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We make ICT strategies work 
LeadershipContext & Overview Detecon International GmbHTransformation & People Management CommunityMarc Wagner
– 2 – 
We make ICT strategies work 
Leadership im 21. 
Jahrhundert 
Detecon International GmbH 
November 2013
Leadership im 21. Jahrhundert 
© Detecon 
– 3 – 
HR@DETECON + LEADERSHIP.PPTX 
Befragung von HR-Experten und Führungskräften verschiedener Unternehmen (Okt./Nov. 2013)
Content 
1. Herausforderungen an Leader 
2. Was verstehen wir unter Leadership? Was zeichnet gute Leader aus? 
3. Der Leader der Zukunft 
4. Leadership Development 
5. Organizational Energy 
6. Zusammenfassung der Erfolgsfaktoren 
Leadership im 21. Jahrhundert 
© Detecon 
– 4 – 
HR@DETECON + LEADERSHIP.PPTX 
c
Frame Template 
Der rasante technologische Wandel und tiefgreifende gesellschaftliche Veränderungen 
potenzieren sich. Eine neue Rolle unternehmerischer Personalarbeit wird erforderlich. 
Leadership – das Umfeld 
© Detecon 
– 5 – 
HR@DETECON + LEADERSHIP.PPTX 
 Maschine statt Mensch 
Wissen wird durch neue Technologien 
vermehrt und personenunabhängig. 
 Plattform / Enabler statt Branche 
ICT-Lösungen werden integraler Betandteil 
von anderen Branchen sein. (z.B. 
Automotive, Gesundheit, Handel) 
 „ICT everywhere” statt „LAN” / ”WLAN” 
Informationen werden immer und überall 
abrufbar sein, ohne stationäre / räumliche 
Bindung. 
 Globalisierung und Virtualisierung 
Herausforderung von fehlender, 
räumlicher Nähe und virtuellen Teams. 
 Flexibiliserung statt Stagnation 
Die Anforderungen verändern sich ständig 
und sind teils sogar widersprüchlich, 
wodurch ein hohes Maß an Unsicherheit 
und Fragilität entsteht. 
 Suchen statt Wissen 
Wissen ist vorhanden – es muss „nur― 
schnell gefunden werden. Wissens-verschaffung 
durch Zugang und 
Auffinden wird „überlebenswichtig―. 
 Nachfragen statt Denken 
Erfahrungen werden schnell 
geteilt/zugreifbar nicht mehr erdacht. 
 Mentor statt Vorgesetzter 
Menschen wollen nicht durch Hierachien 
und Autoritäten, sondern durch offenes 
Feedback und Wertschätzung geführt 
werden. 
 Kultur statt Zahlen 
Führung muss in Inspiration und 
Herausforderung der Mitarbeiter 
resultieren, die Zukunft des 
Unternehmens mitzubestimmen. 
 Gen B, X + Y statt Gen B, X vs. Y 
Generationsvielfalt eröffnet Chancen aber 
auch Erwartungen. Jede Generation hat 
andere Erwartungen. 
Vernetzung 
Kommunikation 
Diversity 
Change Kultur 
Individualisierung 
Führung 
*Quelle: Detecon (Hrsg.): Mission Zukunft: 45 Thesen für den Weg ins Morgen (Studie ICT 2032) 
Heraus-forderungen 
an 
„Future HR” 
Entwicklungen ICT* Gesellschatflicher Wandel
Leadership im 21. Jahrhundert 
Leader sind die treibenden Kräfte von Transformationen. 
© Detecon 
– 6 – 
HR@DETECON + LEADERSHIP.PPTX 
Transformationen 
System braucht Leader, die 
Notwendigkeit und Relevanz 
des Wandels erkennen. 
Würdigung der beteiligten 
Personen durch den Leader 
anhand Anerkennungen oder 
Beförderungen 
Starkes Leadership Netzwerk 
ermöglicht Voranbringen des 
Transformationsprozesses 
Durch Leader Verankerung der 
Transformationen in der 
Unternehmenskultur 
Durch eine klare und deutlich 
kommunizierte Vision, wird 
Richtung des Unternehmens klar 
Als Rollenmodell kann der 
Leader höhere Akzeptanz der 
Mitarbeiter gegenüber Wandel 
erzielen.
Leadership im 21. Jahrhundert 
Führung von 5 Generationen – unterschiedliches Alter, unterschiedliche Anforderungen 
© Detecon 
– 7 – 
HR@DETECON + LEADERSHIP.PPTX 
Traditionalists 
1925 - 1945 
Baby Boomers 
1946-1964 
Generation X 
1965-1980 
Generation Y 
1981-1994 
Generation Z 
1995 - heute 
 Loyalität gegenüber Unternehmen 
 Pflichtbewusstsein 
 Vorliebe für Statussymbole 
 Arbeiten gerne im Team 
 Selbstständigkeit und Unabhängigkeit 
 Wunsch nach Individualität 
 Keine selbstverständliche Loyalität 
 Netzwerke statt Hierarchien 
 Sinnstiftende Arbeit 
 Pluralisierung der Gesellschaft 
 Sind an autoritäre Führung gewöhnt 
 Schwierigkeiten, wenn Jung Alt führt 
 Diplomatisches Konfliktmanagement 
 Wünschen direktes Feedback 
 Hinterfragen offen Autorität 
 Möchten viel Feedback von Vorgesetzten 
 Mögen keine engen Leitlinien und 
Traditionen 
 Respektieren ―natürlicher‖ Autorität 
 Möchten herausgefordert und in ihrer 
Karriereentwicklung unterstützt werden 
Erwartungen und Einstellungen 
und Disziplin 
Auswirkungen auf Leadership 
Vereinfachte Darstellung
Leadership im 21. Jahrhundert 
Leadership ist Kern einer Unternehmenskultur und prägt diese. 
