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Digital Leadership_1_2017

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Digital Leadership_1_2017

  1. 1. Grundfragen und Trends  | HRM 30 Weiterbildung 1|2017 • S.30-33 ImmermehrMenschenarbeiteninverteiltenTeamszusammen, ohnedasssiephysischenKontaktzueinanderhaben.Diezunehmen- de Verbreitung und Vernetzung neuer Informations- und Kommunikationstechnologien haben die Möglichkeiten der globalen Zusammenarbeit erweitert. Doch hält die moderne Technik, was sie verspricht? Theoretisch ja, doch in der Praxis ergeben sich häufig Probleme und Grenzen, die die Folge spezifischer Bedingungen der Virtualität sind: Wie kann man virtuelle Teams erfolg- reich führen und dabei ihre Besonderheiten berücksich- tigen? Welche besonderen Anforderungen ergeben sich daraus für Führungskräfte und Teammitglieder? Virtuell führen muss gelernt werden Inzwischen sind Technologien global verfügbar, die be- anspruchen, Zusammenarbeit über Distanz zu ermögli- chen. So kommt es heute vor allem auf die Fähigkeit und Bereitschaft an, Experten standortübergreifend produk- tiv miteinander zu vernetzen. Je besser dies gelingt, desto besser ist ein Unternehmen im Wettbewerb der Ideen aufgestellt. So wie man von einer Führungskraft erwartet, dass sie eine Präsentation halten, eine Team- besprechung leiten oder ein Personalgespräch führen kann, so wird die Leitung von Arbeitsprozessen im virtu- ellen Raum zu einer unverzichtbaren Kompetenz. Viele Führungskräfte stehen dabei vor der Herausforderung, dass die notwendigen Techniken, wie zum Beispiel Web- konferenzsysteme oder die breite Palette kollaborativer Programme, zwar fast auf Knopfdruck verfügbar sind – wie man die virtuellen Besprechungen aber konzipiert und leitet, erschließt sich nicht einfach aus der Technik, sondern muss erlernt und eingeübt werden. WiegroßderUnterschiedzwischeneinerscheinbarleicht zu bedienenden Technik und deren sinnvoller Anwen- dung sein kann, lässt sich wie folgt verdeutlichen: Stellen Sie sich vor, Sie bekämen den Auftrag, ein neues Team in einem anderen Land zu betreuen, in dem eine streng hierarchische Führungskultur mit Top-Down-Entschei- dungen vorherrscht. Dementsprechend hätten Ihre neu- en Mitarbeiter noch nie an einem der bei uns üblichen Workshops teilgenommen. Strukturierte Team-Meetings mit den bei uns bekannten Formaten, wie zum Beispiel gemeinsames Brainstorming, gemeinsame Bewertung von Handlungsalternativen und Lösungsvorschlägen – all das hätten diese neuen Kollegen noch nicht erlebt. Was würde wohl geschehen, wenn Sie bei Ihrem nächsten Besuch vor Ort Ihre Moderationsausrüstung mitbrächten und Ihrem Team mit der Bitte zur Verfügung stellten, es zu nutzen, ohne dass Sie selbst das Meeting moderie- ren? Trotz des Wissens über den Gebrauch von Papier und Stiften wüsste Ihr Team wohl kaum, wie es damit gemeinsame Lösungen entwickeln soll. Interaktion in verteiltenTeams fördern Genauso verhält es sich mit der Arbeit im virtuellen Raum. Auch hier liegt die Herausforderung nicht mehr in der Technik. Heutige Führungskräfte sind meist seit Jahren mit der Bedienung von Computern und Internet vertraut und können Skype oder ein Webinar- System bedienen. Auch Collaboration-Plattformen versprechen Vernetzung zwischen den Experten im Unternehmen, die dies wollen sollten. Allerdings: Die produktive Nutzung liegt im