der Wahl,
des für sie richtigen Lernformates und somit ihre
Kompetenzentwicklung
Lernen wird mit Anstrengung und Versagensangst verknüpft3
Stärken oder Schwächen – Fokus auf Stärken bringt
Mitarbeitende und Unternehmen weiter
4
Eine stärkenorientierte Kompetenzentwicklung
sowie entsprechende Lernformate machen
Mitarbeitende produktiver und fördern die
Innovationskraft des Unternehmens.
• Mitbestimmung bei den eigenen Lerninhalten zur
Erhöhung der Relevanz und des Praxisbezugs.
• Hohe Transparenz bezüglich der Relevanz des
Lernens / der Anpassung an Veränderungen für die
eigene Zukunft im Unternehmen.
• Eine gezielte Kompetenzentwicklung von Stärken
der Mitarbeitenden fördert die Produktivität und die
Innovationskraft des Unternehmens.
• Lernformate sollten die Stärken der Mitarbeitenden
gezielt begünstigen.
0
1
2
3
4
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6
7
8
9
10
11
trifft
überhaupt
nicht zu
trifft
überwiegend
nicht zu
trifft eher
nicht zu
trifft eher zu trifft
überwiegend
zu
Lernen ist an die Bedürfnisse der
Mitarbeitenden angepasst
Soll Ist
Grundsätzliche Einschätzung im Unternehmen von
Lernen als Wettbewerbsfaktor anstatt als Incentive.
• Das täglich anfallende Arbeitspensum verhindert Zeit
für Lernen
• Das selbstgesteuerte Lernen der Mitarbeitenden ist
der Wunsch in vielen Unternehmen, doch fehlt es hier
noch am richtigen Verständnis bei den Mitarbeitenden.
• Lernen wird oft noch negativ gesehen und findet
vornehmlich fremdgesteuert statt.
• Leben einer Fehlerkultur zu gering umgesetzt
• sein
Es besteht eine große Lücke zwischen dem Idealbild des Lernens
und der umgesetzten Realität
5
Lernmethoden - sehr häufige oder häufige
Nutzung
Präsenzveranstaltungen Interaktive Workshops
Webinare Podcasts
Augmented Reality Virtual Reality
Instant Messaging Lernvideos
Lernblogs Lernwikis
E-Books Printmedien
Die technokratische Kultur in Deutschland legt den Fokus auf die
Methoden- & Instrumentenebene beim Lernen
Die technokratische Kultur in Deutschland legt den
Fokus auf die Methoden- & Instrumentenebene und
vernachlässigt wichtige Aspekte wie Individualisierung
von Lernen und die Persönlichkeit des Lernenden.
• Durch eine große Vielfalt an Lernangeboten können
unterschiedliche Lerntypen angesprochen werden
• Eine hohe Benutzerfreundlichkeit soll die Akzeptanz
und den Lernerfolg erhöhen
• Es gilt das Lernangebot auf die Bedürfnisse der
Mitarbeitenden auszurichten
• Die Lernformate müssen zielgruppenspezifisch
aufgebaut sein, insbesondere in Bezug auf
Abteilungsbereiche in Unternehmen
6
Multioptionalität ist die Lösung für Lernen (1/2)7
Modul. Elemente
Soll
ja vielleicht nein
Gamification
Soll
ja vielleicht nein
Micro-Learning
Soll
ja vielleicht nein
Modul. Elemente
Ist
ja vielleicht nein
Gamification
Ist
ja vielleicht nein
Micro-Learning
Ist
ja vielleicht nein
Was ist ideales Lernen?Die Zukunft des Lernens ist divers – Vielfalt & Didaktik,
Vernetzung & Austausch sowie persönliche Entfaltung
bilden das magische Dreieck im zukünftigen Lernen.
• Aufmerksamkeit für Lernangebote wird über interne
Medien, Mund-zu-Mund-Propaganda oder interessens-
orientierte Nutzeransprache generiert .
• Aufmerksamkeit im Lernangebot selbst entsteht durch:
• Gamification
• Automatisiertes Testen des Lernerfolgs (z.B. Quiz)
• Vielfalt der Medien
• Unerwartete Lernimpulse (z.B. Snip-Its)
• Bezugs des Lerninhalts zum eigenen Arbeitsplatz
• Kreative Lernräume, die neue Lernsituationen
schaffen
Multioptionalität ist die Lösung für Lernen (2/2)7
Lediglich gut die Hälfte der Arbeitgeber unserer Marktforschungsteilnehmer stellt Formate für die Weiterbildung
zur Verfügung. Dennoch ist der Großteil der Befragten mit dem Weiterbildungsangebot zufrieden.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Bereitstellung von Formaten für
Weiterbildung durch Arbeitgeber
Ja Nein
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Zufriedenheit mit dem
Weiterbildungsangebot des
Arbeitgebers
Ja Nein
Learning Journeys unterstützen die Nachhaltigkeit des Lernens
Learning Journeys basieren auf dem Blended Learning
Ansatz. Sie ermöglichen eine Auseinandersetzung mit
dem Lerninhalt in verschiedenen Lernformaten und über
einen längeren Zeitraum bei individueller Zeiteinteilung.
