Future Learning Studie - Kein organisationales Lernen, keine zukunftsfähige Organisation
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Müssen wir etwas verlernen, um in Deutschland wieder das kreative Potenzial der Mitarbeiter freizusetzen? In einer komplexen und dynamischen Unternehmensumwelt, in der Technologien nahezu frei verfügbar und digitale Talente rar gesät sind, wird die Ressource Mensch zum entscheidenden Wertschöpfungsfaktor. Unternehmen sind dabei stärker denn je darauf angewiesen, dass ihre Mitarbeiter die richtigen Kompetenzen und Fähigkeiten sowie das notwendige Wissen mitbringen, um in einer digitalisierten Arbeitswelt gleichzeitig handlungs- und anpassungsfähig zu sein. Die inhärenten Potenziale des Unternehmens und organisationales Lernen rücken folgerichtig in den strategischen Fokus – nicht wirklich neu und doch noch nicht nachhaltig in den Unternehmen angekommen. Doch wollen Mitarbeiter überhaupt lernen? Und wenn ja, was motiviert sie dazu? Ist Lernen altersunabhängig? Die neue Detecon-Studie nimmt sich all dieser Fragen an und zeigt, dass deutsche Großkonzerne in puncto Lernmaßnahmen noch nicht ausreichend gewappnet sind. In Zusammenarbeit mit dem Institut für Beschäftigung & Employability (IBE) und dem EdTech Startup HUMOVO Germany wurde das Thema Lernen in Deutschlands Großkonzernen genauer unter die Lupe genommen. Die Ergebnisse der leitfadengestützten Interviewreihe mit Experten der teilnehmenden Unternehmen bilden den Startschuss für eine Reihe weiterer Artikel unserer Detecon-Experten zur Lernkultur in Unternehmen.
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- 1. Future Learning Studie Marc Wagner Managing Partner Prof. Dr. Jutta Rump Institut für Beschäftigung & EmployabilityKein organisationales Lernen – keine zukunftsfähige Organisation. Andre Paetzel Humovo Andre Schieck Humovo Jaqueline Engels Senior Consultant
- 2. Warum ist Lernen aktuell von so großer Wichtigkeit? Neue Jobs Schätzungsweise 65% der Kinder, die heute in die Grundschule gehen, werden später noch nicht existierende Arbeitsplätze haben.2, 4 Wenig Zeit für Lernen 1% einer typischen Arbeitswoche ist alles, was die Mitarbeitenden auf Training und Entwicklung verwenden können (das sind 24 min. pro Woche).2 Digitalisierung verändert Jobs Neue Technologien und schnelle Disruptionen erfordern Beweglichkeit und Entwicklung von neuen Kompetenzen auf individueller (und organisationaler) Ebene.1,3 Quellen: 1 Meier & Seufert (2018): „Corporate (E-)Learning in Zeiten der digitalen Transformation “; 2 Deloitte (2018): „The LMS Market: Is it Alive or Dead?“; 3 gnowbe (2018): „Blended Learning in Corporate Training”; 4 ManPower Group (2016): „The Skills Revolution“; 5 Deloitte (2016): „Global Human Capital Trends 2016, Learning”; 6 Hernstein (2017): „Fit für die Zukunft? Innovation, Lernen 4.0 und Diversität in Unternehmen“; 7 Bertelsmann Stiftung (2018): „Die Zukunft des Lernens – Selbstorganisierter Kompetenzerwerb durch personalisiertes Lernen“. Geringe Halbwertszeit von Fähigkeiten 2,5 bis 5 Jahre beträgt die Halbwertszeit vieler professioneller Fähigkeiten.2,4 Employability sichern Mitarbeitende in die Lage versetzen, sich auf noch nicht genau bekannte Aufgaben vorzubereiten.1 Arbeitswelt wird komplexer Mehr als 80% der Unternehmen bewerten ihr Geschäft als „hochkomplex“ oder „komplex“ für Mitarbeitende. 2
- 3. Wir haben uns ein Bild zum aktuellen Stand von Lernen in deutschen Unternehmen gemacht • AXA • Handelsblatt • Bayer • Daimler • Deutsche Bank • Deutsche Telekom • Deutsche Bahn • Unitymedia • Brain HR • Maastricht University • Deutsche Post Vorgehen und Basis • Qualitativ exploratives Vorgehen • Umfangreiche Recherche mit Hilfe des internen Research Teams sowie wissenschaftlichem Institut • 11 problemzentrierte Einzelinterviews mit deutschen Unternehmen Wie viel Zeit verbringen Sie heute für Weiterbildung pro Woche? Wie viel Zeit würden Sie gerne für Weiterbildung pro Woche aufbringen? Mitarbeiter wünschen sich insgesamt mehr Zeit für Weiterbildung von Ihren Arbeitgebern Marktforschung Quantitative Befragung von 525 Personen in Kooperation mit dem Institut innofact Interviews 11 Interviews mit Experten
