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Transformation.Gemeinsam.Gestalten.
ConnectedLeadership–
Modul2: Vernetzung
2
WennsichdieAnsprücheunsererKundenändern,müssenwirunserWertangebotanpassen–
oderneueKundensegmenteerschließen
BusinessmodelCanvas nach@AlexanderOsterwalder,Strategyzer
Unser Wertangebot
(„Value Proposition“):
§ Dieses Potential bieten
wir dem Kunden
§ Dieses Problem lösen
wir unserem Kunden
(„Pains and Gains)
3
Chancennutzen:DigitalisierungführtzurAnpassungvonGeschäftsmodellen…
BusinessmodelCanvas nach@AlexanderOsterwalder,Strategyzer
Kanäle
Umsatz
Kundenbeziehungen
Kundensegmente
Unser Geschäftsmodell
(„Frontstage“)
Unser Wertangebot
(„Value Proposition“):
§ Dieses Potential bieten
wir dem Kunden
§ Dieses Problem lösen
wir unserem Kunden
(„Pains and Gains)
4
UndeinverändertesUmfeldführtzurnotwendigenAnpassung…
4
Wo stehen
WIR?
https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/at/Documents/strategy/ueberlebensstrategie-digital-leadership_final.pdf
5
…der Arbeitsorganisation
BusinessmodelCanvas nach@AlexanderOsterwalder,Strategyzer
Kanäle
Umsatz
Kundenbeziehungen
Kundensegmente
Unser Geschäftsmodell
(„Frontstage“)
Unser Wertangebot
(„Value Proposition“):
§ Dieses Potential bieten
wir dem Kunden
§ Dieses Problem lösen
wir unserem Kunden
(„Pains and Gains)
Schlüsselressourcen
Kostenstruktur
Schlüsselpartner
Schlüsselaktivitäten
Unsere Organisation
(„Backstage“)
6
WiewirktDigitalisierungaufunsere
Arbeitsorganisation?
7
Digitalisierung sorgt für eine Zunahme an Geschwindigkeit und
Informationsvolumen
7
Digitalisierung
8
Digitalisierung
EineinfachesUmfeldlässtsichmitRegelnundPositionenTopDownsteuern
EINFACH
Der Zusammenhang zwischen
Ursache und Wirkung ist
bekannt, vorhersagbar und
wiederholbar
Øerkennen – beurteilen – reagieren
9
EinkompliziertesUmfelderfordertdieVernetzung vonWissen
KOMPLIZIERT
Ursache und Wirkung sind
über Zeit und Raum getrennt,
aber nachvollziehbar und
wiederholbar.
Øerkennen – analysieren – reagieren
Digitalisierung
10
KOMPLEX
Im Nachhinein ist ein
Zusammenhang zwischen
Ursache und Wirkung erkennbar.
Es ist nicht vorhersagbar.
Øprobieren – erkennen - reagieren
EinkomplexesUmfeldzwingtzuinnovativen Freiräumen
Digitalisierung
11
CHAOTISCH
Der Zusammenhang zwischen
Ursache und Wirkung ist nicht
erkennbar.
Øhandeln – erkennen - reagieren
EinchaotischesUmfelderfordertstabilisierendes Handeln undTransparenz
Digitalisierung
12
WieKomplexitätaufFührung und Entscheidung wirkt
DynamikderEntscheidungssituation
Benötigte Zeit
Zeit
für
Entscheidung
Verfügbare Zeit
Schließen der Zeitschere durch
Ø Zeitverzug
Ø MangelhafteZielbestimmung
Ø BeschränkungaufdieverfügbareInformation
undeinseitigeSchwerpunktbildung
Ø BeschränkungaufAusschnitteder
Entscheidungssituation
führtzu
§ Vernachlässigungvon
Nebenwirkungen
§ Übersteuerung
§ AutoritäresVerhalten
§ Schwerpunktauf
persönlicheAbsicherung
§ Überforderung
Picture:Bigstockphoto.com
Unddie
Herausforderung
guter
unternehmerischer
Entscheidungen
steigt....