• Lerneinheiten, die den Mitarbeitenden in kleinen
Häppchen bereit gestellt werden können, machen
Lernen im Arbeitsalltag möglich und schaffen mehr
Praxisbezug.
• Blended-Learning-Formate sind noch immer ziel-
führend, besonders im Vergleich zu reinen Web-Based-
Trainings.
• Lernangebote dürfen nicht zu viel auf einmal an
Lerninhalt vermitteln, da ansonsten eine Über-
forderung der Mitarbeitenden auftreten kann.
8
Der Lernprozess aber nicht der Lernerfolg ist messbar
• Aktuell findet Lernkontrolle v.a. in Form von Evaluat-
ionsmaßnahmen nach durchgeführten Trainings statt.
Ziel sollte eine Messung handlungsorientierter
Lerninhalte durch handlungsorientierte Follow-Ups
sein.
• Bisher verfügen die wenigsten Unternehmen über eine
zielgerichtete Lernkontrolle. Bei den meisten stellt sich
die Frage, ob Lernerfolg wirklich messbar ist.
• Lernkontrolle soll nicht stattfinden, da es die
Eigenverantwortung der Mitarbeitenden hemmen
könnte.
• Es ist bei den Befragten nicht eindeutig zu zuordnen,
dass der Besuch eines Trainings automatisch mit einer
Leistungsverbesserung zu tun hat.
9
Lernen ist auch ein Generationenthema10
• Ältere Mitarbeitende haben andere Lernmuster und
einen anderen Zugang zu digitalen Lernformaten.
• Selbstorganisiertes Lernen ist für die Ältere
Generation eher ungewohnt, sie sind vornehmlich das
klassische, formale Lernen gewohnt.
• Jüngere konsumieren eher, während Ältere
überflüssige Lerninhalte ablehnen.
• Die Zertifizierung von Lernformaten spielt vor allem für
die Ältere Generation eine bedeutsame Rolle.
• Lernen ist eher eine Frage des Mindsets als des Alters.
• Lernangebote sind eher zielgruppenspezifisch als
altersspezifisch gestaltet.
FUTURE
LEARNING
Lernreise Erfahrungswelt Formatmix
Vielfalt
und
Didaktik
Vernetzung
und Austausch
Persönliche
Entfaltung
Self
Responsibility Mindset Grow
Informal
Learning
Community
Lernen
Collaboration
Tools
.
Ohne ganzheitliche Betrachtung geht es nicht: Das magische Dreieck des
Lernens
Was meinen Sie
müssen wir verlernen,
um das kreative
Potenzial in uns
freizusetzen?
• Kontrolldrang
• Ängste, die verhindern, etwas Neues auszuprobieren
• Überzeugung, dass es „den einen richtigen Weg“ des
Lernens gibt
• Klassisches Bild von Lernformen, Lernorten und
Lerninhalten
• Überzeugung, dass es den einen Experten geben muss
• Menschenbild der Kontrolle und der alles bestimmenden
Führungskraft
• Hierarchisches Denken
• Konsumhaltung, dass Lernangebote vorgegeben werden
• …
Haben Sie bereits einen Überblick über den zukünftigen Skillbedarf in
Ihrem Unternehmen?
Gibt es genügend Zeit in Ihrem Unternehmen, um sich bewusst um die
persönliche Weiterentwicklung zu kümmern?
Sind die aktuellen Trends im Bereich Lernen in der bestehenden
Lernlandschaft Ihres Unternehmens integriert?
Wird Lernen von Kollegen und Vorgesetzten in Ihrem Unternehmen
gewertschätzt?
Statements unserer Interviewpartner
„Wir brauchen im Corporate Learning eine Abkehr von
der Tyrannei des puren Nutzengedankens. Denn was
morgen nützlich sein wird, wissen wir immer weniger.
Hören wir also auf damit, Leuten beizubringen, was sie
wie tun sollten! Entwickeln wir, mit Kant, lieber ihr
Vermögen und ihre Entschlossenheit, sich ihres
Verstandes ohne Leitung eines anderen zu bedienen.