Gewusst-wie und einer ganz anderen Art der Software. Digital Leadership VirtuelleTeamsbraucheneineneueFührung Im Zuge der Globalisierung und verteilter Competence Center in Unternehmen werden Strukturen und Prozesse dezentralisiert und international verflochten. So haben virtuel- le Teams in den Unternehmensalltag längst Einzug gehalten. Führungsarbeit erfolgt in solchen Fällen auf Distanz. Dennoch findet die Herausforderung der Mitarbeiterführung in dieser viel weniger strukturierten Organisationsform bisher wenig Beachtung. Autor | Dr. Axel Grandpierre, Director Change Manage- ment bei cetacea GmbH, 25 Jahre Erfahrung in Change Management und Unternehmenskommu- nikation, Spezialist für Commitment-Prozesse in Großunternehmen, Pro- motion über das Handeln von Change Agents in breit angelegten Veränderungs- prozessen. Er studierte Berufs- und Wirtschafts- pädagogik, Anglistik und Germanistik. Axel.Grandpierre@cetacea- gmbh.de
  2. 2. Grundfragen und Trends  | HRM Weiterbildung 1|2017 • S.30-33 31 Unter Führungskräften sind zwei Verhaltensmuster ver- breitet, wenn sie mit ihren verteilten Teams zusam- menarbeiten wollen, aber keine geeigneten Methoden und Programme verfügbar sind:  viel reisen und zentral entscheiden. Beide Muster entwerten alle Mitarbeiter, die nicht in der Zentrale arbei- ten. Versuchsweise werden sie durch Chef-Präsenz vor Ort und detaillierte Vorgaben gesteuert. Unbeabsichtigt, aber wirksam wird dadurch zum einen verhindert, dass in einem Team unterschied- liches Wissen und unterschiedliche Erfahrungen genutzt werden können. Zum anderen demotiviert diese Art der dezentral angesiedelten Mitarbeiter, weil sie zur verlän- gerten Werkbank der Zentrale gemacht werden. Außer- dem entstehen hohe Reisekosten sowie ein enormer Zeitaufwand für alle Beteiligten, ohne dass dadurch für Zusammenarbeit und Zielerreichung viel geleistet wür- de. Das eigentliche Problem liegt nicht in mangelnder Kompetenz und Kooperationsbereitschaft. Mitarbeiter werden mit zunehmender Entfernung zur Zentrale nicht inkompetenter, sondern der eingeschränkte Informa- tionsfluss erschwert die Kommunikation, und vor al- lem: Es braucht eine Führung, die beteiligt sowie mit den geeigneten didaktischen und technischen Mitteln regel- mäßig für Interaktion zwischen den Teammitgliedern in zentralen und regionalen Einheiten sorgt. So ist kaum nachvollziehbar, weshalb sich viele, auch global agierende Unternehmen zurückhaltend zeigen und sich wenig um eine bessere Zusammen- arbeit in verteilten Teams kümmern. Warum werden die enormen Produktivitätsreserven nicht gehoben, die in wirkungsvollerer Zusammenarbeit über Distanz liegen? Warum wird dieser kraftvolle Hebel nicht genutzt, um eine andere Art der Führung zu fördern, zu fordern und damit Unternehmenskultur und Führung, den neuen Anforderungen entsprechend, weiterzuentwickeln? Eine Lösung: Virtual Action Learning Wer Zusammenarbeit über Distanz erlebt hat, weiß wie beschränkt und mühsam es ist, komplexe Themen am Telefon oder in Webkonferenzen zu besprechen und zu bearbeiten. Eine gängige Feststellung lautet, dass das persönliche Treffen von Mensch zu Mensch durch nichts ersetzbar sei. Telefonkonferenzen, Video- konferenzen oder Webkonferenz-Systeme mögen hilf- reich sein, für die Besprechung schwieriger Themen müsse man sich aber auf Dienstreise begeben. Tatsächlich ist es aber möglich, auch über