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Nachhaltige Investitionen in Training
Durch einen konsequenten Ansatz messbare Ergebnisse erzielen
24. Mai 2012
Problem: Unternehmen investieren große Summen in Trainings –
die sind oft aber wenig wert
Was Vorstände von Trainings erwarten
Deutschlands Vorstände halten Managementtraining als Garant für
einen Unternehmenserfolg für sehr wichtig ... die Weiterbildung sei
[aber] zu selten an den Unternehmenszielen ausgerichtet und fördere
das Teamverhalten nicht hinreichend.
… Die deutsche Wirtschaft gibt derzeit
schätzungsweise 18 Milliarden Euro für Training aus.
Doch Umfragen belegen: 60% der angebotenen
Maßnahmen sind nicht effektiv und effizient …
Studie von McKinsey , 2003
„Coachings sind Heuchelei“
27 Milliarden Euro geben Firmen pro Jahr für Weiterbildung aus -
rausgeworfenes Geld, sagt der Insider Richard Gris.
… Das bedeutet, dass 90 Prozent der 26,8 Milliarden
Euro, rausgeworfenes Geld sind? … Ja, so hart das
klingt. …
Interview mit „Richard Gris“ in der Süddeutschen Zeitung, 2008
Rund 27 Milliarden investieren deutsche
Unternehmen in Weiterbildung
… Im Jahr 2007 lagen die Aufwendungen
der Unternehmen je Mitarbeiter bei
durchschnittlich 1.053 Euro … Rein
rechnerisch hat jeder Beschäftigte 1,3-mal
an einem Seminar oder Lehrgang zwecks
Weiterbildung teilgenommen. Im
Durchschnitt hat 2007 jeder Beschäftigte
hierzulande fast 22 Stunden an Lehr- und
Informationsverstaltungen teilgenommen
…
Umfang, Kosten und Trends der betrieblichen Weiterbildung – Ergebnisse
der IW-Weiterbildungserhebung 2008. Werner Lenske, Dirk Werner, Januar
2009
Inhalt
n Ursachen für die mangelnde Wirksamkeit von Trainings
n Methodische Ansätze für bessere = wirksame Trainings
n Beispiele für wirksame Trainingsprogramme
Um zu verstehen, wie Trainings wirkungsvoller werden können,
müssen einige Detailfragen geklärt werden
Warum sind Trainings überhaupt so ineffektiv?
Was können wir tun, um besser zu werden?
Wie erreichen wir einen nachhaltigen Effekt
für unsere Organisation?
Wie teuer wird das?
Die wichtigsten Antworten gleich zu Beginn
Warum sind Trainings überhaupt so ineffektiv?
Was können wir tun, um besser zu werden?
Wie erreichen wir einen nachhaltigen Effekt
für unsere Organisation?
Wie teuer wird das?
Wir wissen oft nicht,
was wir eigentlich tun
Systematisch vorgehen
Training nur als Teil
eines Prozesse sehen
Weniger als Sie denken
Eine Antwort auf die Frage Warum?: Glückliche Teilnehmer sind
(leider) oft das einzige Ziel
Zufriedenheit
der Teilnehmer
Lernerfolg Transfererfolg
Unternehmens-
erfolg
Modell in Anlehnung an Kirkpatrick : Qualitätsmessung von Trainings
Darüber hinaus gibt es einige weitere schwerwiegende
Konstruktionsfehler
Keine Anbindung an unternehmerische Ziele
Die falschen Inhalte werden trainiert (= valides
Kompetenzmodell fehlt)
Trainings sind immer noch zu theoretisch und wenig
anwendungsorientiert
Trainings fehlt die konkrete Anbindung an den
Arbeitsalltag
Mitarbeiter werden mit den Trainings allein gelassen
Inhalt
n Ursachen für die mangelnde Wirksamkeit von Trainings
n Methodische Ansätze für bessere = wirksame Trainings
n Beispiele für wirksame Trainingsprogramme
Mitarbeiter und ihre Führungskräfte brauchen eine gemeinsame
Lernstrategie, um sich erfolgreich weiter zu entwickeln
Chaos
Verlassene Führung
Schwache Ausrichtung
Falsche Strategie
Einheitlich ausgerichtet
Koordination des
gemeinsamen
Handelns
Konktret bedeutet das, systematisch und in kleinen Schritten
vorzugehen
Erfolgskritische Kompetenzen aus
unternehmerischen Zielen ableiten
Lernbedarfe systematisch und gemeinsam mit
Mitarbeitern erheben
Maßgeschneiderte Trainingskonzepte entwickeln
(= echtes Inhouse-Training)
Blended-Learning mit mehr Simulationen, Plan- und
Rollenspielen, sinnvollen E-Learnings etc. umsetzen
Transfer durch Instrumente wie Live Cases und
Engagement der Führungskräfte unterstützen
Durch eine direkte Anbindung an unternehmerische Ziele stellen
Trainings dann auch messbar nachhaltige Ergebnisse sicher
Strategie Lernen Handeln Wirkung
n Ableitung erfolgskritischer
Kompetenzen zur
Erreichung unternehme-
rischer Ziele
n Kompetenz-Assessments
n Ableitung der Lernbedarfe
gemeinsam mit den
Mitarbeitern
n Intensives Training in
Blended-Learning-
Ansätzen
n Updates zu Trends und
Networking in Experten-
Communities
n Anwendung der
Lerninhalte in der
Arbeitspraxis
n Veränderung des
Arbeitsverhaltens
n Transfersicherung durch
begleitende Maßnahmen
n Messbare Ergebnisse bei
der Steigerung der
Unternehmens-
performance
n Wahrnehmbare Weiter-
entwicklung der Kompe-
tenzen Ihrer Mitarbeiter
n Trainings stellen
nachhaltige Veränderung
sicher
Kompetenzmodelle ,
-Assessments, Lernbedarfs-
analysen, individuelles
Trainingsdesign
Offene Seminare, Inhouse
Trainings, Konferenzen,
Simulationen, Live Cases,
E-Learnings
Transfermaßnahmen wie
Coachings, Lernmaterialien
und –software, Change
Management etc.