- 4. In unserer Marktforschungsstudie mit repräsentativem Teilnehmerkreis haben wir uns einen ersten Überblick verschafft • Befragung von 525 Teilnehmern • Durchführung mit Marktforschungsinstitut innofact Folgende Fragen haben wir untersucht: • Über welchen Kanal informieren Sie sich täglich und wie lange? • Bilden Sie sich im beruflichen Kontext weiter? • In welchen Formaten bilden Sie sich weiter? • Welche Formate stellt Ihnen Ihr Arbeitgeber zur Verfügung? • Was würden Sie sich für die persönliche Weiterbildung von Ihrem Arbeitgeber wünschen? • Stellt Ihnen ihr Arbeitgeber Formate zur Weiterbildung zur Verfügung? • Sind Sie mit dem Weiterbildungsangebot zufrieden? Männlich Weiblich Übersicht Teilnehmer aus MaFo 34% 14% 20% 21% 12% 18 - 29 Jahre 30 - 39 Jahre 40 - 49 Jahre 50 - 59 Jahre 60 - 69 Jahre Vollzeit Teilzeit 53% 20% 27% 1-99 MA 100-499 MA 500 & mehr MA
- 5. Wollen Mitarbeiter denn überhaupt Lernen? Wie viel Zeit verbringen Sie heute für Weiterbildung pro Woche? Wie viel Zeit würden Sie gerne für Weiterbildung pro Woche aufbringen? 34% 31% 11% 3% 3% 18% 22% 33% 19% 12% 7% 7% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% Bis zu 1 Stunde Bis zu 3 Stunden Bis zu 5 Stunden Bis zu 7 Stunden Mehr als 7 Stunden Gar nicht Anzahl Studienteilnehmer: 525
- 6. Was motiviert Mitarbeiter zum Lernen? 6 63 85 86 89 106 129 147 0 20 40 60 80 100 120 140 160 Sonstiges Einen persönlichen Mentor Eine Lösung, die den Status/Lernfortschritt über alle meine Weiterbildungsmaßnahmen (Online und Offline) anzeigt Bessere Verdichtung der Inhalte zur schnellen Wissensaufnahme in wenigen Minuten Bessere Auswahl (Kuratierung) der für mich relevanten Inhalte Einen individuellen Lernpfad, der auf meine Bedürfnisse abgestimmt ist Gemeinsames Lernen in Teams Einen Anreiz zur Weiterbildung des Arbeitergebers (z.B. Bonifizierung o.ä.) Anzahl NennungenAnzahl Studienteilnehmer: 525, Mehrfachnennungen bei dieser Frage möglich
- 7. Welche Formate wünschen sie sich? Anzahl NennungenAnzahl Studienteilnehmer: 525, Mehrfachnennungen bei dieser Frage möglich 11 12 17 17 27 61 69 70 74 91 0 20 40 60 80 100 Sonstiges Lernformate mit Augmented Reality Lernwikis Lernblogs Lernformate mit Virtual Reality Kombination aus digitalen Lernelementen (bspw. Video) und… Lernvideos E-Books / Bücher Interaktive Präsenzformate (z.B. Lernen im Workshop) Präsenzveranstaltungen (z.B. Lernen durch Vorträge)
- 8. Das Ergebnis ist eindeutig: wir haben in Deutschland Handlungsbedarf, um Wissen als Wettbewerbsfaktor zu nutzen Die Lernverantwortung wird dem Mitarbeitenden übergeben. Beim Lernen im Unternehmen besteht eine 2-Klassen-Gesellschaft zwischen Führungs- kräften und Mitarbeitenden. Stärken oder Schwächen – Fokus auf Stärken bringt Mitarbeitende und Unternehmen weiter. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Technokratische Kultur in Deutschland legt Fokus auf Methoden- & Instrumentenebene und vernachlässigt wichtige Aspekte wie Individuali-sierung von Lernen und die Persönlichkeit des Lernenden. Multioptionalität ist die Lösung für Lernen – Vielfalt, Austausch und Vernetzung bilden das magische Dreieck im zukünftigen Lernen. Learning Journeys unterstützen die Nachhaltigkeit des Lernens. Der Lernprozess aber nicht der Lernerfolg ist messbar. Lernen ist ein Generationenthema – Ältere Mitarbeitende haben andere Lernmuster und einen anderen Zugang zu digitalen Lernformaten. Lernen wird mit Anstrengung und Versagensangst verknüpft. Es besteht eine große Lücke zwischen dem Idealbild des Lernens und der umgesetzten Realität.