Dis- tanz wirkungsvoll zusammenzuarbeiten – vorausge- setzt, man kennt die dafür erforderlichen Kommuni- kations- und Arbeitstechniken – und stülpt nicht nur digitale Möglichkeiten lieblos über den Status quo. Das hier vorgestellte Action Learning basiert auf einer erprobten Change-Management-Methodik, die meh- rere Prinzipien wirkungsvollen Lernens kombiniert, wie zum Beispiel: Lernen durch Handeln, Arbeiten in kleinen Gruppen (maximal fünf Personen), Arbeiten an realen Projekten, Reflexion und Selbsterkenntnis (siehe Abbildung 1). Mit Action Learning kann jedes vitale Thema in einem Unternehmen, zum Beispiel Einführung einer neuen Strategie, von Qualitäts- oder Sicherheitsstan- dards, methodisch so ver- und bearbeitet werden, dass breitesCommitmentdafürentsteht(sieheAbbildung2). Basis dafür ist ein speziell entwickelter Aufgabenpar- cours, der inhaltlich zwar den Rahmen setzt, aber zu- gleich Raum für Eigenaktivität der Gruppe lässt. Die Teilnehmer arbeiten in Kleingruppen vorgegebene Auf- gaben in vier didaktischen Schritten durch: ● Warum ist die Veränderung notwendig? ● Wie reagieren wir als Unternehmen darauf? ● Was machen wir konkret? ● Was trage ich zur Umsetzung bei? Abb. 1: Action Learning Action Learning Lernen durch Handeln und Vermitteln durch Beispiele und Wiederholungen Besonders wirksam, weil es jede Person in die Lage versetzt, das eigene Handeln zu überprüfen und die auftretenden Lernpunkte zu überdenken Selbsterkenntnis führt zu selbstständiger Weiter-entwicklung zukünftigen Handelns und höherer Leistung Arbeiten in der Gruppe – Teilnehmer mit unterschiedlichen Hintergründen sollen „ihre Unterschiede“ einbringen, damit möglichst viele Ideen entstehen, neue Lösungen ausprobiert, unkritisches Gruppendenken vermieden, individuelle Entwicklung stimuliert werden Nachhaltige Wirkung durch das von- und miteinander Lernen und Offenheit Vierfacher Nutzen – gleichzeitiges Verstehen und Lösen eines Problems sowie parallele Entwicklung von Person und Organisation
  3. 3. Grundfragen und Trends  | HRM 32 Weiterbildung 1|2017 • S.30-33 So schafft Action Learning die Leitplanken für struk- turierte Diskussion und gezielte Interaktion. Innerhalb der Kleingruppe kann und muss sich jedes Mitglied beim Erarbeiten der Aufgaben einbringen. Lösungen werden im Konsensprinzip festgelegt. Die Teilnehmer erleben das Lernen von- und miteinander und ent- wickeln gemeinsame Überzeugungen sowie Commit- ment zu ihrem persönlichen Beitrag. Jede Gruppe setzt sich mit dem Thema anhand der gleichen Arbeitsauf- gaben auseinander (siehe Abbildung 3). Diese metho- dischen Wirkprinzipien des Action Learnings können auf virtuelle Teams übertragen werden, Treffen im virtuellen Raum signifikant effektiver machen und da- mit Reisekosten vermeiden. Auch Virtual Action Lear- ning nutzt die Vorteile der Zusammenarbeit in kleinen Gruppen, indem ein didak- tisches Konzept mithilfe einer geeigneten Software von einer dafür kompeten- ten Führungskraft umge- setzt wird. DasTeam virtuell zusammenhalten Verteilt arbeitende Teams können sich aufgrund der geografischen Distanzen vielleicht ein bis zwei Mal pro Jahr persönlich treffen. Meist ist der Bedarf zum Austausch dann so groß, dass selbst zwei- bis dreitä- gige Treffen kaum reichen, um alle Themen zu bespre- chen oder gar Commitment für ein vitales Thema zu schaffen. Umso wichtiger ist es, verteilten Teams