Ein valides Kompetenzmodell beschreibt, welche Kenntnisse und
Fähigkeiten zur Erreichung der unternehmerischen Ziele tatsächlich
benötigt werden
§ Befähigung zur Erledigung der Tätigkeiten
und Aufgaben der Mitarbeiter
§ Vermittlung von Fähigkeiten und Kenntnissen
zur Bewältigung erfolgskritischer Situationen
(= Leistung der Mitarbeiter)
Konsequente persönliche, fachliche und
methodische Entwicklung von Mitarbeitern
Beispiel für das HR Management: Das Chartered Institute of
Personnel Development hat eine HR Profession Map entwickelt
Quelle/weitere Informationen unter http://www.cipd.co.uk/cipd-hr-profession/hr-profession-map/
Kompetenzen werden über die Bewältigung von Anforderungen (=
Herausforderungen) definiert
Kompetenzen = tatsächlich eingesetzte Fähigkeiten
Verhalten in kritischen
Situationen (= Performance)
Know-
ledge
Skills &
Abilities
Motiva-
tion &
Interests
stellenspezifische
Kompetenzen
Ein Kompetenzmodell sollte sich aus übergreifenden und
individuellen Bestandteilen zusammen setzen
stellen-/
aufgabenbezogene
Kompetenzen
strategiebezogene
Kompetenzen
wertebezogene
Kompetenzen
Kompetenz-
modell
stellenübergreifende
„Basiskompetenzen“
Spezifische Kompetenzen für
konkrete Aufgabenstellungen
à „Was brauchen wir für
unsere Aufgaben und
Projekte?“
Normativer „Kompetenz-
kanon“ für Personalentwickler
à „Was wollen wir?“
Es empfiehlt sich die Kombination von Aufgaben- und
Anforderungsanalyse mit der Kompetenzmodellierung
Aufgaben- und
Anforderungs-
analyse
Kompetenz-
modellierung
n Stellenbezogen
n An tatsächlichen aktuellen Aufgaben ausgerichtet
n Stark standardisiert
n Deskriptiv
n Zukunftsorientiert
n An Strategie und Werten ausgerichtet
n Qualitativ und nicht standardisiert
n Eher normativ
Kombiniertes
Vorgehen nutzt
jeweilige Vorteile
und kompensiert die
Nachteile
(Lievens, Sanchez & de
Corte, 2004; Sonntag &
Schmidt-Rathjens, 2004)
Aus dem Kompetenzmodell lassen sich gezielt Entwicklungs-
bedarfe für einzelne Mitarbeiter sowie für Teams ableiten
Beispiel Unternehmensberatung
Das Trainingsangebot für Berater richtet sich konsequent am
Kompetenzmodell aus
§ Befähigung zur Bewältigung der Tätigkeiten
und Aufgaben in der Beratung
§ Vermittlung von Fähigkeiten und Kenntnissen
zu den definierten Anforderungen
Konsequente persönliche, methodische und fachliche
Entwicklung als Berater basierend auf
§ Laufenden Leistungsbeurteilungen und Feedback
§ Individuellen Entwicklungsplänen auf Jahresbasis
(in Zielvereinbarungen verankert)
§ Mittel- bis langfristigem Entwicklungsplänen
Beispiel Unternehmensberatung
Wir müssen die Grenzen zwischen Training und Arbeitsalltag
aufheben
Training
§ Vermittlung von Fachwissen,
Methoden-Know-How und/oder
idealtypischen Verhalten
§ Übung anhand von (vereinfach-ten)
Fallbeispielen, idealer-
weise angepasst auf die
jeweilige Organisation
§ Feedback und Reflektion
des Gelernte aus Teilnehmersicht
(leider nicht immer)
§ Teilnehmer fassen gute Vorsätze,
was im Arbeitsalltag anders werden
soll
Typische Trainingssituation heute
Arbeitsalltag
§ Nach dem Training wird erst mal
liegengeblieben Arbeit bewältigt –
die Vorsätze müssen erst mal
warten
§ Ein Teil des Gelernten wird
dann doch so schnell wie
möglich ausprobiert
§ In der Praxis funktioniert das
doch nicht so reibungs-frei
wie im Training
§ Mitarbeiter fallen wieder auf
vertraute Arbeitsweisen zurück
§ Das Training hat kaum Wirkung
Durch ein umsetzungsorientiertes Design können Trainings deutlich
effektiver werden
Teilnehmer müssen noch im Training echte Erfolgs-
erlebnisse bei der Anwendung der Lerninhalte haben
und bereits wirkliche Veränderungen spüren
1
Durch die gemeinsame Bearbeitung von Live Cases
profitieren alle Teilnehmer voneinander
2
Transferwirkung muss bereits im Training beginnen –
die Organisation bekommt tatsächlich verwendbare
Ergebnisse
3
Die Verbindung des besten Trainingskonzepts mit der Auswahl der
besten Trainer stellt Ihren Erfolg sicher
Das beste Konzept Der beste Trainer
§ Klare Lernziele
§ Anwendbare Inhalte
§ Exzellente didaktische Aufbereitung
§ Praxisnahe und intensive Übungen
§ Unternehmensspezifisches Konzept
§ Feedback direkt im Training
§ Maßnahmen zur Transfersicherung
§ Angemessener Aufwand für Auftrag-
geber und Teilnehmer
§ Trainer kann Inhalte fachlich
kompetent und persönlich
überzeugend vermitteln
§ Trainer agiert als Coach der
Teilnehmer = befähigt sie, die
Inhalte eigenständig anwenden
zu können
§ Trainer sieht sich als Berater des
Unternehmens
§ Trainer versteht das Geschäftsmodell
des Unternehmens
Inhalt
n Ursachen für die mangelnde Wirksamkeit von Trainings
n Methodische Ansätze für bessere = wirksame Trainings
n Beispiele für wirksame Trainingsprogramme
Beispiel 1
Wirksames Präsentationstraining
Ein effektives Präsentationstraining bringt binnen zwei Tagen
deutlich sichtbare Verbesserungen im Präsentationsverhalten
Jeder Teilnehmer präsentiert 7x selbst vor der Gruppe
Arbeit mit 2 Trainern parallel
Unmittelbar nach der Präsentation individuelles
Videofeedback
Direkte Anwendung der Verbesserungsvorschläge/-vorhaben
Dazu wieder unmittelbares Feedback aus der Gruppe sowie
erneutes Videofeedback
Nur sehr wenig, aber gezielter Input durch die Trainer
Beispiel 2
Trainings für mehr Agilität im Controlling
Ein komplexeres Beispiel: Wie macht man eine Organisation fit für
unsichere und dynamische Zeiten?
§ Ein Unternehmen aus der Elekrotechnik und
Automatisierungstechnik muss lernen, mit der
Dynamik der schneller werdenden Konjunkturzyklen
zurecht zu kommen
§ Mehr als 12.000 Mitarbeiter, ca. 80 internationale
Gesellschaften, in der Vergangenheit
kontinuierliches Wachstum in regelmäßigen Zyklen
§ Herausforderung: das Unternehmen muss agiler
werden = das Management muss schneller die
richtigen Entscheidungen treffen und diese
konsequent umsetzen
§ Für unterschiedliche Entwicklungen muss es
passende Szenarien geben
Die Controller müssen in schwierigen Zeiten Führungskräfte bei der
Entscheidungsfindung unterstützen
Controller sollen fachlich, methodisch und persönlich
befähigt werden, eine Rolle als Berater der Führungs-
kräfte in Krisenzeiten wahrnehmen zu können:
§ Kennenlernen aktueller Controllinginstrumente und
-methoden mit Bezug zum eigenen Unternehmen
sowie aus anderen Branchen und Unternehmen
§ Übung der Anwendung dieser Instrumente und
Methoden
§ Erlernen von Arbeitsmethoden und –techniken zur
strukturierten Problemanalyse, Entwicklung von
Lösungsansätzen sowie deren Vermittlung an
Entscheider
§ Befähigung zum Umgang mit typischen Beratungs-,
Gesprächs- und Konfliktsituationen
Die fachlichen Inhalte sind überwiegend „alte Bekannte“
Allgemeines
Vorgehensmodell
Kostensenkung/
Restrukturierung
„Tools“ und Aufgaben
in den einzelnen Phasen
Typische Ansatz-punkte
in der Kostensenkung/
Restrukturierung
„Change Management
Analyse (Leistungsana-
lyse, Logikbäume, …)
Maßnahmendefinition
Maßnahmenumsetzung/
Verfolgung
1 2 3 4
Restrukturierungs-
ansätze
Phasen
Vertrieb
Zentralbereiche
Erfolgsfaktoren
Phasen
Maßnahmen
Vorgehen: Projekt und
Regelprozesse
Produktion
Supply Chain/Einkauf
Herausfordernder ist für die Teilnehmer die Auseinandersetzung auf
der Methodenseite sowie mit ihrer persönlichen Rolle
Zukunft/Strategieentwürfe
Änderung bestehender Geschäftsmodelle
Entscheidungs-/
Verantwortungs-
träger (Operatives
Management)
Optimierung der
bestehenden Handlungen
Techniken
Werkzeuge
Prozesse
Konzepte
Veränderungs-
treiber
Berater-
der Führungskräfte
Informations-
spezialist
für Leistungs-
indikatoren
Kontrolleur
Lotse
Betreuer
= Aufgabe
= Rolle
Die Teilnehmer lernen, alle Ebenen von
Problemen und Konflikten zu lösen
Die Teilnehmer verstehen die Anforderungen der
Führungskräfte im Kontext unterschiedlicher Rollenbilder
Der wahre Effektivitätshebel liegt aber im Trainingsdesign
n Auftakt mit Geschäfts-
führer (Auftraggeber)
n Vermittlung der
aktuellen Situation,
Herausforderungen für
das Unternehmen und
Erwartungen an das
Controlling
n Erster Input durch den
Trainer zu Instrumenten
und Methoden
4. Modul und
Abschluss
3. Modul
(Live Case)
2. Trainingsmodul
Auftakt und 1.