© Detecon 
– 8 – 
HR@DETECON + LEADERSHIP.PPTX 
Text 
 Upward Feedback 
Regelmäßige Beurteilung der 
Führungskräfte durch ihre 
Mitarbeiter nach z.B. 
Zufriedenheit oder Förderung der 
Mitarbeiter 
 Verantwortung für die 
psychische Gesundheit 
Trainings zu gesundheits-förderndem 
Führungsstil 
 Unternehmensleitlinien als 
Messfaktor 
Zahlung der variablen 
Gehaltsfaktoren davon abhängig, 
inwieweit Führungskraft Werte 
des Unternehmens einhält (im 
Zentrum u.a. Wertschätzung) 
 Reduzierung von Hierarchien 
Interne Abschaffung von 
akademischen Titeln, auf allen 
Mitarbeiter- und Führungsebenen 
ist man „per Du―: Reduzierung 
des Hierarchie-Gedanken und 
damit verbundenen Hindernissen 
 Leadership-Training mit Team 
Führungskräfte absolvieren mit 
ihren Teams zusammen ein 
Training, indem sie die 
Leadership-Principles zusammen 
erarbeiten: Was bedeuten die für 
mich/uns? 
 Regelmäßiger Austausch 
Vorstandsvorsitzender hat 
regelmäßig Frühstücksrunden mit 
ausgewählten, aber „einfachen― 
Mitarbeitern: Was nervt euch? 
Was läuft gut? Was können wir 
verbessern? 
Ergebnisse einer Befragung von HR-Experten und Führungskräften verschiedener Unternehmen (Okt./Nov. 2013)
Wie kann man typische Herausforderungen von Führungskräften angehen? 
Welche Kompetenzen werden gebraucht? 
© Detecon 
– 9 – 
HR@DETECON + LEADERSHIP.PPTX 
Dort beschriebene… 
Herausforderungen 
Benötigte Kompetenzen Potenzielle Lösungsvorschläge 
Dynamiken durch neue 
Teamstrukturen 
Phasen „überleben―, in denen das 
Team nicht genau weiß, wo es 
hingeht 
Einführung von flexiblen Pool- 
Organisationen 
Permanenter Wandel 
Führung verteilter Teams (andere 
Kommunikation, Vorleben Werte 
schwieriger ) 
Realität weicht von 
Unternehmenskultur ab 
Aufsteigen der Führungskraft nur 
aufgrund fachlicher Eignung 
Führungskraft muss Blick für das 
„Ganze― entwickeln, 
Zuhören können 
Mit Unsicherheiten umgehen 
können 
Flexibilität im Denken, 
Kommunikations- und 
Projektmanagementfähigkeiten 
Aus der „Komfort―-Zone 
herauskommen, Offenheit für 
Neues 
Vertrauen in die Mitarbeiter 
Engagement, 
Verständnis der 
Unternehmenskultur 
Leadership (nicht Management) 
Kompetenzen 
Off-site Meetings: Konfliktklärung, 
Verantwortungsklärung 
Ehrliche Kommunikation des 
Status-Quo an die Mitarbeiter 
Macht abgeben (kein Statussymbol 
mehr), eher Projektmanager als 
Linienvorgesetzter 
Vernetzung und Kollaboration, 
agile Arbeitsformen 
Arbeiten mit 
Kollaborationsplattformen 
Leader muss Kultur vorleben, ein 
„Fackelträger― sein 
Unterschiedliche 
Entwicklungspfade ermöglichen 
Ergebnisse einer Befragung von HR-Experten und Führungskräften verschiedener Unternehmen (Okt./Nov. 2013) 
Leadership im 21. Jahrhundert
Content 
1. Herausforderungen an Leader 
2. Was verstehen wir unter Leadership? Was zeichnet gute Leader aus? 
3. Der Leader der Zukunft 
4. Leadership Development 
5. Organizational Energy 
6. Zusammenfassung der Erfolgsfaktoren 
Leadership im 21. Jahrhundert 
© Detecon 
– 10 – 
HR@DETECON + LEADERSHIP.PPTX 
c
Leadership im 21. Jahrhundert 
Um einen stetigen Transformationsprozess zu ermöglichen, benötigt man mehr Leader, 
weniger Manager. 