14
Explore Exploit
Bild:https://www.e-b-z.de/fachbereiche/ebz-akademie/ebz-akademie-blog/artikel/2017-12-15-ambidextrie-wie-unternehmen-die-zukunft-nutzen-ohne-die-gegenwart-zu-vernachlaessigen.html
Stabilität
Irritation
15
Konfrontativ füreinklaresBildder
Realitätunddergemeinsamen
Herausforderung sorgend:
„HierherrschtTransparenzauchbei
kritischenThemen.“
FürRahmenbedingungenund
psychologische Sicherheit sorgend
„HierherrschtOrientierungüber
Richtung,RegelnundZiele.“
BegeisternderÜberzeuger,
gewinnenderVisionär:
„IndiesemTeammöchtenMenschen
arbeiten.“
SituativesErfassenvon
Transformationsbedarfund
konkludentesHandeln
„VeränderungkommtvomTun.“
Stabilisierend
I
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Führungsidentitätheutebedeutetstabilisierenundirritieren
Quelle:NachDeborahRowland
Managing
Leading
Coaching
Transforming
16
„Der Managementvordenker Professor
Fredmund Malik (…) geht davon aus, dass neue,
netzbasierte Werkzeuge die Effektivität des
Managements um das 80 fache verstärken und
den Wandel um das 100 fache beschleunigen.“
Dr. Willms Buhse, Management by Internet 2014
17
Die Folge für Führung -
drei große Herausforderungen :
Ø Zunehmend schneller auf Veränderungen reagieren
Ø Zunehmende Komplexität meistern
Ø Mitarbeitern Lösungen und Services bieten,
die gerade nicht komplex, sondern einfach zu erlernen und
zu bedienen sind
…das gelingt nur (in)
einem vernetzten
Unternehmen -
mit vernetzten
Arbeitsweisen…
…in dem also vernetztes
Denken und dazu gehörigen
Methodenkompetenzen zu
zentralen
Führungswerkzeugen
werden.
20
Zu meistern
gilt es:
21
Physische Distanz Soziale Distanz Kulturelle Distanz Technologische
Distanz
Herausforderungen
wie:
§ Arbeitszeit
(ggf. Zeitzonen)
§ Forderung nach
zeitlicher Flexibilität
§ Versteckte
Konflikte
§ Gemeinsame
Kreativprozesse
Herausforderungen
wie:
§ Fehlen nonverbaler
Kommunikation
§ Fehlen des
informalen
Austausches
§ Isolationsgefühle
§ Beziehungen
Herausforderungen
wie:
§ Unterschiedliche
Wahrnehmung
aufgrund des
individuellen
Kontext
§ Verständnis für
(un)-geschriebene
Regeln und Prozesse
Herausforderungen
wie:
§ Unterschiedliche
Reifegrade
§ Unausgesprochene
„Gültigkeit“ von
genutzten Tools
Und jetzt?
Ins Tun
kommen
23
In der Gruppe auf dem Whiteboard:
Lösungen zur Überwindung dieser Herausforderungen
Physisch Sozial Kulturell Technologisch
Ins Tun
kommen
INFORMIEREN
§ Im Gegensatz zu Präsenzteams haben wir bei virtuellen Teams
nicht mehr die Möglichkeit, das Team zwischendurch auf dem Flur
über gewisse Punkte zu informieren.
§ Das Informelle verschwindet fast nahezu.
§ Das bedeutet für das Informationsmanagement von virtuellen
Teams, dass der Informationsfluss mit Hilfe von Zwischenschritten
und Meilenstein besser geplant und koordiniert werden muss.
SO FUNKTIONIERT ES RICHTIG UND GUT:
1. Informationsrunden für alle als Jour fixe institutionalisieren.
2. Verschiedenen Online-Zusammenkünfte nicht miteinander
vermischen und somit den jeweiligen Informationsfokus
verwässern.
3. Auch über kleine Zwischenergebnisse und Meilensteine
informieren.
4. Am besten nicht nur mit Hilfe des gesprochenen Wortes, sondern
auch in Form von Übersichten und anderen Visualisierungs-Tools.