Trainingsmodul
n Klassisches Training von
Instrumenten und
Methoden (Fallstudien,
Übungsaufgaben)
n Anwendung in Rollen-
spielen und
Simulationen
(bspw. Planungs- oder
Reportinggespräche mit
Führungskräften)
n Erstes Ausprobieren an
unternehmens-
spezifischen Beispielen
n Verteilung von Arbeits-
aufträgen durch den
Geschäftsführer:
o Identifikation von
Optimierungsansätzen
o Entwicklung von
Szenarien für
unterschiedliche
Konjunkturentwicklungen
n Arbeit in Arbeits-
gruppen
o Vertrieb
o Produktion
o Supply Chain/Einkauf
o Zentralbereiche
n Trainer wird zum Coach
n Coaching-Treffen mit
Trainer (½ Tag pro
Gruppe)
n Entwicklung der Arbeits-
ergebnisse bis zu
finalem Stand
n Präsentation und
Diskussion in Plenum
n Nacharbeit/Weiter-
entwicklung
n Präsentation vor
Geschäftsführer
n Umsetzung der Arbeits-
ergebnisse (nach
Programm-Abschluss)
Sowohl für die Teilnehmer als auch das Unternehmen liegen am
Ende des Trainingsprogrammes konkrete Ergebnisse vor
Teilnehmer haben die Instrumente und Methoden direkt
angewandt
Feedbacks aus der Gruppe sowie vom Trainer wurden
unmittelbar für erlebbare Verbesserungen eingesetzt
Zum Abschluss des Trainings liegen umsetzungsreife
Optimierungsansätze vor
Die geforderten Szenarien sind mit dem letzten
Trainingstag verfügbar
Beispiel 3
Komplexes Führungskräfte-Entwicklungsprogramm
ZieleAusgangssituation
§ (angehende) Führungskräfte bestmöglich auf
Zielfunktion vorbereiten
§ systematisch aufeinander aufbauend und mit
verpflichtenden sowie freiwilligen Modulen
für Führungsaufgaben qualifizieren
§ neben Management- und Führungskompe-
tenzen Spezifika des Unternehmens wie
eigene Führungsinstrumente, Kultur,
Zielvereinbarungen etc. vermitteln
§ ein einheitliches Verständnis von
Führungsrolle und -verantwortung
vermitteln
§ persönliche Lernziele der Teilnehmer
berücksichtigen
§ neben praktischer Anwendung im Training
einen größtmöglichen Transfer in die Praxis
und den Arbeitsalltag sicherstellen
§ Bei einem Finanzdienstleister werden
unterschiedliche, nicht aufeinander
aufbauende, modulare Entwicklungs-
programme für Führungskräfte
angeboten
§ Aus einer internen Erhebung zur
Führungskultur wurde
Anpassungsbedarf in der
Führungskräfte-Entwicklung deutlich
§ Vor diesem Hintergrund war die
Harmonisierung aller
Entwicklungsprogramme zu einer
ganzheitlichen Führungskräfte-
Entwicklung geplant
Wie wird aus einzelnen Führungstrainings eine systematische
Führungskräfte-Entwicklung?
Das Programmdesign stellt sicher dass die Ziele des Führungskräfte-
Qualifizierungsprogramm erreicht werden
› (Angehende) Führungskräfte bestmöglich auf
Zielfunktion und Führungsaufgaben
vorbereiten
› Ganzheitlich harmonisiert und systematisch
aufeinander aufbauende Führungs- und
Managementkompetenzen entwickeln
› Ein einheitliches Verständnis von Führungsrolle
und Aufgaben anhand der Unternehmens-
Spezifika vermitteln
› Persönliche Lernziele der Teilnehmer
berücksichtigen
› Neben praktischer Anwendung im Training
einen größtmöglichen Transfer in die Praxis
und den Arbeitsalltag sicherstellen
Zielsetzung des Unternehmens Maßnahmen zur Zielerreichung
› Das Programm wurde als eine Maßnahme innerhalb
eines systematischen Führungskräfte-Entwicklungs-
prozesses des Unternehmens aufgesetzt
› Das Gesamtprogramm wurde „aus einem Guß“ ent-
wickelt, basierend auf dem Kompetenzmodell sowie
unter Einbindung der Malik-Führungs-Modelle
› Alle Lerninhalte werden ausschließlich anhand der
Unternehmens-Spezifika vermittelt (Zielbild, Füh-
rungsmodell, Innovative Rahmenbedingungen der
Arbeit, Gender Diversity etc.)
› Entwicklungspläne für Teilnehmer sind in das Pro-
gramm integriert und werden begleitend umgesetzt
› Transferorientierte Lernmethoden, integrierte Live-
Cases und Teilnehmer-Netzwerk stellen die
nachhaltige Verankerung sicher
Führungs-
Ebene 3
Führungs-
Ebene 2
F-Ebene 1
Führungs-Netzwerk und Führungswerkstatt
Bereichsübergreifender Wissens- und Erfahrungsaustausch
Leistungs-/Potenzialeinschätzung auf Basis des Unternehmens-Kompetenzmodells
Qualifizierungsprogramm für Führungskräfte
Systematische Befähigung der Führungs-
kräfte zur Wahrnehmung ihrer Rolle/Aufgaben
Unternehmens-Vision und -Strategie
Unternehmens- und Führungskultur
Malik-Standardmodell wirksamer Führung/Malik-Führungsgrundsätze
Potenzial-
einschätzung
Das Qualifizierungsprogramm ist in eine ganzheitliche
Führungskräfteentwicklung eigebettet
Das Gesamtprogramm stellt durch verzahnte Module eine
systematische Entwicklung über alle Führungsebenen sicher
F1 – PM1 F1 – PM2
F1 – PM3 F1 – PM4
Pflichtmodule F1
F1 – OM1 F1 – OM2
F1 – OM3 F1 – OM4
Optionale Module F1
n Führen im Kontext der Unternehmenssteuerung
n Strategien und Vision definieren und umsetzen
Unternehmerische Verantwortung stärken:
Führungskultur prägen
FK-Training F1
Ganzheitliche Führungskräfte-Entwicklung basierend auf dem
Malik-Modell wirksamer Führung sowie den Malik-Führungsgrundsätzen
F2 – PM1 F2 – PM2
F2 – PM3 F2 – PM4
Pflichtmodule F2
F2 – OM1 F2 – OM2
F2 – OM3 F2 – OM4
Optionale Module F2
n Führungsverhalten professionalisieren
n Führen von Führungskräften
Weiterentwicklung der Führungskompetenzen:
Führungskultur leben
FK-Training F2
EF – PM1 EF – PM2
EF – PM3 EF – PM4
Pflichtmodule EF/F3
F3 – OM1 F3 – OM2
F3 – OM3 F3 – OM4
Optionale Module F3
n Mitarbeiter führen
n Selbstorganisation und Selbststeuerung
Grundlagen der Führung: Führungskultur lernen
FK-Training F3
Übersicht über die Modulinhalte des integrierten Führungskräfte-
Entwicklungsprogramms
Pflichtmodule EF/F3 Optionale Module EF/F3
FK-Training F3
n Führungsmodell (Führungsrolle, -verständnis und -werte im
Unternehmen
n Führung und Persönlichkeit – den eigenen Stil finden/Definition
der eigenen Führungsrolle
n Situatives Führen
F3 - PM1
Grundlagen der Führung: Führungskultur lernen
n Mitarbeiter fordern und steuern: Führungsinstrumente unter
Berücksichtigung des Arbeitsrechts
n Strategiekonformes Führen mit Zielen vor dem Hintergrund der
Beitragsorientierung
n Mitarbeitergespräche führen (bspw. Jahresgespräch)
n Umgang mit Konflikten: adäquate Kommunikation , aktive
Konfliktlösung
F3 - PM2
n Mitarbeiter gezielt fördern und entwickeln unter
Berücksichtigung gegebener Rahmenbedingungen
n HR-Management/Personalentwicklung für Führungskräfte:
Vertiefung der Instrumente und Möglichkeiten
n Führen von Teams/Teamentwicklung (gemeinsame Ziele
entwickeln, Aufgaben verteilen etc.)