© Detecon 
– 11 – 
HR@DETECON + LEADERSHIP.PPTX 
Menschen auf eine Vision einstimmen: 
 Ausrichtung an den Interessen Anderer – ein Umfeld zum Wachsen 
schaffen 
 Kommunikation durch Worte und Taten 
 Motivation und Inspiration – Followership erzeugen („Aus Mitarbeitern 
und Kunden Fans machen―) 
 Einfühlvermögen & Sinn für Stakeholdermanagement 
 Den Mitarbeitern den individuellen Sinn deutlich machen, für diese 
Arbeitskultur zu arbeiten. 
 Vorbildfunktion 
 Teams und Koalitionen bilden – Diversity gezielt nutzen („Building High 
Performing Teams―) 
Prozesse, die dafür sorgen, dass ein 
Unternehmen funktioniert: 
 Strategische Zielsetzung, 
weitsichtiges Planen und 
Budgetierung 
 Analytisches Segmentieren und 
Kombinieren 
 Staffing und Verantwortungsbereiche 
abklären 
 Strukturieren und organisieren 
 Performance—Management 
 Probleme lösen nach Scheitern 
Management Leadership 
"Ein Beispiel zu geben ist nicht die wichtigste Art, wie man andere beeinflusst. Es ist die einzige." 
Albert Schweitzer
23.04.2014 
HR@DETECON + LEADERSHIP.PPTX 
12 
Umfrage zum Thema Leadership: 
Was bedeutet „gute Führung“ für Sie? 
„Empathie, Respekt für die 
Mitarbeiter, das Erkennen 
der Stärken und Schwächen 
und Führen durch 
Vorbildfunktion― 
Ex Executive Vice President HR 
Operations, DAX 30 Konzern 
„Führung im Kern ist die 
Fähigkeit gut mit 
Menschen umzugehen, 
zu erkennen, wo deren 
Probleme liegen und 
dann gemeinsam mit 
Ihnen einen Weg 
aufzuzeigen, wie sie sie 
lösen können― 
Senior Manager, Inhouse 
Consulting, DAX 30 Konzern 
„Eine gute Führungskraft gibt 
Hinweise, challengt, lässt zu 
einem gewissen Grad auch 
Fehler zu und toleriert sie, 
wenn man offen und ehrlich 
damit umgeht― 
Vice President Project Controlling 
DAX 30 Komzern 
Leadership im 21. Jahrhundert 
Befragung von HR-Experten und Führungskräften verschiedener Unternehmen (Okt./Nov. 2013)
© Detecon 
– 13 – 
HR@DETECON + LEADERSHIP.PPTX 
―Einfühlvermögen, 
Aufmerksamkeit, Respekt vor der 
Leistung des anderen sowie die stete 
Bereitschaft, Entscheidungen zu 
treffen und dafür persönlich 
einzustehen‖ 
Ein Leader sollte eine paradoxe 
Mischung aus persönlicher 
Bescheidenheit und professioneller 
Willensstärke mitbringen. 
„Es geht nicht mehr darum, der Beste 
zu sein, sondern das Beste aus 
anderen zu machen. Gute Leader 
machen sich überflüssig― 
„Die allerbesten unter den Leadern, scheinen 
hohe Ansprüche, ehrgeizige Ziele und das 
Gefühl zu haben, in ihrem Leben eine 
Mission zu erfüllen. 
Wolfgang Saaman (2012) 
Jim Collins (2001) 
Reinhard K. Sprenger (2012) 
John P. Kotter (2012) 
Charakteristika 
guter Leader 
Leadership im 21. Jahrhundert
Content 
1. Herausforderungen an Leader 
2. Was verstehen wir unter Leadership? Was zeichnet gute Leader aus? 
3. Der Leader der Zukunft 
4. Leadership Development 
5. Organizational Energy 
6. Zusammenfassung der Erfolgsfaktoren 
Leadership im 21. Jahrhundert 
© Detecon 
– 14 – 
HR@DETECON + LEADERSHIP.PPTX 
c
Leadership im 21. Jahrhundert 
Der Leader der Zukunft 
© Detecon 
– 15 – 
HR@DETECON + LEADERSHIP.PPTX 
 Die Fähigkeit haben, Change zu 
steuern. 
 Aufgaben schaffen, die für die 
Mitarbeiter sinnhaft sind 
 Trotz steigender Anonymität 
Vermittlung eines Heimat-Gefühls 
 Nutzung der spezifischen 
Fähigkeiten unterschiedlicher 
Generationen 
 Konzepte und Methoden sowie 
soziale Intelligenz sind 
entscheidend – nicht Fachwissen 
 Management von diversen, 
verteilten Teams 
 Ausgleich der sinkenden Loyalität 
durch das Leben der Guiding 
Principles 
 Nicht Planbarkeit der Zukunft 
 Wertewandel 
 Demografischer Wandel 
 Digitalisierung und technischer 
Fortschritt (Automatisierung) 