zwischen den persönlichen Treffen den virtuellen Raum für Eigenaktivität und Zu- sammenarbeit zwischen den Mitgliedern zu geben. Entsprechende Soft- ware, mit der sich Action Le- arning in virtuellen Arbeits- kontexten umsetzen lässt, existiert. Langsam findet dies in den Unternehmen dort Interesse, wo der Leidensdruck hoch ist. Das heißt: Verteilte Teams sollen besser zusam- menarbeiten, haben bestenfalls eine technische Stan- dardlösung,aberwederdasdidaktischeKonzeptnochdie geeignete Software, um Virtual Action Learning umzuset- zen. Was im Workshop Flipchart oder Moderationskarten sind, schafft virtuell ein Whiteboard, das alle Teilnehmer vor sich auf dem Bildschirm sehen und in Echtzeit zur Be- arbeitung von Arbeitsaufgaben nutzen. Das ist die ent- scheidende Voraussetzung, um eine Gruppe virtuell zu- sammenzuhalten und konzentrierte Zusammenarbeit zu ermöglichen. Das Programm lässt sich via Internet oder Intranet nutzen und ohne Installation oder Plug-ins auf je- dem Webbrowser starten. Damit eignet sich die Software Abb. 2: Commitment muss vom richtigen Mindset geleitet sein Persönliches Handeln Gesagtist nicht gehört… Information Verständnis Überzeugung Commitment Gehörtist nicht verstanden... Verstandenist nicht überzeugt... Überzeugtist nicht bereitund fähig! Können M i n d s e t Führung Bereitund fähig ist noch nichtgetan! Abb. 3: Denken und Handeln verändern sich durch das Lernen von- und miteinander Konstruktives Lernen: Meist lassen wir uns eher von Begründungen überzeugen, auf die wir selbst gekommen sind… … als durch solche, die andere vorgeben: Instruktives Belehren.
  4. 4. Grundfragen und Trends  | HRM Weiterbildung 1|2017 • S.30-33 33 Literatur | Bobikiewicz, L.: Virtual Mee- ting. Loop-2.net, 2014 Hermann, D./Hünnecke, K.: Führung auf Distanz. Wiesbaden 2012 Meyer, K.: Die Führung globaler Teams. Saarbrü- cken 2015 auch für die Sensing- und Reconfiguring-Phase innovati- ver Projektportfolios unter Einbeziehung global verteilter Sponsoren, Change Agents und Champions. Teamarbeit ist immer und überall möglich Die Arbeitsaufgaben werden – je nach Thema – in eine Abfolge einfacher Schritte eingeteilt, in denen den Nut- zern jeweils eine Teilaufgabe erklärt wird. Ein Beispiel könnte Ideenfindung mithilfe der Morphologischen Ana- lyse zur Entwicklung eines neuen Autos sein. Zuerst werden die Teilnehmer aufgefordert, typische Merkmale eines Autos, wie Form, Farbe, PS-Stärke, et cetera, zu finden. Im nächsten Schritt fragt das Programm einzeln nach möglichen Ausprägungen dieser Merkmale. Für das Merkmal „Farbe“ wäre dies beispielsweise rot, grün, blau. Im letzten Schritt präsentiert das die Gesamtmen- ge aller Ausprägungen, damit die Teilnehmer daraus Ideen für ein neues Auto zusammenstellen können. In Unternehmen werden täglich Meetings verein- bart, um Lösungsideen für unterschiedliche Probleme zu finden, zum Beispiel zur Entwicklung von Produkt- innovationen, zur Anpassung unterschiedlicher Arbeits- kulturen oder auch im strategischen Management zur Erschließung neuer Geschäftsfelder oder Einführung neuer Sicherheitsstandards. Wer erreichen will, dass die erarbeiteten Ideen und Inhalte wirklich in das Verhalten der Teilnehmer übergehen, sollte die Wirkprinzipien des Action Learnings auch im virtuellen Raum nutzen und auch hier in kleinen Gruppen strukturierte Interaktion ermöglichen. Die Führungskraft kann