1. Wertschöpfung durch Wissensschöpfung
Benkovich, Jürgen; Krawczyk, Alexander; Zinnbauer, Markus
In „Wissensmanagement - Heft 1, Januar 2009“
Insbesondere Consulting-Unternehmen sehen sich aufgrund ihrer ausgeprägten
Abhängigkeit vom Faktor Mensch mit der Flüchtigkeit von Wissen konfrontiert.
Gleichzeitig stellen die wechselnden Klientenprojekte besondere Anforderung an
ein professionelles Wissensmanagement. Letztendlich gilt es Projektwissen
fallweise unter Beachtung der hotwendigen Geheimhaltung abstrakt
wiederverwendbar und von den ursprünglichen Wissensträgern, den
Projektmitgliedern, lösgelöst zu erhalten.
Unternehmensberatungen verdienen ihr Geld mit der Entwicklung, der
Verbreitung und der Anwendung von Fachwissen. Deshalb ist es in dieser
Branche besonders erfolgskritisch, Wissen systematisch zu organisieren,
aufzubereiten und für alle Mitglieder der Organisation wiederholt verwertbar zu
machen. Dies betrifft sowohl Erkenntnisse, die im Laufe eines Projektes wie auch
durch interne Studien und Forschung gewonnen wurden. Um effizient zu arbeiten
und eine gleichbleibend hohe Beratungsqualität über verschiedene Standorte zu
sichern, muss gewonnenes Wissen konsequent intern distribuiert werden und für
Mitarbeiter einfach zugänglich sein.
Die spezifischen Anforderungen an Beratungen und ihre Rolle als Dienstleister
erhöhen die ohnehin für das Wissensmanagement typische Komplexität. Vor
allem die folgenden Herausforderungen gilt es dabei zu lösen:
 Geheimhaltung: Berater arbeiten in der Regel mit hochsensiblen Daten
ihrer Kunden. Deshalb muss sichergestellt werden, dass zum
Wissenstransfer alle sensitiven Informationen entfernt bzw. unkenntlich
gemacht werden. Die Herausforderung ist also die Erfahrungen und
Lernerfolge aus einem Projekt in Form einer allgemein verwendbaren
Case Study zu explizieren.
 Abstraktion: Dabei müssen diese Case Studies hinreichend abstrahiert
werden, so dass Erkenntnisse nicht nur klientenunabhängig sondern
insbesondere branchenübergreifend im Sinne eines Best Practice
Learnings weiterverwertet werden können. Naturgemäß sind diesem
Anliegen hinsichtlich einer universellen Anwendbarkeit Grenzen gesetzt.
Insbesondere der Transfer von B2B auf B2C-Szenarien oder vice versa
gestaltet sich in der Praxis oft schwierig.
 Limitierte Kapazitäten: Eine eher interne, strategische Herausforderung
ergibt sich aus der oft eher geringen Wertschätzung des systematischen
Aufbaus der intangiblen Ressource Wissen im Gegensatz zur
Opportunität projektseitig Umsätze zu generieren. Beratungen
wirtschaften meist Cashflow-operierend über den möglichst intensiven
Einsatz ihrer Berater, die auf Kundenprojekten arbeiten. Die Aufbereitung
von Cases für eine interne Wissensdatenbank kostet naturgemäß Zeit und

2. damit insbesondere in Form von Opportunitätskosten auch Geld. Deshalb
übersehen vor allem kleinere Beratungen teilweise die langfristigen
Chancen, die sich aus einem konsequenten Knowledge Management
ergeben..
Neben diesen strategischen und inhaltlichen Herausforderungen, gilt es natürlich
auch systemisch eine entsprechend effiziente „Wissens-Landschaft“ zur
Verfügung zu stellen. Ohne eine spezielle IT-Infrastruktur ist effizientes
Wissensmanagement nahezu unmöglich. Bis vor einigen Jahren nutzten fast alle
Beratungen komplexe Datenbanken die von einem Administrator zentralistisch
gesteuert wurden. In letzter Zeit setzen sich zunehmend sogenannte Wikis
durch. Ein Wiki ist ein offenes System in dem jeder Benutzer mit Zugangsrechten
Artikel selber anlegen und verändern kann (das bekannteste offen zugängliche
Beispiel ist die Online-Enzyklopädie Wikipedia). Der große Vorteil eines Wikis ist,
dass jeder Berater unkompliziert einen Artikel mit seinen neuesten Erkenntnissen
einstellen kann. Außerdem können bestehende Artikel korrigiert und um neue
Erkenntnisse erweitert werden.
Dieser Kernvorteil ist aber auch gleichzeitig eine potenzielle Schwäche. Durch
die demokratischen Strukturen gibt es zunächst keine Qualitätskontrolle. Zudem
besteht das Risiko, dass durch eine arbeitsteilige Erweiterung eines Beitrags
durch verschiedene Autoren die Kernaussage verfälscht wird oder zumindest an
Klarheit verliert. In einer Unternehmensberatung ist es daher empfehlenswert,
ein Wiki redaktionell zu begleiten und semi-demokratisch zu führen. So können
nicht nur Beiträge editiert werden, sondern auch thematische Schwerpunkte für
die Erweiterung gesetzt werden.
Neben dem computergestützten Wissensmanagementsystem als internes
Nachschlagenachwerk empfehlen sich allerdings in einer stark HR-getriebenen
Leistungsorganisation wie einer Unternehmensberatung auch Methoden der
Wissensweitergabe, bei denen der menschliche Faktor stärker zum Tragen
kommt. Besonders wenn es darum geht tiefergehendes Wissen zu vermitteln,
sind Workshops, Seminare oder andere interne „Knowledge Sharing
Sessions“ unerlässlich. Obwohl sie einen hohen Aufwand an Ressourcen
erfordern, bietet sich nur hier die Möglichkeit Fragen zu stellen und Lösungen
gemeinsam neu zu erarbeiten.
Inhaltlich gesehen gibt es zwei verschiedene Wissensarten, die in einer
Unternehmensberatung generiert werden. Die erste, und für das
Wissensmanagement wesentlich einfacher zu handhabende sind Ergebnisse aus
Studien und eigener Forschung. Da die Ergebnisse schon in Reportform
präsentiert werden, ist es einfach sie in ein Wiki oder in ein vergleichbares
Datenbanksystem aufzunehmen. Die Autoren können auch ohne großen
Mehraufwand die Ergebnisse in Seminaren und Präsentationen intern
präsentieren.
Schwieriger gestaltet es sich mit der Aufbereitung von Ergebnissen aus der
Praxis. Neben den oben genannten Problemen der Geheimhaltung von