Hierzu brauchen wir eine Personalentwicklung mit
intellektuellem und emotionalem Zumutungscharakter.“
Dr. Franz Hütter, M.A.,
BRAIN-HR.
Wissenschaftliche Fortbildung
und Beratung Human
Resources.
Sabrina Schulze
Leiterin New Learning
Solutions & Business Excellence
DB Training, Learning & Consulting
Deutsche Bahn AG
Christof Beutgen
Geschäftsführer DB
Training, Learning &
Consulting
Deutsche Bahn AG
„Veränderung der
Lernkultur sowie Förderung
von Interaktion, ist die Basis
zur erfolgreichen digitalen
Transformation.“
„Für ein Corporate Learning der
Zukunft muss es uns gelingen
Organisation und Beschäftige zu
einer Lernenden Organisation zu
entwickeln. Dabei spielen die
richtigen Bedingungen des Lernens
eine größere Rolle als der richtige
Inhalt. Prozesse, Tools, Zugriff,
Kuration und Anerkennung von
Lernleistung gehören dabei
zunehmend zu den Aufgaben der
Personalentwicklung.“
Markus Lecke
HR-Development
Deutsche Telekom
AG
Statements unserer Interviewpartner
„Unternehmen wie unseres neigen dazu, für organisationales Lernen einen
ähnlichen Ansatz zu verfolgen wie bei den vergleichbaren Herausforderungen
der Kollaboration oder Innovation: Wir suchen den einen Weg, der für
möglichst viele eine akzeptable Lösung bietet, dessen Erfolg gleichzeitig für
die Entscheider*innen sicht- und messbar ist; per Definition: Durchschnitt.
Echtes Future Learning muss radikaler gedacht und gemacht werden, weil
erfolgreiches Lernen hochgradig divers und individuell unterschiedlich ist.
Moderne Formate und Modelle werden nur bedingt effektiv sein, so lange
Unternehmen Lernen nur als geplantes, verordnetes, kontrolliertes Add-on
sehen, und nicht als das was es ist: wesentlicher Bestandteil von allem, was
wir tun – wenn uns die Freiheit, Sicherheit und Zeit dafür gegeben wird.“
Phi Tan Cao
Global Community Lead
Corporate Communications
and Responsibility
Deutsche Post DHL Group
„Wir als Bayer wollen noch
weitere 150 Jahre bestehen
und gemeinsam mit unseren
Kunden die besten Lösungen
erarbeiten und anbieten.
Dafür brauchen wir Mitar-
beiter die top ausgebildet
und motiviert sind.
Beides sind für uns Gründe
in Mitarbeiterweiterbildung
zu investieren.“
Rebekka Manos
Senior Learning &
Training Manager
Bayer AG
Felix Schumann
HR Director Learning
& Development
Human Resources
Unitymedia NRW
„Für zukunftsfähige Lösungen
müssen wir einiges von dem
verlernen, was uns gestern noch
erfolgreich gemacht hat.“
„Über ein Drittel der Berufstätigen in Deutschland wendet bis zu einer
Stunde pro Woche für Weiterbildung auf, knapp ein Drittel bis zu drei
Stunden. Dafür, dass wir eine Wissensgesellschaft sein sollen, Know-how-
Aufbau einer der Schlüsselfaktoren in einer digitalen Gesellschaft ist und
Wissen sehr schnell veraltet, ist das nicht viel. Man spricht ja heute auch
von „Entlernen“. Das heißt, über kurz oder lang könnte die Wissensbilanz
bei dem einen oder anderen im schlimmsten Fall am Ende sogar negativ
werden“
Quelle: INNOFACT-Studie Juni 2018
Christian Thunig
Managing Partner
INNOFACT AG Research &
Consulting
Statements unserer Interviewpartner
„Future Learning ist eine der zentralsten
Strategien der Zukunft. Unternehmen,
die nicht in Future Learning investieren,
werden über kurz oder lang existenziell
bedroht sein.“
Prof. Dr. Jutta Rump
Institut für Beschäftigung &
Employability
„Inspiration ist der Kerntreiber für die
eigene Potenzialentfaltung. Unter-
nehmen müssen dafür Raum und
Entfaltungsmöglichkeiten schaffen.