F3 - PM3
n Unternehmerische Auswirkungen von eigenen Führungs-
entscheidungen (Planspiel unternehmerisches Handeln)
n Umsetzen der Strategie/des Unternehmens-Leitbildes auf
unterster Ebene
F3 - PM4
n Persönlichkeit und Führungsstil: Einsatz von Instrumenten wie
MBTI, DISG, Reiss-Profil (bzw. anderen bereits etablierten
Instrumenten) und Ableitung von Handlungsempfehlungen
für den Entwicklungsplan
F3- OM1
n Team-Management und Selbstorganisation für Führungs-
kräfte: effektive Selbststeuerung (Zeitmanagement,
Projektmanagement, Arbeitsrecht etc.)
n Das Team arbeitsfähig halten: Aufgabendelegation, effektive
Besprechungen etc.
F3 - OM2
n Anwendung der PE-Instrumente (Kompetenzmodell/
Kompetenz-Landkarte, Potenzial-Entwicklungsprozess etc.)
für das eigene Team
F3 - OM3
n Follow-Up-Workshop: Teilnehmerorientierte Bearbeitung
von Praxisfällen/kollegiale Supervision
F3 - OM4
[10 Tage; 1 Jahr Laufzeit]
Die Entwicklungsmaßnahmen sind innerhalb des Führungskräfte-
Entwicklungsprogramms miteinander vernetzt
Individueller Entwicklungsplan
n Teilnahme an hochkarä-
tigen externen Trainings,
Konferenzen und
Netzwerken
n Ziele: Kompetenzaufbau,
Impulsgewinnung von
außen und Aufbau von
Entscheider-Netzwerk
Externe Seminare und
Netzwerke
Begleitendes bedarfsorientiertes Fach- und/oder Persönlichkeits-Coaching
Auftragsklärung mit Vorstand
bzw. Geschäftsführung360°-Feedback
n Definition von Entwick-
lungszielen, Meilensteinen
und Maßnahmen zur
Umsetzung (on-, near- und
off-the-job)
n Verbindung von Geschäfts-
verantwortung, Business-
Projekten und Lern-/
Entwicklungsbausteinen
n Abgleich der Erwartungs-
haltung zwischen Potenzial-
träger und Vorgesetztem
n Klärung realistischer
Entwicklungsperspektiven
und Zeiträume
n Analyse Ausgangssituation
unter Einbindung von Mit-
arbeitern, Vorgesetzten,
Kollegen gleicher Ebene,
Kunden, Lieferanten und
Geschäftspartnern
n Rückmeldung an den
Potenzialträger und seinen
Vorgesetzten
n Coaching der strategischen Projekte des Potenzialträgers mit Fokus auf Erfolgsfaktoren und Problemfelder
n Situatives Vermitteln von benötigten Leadership- und Management-Instrumenten
Mentoring durch einen bereichsfremden Vorstand oder Geschäftsführer
n Hierarchiefreie Unterstützung der Entwicklung des Potenzialträgers
n Intensive Vernetzung der (zukünftigen) Top-Führungskräfte des Konzerns
Die Vermittlungsmethoden zielen auf einen maximalen Transfer in
die tägliche Praxis ab
Praxisreferenten aus dem
Unternehmen
Adaption von Best-
Practice-Ansätzen
Permanente Einbindung von
Vorgesetzten
Lerntagebücher
Kollegiale Beratung und
Supervision im Training
1:1-Coachings
Begleitendes E-Learning
Kaminabende
Eingebundene
Lernmethoden
stellen den
größtmöglichen
Transfer zur Praxis
sicher
Die primäre Vermittlungsmethode innerhalb eines Führungskräfte-Entwicklungs-
programmes sollten Präsenztrainings sein, die ausreichend Gelegenheit zum
praktischen Üben und kollegialen Lernen bieten.
Führungs-
Netzwerk
§ Review vorliegender Instrumente und
Prozesse
§ Anforderungen/Entwicklungsbedarfe ab-
leiten, Netzwerk-Bausteine konzipieren
§ Implementieren/permanent anpassen
Vorgehen
§ Einheitliches Führungsverständnis vermitteln
§ Vernetzen = Zusammenarbeit der Führungs-
kräfte auf allen Ebenen verbessern
§ Voneinander lernen (Best Practices)
§ Qualifizierung/Training
Zielsetzung und Inhalte
§ Persönliche Treffen, Kaminabende etc.