 Globalisierung 
 Entgegenbringen von 
Wertschätzung und Vertrauen 
 Steigerung der Motivation der 
Mitarbeiter 
 Effektivere Kommunikation 
 Fähigkeiten zum strategischen 
Denken 
 Problemlösung und 
Entscheidungsfindung 
Leitbild einer Führungskraft – 
2025 
Leitbild einer Führungskraft – 
Status Quo 
Megatrends
Content 
1. Herausforderungen an Leader 
2. Was verstehen wir unter Leadership? Was zeichnet gute Leader aus? 
3. Der Leader der Zukunft 
4. Leadership Development 
5. Organizational Energy 
6. Zusammenfassung der Erfolgsfaktoren 
Leadership im 21. Jahrhundert 
© Detecon 
– 16 – 
HR@DETECON + LEADERSHIP.PPTX 
c
Leadership Development: Wie können wir zukünftige Leader auf Ihre Rolle vorbereiten? 
Bestimmte Rahmenbedingungen schaffen eine optimale Entwicklung. 
© Detecon 
– 17 – 
HR@DETECON + LEADERSHIP.PPTX 
Zukunft 
Durch Zusammenarbeit mit 
erfahrenen (Senior) Leadern 
profitieren. Diese dienen als Coach 
für Karriereentwicklung 
Kurze Feedback- 
Schleifen 
Frühere Führungs-verantwortung 
Keine engen 
Tätigkeits-beschreibungen 
Zusammenarbeit im 
Leadership Network 
Auf allen Ebenen Auswahl 
der Führungskräfte durch 
validierte Auswahlverfahren 
Eigenverantwort-liches 
Lernen und 
Weiterbilden 
Leadership im 21. Jahrhundert
Content 
1. Herausforderungen an Leader 
2. Was verstehen wir unter Leadership? Was zeichnet gute Leader aus? 
3. Der Leader der Zukunft 
4. Leadership Development 
5. Organizational Energy 
6. Zusammenfassung der Erfolgsfaktoren 
Leadership im 21. Jahrhundert 
© Detecon 
– 18 – 
HR@DETECON + LEADERSHIP.PPTX 
c
Das im Unternehmen vorherrschende Energielevel ist ein Indikator dafür, wie leicht sich 
Transformationsvorhaben umsetzen lassen und ermöglicht eine zielgerichtete 
Steuerung des Transformationsprozesses. 
© Detecon 
– 19 – 
HR@DETECON + LEADERSHIP.PPTX 
 Organisationale Energie wird in zwei Dimensionen 
unterteilt: Intensität und Qualität der Energie. Die 
Kombination dieser zwei Dimensionen resultiert in vier 
verschiedenen Energie-Leveln. 
Leader sollten die Organisationale Energie des 
Unternehmens messen und beeinflussen, weil… 
 sie stark mit dem Erfolg zusammen hängt. 
 sie den momentanen Status der Energie im 
Unternehmen reflektiert und flexibel, nicht 
gleichbleibend ist. 
 Das bedeutet, dass Organisationale Energie sich 
schneller verändert als die Unternehmenskultur, 
sodass Leader sie aktiv verändern können. 
Beschreibung 
Organisationale Energie… 
 umfasst die Kraft, Ausdauer und Geschwindigkeit mit 
der die Unternehmen arbeiten. 
 zeigt an, in welchem Ausmaß das emotionale, mentale 
und verhaltensbezogene Potenzial der Mitarbeiter zur 
Erreichung der übergeordneten Unternehmensziele 
mobilisiert ist. 
 ist mess- und beeinflussbar. 
Bezug zu Leadership 
Energie-Matrix 
Fazit 
Leadership ist ein entscheidender Erfolgsfaktor für 
„Positive Energy―. Gute Leader schaffen eine Identität und 
sorgen für „Corporate Pride― 
Leadership im 21. Jahrhundert
Content 
1. Herausforderungen an Leader 
2. Was verstehen wir unter Leadership? Was zeichnet gute Leader aus? 
3. Der Leader der Zukunft 
4. Leadership Development 
5. Organizational Energy 
6. Zusammenfassung der Erfolgsfaktoren 
Leadership im 21. Jahrhundert 
© Detecon 
– 20 – 
HR@DETECON + LEADERSHIP.PPTX 
c
Leadership im 21. Jahrhundert 
Zusammenfassung der Erfolgsfaktoren 
© Detecon 
– 21 – 
HR@DETECON + LEADERSHIP.PPTX 
Durch den rasanten technologischen und gesellschaftlichen Wandel wird eine neue 
Rolle unternehmerischer Personalarbeit erforderlich. Leader nehmen die Rolle einer 
treibenden Kraft von Transformationen ein. 
Ein Leader, weniger ein Manager, kann einen ständigen Transformationsprozess 
ermöglichen, indem er die Mitarbeiter auf eine Vision einstimmt, als Vorbild 
agiert, seine Mitarbeiter herausfordert, Fehler zulässt und empathisch ist. 
Der Leader der Zukunft bringt Wertschätzung und Vertrauen entgegen, managt diverse 
und verteilte Teams und lebt eine geeignete Unternehmenskultur. 