- 9. Unternehmen fordern Eigenverantwortung der Mit- arbeitenden bzgl. Lernen. • Ziel der Unternehmen: Eigenständige Suche der Mitarbeitenden nach Lernangeboten & -formaten und Rücksprache mit Führungskraft falls erforderlich • Eigenverantwortung des Mitarbeitenden, sich Zeit zum Lernen zu nehmen • Gewährung von Freiräumen zum Lernen bzw. Wertschätzung von Lernzeiten als Aufgabe der Führungskraft. Vorleben einer Lernkultur 0 2 4 6 8 10 12 Lernen als Teil der Unternehmenskultur Soll Ist *Soll= Aggregat aus Antworten „wichtig“ und „sehr wichtig“ Ist= Aggregat aus Antworten „trifft überwiegend zu“ und „trifft eher zu“ Die Lernverantwortung wird dem Mitarbeitern übergeben1
- 10. Führungskräfte und Mitarbeitende erfahren eine unterschiedliche Behandlung in Bezug auf Lernen und Lernzugänge. • Teils unterschiedlicher Umgang sowie Zugänge zum Lernen • Je nach Hierarchielevel und/oder der Art des Trainings bestehen Unterschiede, inwieweit die Zustimmung der Führungskraft bzw. die Einschaltung einer zentralen Stelle erforderlich ist • Teilweise sind E-Learning-Angebote frei für alle zugänglich Beim Lernen im Unternehmen besteht eine 2-Klassen Gesellschaft zwischen Führungskräften und Mitarbeitern 2
- 11. Lernen ist oft mit Ängsten verknüpft. Auch überfor- dernde Lernangebote und komplizierte Lernzugänge tragen zum negativen Image des Lernens bei. • Ängste vor zu großen Lernherausforderungen und davor, von Kolleg/innen „abgehängt“ zu werden • Überfordernde Lernangebote, die zu viel auf einmal vermitteln sollen • Zu komplizierte Zugänge zu Lernplattformen / E- Learning-Angeboten • Lernbegleiter unterstützen Mitarbeitende in der Wahl, des für sie richtigen Lernformates und somit ihre Kompetenzentwicklung Lernen wird mit Anstrengung und Versagensangst verknüpft3
- 12. Stärken oder Schwächen – Fokus auf Stärken bringt Mitarbeitende und Unternehmen weiter 4 Eine stärkenorientierte Kompetenzentwicklung sowie entsprechende Lernformate machen Mitarbeitende produktiver und fördern die Innovationskraft des Unternehmens. • Mitbestimmung bei den eigenen Lerninhalten zur Erhöhung der Relevanz und des Praxisbezugs. • Hohe Transparenz bezüglich der Relevanz des Lernens / der Anpassung an Veränderungen für die eigene Zukunft im Unternehmen. • Eine gezielte Kompetenzentwicklung von Stärken der Mitarbeitenden fördert die Produktivität und die Innovationskraft des Unternehmens. • Lernformate sollten die Stärken der Mitarbeitenden gezielt begünstigen.