Wirksam
Informieren
durch
Institutiona-
lisieren
„DAS EINE“ ANPACKEN
Ø Anlassbezogene Abstimmungsrituale im Team
besprechen und einrichten.
Ø Fokus: Welche Themen können asynchron,
welche müssen sychron bearbeitet
werden
Ø Asynchrone Mechanismen planen
Ø Retrospektive im Team: Was funktioniert
gut, was müssen wir ändern?
Wirksam
Informieren
durch
Institutiona-
lisieren
KOORDINIEREN
§ Der größte Unterschied im Vergleich zu einer Präsenz-
Führungssituation: Durch die räumliche Entfernung ist das
Koordinieren deutlich komplexer und muss besser geplant und
antizipiert werden.
§ Ein wichtiger Schritt ist die Institutionalisierung von
Austauschformaten (siehe INFORMIEREN) bei denen alle
Beteiligten auf dem Stand gehalten werden.
§ Aufgrund der zeitliche Unabhängigkeit der Einzelnen müssen
Abstimmung im Konsens koordiniert werden.
§ Der Prozess der Teamentwicklung ist auch virtuell notwendig
und läuft nicht „nebenbei“. Vielmehr muss er von der
Führungskraft aktiv initiiert und begleitet werden. Dafür bedarf
es einer Zeitplanung – und dabei geht es dann nur darum.
SO FUNKTIONIERT ES RICHTIG UND GUT:
§ Mit Übersichten (z.B. Kanban-Boards, Projektübersichten),
Projektlisten und Roadmaps arbeiten, um alle Beteiligten
miteinander zu synchronisieren.
Wirksam
Koordinieren
durch
Dokumentieren
„DAS EINE“ ANPACKEN
Ø KANBAN Board (Teamboard) einrichten
Ø Fokus: Wer macht welche Aufgaben bis
wann als visueller Überblick aller (Teil-)
Aufgaben des Teams inklusive
Verantwortlichkeiten und Fristen
Ø Struktur: Zu erledigen, in Arbeit, erledigt
Ø Aktualisierung nach jeder Statusrunde (z.B.
wöchentlich)
Wirksam
Koordinieren
durch
Dokumentieren
MOTIVIEREN
Das fehlende, direkte Miteinander birgt bei der virtuellen
Zusammenarbeit die größte Gefahr. Für die Führungskraft
bedeutet das, soziale Nähe soweit möglich auch virtuell
herzustellen.
SO FUNKTIONIERT ES RICHTIG UND GUT:
1. Soziale Nähe durch bewusste Slots einplanen, in denen
Privates platziert werden darf und soll: Ein Stand-Up oder
auch ein virtuelles Kaffeetrinken, wo sich die Teammitglieder
virtuell austauschen, sind gute Lösung dafür.
2. Auch einfach mal das Telefon in die Hand nehmen, um einzelne
Teammitglieder anzurufen: Damit Verfügbarkeit und „offene
Tür“ signalisieren
3. Auch wenn ein virtuelles Team effizient und erfolgreich
zusammenarbeitet, persönliche Treffen mit ganz bewusst
definiertem Inhalt einplanen.
4. Gemeinsam abgestimmte Kommunikationsregeln helfen,
Missverständnisse und Konflikte zu vermeiden
Wirksam
Motivieren
durch
Kommunizieren
„DAS EINE“ ANPACKEN
Ø Virtuelle Meeting-Werkzeuge wie WONDER oder
Whiteboard nutzen für den regelmäßigen, rein
persönlichen Austausch
Ø “Päckchen versenden“ und sich zum
Feierabend oder Frühstück online „treffen“
Ø Fokus: Wie geht es Euch im Moment, was
beschäftigt Euch?
Ø Beispiel:
https://www.wonder.me/r?id=0d80f739-
0ead-4ed4-bcba-ef0a8417cf64
Wirksam
Motivieren
durch
Kommunizieren
DELEGIEREN
§ Beim arbeiten auf Entfernung bestehen nicht mehr so viele
Möglichkeiten, delegierte Aufgaben im Nachhinein noch einmal
nachzuschärfen und ad hoc zu reagieren.