Bestimmte Rahmenbedingungen der Auswahl und der Weiterbildung von Leadern 
schaffen eine optimale Entwicklung. 
Die Unternehmenskultur, dargestellt durch das Energielevel, kann den Wandel und 
Transformationsprozesse erleichtern.
Detecon Transformation and HR Team 
Detecon transformation community consists of experts with wide and well-grounded 
knowhow and experience in the transformation and innovation area. 
© Detecon 
– 22 – 
Stephan Berninger 
 Performance Management 
 HR Strategy 
 Organizational Development 
Karla Blanke 
 Work- and Organizational 
Psychology 
 Health Psychology 
 Behavioral Training 
Daniel Beckert 
 Business Process 
Management 
 Reorganisation and HR 
Transition 
 Risk and Financial 
Management 
Hanna Nari Kahle 
 Social Innovation 
 Sustainability 
 Innovation Management 
Lars Attmer 
 HR Management 
 Training, Coaching 
 Leadership Development 
Egbert Koentges- 
Simon 
 Marketing and Sales 
 Chance/Risk Analysis 
 Product and distribution 
channel development and 
placement 
Peter Gere 
 Organizational Behaviour 
 Strategic Workforce 
Management 
 Intercultural 
Management 
Paul Geuting 
 HR Development 
 Organizational Development 
 Restructuring 
Carolin Vanessa 
Hermann 
 Change and Culture 
Management 
 Mediation 
 Business Case Development
Detecon Transformation and HR Team 
© Detecon 
– 23 – 
Tanja Misiak 
 Corporate Responsibility 
 Sustainability & Climate 
Change 
 Enterprise 2.0 and Social 
Media 
Detecon transformation community consists of experts with wide and well-grounded 
knowhow and experience in the transformation and innovation area. 
Amadeus Müller- 
Daubermann 
 Strategic Marketing 
 Corporate Responsibility 
 Due Diligence and Business 
Cases 
Heinz-Jörg Müller 
 IT-Strategy 
 IT Efficiency and 
Benchmarking 
 IT Organization and 
Controlling 
Joachim Lang 
 Business Process 
Reengineering 
 HR Management 
 Customer Relationship 
Management 
Michael Lehner 
 Managementtrainings 
 Organizational 
Development 
 Human Ressource 
Management 
Christoph Lymbersky 
 Turnaround Management 
 Transformation Management 
 Corporate Restructuring 
Andreas Närmann 
 Strategy Development 
and Assessment 
 Business Process Design 
 Advertising and IP based 
communication 
Michael Richter 
 HR-IT Processes 
 HR Reengineering 
 Stakeholder Management 
Dr. Jörg Sander 
 Education Management 
 Knowledge Management 
 Learning Enterprise and 
Enterprise 2.0
Detecon Transformation and HR Team 
Detecon transformation community consists of experts with wide and well-grounded 
knowhow and experience in the transformation and innovation area. 
© Detecon 
– 24 – 
Julia Troll 
 Organizational 
Development 
 Innovation Management 
 Business Transformation 
Birger Steinbrück 
 HR-Management 
 Labor Law 
 Organizational 
Development 
Rüdiger Weiß 
 HR-Management 
 Transformation 
 Organizational Design 
Marc Wagner 
 Lead Restructuring & 
Transformation 
 HR Management 
 Efficiency and 
Restructuring programs 
 Turnaround Management 
Moritz Schüngel 
 Innovation Management 
 Sustainability 
 Energy Efficiency 
Carolin Schmidt 
 Change Management 
 Intercultural Collaboration 
 Organizational Design 
Dr. Dirk Schrameyer 
 Legal Affairs and 
Regulations 
 Organizational Development 
 Total Workforce 
Management

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Leadership Best-Practice - Detecon

  • 1. We make ICT strategies work LeadershipContext & Overview Detecon International GmbHTransformation & People Management CommunityMarc Wagner
  • 2. – 2 – We make ICT strategies work Leadership im 21. Jahrhundert Detecon International GmbH November 2013
  • 3. Leadership im 21. Jahrhundert © Detecon – 3 – HR@DETECON + LEADERSHIP.PPTX Befragung von HR-Experten und Führungskräften verschiedener Unternehmen (Okt./Nov. 2013)
  • 4. Content 1. Herausforderungen an Leader 2. Was verstehen wir unter Leadership? Was zeichnet gute Leader aus? 3. Der Leader der Zukunft 4. Leadership Development 5. Organizational Energy 6. Zusammenfassung der Erfolgsfaktoren Leadership im 21. Jahrhundert © Detecon – 4 – HR@DETECON + LEADERSHIP.PPTX c