Lebenslanges Lernen ist daher auch ein
Thema, dass in die Unternehmens-
strategie gehört.“
André Paetzel
Head of Brand
Kienbaum Consultants
International GmbH
Ansprechpartner
Marc Wagner
Managing Partner
Practice Lead
Company
ReBuilding
Mobile:
+49 175 2206049
Mail:
Marc.wagner
@detecon.com
Jaqueline Engels
Senior Consultant
New Work &
Academy
Mobile:
+49 151 15912019
Mail:
Jaqueline.Engels
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Future Learning Studie - Kein organisationales Lernen, keine zukunftsfähige Organisation

  • 1. Future Learning Studie Marc Wagner Managing Partner Prof. Dr. Jutta Rump Institut für Beschäftigung & EmployabilityKein organisationales Lernen – keine zukunftsfähige Organisation. Andre Paetzel Humovo Andre Schieck Humovo Jaqueline Engels Senior Consultant
  • 2. Warum ist Lernen aktuell von so großer Wichtigkeit? Neue Jobs Schätzungsweise 65% der Kinder, die heute in die Grundschule gehen, werden später noch nicht existierende Arbeitsplätze haben.2, 4 Wenig Zeit für Lernen 1% einer typischen Arbeitswoche ist alles, was die Mitarbeitenden auf Training und Entwicklung verwenden können (das sind 24 min. pro Woche).2 Digitalisierung verändert Jobs Neue Technologien und schnelle Disruptionen erfordern Beweglichkeit und Entwicklung von neuen Kompetenzen auf individueller (und organisationaler) Ebene.1,3 Quellen: 1 Meier & Seufert (2018): „Corporate (E-)Learning in Zeiten der digitalen Transformation “; 2 Deloitte (2018): „The LMS Market: Is it Alive or Dead?“; 3 gnowbe (2018): „Blended Learning in Corporate Training”; 4 ManPower Group (2016): „The Skills Revolution“; 5 Deloitte (2016): „Global Human Capital Trends 2016, Learning”; 6 Hernstein (2017): „Fit für die Zukunft? Innovation, Lernen 4.0 und Diversität in Unternehmen“; 7 Bertelsmann Stiftung (2018): „Die Zukunft des Lernens – Selbstorganisierter Kompetenzerwerb durch personalisiertes Lernen“. Geringe Halbwertszeit von Fähigkeiten 2,5 bis 5 Jahre beträgt die Halbwertszeit vieler professioneller Fähigkeiten.2,4 Employability sichern Mitarbeitende in die Lage versetzen, sich auf noch nicht genau bekannte Aufgaben vorzubereiten.1 Arbeitswelt wird komplexer Mehr als 80% der Unternehmen bewerten ihr Geschäft als „hochkomplex“ oder „komplex“ für Mitarbeitende. 2
  • 3. Wir haben uns ein Bild zum aktuellen Stand von Lernen in deutschen Unternehmen gemacht • AXA • Handelsblatt • Bayer • Daimler • Deutsche Bank • Deutsche Telekom • Deutsche Bahn • Unitymedia • Brain HR • Maastricht University • Deutsche Post Vorgehen und Basis • Qualitativ exploratives Vorgehen • Umfangreiche Recherche mit Hilfe des internen Research Teams sowie wissenschaftlichem Institut • 11 problemzentrierte Einzelinterviews mit deutschen Unternehmen Wie viel Zeit verbringen Sie heute für Weiterbildung pro Woche? Wie viel Zeit würden Sie gerne für Weiterbildung pro Woche aufbringen? Mitarbeiter wünschen sich insgesamt mehr Zeit für Weiterbildung von Ihren Arbeitgebern Marktforschung Quantitative Befragung von 525 Personen in Kooperation mit dem Institut innofact Interviews 11 Interviews mit Experten
  • 4. In unserer Marktforschungsstudie mit repräsentativem Teilnehmerkreis haben wir uns einen ersten Überblick verschafft • Befragung von 525 Teilnehmern • Durchführung mit Marktforschungsinstitut innofact Folgende Fragen haben wir untersucht: • Über welchen Kanal informieren Sie sich täglich und wie lange? • Bilden Sie sich im beruflichen Kontext weiter? • In welchen Formaten bilden Sie sich weiter? • Welche Formate stellt Ihnen Ihr Arbeitgeber zur Verfügung? • Was würden Sie sich für die persönliche Weiterbildung von Ihrem Arbeitgeber wünschen? • Stellt Ihnen ihr Arbeitgeber Formate zur Weiterbildung zur Verfügung? • Sind Sie mit dem Weiterbildungsangebot zufrieden? Männlich Weiblich Übersicht Teilnehmer aus MaFo 34% 14% 20% 21% 12% 18 - 29 Jahre 30 - 39 Jahre 40 - 49 Jahre 50 - 59 Jahre 60 - 69 Jahre Vollzeit Teilzeit 53% 20% 27% 1-99 MA 100-499 MA 500 & mehr MA