§ Kollegiales Lernen/Lernpartnerschaften,
Mentoring
§ Online-Plattform
Medien und Plattformen
§ Unternehmensweit-einheitliches Ver-
ständnis von Führungsrolle und -aufgaben
§ Management-Commitment und -Engagement
§ Verzahnung mit anderen Netzwerken im
Unternehmen
Erfolgsfaktoren
Ein Führungs-Netzwerk unterstützt eine nachhaltige Verankerung
der angestoßenen Lernprozesse
Inhalt
n Ursachen für die mangelnde Wirksamkeit von Trainings
n Methodische Ansätze für bessere = wirksame Trainings
n Beispiele für wirksame Trainingsprogramme
n Fazit
Zusammengefasst: 6 Punkte, die die vorgestellten Trainings von den
meisten anderen unterscheiden
Ein klares Bild, welche Kompetenzen wirklich erfolgskritisch sind
Top-Führungskräfte waren nicht nur punktuell im Training, sondern zur
Erwartungshaltung und zur Ergebnispräsentation eingesetzt
Alle Trainingsinhalte waren wirklich unternehmensspezifisch aufbereitet
Einsatz von Live Cases statt „Spielaufgaben“
Die Rolle des Trainers hat sich im Prozess zum Coach gewandelt
Die Teilnehmer haben sich gegenseitig weiterentwickelt
Ein paar Worte zu den Kosten
Die Kosten stehen immer in Relation zum Mehrwert, den
das Training erbringt
Die Einbindung der Führungskräfte ist faktisch kostenfrei
Durch die stärkere Einbindung der Teilnehmer entstehen
deutlich stärkere Motivations-/Transfereffekte
Die reinen Trainingskosten (für externe Trainer) sind meist
kaum höher als bei klassischen Trainings
Wenn Sie mehr über wirksame Trainings erfahren wollen: einfach
anrufen oder mailen
Expedition 8 Training & Consulting
Reutlinger Str. 109
70599 Stuttgart
Phone +49-711-400462-90
Fax +49-711-400462-99
www.expedition-8.com
basecamp@expedition-8.com

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Nachhaltige Investitionen in Training - Durch einen konsequenten Ansatz messbare Ergebnisse erzielen

  • 1. Nachhaltige Investitionen in Training Durch einen konsequenten Ansatz messbare Ergebnisse erzielen 24. Mai 2012
  • 2. Problem: Unternehmen investieren große Summen in Trainings – die sind oft aber wenig wert Was Vorstände von Trainings erwarten Deutschlands Vorstände halten Managementtraining als Garant für einen Unternehmenserfolg für sehr wichtig ... die Weiterbildung sei [aber] zu selten an den Unternehmenszielen ausgerichtet und fördere das Teamverhalten nicht hinreichend. … Die deutsche Wirtschaft gibt derzeit schätzungsweise 18 Milliarden Euro für Training aus. Doch Umfragen belegen: 60% der angebotenen Maßnahmen sind nicht effektiv und effizient … Studie von McKinsey , 2003 „Coachings sind Heuchelei“ 27 Milliarden Euro geben Firmen pro Jahr für Weiterbildung aus - rausgeworfenes Geld, sagt der Insider Richard Gris. … Das bedeutet, dass 90 Prozent der 26,8 Milliarden Euro, rausgeworfenes Geld sind? … Ja, so hart das klingt. … Interview mit „Richard Gris“ in der Süddeutschen Zeitung, 2008 Rund 27 Milliarden investieren deutsche Unternehmen in Weiterbildung … Im Jahr 2007 lagen die Aufwendungen der Unternehmen je Mitarbeiter bei durchschnittlich 1.053 Euro … Rein rechnerisch hat jeder Beschäftigte 1,3-mal an einem Seminar oder Lehrgang zwecks Weiterbildung teilgenommen. Im Durchschnitt hat 2007 jeder Beschäftigte hierzulande fast 22 Stunden an Lehr- und Informationsverstaltungen teilgenommen … Umfang, Kosten und Trends der betrieblichen Weiterbildung – Ergebnisse der IW-Weiterbildungserhebung 2008. Werner Lenske, Dirk Werner, Januar 2009
  • 3. Inhalt n Ursachen für die mangelnde Wirksamkeit von Trainings n Methodische Ansätze für bessere = wirksame Trainings n Beispiele für wirksame Trainingsprogramme
  • 4. Um zu verstehen, wie Trainings wirkungsvoller werden können, müssen einige Detailfragen geklärt werden Warum sind Trainings überhaupt so ineffektiv? Was können wir tun, um besser zu werden? Wie erreichen wir einen nachhaltigen Effekt für unsere Organisation? Wie teuer wird das?
  • 5. Die wichtigsten Antworten gleich zu Beginn Warum sind Trainings überhaupt so ineffektiv? Was können wir tun, um besser zu werden? Wie erreichen wir einen nachhaltigen Effekt für unsere Organisation? Wie teuer wird das? Wir wissen oft nicht, was wir eigentlich tun Systematisch vorgehen Training nur als Teil eines Prozesse sehen Weniger als Sie denken
  • 6. Eine Antwort auf die Frage Warum?: Glückliche Teilnehmer sind (leider) oft das einzige Ziel Zufriedenheit der Teilnehmer Lernerfolg Transfererfolg Unternehmens- erfolg Modell in Anlehnung an Kirkpatrick : Qualitätsmessung von Trainings
  • 7. Darüber hinaus gibt es einige weitere schwerwiegende Konstruktionsfehler Keine Anbindung an unternehmerische Ziele Die falschen Inhalte werden trainiert (= valides Kompetenzmodell fehlt) Trainings sind immer noch zu theoretisch und wenig anwendungsorientiert Trainings fehlt die konkrete Anbindung an den Arbeitsalltag Mitarbeiter werden mit den Trainings allein gelassen
  • 8. Inhalt n Ursachen für die mangelnde Wirksamkeit von Trainings n Methodische Ansätze für bessere = wirksame Trainings n Beispiele für wirksame Trainingsprogramme
  • 9. Mitarbeiter und ihre Führungskräfte brauchen eine gemeinsame Lernstrategie, um sich erfolgreich weiter zu entwickeln Chaos Verlassene Führung Schwache Ausrichtung Falsche Strategie Einheitlich ausgerichtet Koordination des gemeinsamen Handelns
  • 10. Konktret bedeutet das, systematisch und in kleinen Schritten vorzugehen Erfolgskritische Kompetenzen aus unternehmerischen Zielen ableiten Lernbedarfe systematisch und gemeinsam mit Mitarbeitern erheben Maßgeschneiderte Trainingskonzepte entwickeln (= echtes Inhouse-Training) Blended-Learning mit mehr Simulationen, Plan- und Rollenspielen, sinnvollen E-Learnings etc. umsetzen Transfer durch Instrumente wie Live Cases und Engagement der Führungskräfte unterstützen
  • 11. Durch eine direkte Anbindung an unternehmerische Ziele stellen Trainings dann auch messbar nachhaltige Ergebnisse sicher Strategie Lernen Handeln Wirkung n Ableitung erfolgskritischer Kompetenzen zur Erreichung unternehme- rischer Ziele n Kompetenz-Assessments n Ableitung der Lernbedarfe gemeinsam mit den Mitarbeitern n Intensives Training in Blended-Learning- Ansätzen n Updates zu Trends und Networking in Experten- Communities n Anwendung der Lerninhalte in der Arbeitspraxis n Veränderung des Arbeitsverhaltens n Transfersicherung durch begleitende Maßnahmen n Messbare Ergebnisse bei der Steigerung der Unternehmens- performance n Wahrnehmbare Weiter- entwicklung der Kompe- tenzen Ihrer Mitarbeiter n Trainings stellen nachhaltige Veränderung sicher Kompetenzmodelle , -Assessments, Lernbedarfs- analysen, individuelles Trainingsdesign Offene Seminare, Inhouse Trainings, Konferenzen, Simulationen, Live Cases, E-Learnings Transfermaßnahmen wie Coachings, Lernmaterialien und –software, Change Management etc.