  • 5. Frame Template Der rasante technologische Wandel und tiefgreifende gesellschaftliche Veränderungen potenzieren sich. Eine neue Rolle unternehmerischer Personalarbeit wird erforderlich. Leadership – das Umfeld © Detecon – 5 – HR@DETECON + LEADERSHIP.PPTX  Maschine statt Mensch Wissen wird durch neue Technologien vermehrt und personenunabhängig.  Plattform / Enabler statt Branche ICT-Lösungen werden integraler Betandteil von anderen Branchen sein. (z.B. Automotive, Gesundheit, Handel)  „ICT everywhere” statt „LAN” / ”WLAN” Informationen werden immer und überall abrufbar sein, ohne stationäre / räumliche Bindung.  Globalisierung und Virtualisierung Herausforderung von fehlender, räumlicher Nähe und virtuellen Teams.  Flexibiliserung statt Stagnation Die Anforderungen verändern sich ständig und sind teils sogar widersprüchlich, wodurch ein hohes Maß an Unsicherheit und Fragilität entsteht.  Suchen statt Wissen Wissen ist vorhanden – es muss „nur― schnell gefunden werden. Wissens-verschaffung durch Zugang und Auffinden wird „überlebenswichtig―.  Nachfragen statt Denken Erfahrungen werden schnell geteilt/zugreifbar nicht mehr erdacht.  Mentor statt Vorgesetzter Menschen wollen nicht durch Hierachien und Autoritäten, sondern durch offenes Feedback und Wertschätzung geführt werden.  Kultur statt Zahlen Führung muss in Inspiration und Herausforderung der Mitarbeiter resultieren, die Zukunft des Unternehmens mitzubestimmen.  Gen B, X + Y statt Gen B, X vs. Y Generationsvielfalt eröffnet Chancen aber auch Erwartungen. Jede Generation hat andere Erwartungen. Vernetzung Kommunikation Diversity Change Kultur Individualisierung Führung *Quelle: Detecon (Hrsg.): Mission Zukunft: 45 Thesen für den Weg ins Morgen (Studie ICT 2032) Heraus-forderungen an „Future HR” Entwicklungen ICT* Gesellschatflicher Wandel
  • 6. Leadership im 21. Jahrhundert Leader sind die treibenden Kräfte von Transformationen. © Detecon – 6 – HR@DETECON + LEADERSHIP.PPTX Transformationen System braucht Leader, die Notwendigkeit und Relevanz des Wandels erkennen. Würdigung der beteiligten Personen durch den Leader anhand Anerkennungen oder Beförderungen Starkes Leadership Netzwerk ermöglicht Voranbringen des Transformationsprozesses Durch Leader Verankerung der Transformationen in der Unternehmenskultur Durch eine klare und deutlich kommunizierte Vision, wird Richtung des Unternehmens klar Als Rollenmodell kann der Leader höhere Akzeptanz der Mitarbeiter gegenüber Wandel erzielen.
  • 7. Leadership im 21. Jahrhundert Führung von 5 Generationen – unterschiedliches Alter, unterschiedliche Anforderungen © Detecon – 7 – HR@DETECON + LEADERSHIP.PPTX Traditionalists 1925 - 1945 Baby Boomers 1946-1964 Generation X 1965-1980 Generation Y 1981-1994 Generation Z 1995 - heute  Loyalität gegenüber Unternehmen  Pflichtbewusstsein  Vorliebe für Statussymbole  Arbeiten gerne im Team  Selbstständigkeit und Unabhängigkeit  Wunsch nach Individualität  Keine selbstverständliche Loyalität  Netzwerke statt Hierarchien  Sinnstiftende Arbeit  Pluralisierung der Gesellschaft  Sind an autoritäre Führung gewöhnt  Schwierigkeiten, wenn Jung Alt führt  Diplomatisches Konfliktmanagement  Wünschen direktes Feedback  Hinterfragen offen Autorität  Möchten viel Feedback von Vorgesetzten  Mögen keine engen Leitlinien und Traditionen  Respektieren ―natürlicher‖ Autorität  Möchten herausgefordert und in ihrer Karriereentwicklung unterstützt werden Erwartungen und Einstellungen und Disziplin Auswirkungen auf Leadership Vereinfachte Darstellung
  • 8. Leadership im 21. Jahrhundert Leadership ist Kern einer Unternehmenskultur und prägt diese. © Detecon – 8 – HR@DETECON + LEADERSHIP.PPTX Text  Upward Feedback Regelmäßige Beurteilung der Führungskräfte durch ihre Mitarbeiter nach z.B. Zufriedenheit oder Förderung der Mitarbeiter  Verantwortung für die psychische Gesundheit Trainings zu gesundheits-förderndem Führungsstil  Unternehmensleitlinien als Messfaktor Zahlung der variablen Gehaltsfaktoren davon abhängig, inwieweit Führungskraft Werte des Unternehmens einhält (im Zentrum u.a. Wertschätzung)  Reduzierung von Hierarchien Interne Abschaffung von akademischen Titeln, auf allen Mitarbeiter- und Führungsebenen ist man „per Du―: Reduzierung des Hierarchie-Gedanken und damit verbundenen Hindernissen  Leadership-Training mit Team Führungskräfte absolvieren mit ihren Teams zusammen ein Training, indem sie die Leadership-Principles zusammen erarbeiten: Was bedeuten die für mich/uns?  Regelmäßiger Austausch Vorstandsvorsitzender hat regelmäßig Frühstücksrunden mit ausgewählten, aber „einfachen― Mitarbeitern: Was nervt euch? Was läuft gut? Was können wir verbessern? Ergebnisse einer Befragung von HR-Experten und Führungskräften verschiedener Unternehmen (Okt./Nov. 2013)