  • 5. Wollen Mitarbeiter denn überhaupt Lernen? Wie viel Zeit verbringen Sie heute für Weiterbildung pro Woche? Wie viel Zeit würden Sie gerne für Weiterbildung pro Woche aufbringen? 34% 31% 11% 3% 3% 18% 22% 33% 19% 12% 7% 7% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% Bis zu 1 Stunde Bis zu 3 Stunden Bis zu 5 Stunden Bis zu 7 Stunden Mehr als 7 Stunden Gar nicht Anzahl Studienteilnehmer: 525
  • 6. Was motiviert Mitarbeiter zum Lernen? 6 63 85 86 89 106 129 147 0 20 40 60 80 100 120 140 160 Sonstiges Einen persönlichen Mentor Eine Lösung, die den Status/Lernfortschritt über alle meine Weiterbildungsmaßnahmen (Online und Offline) anzeigt Bessere Verdichtung der Inhalte zur schnellen Wissensaufnahme in wenigen Minuten Bessere Auswahl (Kuratierung) der für mich relevanten Inhalte Einen individuellen Lernpfad, der auf meine Bedürfnisse abgestimmt ist Gemeinsames Lernen in Teams Einen Anreiz zur Weiterbildung des Arbeitergebers (z.B. Bonifizierung o.ä.) Anzahl NennungenAnzahl Studienteilnehmer: 525, Mehrfachnennungen bei dieser Frage möglich
  • 7. Welche Formate wünschen sie sich? Anzahl NennungenAnzahl Studienteilnehmer: 525, Mehrfachnennungen bei dieser Frage möglich 11 12 17 17 27 61 69 70 74 91 0 20 40 60 80 100 Sonstiges Lernformate mit Augmented Reality Lernwikis Lernblogs Lernformate mit Virtual Reality Kombination aus digitalen Lernelementen (bspw. Video) und… Lernvideos E-Books / Bücher Interaktive Präsenzformate (z.B. Lernen im Workshop) Präsenzveranstaltungen (z.B. Lernen durch Vorträge)
  • 8. Das Ergebnis ist eindeutig: wir haben in Deutschland Handlungsbedarf, um Wissen als Wettbewerbsfaktor zu nutzen Die Lernverantwortung wird dem Mitarbeitenden übergeben. Beim Lernen im Unternehmen besteht eine 2-Klassen-Gesellschaft zwischen Führungs- kräften und Mitarbeitenden. Stärken oder Schwächen – Fokus auf Stärken bringt Mitarbeitende und Unternehmen weiter. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Technokratische Kultur in Deutschland legt Fokus auf Methoden- & Instrumentenebene und vernachlässigt wichtige Aspekte wie Individuali-sierung von Lernen und die Persönlichkeit des Lernenden. Multioptionalität ist die Lösung für Lernen – Vielfalt, Austausch und Vernetzung bilden das magische Dreieck im zukünftigen Lernen. Learning Journeys unterstützen die Nachhaltigkeit des Lernens. Der Lernprozess aber nicht der Lernerfolg ist messbar. Lernen ist ein Generationenthema – Ältere Mitarbeitende haben andere Lernmuster und einen anderen Zugang zu digitalen Lernformaten. Lernen wird mit Anstrengung und Versagensangst verknüpft. Es besteht eine große Lücke zwischen dem Idealbild des Lernens und der umgesetzten Realität.
  • 9. Unternehmen fordern Eigenverantwortung der Mit- arbeitenden bzgl. Lernen. • Ziel der Unternehmen: Eigenständige Suche der Mitarbeitenden nach Lernangeboten & -formaten und Rücksprache mit Führungskraft falls erforderlich • Eigenverantwortung des Mitarbeitenden, sich Zeit zum Lernen zu nehmen • Gewährung von Freiräumen zum Lernen bzw. Wertschätzung von Lernzeiten als Aufgabe der Führungskraft. Vorleben einer Lernkultur 0 2 4 6 8 10 12 Lernen als Teil der Unternehmenskultur Soll Ist *Soll= Aggregat aus Antworten „wichtig“ und „sehr wichtig“ Ist= Aggregat aus Antworten „trifft überwiegend zu“ und „trifft eher zu“ Die Lernverantwortung wird dem Mitarbeitern übergeben1
  • 10. Führungskräfte und Mitarbeitende erfahren eine unterschiedliche Behandlung in Bezug auf Lernen und Lernzugänge. • Teils unterschiedlicher Umgang sowie Zugänge zum Lernen • Je nach Hierarchielevel und/oder der Art des Trainings bestehen Unterschiede, inwieweit die Zustimmung der Führungskraft bzw. die Einschaltung einer zentralen Stelle erforderlich ist • Teilweise sind E-Learning-Angebote frei für alle zugänglich Beim Lernen im Unternehmen besteht eine 2-Klassen Gesellschaft zwischen Führungskräften und Mitarbeitern 2