  • 12. Ein valides Kompetenzmodell beschreibt, welche Kenntnisse und Fähigkeiten zur Erreichung der unternehmerischen Ziele tatsächlich benötigt werden § Befähigung zur Erledigung der Tätigkeiten und Aufgaben der Mitarbeiter § Vermittlung von Fähigkeiten und Kenntnissen zur Bewältigung erfolgskritischer Situationen (= Leistung der Mitarbeiter) Konsequente persönliche, fachliche und methodische Entwicklung von Mitarbeitern
  • 13. Beispiel für das HR Management: Das Chartered Institute of Personnel Development hat eine HR Profession Map entwickelt Quelle/weitere Informationen unter http://www.cipd.co.uk/cipd-hr-profession/hr-profession-map/
  • 14. Kompetenzen werden über die Bewältigung von Anforderungen (= Herausforderungen) definiert Kompetenzen = tatsächlich eingesetzte Fähigkeiten Verhalten in kritischen Situationen (= Performance) Know- ledge Skills & Abilities Motiva- tion & Interests
  • 15. stellenspezifische Kompetenzen Ein Kompetenzmodell sollte sich aus übergreifenden und individuellen Bestandteilen zusammen setzen stellen-/ aufgabenbezogene Kompetenzen strategiebezogene Kompetenzen wertebezogene Kompetenzen Kompetenz- modell stellenübergreifende „Basiskompetenzen“ Spezifische Kompetenzen für konkrete Aufgabenstellungen à „Was brauchen wir für unsere Aufgaben und Projekte?“ Normativer „Kompetenz- kanon“ für Personalentwickler à „Was wollen wir?“
  • 16. Es empfiehlt sich die Kombination von Aufgaben- und Anforderungsanalyse mit der Kompetenzmodellierung Aufgaben- und Anforderungs- analyse Kompetenz- modellierung n Stellenbezogen n An tatsächlichen aktuellen Aufgaben ausgerichtet n Stark standardisiert n Deskriptiv n Zukunftsorientiert n An Strategie und Werten ausgerichtet n Qualitativ und nicht standardisiert n Eher normativ Kombiniertes Vorgehen nutzt jeweilige Vorteile und kompensiert die Nachteile (Lievens, Sanchez & de Corte, 2004; Sonntag & Schmidt-Rathjens, 2004)
  • 17. Aus dem Kompetenzmodell lassen sich gezielt Entwicklungs- bedarfe für einzelne Mitarbeiter sowie für Teams ableiten Beispiel Unternehmensberatung
  • 18. Das Trainingsangebot für Berater richtet sich konsequent am Kompetenzmodell aus § Befähigung zur Bewältigung der Tätigkeiten und Aufgaben in der Beratung § Vermittlung von Fähigkeiten und Kenntnissen zu den definierten Anforderungen Konsequente persönliche, methodische und fachliche Entwicklung als Berater basierend auf § Laufenden Leistungsbeurteilungen und Feedback § Individuellen Entwicklungsplänen auf Jahresbasis (in Zielvereinbarungen verankert) § Mittel- bis langfristigem Entwicklungsplänen Beispiel Unternehmensberatung
  • 19. Wir müssen die Grenzen zwischen Training und Arbeitsalltag aufheben Training § Vermittlung von Fachwissen, Methoden-Know-How und/oder idealtypischen Verhalten § Übung anhand von (vereinfach-ten) Fallbeispielen, idealer- weise angepasst auf die jeweilige Organisation § Feedback und Reflektion des Gelernte aus Teilnehmersicht (leider nicht immer) § Teilnehmer fassen gute Vorsätze, was im Arbeitsalltag anders werden soll Typische Trainingssituation heute Arbeitsalltag § Nach dem Training wird erst mal liegengeblieben Arbeit bewältigt – die Vorsätze müssen erst mal warten § Ein Teil des Gelernten wird dann doch so schnell wie möglich ausprobiert § In der Praxis funktioniert das doch nicht so reibungs-frei wie im Training § Mitarbeiter fallen wieder auf vertraute Arbeitsweisen zurück § Das Training hat kaum Wirkung
  • 20. Durch ein umsetzungsorientiertes Design können Trainings deutlich effektiver werden Teilnehmer müssen noch im Training echte Erfolgs- erlebnisse bei der Anwendung der Lerninhalte haben und bereits wirkliche Veränderungen spüren 1 Durch die gemeinsame Bearbeitung von Live Cases profitieren alle Teilnehmer voneinander 2 Transferwirkung muss bereits im Training beginnen – die Organisation bekommt tatsächlich verwendbare Ergebnisse 3
  • 21. Die Verbindung des besten Trainingskonzepts mit der Auswahl der besten Trainer stellt Ihren Erfolg sicher Das beste Konzept Der beste Trainer § Klare Lernziele § Anwendbare Inhalte § Exzellente didaktische Aufbereitung § Praxisnahe und intensive Übungen § Unternehmensspezifisches Konzept § Feedback direkt im Training § Maßnahmen zur Transfersicherung § Angemessener Aufwand für Auftrag- geber und Teilnehmer § Trainer kann Inhalte fachlich kompetent und persönlich überzeugend vermitteln § Trainer agiert als Coach der Teilnehmer = befähigt sie, die Inhalte eigenständig anwenden zu können § Trainer sieht sich als Berater des Unternehmens § Trainer versteht das Geschäftsmodell des Unternehmens
  • 22. Inhalt n Ursachen für die mangelnde Wirksamkeit von Trainings n Methodische Ansätze für bessere = wirksame Trainings n Beispiele für wirksame Trainingsprogramme
  • 24. Ein effektives Präsentationstraining bringt binnen zwei Tagen deutlich sichtbare Verbesserungen im Präsentationsverhalten Jeder Teilnehmer präsentiert 7x selbst vor der Gruppe Arbeit mit 2 Trainern parallel Unmittelbar nach der Präsentation individuelles Videofeedback Direkte Anwendung der Verbesserungsvorschläge/-vorhaben Dazu wieder unmittelbares Feedback aus der Gruppe sowie erneutes Videofeedback Nur sehr wenig, aber gezielter Input durch die Trainer
  • 25. Beispiel 2 Trainings für mehr Agilität im Controlling
  • 26. Ein komplexeres Beispiel: Wie macht man eine Organisation fit für unsichere und dynamische Zeiten? § Ein Unternehmen aus der Elekrotechnik und Automatisierungstechnik muss lernen, mit der Dynamik der schneller werdenden Konjunkturzyklen zurecht zu kommen § Mehr als 12.000 Mitarbeiter, ca. 80 internationale Gesellschaften, in der Vergangenheit kontinuierliches Wachstum in regelmäßigen Zyklen § Herausforderung: das Unternehmen muss agiler werden = das Management muss schneller die richtigen Entscheidungen treffen und diese konsequent umsetzen § Für unterschiedliche Entwicklungen muss es passende Szenarien geben
  • 27. Die Controller müssen in schwierigen Zeiten Führungskräfte bei der Entscheidungsfindung unterstützen Controller sollen fachlich, methodisch und persönlich befähigt werden, eine Rolle als Berater der Führungs- kräfte in Krisenzeiten wahrnehmen zu können: § Kennenlernen aktueller Controllinginstrumente und -methoden mit Bezug zum eigenen Unternehmen sowie aus anderen Branchen und Unternehmen § Übung der Anwendung dieser Instrumente und Methoden § Erlernen von Arbeitsmethoden und –techniken zur strukturierten Problemanalyse, Entwicklung von Lösungsansätzen sowie deren Vermittlung an Entscheider § Befähigung zum Umgang mit typischen Beratungs-, Gesprächs- und Konfliktsituationen