3. kundensensiblen Daten und der Abstraktion auf ein allgemein anwendbares
Niveau, ist es oft relativ komplex und herausfordernd ein abgeschlossenes
Projekt aufzubereiten. Die folgenden Schritte helfen Struktur in den Prozess zu
bringen:
 Case Template: In Abstimmung mit den Mitarbeitern (bzw. einer
Auswahl) sollte ein Template entwickelt werden, das alle relevanten
Aspekte eines Projektes abdeckt. Dieses Template sollte gleichbleibend
für alle Cases verwendet werden, kann jedoch auch für verschiedene
funktionale Themen und Branchen angepasst werden
 Kategorisierung: Jeder Projektreport sollte nach bestimmten Kriterien
kategorisiert werden, damit er nachher leichter durchsucht werden kann.
Einige Kategorien könnten zum Beispiel sein: Funktionales Thema,
Branche, Mitarbeiter, Projektart, Zielsetzung, Herausforderungen usw.
 Verantwortlichkeiten: Schon vor dem Start eines Projektes sollte
festgelegt werden, wer im Anschluss zuständig ist, den Projektreport zu
schreiben. Damit gibt es in der hektischen Übergangphase zwischen
Projekten einen klaren Ansprechpartner.
Idealerweise ergänzen sich die Ergebnisse aus Studien, Forschung und
praktische Projekterfahrungen derart, dass sie zusammen einen ganzheitlichen
Überblick über ein bestimmtes Thema bieten. Die Aufgabe des
Wissensmanagements ist es, den Integrationsprozess zu unterstützen und einen
Dialog zwischen der theoretischen und der praktischen Seite der Beratertätigkeit
anzuregen. Dies kann sowohl „auf“ einem Wiki passieren, in dem zum Beispiel
Projekterfahrungen mit Forschungsergebnissen unterfüttert werden, als auch
durch interne Seminare.
Gerade auch wegen diesen symbiotischen Effekten steht Wissensmanagement
bei den meisten Beratungen ganz oben auf der Agenda. Trotzdem kommt es in
der praktischen Umsetzung oft zu Schwierigkeiten die zu einer ineffizienten
Implementierung oder sogar zum Misserfolg führen. Um ein
Wissensmanagementsystem erfolgreich zu etablieren, sind 3 Dinge besonders
wichtig:
 Top-Down Approach: Ohne die explizite Unterstützung des Top-
Managements ist es unmöglich Wissensmanagement in einer Beratung
einzuführen. Der erhebliche Mehraufwand an Ressourcen muss von der
Geschäftsführung abgesegnet und in der Personalplanung bedacht
werden. Da die meisten Berater durch ihre reguläre Tätigkeit zeitlich nur
geringe Freiräume haben, muss die Führungsebene die Priorität des
Projektes auch durch eine verbindliche Zuordnung von Ressourcen
herausstellen.
 Interne Champions: Um das Thema zu etablieren und Mitarbeiter zur
aktiven Teilnahme zu motivieren, sollten in der Organisation

4. „Wissensmanagement Champions“ identifiziert werden, die intern
Werbung für das Gesamtprojekt machen und es vorantreiben.
 Incentives: Arbeit für das Wissensmanagement sollte entsprechend
honoriert werden. Deshalb sollten konkrete Anreize geschaffen werden für
diejenigen, die besonders wertvolle Beiträge entwickelt haben. Zudem
wird dadurch in der leistungsorientierten Kultur einer Beratung die
Relevant des Themas Wissensmanagement für das Unternehmen
besonders betont.
Die Implementierung eines integrierten Wissensmanagementansatzes ist
letztendlich ein Projekt, das sich für eine Unternehmensberatung auch aus ROI-
Gesichtspunkten rechnet, wenn es konsequent und richtig implementiert wird.
Der Ressourcen-Aufwand, der zur Umsetzung des Systems und zur
Bereitstellung qualitativ hochwertiger Inhalte nötig ist, amortisiert sich spätestens,
wenn Kundenprojekte effizienter bearbeitet oder sogar akquiriert werden können,
weil Lösungsansätze nicht neu erarbeitet werden müssen. Zusätzlich kann ein
Wissensmanagementsystem als Katalysator für die Entwicklung innovativer
Ideen wirken. Schließlich verschmelzen hier theoretische Ansätze und
Praxiserfahrungen. In einer Branche in der Wissen das wertvollste Gut ist, wird
deshalb das strategische Management dieses zentralen Unternehmenswertes
und Differenzierungsfaktors unabdingbar.