- 13. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 trifft überhaupt nicht zu trifft überwiegend nicht zu trifft eher nicht zu trifft eher zu trifft überwiegend zu Lernen ist an die Bedürfnisse der Mitarbeitenden angepasst Soll Ist Grundsätzliche Einschätzung im Unternehmen von Lernen als Wettbewerbsfaktor anstatt als Incentive. • Das täglich anfallende Arbeitspensum verhindert Zeit für Lernen • Das selbstgesteuerte Lernen der Mitarbeitenden ist der Wunsch in vielen Unternehmen, doch fehlt es hier noch am richtigen Verständnis bei den Mitarbeitenden. • Lernen wird oft noch negativ gesehen und findet vornehmlich fremdgesteuert statt. • Leben einer Fehlerkultur zu gering umgesetzt • sein Es besteht eine große Lücke zwischen dem Idealbild des Lernens und der umgesetzten Realität 5
- 14. Lernmethoden - sehr häufige oder häufige Nutzung Präsenzveranstaltungen Interaktive Workshops Webinare Podcasts Augmented Reality Virtual Reality Instant Messaging Lernvideos Lernblogs Lernwikis E-Books Printmedien Die technokratische Kultur in Deutschland legt den Fokus auf die Methoden- & Instrumentenebene beim Lernen Die technokratische Kultur in Deutschland legt den Fokus auf die Methoden- & Instrumentenebene und vernachlässigt wichtige Aspekte wie Individualisierung von Lernen und die Persönlichkeit des Lernenden. • Durch eine große Vielfalt an Lernangeboten können unterschiedliche Lerntypen angesprochen werden • Eine hohe Benutzerfreundlichkeit soll die Akzeptanz und den Lernerfolg erhöhen • Es gilt das Lernangebot auf die Bedürfnisse der Mitarbeitenden auszurichten • Die Lernformate müssen zielgruppenspezifisch aufgebaut sein, insbesondere in Bezug auf Abteilungsbereiche in Unternehmen 6
- 15. Multioptionalität ist die Lösung für Lernen (1/2)7 Modul. Elemente Soll ja vielleicht nein Gamification Soll ja vielleicht nein Micro-Learning Soll ja vielleicht nein Modul. Elemente Ist ja vielleicht nein Gamification Ist ja vielleicht nein Micro-Learning Ist ja vielleicht nein Was ist ideales Lernen?Die Zukunft des Lernens ist divers – Vielfalt & Didaktik, Vernetzung & Austausch sowie persönliche Entfaltung bilden das magische Dreieck im zukünftigen Lernen. • Aufmerksamkeit für Lernangebote wird über interne Medien, Mund-zu-Mund-Propaganda oder interessens- orientierte Nutzeransprache generiert . • Aufmerksamkeit im Lernangebot selbst entsteht durch: • Gamification • Automatisiertes Testen des Lernerfolgs (z.B. Quiz) • Vielfalt der Medien • Unerwartete Lernimpulse (z.B. Snip-Its) • Bezugs des Lerninhalts zum eigenen Arbeitsplatz • Kreative Lernräume, die neue Lernsituationen schaffen
- 16. Multioptionalität ist die Lösung für Lernen (2/2)7 Lediglich gut die Hälfte der Arbeitgeber unserer Marktforschungsteilnehmer stellt Formate für die Weiterbildung zur Verfügung. Dennoch ist der Großteil der Befragten mit dem Weiterbildungsangebot zufrieden. 0% 20% 40% 60% 80% 100% Bereitstellung von Formaten für Weiterbildung durch Arbeitgeber Ja Nein 0% 20% 40% 60% 80% 100% Zufriedenheit mit dem Weiterbildungsangebot des Arbeitgebers Ja Nein