§ Daher ist es bei der virtuellen Delegation von Aufgaben umso
wichtiger, von vornherein schon klar das Zielbild und das
gewünschte Ergebnis im Auge zu haben und dieses präzise zu
kommunizieren. Dafür ist eine To-Do-Übersicht unabdingbar.
§ Außerdem ist es im virtuellen Modus aus Führungssicht auch
bedeutender, zu antizipieren, welche Kompetenzen und
Erfahrungen der jeweilige Mitarbeiter mitbringt und wo auf
dem Weg gegebenenfalls noch Unterstützungsbedarf ist
oder wo Engpässen entstehen könnten.
SO FUNKTIONIERT ES RICHTIG UND GUT:
1. Ein KANBAN Board (Teamboard) hilft, Aufgaben und Pakete zu
strukturieren, Verantwortlichkeiten und Fristen zu definieren
und dies transparent zu machen.
2. Es ermöglicht auch den unmittelbaren Dialog zu konkreten
Fragen rund um die definierten Arbeitspakete.
Wirksam
Delegieren
durch ein
klares
Zielbild
Ø Zwei Fliegen mit einer Klappe ;-D…auch hierfür
hat sich das KANBAN Board bewährt
Ø Fokus: Zielsetzung jeder Aufgabe klar und
unmissverständlich kommunizieren und mit auf
die jeweilige Aufgabenkarte als Notiz hinterlegen
„DAS EINE“ ANPACKEN
Wer von Euch nutzt den Planner
und zeigt den Kollegen, wie er es
macht?
Wirksam
Delegieren
durch ein
klares
Zielbild
KONTROLLIEREN
Kontrollieren bedeutet im Rahmen der virtuellen Führung in
erster Linie Synchronisation.
SO FUNKTIONIERT ES RICHTIG UND GUT:
1. Das bedeutet, die Ergebnisse der einzelnen Beteiligten
zusammenzubringen, damit das gesamte Team handlungsfähig
ist und bleibt.
2. Dafür braucht es fest bestimmte Zeiten zum Synchronisieren
und (Um-)Planen.
3. Zudem ist es klug, regelmäßig zu prüfen, ob die
internen Prozesse der Zusammenarbeit noch passen:
Die Frage nach dem „WIE arbeiten wir zusammen?“ steht
kontinuierlich auf dem Prüfstand.
4. Zwischenzeitliche Feedbacks, Review-Runden oder auch das
konsequente Arbeiten mit (virtuellen) Feedbackbögen
erleichtern allen die Arbeit, wobei der Fokus auf der
Prozesskontrolle – nicht auf der Mitarbeiterkontrolle liegt!
Prozess-
kontrolle
schlägt
Mitarbeiter-
kontrolle
„DAS EINE“ ANPACKEN
Im Rahmen der gemeinsam abgestimmten
Gesprächsrunden eine regelmäßige Retrospektive
(„Retro“) vereinbaren, in der es ausschließlich um
EINES geht:
Ø Wie arbeiten wir zusammen, welche Werkzeuge
und Prozesse helfen uns als Team, wie
organisieren wir unsere gemeinsamen Aufgaben
so, dass sie effektiv und effizient erledigt
werden können?
Fokus: Prozess und Arbeitsorganisation
Prozess-
kontrolle
schlägt
Mitarbeiter-
kontrolle
…UND JETZT IHR: „DAS EINE“ ANPACKEN
ICH KOLLABORIERE:
Virtuelle/digitale und transparente Kommunikation
und Vernetzung (Wissensaustausch) haben bereits
einen großen Anteil an meiner täglichen Arbeit.
ICH BIN VORBILD:
Ich bin erfolgreich in meiner Rolle als Vorbild in
Bezug auf soziale Kommunikation und
Zusammenarbeit und motiviere mein Team, mir zu
folgen.
ICH VERTRAUE DER INTELLIGENZ DES NETZWERKS:
Impulse aus dem Netzwerk, dienen mir als
Frühwarnsystem für (gemeinsame)
Geschäftsentscheidungen.