  • 11. Lernen ist oft mit Ängsten verknüpft. Auch überfor- dernde Lernangebote und komplizierte Lernzugänge tragen zum negativen Image des Lernens bei. • Ängste vor zu großen Lernherausforderungen und davor, von Kolleg/innen „abgehängt“ zu werden • Überfordernde Lernangebote, die zu viel auf einmal vermitteln sollen • Zu komplizierte Zugänge zu Lernplattformen / E- Learning-Angeboten • Lernbegleiter unterstützen Mitarbeitende in der Wahl, des für sie richtigen Lernformates und somit ihre Kompetenzentwicklung Lernen wird mit Anstrengung und Versagensangst verknüpft3
  • 12. Stärken oder Schwächen – Fokus auf Stärken bringt Mitarbeitende und Unternehmen weiter 4 Eine stärkenorientierte Kompetenzentwicklung sowie entsprechende Lernformate machen Mitarbeitende produktiver und fördern die Innovationskraft des Unternehmens. • Mitbestimmung bei den eigenen Lerninhalten zur Erhöhung der Relevanz und des Praxisbezugs. • Hohe Transparenz bezüglich der Relevanz des Lernens / der Anpassung an Veränderungen für die eigene Zukunft im Unternehmen. • Eine gezielte Kompetenzentwicklung von Stärken der Mitarbeitenden fördert die Produktivität und die Innovationskraft des Unternehmens. • Lernformate sollten die Stärken der Mitarbeitenden gezielt begünstigen.
  • 13. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 trifft überhaupt nicht zu trifft überwiegend nicht zu trifft eher nicht zu trifft eher zu trifft überwiegend zu Lernen ist an die Bedürfnisse der Mitarbeitenden angepasst Soll Ist Grundsätzliche Einschätzung im Unternehmen von Lernen als Wettbewerbsfaktor anstatt als Incentive. • Das täglich anfallende Arbeitspensum verhindert Zeit für Lernen • Das selbstgesteuerte Lernen der Mitarbeitenden ist der Wunsch in vielen Unternehmen, doch fehlt es hier noch am richtigen Verständnis bei den Mitarbeitenden. • Lernen wird oft noch negativ gesehen und findet vornehmlich fremdgesteuert statt. • Leben einer Fehlerkultur zu gering umgesetzt • sein Es besteht eine große Lücke zwischen dem Idealbild des Lernens und der umgesetzten Realität 5
  • 14. Lernmethoden - sehr häufige oder häufige Nutzung Präsenzveranstaltungen Interaktive Workshops Webinare Podcasts Augmented Reality Virtual Reality Instant Messaging Lernvideos Lernblogs Lernwikis E-Books Printmedien Die technokratische Kultur in Deutschland legt den Fokus auf die Methoden- & Instrumentenebene beim Lernen Die technokratische Kultur in Deutschland legt den Fokus auf die Methoden- & Instrumentenebene und vernachlässigt wichtige Aspekte wie Individualisierung von Lernen und die Persönlichkeit des Lernenden. • Durch eine große Vielfalt an Lernangeboten können unterschiedliche Lerntypen angesprochen werden • Eine hohe Benutzerfreundlichkeit soll die Akzeptanz und den Lernerfolg erhöhen • Es gilt das Lernangebot auf die Bedürfnisse der Mitarbeitenden auszurichten • Die Lernformate müssen zielgruppenspezifisch aufgebaut sein, insbesondere in Bezug auf Abteilungsbereiche in Unternehmen 6
  • 15. Multioptionalität ist die Lösung für Lernen (1/2)7 Modul. Elemente Soll ja vielleicht nein Gamification Soll ja vielleicht nein Micro-Learning Soll ja vielleicht nein Modul. Elemente Ist ja vielleicht nein Gamification Ist ja vielleicht nein Micro-Learning Ist ja vielleicht nein Was ist ideales Lernen?Die Zukunft des Lernens ist divers – Vielfalt & Didaktik, Vernetzung & Austausch sowie persönliche Entfaltung bilden das magische Dreieck im zukünftigen Lernen. • Aufmerksamkeit für Lernangebote wird über interne Medien, Mund-zu-Mund-Propaganda oder interessens- orientierte Nutzeransprache generiert . • Aufmerksamkeit im Lernangebot selbst entsteht durch: • Gamification • Automatisiertes Testen des Lernerfolgs (z.B. Quiz) • Vielfalt der Medien • Unerwartete Lernimpulse (z.B. Snip-Its) • Bezugs des Lerninhalts zum eigenen Arbeitsplatz • Kreative Lernräume, die neue Lernsituationen schaffen