- 17. Learning Journeys unterstützen die Nachhaltigkeit des Lernens Learning Journeys basieren auf dem Blended Learning Ansatz. Sie ermöglichen eine Auseinandersetzung mit dem Lerninhalt in verschiedenen Lernformaten und über einen längeren Zeitraum bei individueller Zeiteinteilung. • Lerneinheiten, die den Mitarbeitenden in kleinen Häppchen bereit gestellt werden können, machen Lernen im Arbeitsalltag möglich und schaffen mehr Praxisbezug. • Blended-Learning-Formate sind noch immer ziel- führend, besonders im Vergleich zu reinen Web-Based- Trainings. • Lernangebote dürfen nicht zu viel auf einmal an Lerninhalt vermitteln, da ansonsten eine Über- forderung der Mitarbeitenden auftreten kann. 8
- 18. Der Lernprozess aber nicht der Lernerfolg ist messbar • Aktuell findet Lernkontrolle v.a. in Form von Evaluat- ionsmaßnahmen nach durchgeführten Trainings statt. Ziel sollte eine Messung handlungsorientierter Lerninhalte durch handlungsorientierte Follow-Ups sein. • Bisher verfügen die wenigsten Unternehmen über eine zielgerichtete Lernkontrolle. Bei den meisten stellt sich die Frage, ob Lernerfolg wirklich messbar ist. • Lernkontrolle soll nicht stattfinden, da es die Eigenverantwortung der Mitarbeitenden hemmen könnte. • Es ist bei den Befragten nicht eindeutig zu zuordnen, dass der Besuch eines Trainings automatisch mit einer Leistungsverbesserung zu tun hat. 9
- 19. Lernen ist auch ein Generationenthema10 • Ältere Mitarbeitende haben andere Lernmuster und einen anderen Zugang zu digitalen Lernformaten. • Selbstorganisiertes Lernen ist für die Ältere Generation eher ungewohnt, sie sind vornehmlich das klassische, formale Lernen gewohnt. • Jüngere konsumieren eher, während Ältere überflüssige Lerninhalte ablehnen. • Die Zertifizierung von Lernformaten spielt vor allem für die Ältere Generation eine bedeutsame Rolle. • Lernen ist eher eine Frage des Mindsets als des Alters. • Lernangebote sind eher zielgruppenspezifisch als altersspezifisch gestaltet.
- 20. FUTURE LEARNING Lernreise Erfahrungswelt Formatmix Vielfalt und Didaktik Vernetzung und Austausch Persönliche Entfaltung Self Responsibility Mindset Grow Informal Learning Community Lernen Collaboration Tools . Ohne ganzheitliche Betrachtung geht es nicht: Das magische Dreieck des Lernens
- 21. Was meinen Sie müssen wir verlernen, um das kreative Potenzial in uns freizusetzen?
- 22. • Kontrolldrang • Ängste, die verhindern, etwas Neues auszuprobieren • Überzeugung, dass es „den einen richtigen Weg“ des Lernens gibt • Klassisches Bild von Lernformen, Lernorten und Lerninhalten • Überzeugung, dass es den einen Experten geben muss • Menschenbild der Kontrolle und der alles bestimmenden Führungskraft • Hierarchisches Denken • Konsumhaltung, dass Lernangebote vorgegeben werden • …
- 23. Haben Sie bereits einen Überblick über den zukünftigen Skillbedarf in Ihrem Unternehmen? Gibt es genügend Zeit in Ihrem Unternehmen, um sich bewusst um die persönliche Weiterentwicklung zu kümmern? Sind die aktuellen Trends im Bereich Lernen in der bestehenden Lernlandschaft Ihres Unternehmens integriert? Wird Lernen von Kollegen und Vorgesetzten in Ihrem Unternehmen gewertschätzt?