ICH TRAUE MEINEN MITARBEITERN ETWAS ZU:
Es gelingt mir, die Anforderungen einer zunehmend
virtuellen und damit zeit- und ortsunabhängigen
Arbeit vom Präsenz- und Leistungsdenken zu
entkoppeln und vertrauensbasiert zu führen.
ICH LERNE (UND VERLERNE):
Wenn neue Werkzeuge für die Zusammenarbeit
verfügbar sind, möchte ich verstehen, wie sie
meinen Führungsalltag erleichtern können und
probiere sie proaktiv mit meinem Team aus.
1. Jederfürsich:
BittenebenstehendeFragenfür sich
reflektierenundErgebnisse
aufschreiben-keinTeilen!
2. Meineganz persönliche Agenda:
Dieseneinen(kleinen)Schrittaus
der heutigenSessionmöchtejetzt
angehen.(...sehrgernimChatteilen)
0% 25% 50% 75% 100%
0% 25% 50% 75% 100%
0% 25% 50% 75% 100%
0% 25% 50% 75% 100%
0% 25% 50% 75% 100%
Ins Tun
kommen
Danke!
Fragen, Anregungen, Kommentare? Her damit!
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Connected Leadership Modul 2 Vernetzung: Umgang mit Isolation

  • 5. 5 …der Arbeitsorganisation BusinessmodelCanvas nach@AlexanderOsterwalder,Strategyzer Kanäle Umsatz Kundenbeziehungen Kundensegmente Unser Geschäftsmodell („Frontstage“) Unser Wertangebot („Value Proposition“): § Dieses Potential bieten wir dem Kunden § Dieses Problem lösen wir unserem Kunden („Pains and Gains) Schlüsselressourcen Kostenstruktur Schlüsselpartner Schlüsselaktivitäten Unsere Organisation („Backstage“)
  • 7. 7 Digitalisierung sorgt für eine Zunahme an Geschwindigkeit und Informationsvolumen 7 Digitalisierung
  • 8. 8 Digitalisierung EineinfachesUmfeldlässtsichmitRegelnundPositionenTopDownsteuern EINFACH Der Zusammenhang zwischen Ursache und Wirkung ist bekannt, vorhersagbar und wiederholbar Øerkennen – beurteilen – reagieren
  • 9. 9 EinkompliziertesUmfelderfordertdieVernetzung vonWissen KOMPLIZIERT Ursache und Wirkung sind über Zeit und Raum getrennt, aber nachvollziehbar und wiederholbar. Øerkennen – analysieren – reagieren Digitalisierung
  • 10. 10 KOMPLEX Im Nachhinein ist ein Zusammenhang zwischen Ursache und Wirkung erkennbar. Es ist nicht vorhersagbar. Øprobieren – erkennen - reagieren EinkomplexesUmfeldzwingtzuinnovativen Freiräumen Digitalisierung
  • 11. 11 CHAOTISCH Der Zusammenhang zwischen Ursache und Wirkung ist nicht erkennbar. Øhandeln – erkennen - reagieren EinchaotischesUmfelderfordertstabilisierendes Handeln undTransparenz Digitalisierung
  • 12. 12 WieKomplexitätaufFührung und Entscheidung wirkt DynamikderEntscheidungssituation Benötigte Zeit Zeit für Entscheidung Verfügbare Zeit Schließen der Zeitschere durch Ø Zeitverzug Ø MangelhafteZielbestimmung Ø BeschränkungaufdieverfügbareInformation undeinseitigeSchwerpunktbildung Ø BeschränkungaufAusschnitteder Entscheidungssituation führtzu § Vernachlässigungvon Nebenwirkungen § Übersteuerung § AutoritäresVerhalten § Schwerpunktauf persönlicheAbsicherung § Überforderung
  • 15. 15 Konfrontativ füreinklaresBildder Realitätunddergemeinsamen Herausforderung sorgend: „HierherrschtTransparenzauchbei kritischenThemen.“ FürRahmenbedingungenund psychologische Sicherheit sorgend „HierherrschtOrientierungüber Richtung,RegelnundZiele.“ BegeisternderÜberzeuger, gewinnenderVisionär: „IndiesemTeammöchtenMenschen arbeiten.“ SituativesErfassenvon Transformationsbedarfund konkludentesHandeln „VeränderungkommtvomTun.“ Stabilisierend I r r i t i e r e n d B e w e g u n g s b e r e i t M o t i v i e r e n d Führungsidentitätheutebedeutetstabilisierenundirritieren Quelle:NachDeborahRowland Managing Leading Coaching Transforming