  • 16. Multioptionalität ist die Lösung für Lernen (2/2)7 Lediglich gut die Hälfte der Arbeitgeber unserer Marktforschungsteilnehmer stellt Formate für die Weiterbildung zur Verfügung. Dennoch ist der Großteil der Befragten mit dem Weiterbildungsangebot zufrieden. 0% 20% 40% 60% 80% 100% Bereitstellung von Formaten für Weiterbildung durch Arbeitgeber Ja Nein 0% 20% 40% 60% 80% 100% Zufriedenheit mit dem Weiterbildungsangebot des Arbeitgebers Ja Nein
  • 17. Learning Journeys unterstützen die Nachhaltigkeit des Lernens Learning Journeys basieren auf dem Blended Learning Ansatz. Sie ermöglichen eine Auseinandersetzung mit dem Lerninhalt in verschiedenen Lernformaten und über einen längeren Zeitraum bei individueller Zeiteinteilung. • Lerneinheiten, die den Mitarbeitenden in kleinen Häppchen bereit gestellt werden können, machen Lernen im Arbeitsalltag möglich und schaffen mehr Praxisbezug. • Blended-Learning-Formate sind noch immer ziel- führend, besonders im Vergleich zu reinen Web-Based- Trainings. • Lernangebote dürfen nicht zu viel auf einmal an Lerninhalt vermitteln, da ansonsten eine Über- forderung der Mitarbeitenden auftreten kann. 8
  • 18. Der Lernprozess aber nicht der Lernerfolg ist messbar • Aktuell findet Lernkontrolle v.a. in Form von Evaluat- ionsmaßnahmen nach durchgeführten Trainings statt. Ziel sollte eine Messung handlungsorientierter Lerninhalte durch handlungsorientierte Follow-Ups sein. • Bisher verfügen die wenigsten Unternehmen über eine zielgerichtete Lernkontrolle. Bei den meisten stellt sich die Frage, ob Lernerfolg wirklich messbar ist. • Lernkontrolle soll nicht stattfinden, da es die Eigenverantwortung der Mitarbeitenden hemmen könnte. • Es ist bei den Befragten nicht eindeutig zu zuordnen, dass der Besuch eines Trainings automatisch mit einer Leistungsverbesserung zu tun hat. 9
  • 19. Lernen ist auch ein Generationenthema10 • Ältere Mitarbeitende haben andere Lernmuster und einen anderen Zugang zu digitalen Lernformaten. • Selbstorganisiertes Lernen ist für die Ältere Generation eher ungewohnt, sie sind vornehmlich das klassische, formale Lernen gewohnt. • Jüngere konsumieren eher, während Ältere überflüssige Lerninhalte ablehnen. • Die Zertifizierung von Lernformaten spielt vor allem für die Ältere Generation eine bedeutsame Rolle. • Lernen ist eher eine Frage des Mindsets als des Alters. • Lernangebote sind eher zielgruppenspezifisch als altersspezifisch gestaltet.
  • 20. FUTURE LEARNING Lernreise Erfahrungswelt Formatmix Vielfalt und Didaktik Vernetzung und Austausch Persönliche Entfaltung Self Responsibility Mindset Grow Informal Learning Community Lernen Collaboration Tools . Ohne ganzheitliche Betrachtung geht es nicht: Das magische Dreieck des Lernens
  • 21. Was meinen Sie müssen wir verlernen, um das kreative Potenzial in uns freizusetzen?
  • 22. • Kontrolldrang • Ängste, die verhindern, etwas Neues auszuprobieren • Überzeugung, dass es „den einen richtigen Weg“ des Lernens gibt • Klassisches Bild von Lernformen, Lernorten und Lerninhalten • Überzeugung, dass es den einen Experten geben muss • Menschenbild der Kontrolle und der alles bestimmenden Führungskraft • Hierarchisches Denken • Konsumhaltung, dass Lernangebote vorgegeben werden • …
  • 23. Haben Sie bereits einen Überblick über den zukünftigen Skillbedarf in Ihrem Unternehmen? Gibt es genügend Zeit in Ihrem Unternehmen, um sich bewusst um die persönliche Weiterentwicklung zu kümmern? Sind die aktuellen Trends im Bereich Lernen in der bestehenden Lernlandschaft Ihres Unternehmens integriert? Wird Lernen von Kollegen und Vorgesetzten in Ihrem Unternehmen gewertschätzt?