  • 9. Wie kann man typische Herausforderungen von Führungskräften angehen? Welche Kompetenzen werden gebraucht? © Detecon – 9 – HR@DETECON + LEADERSHIP.PPTX Dort beschriebene… Herausforderungen Benötigte Kompetenzen Potenzielle Lösungsvorschläge Dynamiken durch neue Teamstrukturen Phasen „überleben―, in denen das Team nicht genau weiß, wo es hingeht Einführung von flexiblen Pool- Organisationen Permanenter Wandel Führung verteilter Teams (andere Kommunikation, Vorleben Werte schwieriger ) Realität weicht von Unternehmenskultur ab Aufsteigen der Führungskraft nur aufgrund fachlicher Eignung Führungskraft muss Blick für das „Ganze― entwickeln, Zuhören können Mit Unsicherheiten umgehen können Flexibilität im Denken, Kommunikations- und Projektmanagementfähigkeiten Aus der „Komfort―-Zone herauskommen, Offenheit für Neues Vertrauen in die Mitarbeiter Engagement, Verständnis der Unternehmenskultur Leadership (nicht Management) Kompetenzen Off-site Meetings: Konfliktklärung, Verantwortungsklärung Ehrliche Kommunikation des Status-Quo an die Mitarbeiter Macht abgeben (kein Statussymbol mehr), eher Projektmanager als Linienvorgesetzter Vernetzung und Kollaboration, agile Arbeitsformen Arbeiten mit Kollaborationsplattformen Leader muss Kultur vorleben, ein „Fackelträger― sein Unterschiedliche Entwicklungspfade ermöglichen Ergebnisse einer Befragung von HR-Experten und Führungskräften verschiedener Unternehmen (Okt./Nov. 2013) Leadership im 21. Jahrhundert
  • 10. Content 1. Herausforderungen an Leader 2. Was verstehen wir unter Leadership? Was zeichnet gute Leader aus? 3. Der Leader der Zukunft 4. Leadership Development 5. Organizational Energy 6. Zusammenfassung der Erfolgsfaktoren Leadership im 21. Jahrhundert © Detecon – 10 – HR@DETECON + LEADERSHIP.PPTX c
  • 11. Leadership im 21. Jahrhundert Um einen stetigen Transformationsprozess zu ermöglichen, benötigt man mehr Leader, weniger Manager. © Detecon – 11 – HR@DETECON + LEADERSHIP.PPTX Menschen auf eine Vision einstimmen:  Ausrichtung an den Interessen Anderer – ein Umfeld zum Wachsen schaffen  Kommunikation durch Worte und Taten  Motivation und Inspiration – Followership erzeugen („Aus Mitarbeitern und Kunden Fans machen―)  Einfühlvermögen & Sinn für Stakeholdermanagement  Den Mitarbeitern den individuellen Sinn deutlich machen, für diese Arbeitskultur zu arbeiten.  Vorbildfunktion  Teams und Koalitionen bilden – Diversity gezielt nutzen („Building High Performing Teams―) Prozesse, die dafür sorgen, dass ein Unternehmen funktioniert:  Strategische Zielsetzung, weitsichtiges Planen und Budgetierung  Analytisches Segmentieren und Kombinieren  Staffing und Verantwortungsbereiche abklären  Strukturieren und organisieren  Performance—Management  Probleme lösen nach Scheitern Management Leadership "Ein Beispiel zu geben ist nicht die wichtigste Art, wie man andere beeinflusst. Es ist die einzige." Albert Schweitzer
  • 12. 23.04.2014 HR@DETECON + LEADERSHIP.PPTX 12 Umfrage zum Thema Leadership: Was bedeutet „gute Führung“ für Sie? „Empathie, Respekt für die Mitarbeiter, das Erkennen der Stärken und Schwächen und Führen durch Vorbildfunktion― Ex Executive Vice President HR Operations, DAX 30 Konzern „Führung im Kern ist die Fähigkeit gut mit Menschen umzugehen, zu erkennen, wo deren Probleme liegen und dann gemeinsam mit Ihnen einen Weg aufzuzeigen, wie sie sie lösen können― Senior Manager, Inhouse Consulting, DAX 30 Konzern „Eine gute Führungskraft gibt Hinweise, challengt, lässt zu einem gewissen Grad auch Fehler zu und toleriert sie, wenn man offen und ehrlich damit umgeht― Vice President Project Controlling DAX 30 Komzern Leadership im 21. Jahrhundert Befragung von HR-Experten und Führungskräften verschiedener Unternehmen (Okt./Nov. 2013)