ihr Team syste- matisch an der Bearbeitung anstehender Aufgaben be- teiligen, bleibt als Online-Moderator aber in einer steu- ernden Rolle. Allerdings ist dringend zu empfehlen, die Führungskräfte auf die Rolle des Online-Moderators vor- zubereiten. Hier können Webinare, Tutorials oder Videos hilfreich sein. Beim Virtual Action Learning fallen keine Reise- und Transaktionskosten an, die Teamarbeit ist im- mer und überall möglich: vor Ort oder verteilt, synchron oder asynchron, aber auch unterwegs per Smartphone oder Face-to-Face auf einem Multi-Touch-Tisch. Unter- nehmen können sich Vor- und Nachbereitungszeiten ihrer Meetings sparen. Das Programm übernimmt die Einladung der Teilnehmer und dokumentiert automa- tisch alle Ergebnisse und den Sitzungsverlauf. Es eignet sich für alle großen und mittelständischen Unternehmen mit mehreren Standorten, wo regelmäßig Menschen in verteilten Teams zusammenarbeiten sollen. Neue Führung – dezentral-kollaborativ Ein wesentlicher Erfolgsfaktor des Managements dezentraler Organisationseinheiten ist der Wissens- transfer in horizontaler und vertikaler Richtung. Einer- seits müssen Informationen und Synergien zwischen einzelnen Entwicklungsprojekten horizontal transfe- riert werden. Andererseits ist es wichtig, Mechanis- men zu entwickeln, die den Informationsfluss entlang der Hierarchiestufen auf- und abwärts garantieren. Dafür sind lernbereite und -fähige Führungskräfte entscheidend, die die digitalen Kooperations-, Kom- munikations- und Lernmöglichkeiten kompetent nut- zen, um Veränderungen zu beschleunigen. Aufgrund organisationaler Trägheit sind große gegenüber klei- neren Unternehmen oft im Nachteil, wenn es um die Entwicklung radikaler Innovationen geht. Die Führung großer Unternehmen muss sich deshalb fragen: Wie können wir Ressourcen und Kompetenzen umfassend und global profitabel nutzen und nicht nur dort, wo sie vorhanden sind? Digital Leadership erfordert ein in Veränderungs- fragen kompetentes Team an der Spitze der Organisa- tion. Diese neue Führung nimmt Abstand vom tradi- tionellen, zentral-direktiven Instruieren und zielt auf Etablierung eines dezentral-kollaborativen Führungs- stils, der bisherige und neuartige Ansätze kulturell ver- söhnt. Das kann nur mit lernbereiten und qualifizierten Führungskräften gelingen, die zu rekrutieren und sys- tematisch zu fördern sind. Eine darauf ausgerichtete Führungskräftediagnostik ist notwendig, aber nicht hinreichend für eine neue Führungskultur. Wenn die restlichen Mitglieder auf C-Level im traditionellen Den- ken und Handeln verhaftet bleiben, muss beispielswei- se auch ein nicht nur in Technikfragen fortschrittlich denkender Chief Information Officer scheitern. Das gilt erst recht für andere Fürsprecher neuer Führung, bei- spielsweise aus Organisationsentwicklung oder Kom- munikation. In jedem Fall ist es entscheidend, Trans- formation als Prozess zu verstehen und in allen Phasen sowie an vielen Stellen einer Organisation eigenverant- wortlich handelnde Mitarbeiter mit Veränderungs- und Führungskompetenzen zu positionieren. Diese Prota- gonisten des digital beschleunigten Wandels brauchen wirksame Interventionsmethoden wie Virtual Action Learning, um einen breit getragenen Perspektiven- und Musterwechsel zu befördern. Die Möglichkeiten sind gegeben – sie sollten genutzt werden. ■■

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