  • 24. Statements unserer Interviewpartner „Wir brauchen im Corporate Learning eine Abkehr von der Tyrannei des puren Nutzengedankens. Denn was morgen nützlich sein wird, wissen wir immer weniger. Hören wir also auf damit, Leuten beizubringen, was sie wie tun sollten! Entwickeln wir, mit Kant, lieber ihr Vermögen und ihre Entschlossenheit, sich ihres Verstandes ohne Leitung eines anderen zu bedienen. Hierzu brauchen wir eine Personalentwicklung mit intellektuellem und emotionalem Zumutungscharakter.“ Dr. Franz Hütter, M.A., BRAIN-HR. Wissenschaftliche Fortbildung und Beratung Human Resources. Sabrina Schulze Leiterin New Learning Solutions & Business Excellence DB Training, Learning & Consulting Deutsche Bahn AG Christof Beutgen Geschäftsführer DB Training, Learning & Consulting Deutsche Bahn AG „Veränderung der Lernkultur sowie Förderung von Interaktion, ist die Basis zur erfolgreichen digitalen Transformation.“ „Für ein Corporate Learning der Zukunft muss es uns gelingen Organisation und Beschäftige zu einer Lernenden Organisation zu entwickeln. Dabei spielen die richtigen Bedingungen des Lernens eine größere Rolle als der richtige Inhalt. Prozesse, Tools, Zugriff, Kuration und Anerkennung von Lernleistung gehören dabei zunehmend zu den Aufgaben der Personalentwicklung.“ Markus Lecke HR-Development Deutsche Telekom AG
  • 25. Statements unserer Interviewpartner „Unternehmen wie unseres neigen dazu, für organisationales Lernen einen ähnlichen Ansatz zu verfolgen wie bei den vergleichbaren Herausforderungen der Kollaboration oder Innovation: Wir suchen den einen Weg, der für möglichst viele eine akzeptable Lösung bietet, dessen Erfolg gleichzeitig für die Entscheider*innen sicht- und messbar ist; per Definition: Durchschnitt. Echtes Future Learning muss radikaler gedacht und gemacht werden, weil erfolgreiches Lernen hochgradig divers und individuell unterschiedlich ist. Moderne Formate und Modelle werden nur bedingt effektiv sein, so lange Unternehmen Lernen nur als geplantes, verordnetes, kontrolliertes Add-on sehen, und nicht als das was es ist: wesentlicher Bestandteil von allem, was wir tun – wenn uns die Freiheit, Sicherheit und Zeit dafür gegeben wird.“ Phi Tan Cao Global Community Lead Corporate Communications and Responsibility Deutsche Post DHL Group „Wir als Bayer wollen noch weitere 150 Jahre bestehen und gemeinsam mit unseren Kunden die besten Lösungen erarbeiten und anbieten. Dafür brauchen wir Mitar- beiter die top ausgebildet und motiviert sind. Beides sind für uns Gründe in Mitarbeiterweiterbildung zu investieren.“ Rebekka Manos Senior Learning & Training Manager Bayer AG Felix Schumann HR Director Learning & Development Human Resources Unitymedia NRW „Für zukunftsfähige Lösungen müssen wir einiges von dem verlernen, was uns gestern noch erfolgreich gemacht hat.“
  • 26. „Über ein Drittel der Berufstätigen in Deutschland wendet bis zu einer Stunde pro Woche für Weiterbildung auf, knapp ein Drittel bis zu drei Stunden. Dafür, dass wir eine Wissensgesellschaft sein sollen, Know-how- Aufbau einer der Schlüsselfaktoren in einer digitalen Gesellschaft ist und Wissen sehr schnell veraltet, ist das nicht viel. Man spricht ja heute auch von „Entlernen“. Das heißt, über kurz oder lang könnte die Wissensbilanz bei dem einen oder anderen im schlimmsten Fall am Ende sogar negativ werden“ Quelle: INNOFACT-Studie Juni 2018 Christian Thunig Managing Partner INNOFACT AG Research & Consulting Statements unserer Interviewpartner „Future Learning ist eine der zentralsten Strategien der Zukunft. Unternehmen, die nicht in Future Learning investieren, werden über kurz oder lang existenziell bedroht sein.“ Prof. Dr. Jutta Rump Institut für Beschäftigung & Employability „Inspiration ist der Kerntreiber für die eigene Potenzialentfaltung. Unter- nehmen müssen dafür Raum und Entfaltungsmöglichkeiten schaffen. Lebenslanges Lernen ist daher auch ein Thema, dass in die Unternehmens- strategie gehört.“ André Paetzel Head of Brand Kienbaum Consultants International GmbH
  • 27. Ansprechpartner Marc Wagner Managing Partner Practice Lead Company ReBuilding Mobile: +49 175 2206049 Mail: Marc.wagner @detecon.com Jaqueline Engels Senior Consultant New Work & Academy Mobile: +49 151 15912019 Mail: Jaqueline.Engels @detecon.com