  • 16. 16 „Der Managementvordenker Professor Fredmund Malik (…) geht davon aus, dass neue, netzbasierte Werkzeuge die Effektivität des Managements um das 80 fache verstärken und den Wandel um das 100 fache beschleunigen.“ Dr. Willms Buhse, Management by Internet 2014
  • 17. 17 Die Folge für Führung - drei große Herausforderungen : Ø Zunehmend schneller auf Veränderungen reagieren Ø Zunehmende Komplexität meistern Ø Mitarbeitern Lösungen und Services bieten, die gerade nicht komplex, sondern einfach zu erlernen und zu bedienen sind
  • 18. …das gelingt nur (in) einem vernetzten Unternehmen - mit vernetzten Arbeitsweisen…
  • 19. …in dem also vernetztes Denken und dazu gehörigen Methodenkompetenzen zu zentralen Führungswerkzeugen werden.
  • 21. 21 Physische Distanz Soziale Distanz Kulturelle Distanz Technologische Distanz Herausforderungen wie: § Arbeitszeit (ggf. Zeitzonen) § Forderung nach zeitlicher Flexibilität § Versteckte Konflikte § Gemeinsame Kreativprozesse Herausforderungen wie: § Fehlen nonverbaler Kommunikation § Fehlen des informalen Austausches § Isolationsgefühle § Beziehungen Herausforderungen wie: § Unterschiedliche Wahrnehmung aufgrund des individuellen Kontext § Verständnis für (un)-geschriebene Regeln und Prozesse Herausforderungen wie: § Unterschiedliche Reifegrade § Unausgesprochene „Gültigkeit“ von genutzten Tools
  • 23. 23 In der Gruppe auf dem Whiteboard: Lösungen zur Überwindung dieser Herausforderungen Physisch Sozial Kulturell Technologisch Ins Tun kommen
  • 24. INFORMIEREN § Im Gegensatz zu Präsenzteams haben wir bei virtuellen Teams nicht mehr die Möglichkeit, das Team zwischendurch auf dem Flur über gewisse Punkte zu informieren. § Das Informelle verschwindet fast nahezu. § Das bedeutet für das Informationsmanagement von virtuellen Teams, dass der Informationsfluss mit Hilfe von Zwischenschritten und Meilenstein besser geplant und koordiniert werden muss. SO FUNKTIONIERT ES RICHTIG UND GUT: 1. Informationsrunden für alle als Jour fixe institutionalisieren. 2. Verschiedenen Online-Zusammenkünfte nicht miteinander vermischen und somit den jeweiligen Informationsfokus verwässern. 3. Auch über kleine Zwischenergebnisse und Meilensteine informieren. 4. Am besten nicht nur mit Hilfe des gesprochenen Wortes, sondern auch in Form von Übersichten und anderen Visualisierungs-Tools. Wirksam Informieren durch Institutiona- lisieren
  • 25. „DAS EINE“ ANPACKEN Ø Anlassbezogene Abstimmungsrituale im Team besprechen und einrichten. Ø Fokus: Welche Themen können asynchron, welche müssen sychron bearbeitet werden Ø Asynchrone Mechanismen planen Ø Retrospektive im Team: Was funktioniert gut, was müssen wir ändern? Wirksam Informieren durch Institutiona- lisieren