  • 28. Die fachlichen Inhalte sind überwiegend „alte Bekannte“ Allgemeines Vorgehensmodell Kostensenkung/ Restrukturierung „Tools“ und Aufgaben in den einzelnen Phasen Typische Ansatz-punkte in der Kostensenkung/ Restrukturierung „Change Management Analyse (Leistungsana- lyse, Logikbäume, …) Maßnahmendefinition Maßnahmenumsetzung/ Verfolgung 1 2 3 4 Restrukturierungs- ansätze Phasen Vertrieb Zentralbereiche Erfolgsfaktoren Phasen Maßnahmen Vorgehen: Projekt und Regelprozesse Produktion Supply Chain/Einkauf
  • 29. Herausfordernder ist für die Teilnehmer die Auseinandersetzung auf der Methodenseite sowie mit ihrer persönlichen Rolle Zukunft/Strategieentwürfe Änderung bestehender Geschäftsmodelle Entscheidungs-/ Verantwortungs- träger (Operatives Management) Optimierung der bestehenden Handlungen Techniken Werkzeuge Prozesse Konzepte Veränderungs- treiber Berater- der Führungskräfte Informations- spezialist für Leistungs- indikatoren Kontrolleur Lotse Betreuer = Aufgabe = Rolle Die Teilnehmer lernen, alle Ebenen von Problemen und Konflikten zu lösen Die Teilnehmer verstehen die Anforderungen der Führungskräfte im Kontext unterschiedlicher Rollenbilder
  • 30. Der wahre Effektivitätshebel liegt aber im Trainingsdesign n Auftakt mit Geschäfts- führer (Auftraggeber) n Vermittlung der aktuellen Situation, Herausforderungen für das Unternehmen und Erwartungen an das Controlling n Erster Input durch den Trainer zu Instrumenten und Methoden 4. Modul und Abschluss 3. Modul (Live Case) 2. Trainingsmodul Auftakt und 1. Trainingsmodul n Klassisches Training von Instrumenten und Methoden (Fallstudien, Übungsaufgaben) n Anwendung in Rollen- spielen und Simulationen (bspw. Planungs- oder Reportinggespräche mit Führungskräften) n Erstes Ausprobieren an unternehmens- spezifischen Beispielen n Verteilung von Arbeits- aufträgen durch den Geschäftsführer: o Identifikation von Optimierungsansätzen o Entwicklung von Szenarien für unterschiedliche Konjunkturentwicklungen n Arbeit in Arbeits- gruppen o Vertrieb o Produktion o Supply Chain/Einkauf o Zentralbereiche n Trainer wird zum Coach n Coaching-Treffen mit Trainer (½ Tag pro Gruppe) n Entwicklung der Arbeits- ergebnisse bis zu finalem Stand n Präsentation und Diskussion in Plenum n Nacharbeit/Weiter- entwicklung n Präsentation vor Geschäftsführer n Umsetzung der Arbeits- ergebnisse (nach Programm-Abschluss)
  • 31. Sowohl für die Teilnehmer als auch das Unternehmen liegen am Ende des Trainingsprogrammes konkrete Ergebnisse vor Teilnehmer haben die Instrumente und Methoden direkt angewandt Feedbacks aus der Gruppe sowie vom Trainer wurden unmittelbar für erlebbare Verbesserungen eingesetzt Zum Abschluss des Trainings liegen umsetzungsreife Optimierungsansätze vor Die geforderten Szenarien sind mit dem letzten Trainingstag verfügbar
  • 33. ZieleAusgangssituation § (angehende) Führungskräfte bestmöglich auf Zielfunktion vorbereiten § systematisch aufeinander aufbauend und mit verpflichtenden sowie freiwilligen Modulen für Führungsaufgaben qualifizieren § neben Management- und Führungskompe- tenzen Spezifika des Unternehmens wie eigene Führungsinstrumente, Kultur, Zielvereinbarungen etc. vermitteln § ein einheitliches Verständnis von Führungsrolle und -verantwortung vermitteln § persönliche Lernziele der Teilnehmer berücksichtigen § neben praktischer Anwendung im Training einen größtmöglichen Transfer in die Praxis und den Arbeitsalltag sicherstellen § Bei einem Finanzdienstleister werden unterschiedliche, nicht aufeinander aufbauende, modulare Entwicklungs- programme für Führungskräfte angeboten § Aus einer internen Erhebung zur Führungskultur wurde Anpassungsbedarf in der Führungskräfte-Entwicklung deutlich § Vor diesem Hintergrund war die Harmonisierung aller Entwicklungsprogramme zu einer ganzheitlichen Führungskräfte- Entwicklung geplant Wie wird aus einzelnen Führungstrainings eine systematische Führungskräfte-Entwicklung?
  • 34. Das Programmdesign stellt sicher dass die Ziele des Führungskräfte- Qualifizierungsprogramm erreicht werden › (Angehende) Führungskräfte bestmöglich auf Zielfunktion und Führungsaufgaben vorbereiten › Ganzheitlich harmonisiert und systematisch aufeinander aufbauende Führungs- und Managementkompetenzen entwickeln › Ein einheitliches Verständnis von Führungsrolle und Aufgaben anhand der Unternehmens- Spezifika vermitteln › Persönliche Lernziele der Teilnehmer berücksichtigen › Neben praktischer Anwendung im Training einen größtmöglichen Transfer in die Praxis und den Arbeitsalltag sicherstellen Zielsetzung des Unternehmens Maßnahmen zur Zielerreichung › Das Programm wurde als eine Maßnahme innerhalb eines systematischen Führungskräfte-Entwicklungs- prozesses des Unternehmens aufgesetzt › Das Gesamtprogramm wurde „aus einem Guß“ ent- wickelt, basierend auf dem Kompetenzmodell sowie unter Einbindung der Malik-Führungs-Modelle › Alle Lerninhalte werden ausschließlich anhand der Unternehmens-Spezifika vermittelt (Zielbild, Füh- rungsmodell, Innovative Rahmenbedingungen der Arbeit, Gender Diversity etc.) › Entwicklungspläne für Teilnehmer sind in das Pro- gramm integriert und werden begleitend umgesetzt › Transferorientierte Lernmethoden, integrierte Live- Cases und Teilnehmer-Netzwerk stellen die nachhaltige Verankerung sicher
  • 35. Führungs- Ebene 3 Führungs- Ebene 2 F-Ebene 1 Führungs-Netzwerk und Führungswerkstatt Bereichsübergreifender Wissens- und Erfahrungsaustausch Leistungs-/Potenzialeinschätzung auf Basis des Unternehmens-Kompetenzmodells Qualifizierungsprogramm für Führungskräfte Systematische Befähigung der Führungs- kräfte zur Wahrnehmung ihrer Rolle/Aufgaben Unternehmens-Vision und -Strategie Unternehmens- und Führungskultur Malik-Standardmodell wirksamer Führung/Malik-Führungsgrundsätze Potenzial- einschätzung Das Qualifizierungsprogramm ist in eine ganzheitliche Führungskräfteentwicklung eigebettet
  • 36. Das Gesamtprogramm stellt durch verzahnte Module eine systematische Entwicklung über alle Führungsebenen sicher F1 – PM1 F1 – PM2 F1 – PM3 F1 – PM4 Pflichtmodule F1 F1 – OM1 F1 – OM2 F1 – OM3 F1 – OM4 Optionale Module F1 n Führen im Kontext der Unternehmenssteuerung n Strategien und Vision definieren und umsetzen Unternehmerische Verantwortung stärken: Führungskultur prägen FK-Training F1 Ganzheitliche Führungskräfte-Entwicklung basierend auf dem Malik-Modell wirksamer Führung sowie den Malik-Führungsgrundsätzen F2 – PM1 F2 – PM2 F2 – PM3 F2 – PM4 Pflichtmodule F2 F2 – OM1 F2 – OM2 F2 – OM3 F2 – OM4 Optionale Module F2 n Führungsverhalten professionalisieren n Führen von Führungskräften Weiterentwicklung der Führungskompetenzen: Führungskultur leben FK-Training F2 EF – PM1 EF – PM2 EF – PM3 EF – PM4 Pflichtmodule EF/F3 F3 – OM1 F3 – OM2 F3 – OM3 F3 – OM4 Optionale Module F3 n Mitarbeiter führen n Selbstorganisation und Selbststeuerung Grundlagen der Führung: Führungskultur lernen FK-Training F3