- 24. Statements unserer Interviewpartner „Wir brauchen im Corporate Learning eine Abkehr von der Tyrannei des puren Nutzengedankens. Denn was morgen nützlich sein wird, wissen wir immer weniger. Hören wir also auf damit, Leuten beizubringen, was sie wie tun sollten! Entwickeln wir, mit Kant, lieber ihr Vermögen und ihre Entschlossenheit, sich ihres Verstandes ohne Leitung eines anderen zu bedienen. Hierzu brauchen wir eine Personalentwicklung mit intellektuellem und emotionalem Zumutungscharakter.“ Dr. Franz Hütter, M.A., BRAIN-HR. Wissenschaftliche Fortbildung und Beratung Human Resources. Sabrina Schulze Leiterin New Learning Solutions & Business Excellence DB Training, Learning & Consulting Deutsche Bahn AG Christof Beutgen Geschäftsführer DB Training, Learning & Consulting Deutsche Bahn AG „Veränderung der Lernkultur sowie Förderung von Interaktion, ist die Basis zur erfolgreichen digitalen Transformation.“ „Für ein Corporate Learning der Zukunft muss es uns gelingen Organisation und Beschäftige zu einer Lernenden Organisation zu entwickeln. Dabei spielen die richtigen Bedingungen des Lernens eine größere Rolle als der richtige Inhalt. Prozesse, Tools, Zugriff, Kuration und Anerkennung von Lernleistung gehören dabei zunehmend zu den Aufgaben der Personalentwicklung.“ Markus Lecke HR-Development Deutsche Telekom AG
- 25. Statements unserer Interviewpartner „Unternehmen wie unseres neigen dazu, für organisationales Lernen einen ähnlichen Ansatz zu verfolgen wie bei den vergleichbaren Herausforderungen der Kollaboration oder Innovation: Wir suchen den einen Weg, der für möglichst viele eine akzeptable Lösung bietet, dessen Erfolg gleichzeitig für die Entscheider*innen sicht- und messbar ist; per Definition: Durchschnitt. Echtes Future Learning muss radikaler gedacht und gemacht werden, weil erfolgreiches Lernen hochgradig divers und individuell unterschiedlich ist. Moderne Formate und Modelle werden nur bedingt effektiv sein, so lange Unternehmen Lernen nur als geplantes, verordnetes, kontrolliertes Add-on sehen, und nicht als das was es ist: wesentlicher Bestandteil von allem, was wir tun – wenn uns die Freiheit, Sicherheit und Zeit dafür gegeben wird.“ Phi Tan Cao Global Community Lead Corporate Communications and Responsibility Deutsche Post DHL Group „Wir als Bayer wollen noch weitere 150 Jahre bestehen und gemeinsam mit unseren Kunden die besten Lösungen erarbeiten und anbieten. Dafür brauchen wir Mitar- beiter die top ausgebildet und motiviert sind. Beides sind für uns Gründe in Mitarbeiterweiterbildung zu investieren.“ Rebekka Manos Senior Learning & Training Manager Bayer AG Felix Schumann HR Director Learning & Development Human Resources Unitymedia NRW „Für zukunftsfähige Lösungen müssen wir einiges von dem verlernen, was uns gestern noch erfolgreich gemacht hat.“
- 26. „Über ein Drittel der Berufstätigen in Deutschland wendet bis zu einer Stunde pro Woche für Weiterbildung auf, knapp ein Drittel bis zu drei Stunden. Dafür, dass wir eine Wissensgesellschaft sein sollen, Know-how- Aufbau einer der Schlüsselfaktoren in einer digitalen Gesellschaft ist und Wissen sehr schnell veraltet, ist das nicht viel. Man spricht ja heute auch von „Entlernen“. Das heißt, über kurz oder lang könnte die Wissensbilanz bei dem einen oder anderen im schlimmsten Fall am Ende sogar negativ werden“ Quelle: INNOFACT-Studie Juni 2018 Christian Thunig Managing Partner INNOFACT AG Research & Consulting Statements unserer Interviewpartner „Future Learning ist eine der zentralsten Strategien der Zukunft. Unternehmen, die nicht in Future Learning investieren, werden über kurz oder lang existenziell bedroht sein.“ Prof. Dr. Jutta Rump Institut für Beschäftigung & Employability „Inspiration ist der Kerntreiber für die eigene Potenzialentfaltung. Unter- nehmen müssen dafür Raum und Entfaltungsmöglichkeiten schaffen. Lebenslanges Lernen ist daher auch ein Thema, dass in die Unternehmens- strategie gehört.“ André Paetzel Head of Brand Kienbaum Consultants International GmbH
- 27. Ansprechpartner Marc Wagner Managing Partner Practice Lead Company ReBuilding Mobile: +49 175 2206049 Mail: Marc.wagner @detecon.com Jaqueline Engels Senior Consultant New Work & Academy Mobile: +49 151 15912019 Mail: Jaqueline.Engels @detecon.com