  • 26. KOORDINIEREN § Der größte Unterschied im Vergleich zu einer Präsenz- Führungssituation: Durch die räumliche Entfernung ist das Koordinieren deutlich komplexer und muss besser geplant und antizipiert werden. § Ein wichtiger Schritt ist die Institutionalisierung von Austauschformaten (siehe INFORMIEREN) bei denen alle Beteiligten auf dem Stand gehalten werden. § Aufgrund der zeitliche Unabhängigkeit der Einzelnen müssen Abstimmung im Konsens koordiniert werden. § Der Prozess der Teamentwicklung ist auch virtuell notwendig und läuft nicht „nebenbei“. Vielmehr muss er von der Führungskraft aktiv initiiert und begleitet werden. Dafür bedarf es einer Zeitplanung – und dabei geht es dann nur darum. SO FUNKTIONIERT ES RICHTIG UND GUT: § Mit Übersichten (z.B. Kanban-Boards, Projektübersichten), Projektlisten und Roadmaps arbeiten, um alle Beteiligten miteinander zu synchronisieren. Wirksam Koordinieren durch Dokumentieren
  • 27. „DAS EINE“ ANPACKEN Ø KANBAN Board (Teamboard) einrichten Ø Fokus: Wer macht welche Aufgaben bis wann als visueller Überblick aller (Teil-) Aufgaben des Teams inklusive Verantwortlichkeiten und Fristen Ø Struktur: Zu erledigen, in Arbeit, erledigt Ø Aktualisierung nach jeder Statusrunde (z.B. wöchentlich) Wirksam Koordinieren durch Dokumentieren
  • 28. MOTIVIEREN Das fehlende, direkte Miteinander birgt bei der virtuellen Zusammenarbeit die größte Gefahr. Für die Führungskraft bedeutet das, soziale Nähe soweit möglich auch virtuell herzustellen. SO FUNKTIONIERT ES RICHTIG UND GUT: 1. Soziale Nähe durch bewusste Slots einplanen, in denen Privates platziert werden darf und soll: Ein Stand-Up oder auch ein virtuelles Kaffeetrinken, wo sich die Teammitglieder virtuell austauschen, sind gute Lösung dafür. 2. Auch einfach mal das Telefon in die Hand nehmen, um einzelne Teammitglieder anzurufen: Damit Verfügbarkeit und „offene Tür“ signalisieren 3. Auch wenn ein virtuelles Team effizient und erfolgreich zusammenarbeitet, persönliche Treffen mit ganz bewusst definiertem Inhalt einplanen. 4. Gemeinsam abgestimmte Kommunikationsregeln helfen, Missverständnisse und Konflikte zu vermeiden Wirksam Motivieren durch Kommunizieren
  • 29. „DAS EINE“ ANPACKEN Ø Virtuelle Meeting-Werkzeuge wie WONDER oder Whiteboard nutzen für den regelmäßigen, rein persönlichen Austausch Ø “Päckchen versenden“ und sich zum Feierabend oder Frühstück online „treffen“ Ø Fokus: Wie geht es Euch im Moment, was beschäftigt Euch? Ø Beispiel: https://www.wonder.me/r?id=0d80f739- 0ead-4ed4-bcba-ef0a8417cf64 Wirksam Motivieren durch Kommunizieren
  • 30. DELEGIEREN § Beim arbeiten auf Entfernung bestehen nicht mehr so viele Möglichkeiten, delegierte Aufgaben im Nachhinein noch einmal nachzuschärfen und ad hoc zu reagieren. § Daher ist es bei der virtuellen Delegation von Aufgaben umso wichtiger, von vornherein schon klar das Zielbild und das gewünschte Ergebnis im Auge zu haben und dieses präzise zu kommunizieren. Dafür ist eine To-Do-Übersicht unabdingbar. § Außerdem ist es im virtuellen Modus aus Führungssicht auch bedeutender, zu antizipieren, welche Kompetenzen und Erfahrungen der jeweilige Mitarbeiter mitbringt und wo auf dem Weg gegebenenfalls noch Unterstützungsbedarf ist oder wo Engpässen entstehen könnten. SO FUNKTIONIERT ES RICHTIG UND GUT: 1. Ein KANBAN Board (Teamboard) hilft, Aufgaben und Pakete zu strukturieren, Verantwortlichkeiten und Fristen zu definieren und dies transparent zu machen. 2. Es ermöglicht auch den unmittelbaren Dialog zu konkreten Fragen rund um die definierten Arbeitspakete. Wirksam Delegieren durch ein klares Zielbild