  • 37. Übersicht über die Modulinhalte des integrierten Führungskräfte- Entwicklungsprogramms Pflichtmodule EF/F3 Optionale Module EF/F3 FK-Training F3 n Führungsmodell (Führungsrolle, -verständnis und -werte im Unternehmen n Führung und Persönlichkeit – den eigenen Stil finden/Definition der eigenen Führungsrolle n Situatives Führen F3 - PM1 Grundlagen der Führung: Führungskultur lernen n Mitarbeiter fordern und steuern: Führungsinstrumente unter Berücksichtigung des Arbeitsrechts n Strategiekonformes Führen mit Zielen vor dem Hintergrund der Beitragsorientierung n Mitarbeitergespräche führen (bspw. Jahresgespräch) n Umgang mit Konflikten: adäquate Kommunikation , aktive Konfliktlösung F3 - PM2 n Mitarbeiter gezielt fördern und entwickeln unter Berücksichtigung gegebener Rahmenbedingungen n HR-Management/Personalentwicklung für Führungskräfte: Vertiefung der Instrumente und Möglichkeiten n Führen von Teams/Teamentwicklung (gemeinsame Ziele entwickeln, Aufgaben verteilen etc.) F3 - PM3 n Unternehmerische Auswirkungen von eigenen Führungs- entscheidungen (Planspiel unternehmerisches Handeln) n Umsetzen der Strategie/des Unternehmens-Leitbildes auf unterster Ebene F3 - PM4 n Persönlichkeit und Führungsstil: Einsatz von Instrumenten wie MBTI, DISG, Reiss-Profil (bzw. anderen bereits etablierten Instrumenten) und Ableitung von Handlungsempfehlungen für den Entwicklungsplan F3- OM1 n Team-Management und Selbstorganisation für Führungs- kräfte: effektive Selbststeuerung (Zeitmanagement, Projektmanagement, Arbeitsrecht etc.) n Das Team arbeitsfähig halten: Aufgabendelegation, effektive Besprechungen etc. F3 - OM2 n Anwendung der PE-Instrumente (Kompetenzmodell/ Kompetenz-Landkarte, Potenzial-Entwicklungsprozess etc.) für das eigene Team F3 - OM3 n Follow-Up-Workshop: Teilnehmerorientierte Bearbeitung von Praxisfällen/kollegiale Supervision F3 - OM4 [10 Tage; 1 Jahr Laufzeit]
  • 38. Die Entwicklungsmaßnahmen sind innerhalb des Führungskräfte- Entwicklungsprogramms miteinander vernetzt Individueller Entwicklungsplan n Teilnahme an hochkarä- tigen externen Trainings, Konferenzen und Netzwerken n Ziele: Kompetenzaufbau, Impulsgewinnung von außen und Aufbau von Entscheider-Netzwerk Externe Seminare und Netzwerke Begleitendes bedarfsorientiertes Fach- und/oder Persönlichkeits-Coaching Auftragsklärung mit Vorstand bzw. Geschäftsführung360°-Feedback n Definition von Entwick- lungszielen, Meilensteinen und Maßnahmen zur Umsetzung (on-, near- und off-the-job) n Verbindung von Geschäfts- verantwortung, Business- Projekten und Lern-/ Entwicklungsbausteinen n Abgleich der Erwartungs- haltung zwischen Potenzial- träger und Vorgesetztem n Klärung realistischer Entwicklungsperspektiven und Zeiträume n Analyse Ausgangssituation unter Einbindung von Mit- arbeitern, Vorgesetzten, Kollegen gleicher Ebene, Kunden, Lieferanten und Geschäftspartnern n Rückmeldung an den Potenzialträger und seinen Vorgesetzten n Coaching der strategischen Projekte des Potenzialträgers mit Fokus auf Erfolgsfaktoren und Problemfelder n Situatives Vermitteln von benötigten Leadership- und Management-Instrumenten Mentoring durch einen bereichsfremden Vorstand oder Geschäftsführer n Hierarchiefreie Unterstützung der Entwicklung des Potenzialträgers n Intensive Vernetzung der (zukünftigen) Top-Führungskräfte des Konzerns
  • 39. Die Vermittlungsmethoden zielen auf einen maximalen Transfer in die tägliche Praxis ab Praxisreferenten aus dem Unternehmen Adaption von Best- Practice-Ansätzen Permanente Einbindung von Vorgesetzten Lerntagebücher Kollegiale Beratung und Supervision im Training 1:1-Coachings Begleitendes E-Learning Kaminabende Eingebundene Lernmethoden stellen den größtmöglichen Transfer zur Praxis sicher Die primäre Vermittlungsmethode innerhalb eines Führungskräfte-Entwicklungs- programmes sollten Präsenztrainings sein, die ausreichend Gelegenheit zum praktischen Üben und kollegialen Lernen bieten.
  • 40. Führungs- Netzwerk § Review vorliegender Instrumente und Prozesse § Anforderungen/Entwicklungsbedarfe ab- leiten, Netzwerk-Bausteine konzipieren § Implementieren/permanent anpassen Vorgehen § Einheitliches Führungsverständnis vermitteln § Vernetzen = Zusammenarbeit der Führungs- kräfte auf allen Ebenen verbessern § Voneinander lernen (Best Practices) § Qualifizierung/Training Zielsetzung und Inhalte § Persönliche Treffen, Kaminabende etc. § Kollegiales Lernen/Lernpartnerschaften, Mentoring § Online-Plattform Medien und Plattformen § Unternehmensweit-einheitliches Ver- ständnis von Führungsrolle und -aufgaben § Management-Commitment und -Engagement § Verzahnung mit anderen Netzwerken im Unternehmen Erfolgsfaktoren Ein Führungs-Netzwerk unterstützt eine nachhaltige Verankerung der angestoßenen Lernprozesse
  • 41. Inhalt n Ursachen für die mangelnde Wirksamkeit von Trainings n Methodische Ansätze für bessere = wirksame Trainings n Beispiele für wirksame Trainingsprogramme n Fazit
  • 42. Zusammengefasst: 6 Punkte, die die vorgestellten Trainings von den meisten anderen unterscheiden Ein klares Bild, welche Kompetenzen wirklich erfolgskritisch sind Top-Führungskräfte waren nicht nur punktuell im Training, sondern zur Erwartungshaltung und zur Ergebnispräsentation eingesetzt Alle Trainingsinhalte waren wirklich unternehmensspezifisch aufbereitet Einsatz von Live Cases statt „Spielaufgaben“ Die Rolle des Trainers hat sich im Prozess zum Coach gewandelt Die Teilnehmer haben sich gegenseitig weiterentwickelt
  • 43. Ein paar Worte zu den Kosten Die Kosten stehen immer in Relation zum Mehrwert, den das Training erbringt Die Einbindung der Führungskräfte ist faktisch kostenfrei Durch die stärkere Einbindung der Teilnehmer entstehen deutlich stärkere Motivations-/Transfereffekte Die reinen Trainingskosten (für externe Trainer) sind meist kaum höher als bei klassischen Trainings
  • 44. Wenn Sie mehr über wirksame Trainings erfahren wollen: einfach anrufen oder mailen Expedition 8 Training & Consulting Reutlinger Str. 109 70599 Stuttgart Phone +49-711-400462-90 Fax +49-711-400462-99 www.expedition-8.com basecamp@expedition-8.com