  • 31. Ø Zwei Fliegen mit einer Klappe ;-D…auch hierfür hat sich das KANBAN Board bewährt Ø Fokus: Zielsetzung jeder Aufgabe klar und unmissverständlich kommunizieren und mit auf die jeweilige Aufgabenkarte als Notiz hinterlegen „DAS EINE“ ANPACKEN Wer von Euch nutzt den Planner und zeigt den Kollegen, wie er es macht? Wirksam Delegieren durch ein klares Zielbild
  • 32. KONTROLLIEREN Kontrollieren bedeutet im Rahmen der virtuellen Führung in erster Linie Synchronisation. SO FUNKTIONIERT ES RICHTIG UND GUT: 1. Das bedeutet, die Ergebnisse der einzelnen Beteiligten zusammenzubringen, damit das gesamte Team handlungsfähig ist und bleibt. 2. Dafür braucht es fest bestimmte Zeiten zum Synchronisieren und (Um-)Planen. 3. Zudem ist es klug, regelmäßig zu prüfen, ob die internen Prozesse der Zusammenarbeit noch passen: Die Frage nach dem „WIE arbeiten wir zusammen?“ steht kontinuierlich auf dem Prüfstand. 4. Zwischenzeitliche Feedbacks, Review-Runden oder auch das konsequente Arbeiten mit (virtuellen) Feedbackbögen erleichtern allen die Arbeit, wobei der Fokus auf der Prozesskontrolle – nicht auf der Mitarbeiterkontrolle liegt! Prozess- kontrolle schlägt Mitarbeiter- kontrolle
  • 33. „DAS EINE“ ANPACKEN Im Rahmen der gemeinsam abgestimmten Gesprächsrunden eine regelmäßige Retrospektive („Retro“) vereinbaren, in der es ausschließlich um EINES geht: Ø Wie arbeiten wir zusammen, welche Werkzeuge und Prozesse helfen uns als Team, wie organisieren wir unsere gemeinsamen Aufgaben so, dass sie effektiv und effizient erledigt werden können? Fokus: Prozess und Arbeitsorganisation Prozess- kontrolle schlägt Mitarbeiter- kontrolle
  • 34. …UND JETZT IHR: „DAS EINE“ ANPACKEN
  • 35. ICH KOLLABORIERE: Virtuelle/digitale und transparente Kommunikation und Vernetzung (Wissensaustausch) haben bereits einen großen Anteil an meiner täglichen Arbeit. ICH BIN VORBILD: Ich bin erfolgreich in meiner Rolle als Vorbild in Bezug auf soziale Kommunikation und Zusammenarbeit und motiviere mein Team, mir zu folgen. ICH VERTRAUE DER INTELLIGENZ DES NETZWERKS: Impulse aus dem Netzwerk, dienen mir als Frühwarnsystem für (gemeinsame) Geschäftsentscheidungen. ICH TRAUE MEINEN MITARBEITERN ETWAS ZU: Es gelingt mir, die Anforderungen einer zunehmend virtuellen und damit zeit- und ortsunabhängigen Arbeit vom Präsenz- und Leistungsdenken zu entkoppeln und vertrauensbasiert zu führen. ICH LERNE (UND VERLERNE): Wenn neue Werkzeuge für die Zusammenarbeit verfügbar sind, möchte ich verstehen, wie sie meinen Führungsalltag erleichtern können und probiere sie proaktiv mit meinem Team aus. 1. Jederfürsich: BittenebenstehendeFragenfür sich reflektierenundErgebnisse aufschreiben-keinTeilen! 2. Meineganz persönliche Agenda: Dieseneinen(kleinen)Schrittaus der heutigenSessionmöchtejetzt angehen.(...sehrgernimChatteilen) 0% 25% 50% 75% 100% 0% 25% 50% 75% 100% 0% 25% 50% 75% 100% 0% 25% 50% 75% 100% 0% 25% 50% 75% 100% Ins Tun kommen
  • 36. Danke! Fragen, Anregungen, Kommentare? Her damit! Transformation.Gemeinsam.Gestalten.