  • 13. © Detecon – 13 – HR@DETECON + LEADERSHIP.PPTX ―Einfühlvermögen, Aufmerksamkeit, Respekt vor der Leistung des anderen sowie die stete Bereitschaft, Entscheidungen zu treffen und dafür persönlich einzustehen‖ Ein Leader sollte eine paradoxe Mischung aus persönlicher Bescheidenheit und professioneller Willensstärke mitbringen. „Es geht nicht mehr darum, der Beste zu sein, sondern das Beste aus anderen zu machen. Gute Leader machen sich überflüssig― „Die allerbesten unter den Leadern, scheinen hohe Ansprüche, ehrgeizige Ziele und das Gefühl zu haben, in ihrem Leben eine Mission zu erfüllen. Wolfgang Saaman (2012) Jim Collins (2001) Reinhard K. Sprenger (2012) John P. Kotter (2012) Charakteristika guter Leader Leadership im 21. Jahrhundert
  • 14. Content 1. Herausforderungen an Leader 2. Was verstehen wir unter Leadership? Was zeichnet gute Leader aus? 3. Der Leader der Zukunft 4. Leadership Development 5. Organizational Energy 6. Zusammenfassung der Erfolgsfaktoren Leadership im 21. Jahrhundert © Detecon – 14 – HR@DETECON + LEADERSHIP.PPTX c
  • 15. Leadership im 21. Jahrhundert Der Leader der Zukunft © Detecon – 15 – HR@DETECON + LEADERSHIP.PPTX  Die Fähigkeit haben, Change zu steuern.  Aufgaben schaffen, die für die Mitarbeiter sinnhaft sind  Trotz steigender Anonymität Vermittlung eines Heimat-Gefühls  Nutzung der spezifischen Fähigkeiten unterschiedlicher Generationen  Konzepte und Methoden sowie soziale Intelligenz sind entscheidend – nicht Fachwissen  Management von diversen, verteilten Teams  Ausgleich der sinkenden Loyalität durch das Leben der Guiding Principles  Nicht Planbarkeit der Zukunft  Wertewandel  Demografischer Wandel  Digitalisierung und technischer Fortschritt (Automatisierung)  Globalisierung  Entgegenbringen von Wertschätzung und Vertrauen  Steigerung der Motivation der Mitarbeiter  Effektivere Kommunikation  Fähigkeiten zum strategischen Denken  Problemlösung und Entscheidungsfindung Leitbild einer Führungskraft – 2025 Leitbild einer Führungskraft – Status Quo Megatrends
  • 16. Content 1. Herausforderungen an Leader 2. Was verstehen wir unter Leadership? Was zeichnet gute Leader aus? 3. Der Leader der Zukunft 4. Leadership Development 5. Organizational Energy 6. Zusammenfassung der Erfolgsfaktoren Leadership im 21. Jahrhundert © Detecon – 16 – HR@DETECON + LEADERSHIP.PPTX c
  • 17. Leadership Development: Wie können wir zukünftige Leader auf Ihre Rolle vorbereiten? Bestimmte Rahmenbedingungen schaffen eine optimale Entwicklung. © Detecon – 17 – HR@DETECON + LEADERSHIP.PPTX Zukunft Durch Zusammenarbeit mit erfahrenen (Senior) Leadern profitieren. Diese dienen als Coach für Karriereentwicklung Kurze Feedback- Schleifen Frühere Führungs-verantwortung Keine engen Tätigkeits-beschreibungen Zusammenarbeit im Leadership Network Auf allen Ebenen Auswahl der Führungskräfte durch validierte Auswahlverfahren Eigenverantwort-liches Lernen und Weiterbilden Leadership im 21. Jahrhundert
  • 18. Content 1. Herausforderungen an Leader 2. Was verstehen wir unter Leadership? Was zeichnet gute Leader aus? 3. Der Leader der Zukunft 4. Leadership Development 5. Organizational Energy 6. Zusammenfassung der Erfolgsfaktoren Leadership im 21. Jahrhundert © Detecon – 18 – HR@DETECON + LEADERSHIP.PPTX c
  • 19. Das im Unternehmen vorherrschende Energielevel ist ein Indikator dafür, wie leicht sich Transformationsvorhaben umsetzen lassen und ermöglicht eine zielgerichtete Steuerung des Transformationsprozesses. © Detecon – 19 – HR@DETECON + LEADERSHIP.PPTX  Organisationale Energie wird in zwei Dimensionen unterteilt: Intensität und Qualität der Energie. Die Kombination dieser zwei Dimensionen resultiert in vier verschiedenen Energie-Leveln. Leader sollten die Organisationale Energie des Unternehmens messen und beeinflussen, weil…  sie stark mit dem Erfolg zusammen hängt.  sie den momentanen Status der Energie im Unternehmen reflektiert und flexibel, nicht gleichbleibend ist.  Das bedeutet, dass Organisationale Energie sich schneller verändert als die Unternehmenskultur, sodass Leader sie aktiv verändern können. Beschreibung Organisationale Energie…  umfasst die Kraft, Ausdauer und Geschwindigkeit mit der die Unternehmen arbeiten.  zeigt an, in welchem Ausmaß das emotionale, mentale und verhaltensbezogene Potenzial der Mitarbeiter zur Erreichung der übergeordneten Unternehmensziele mobilisiert ist.  ist mess- und beeinflussbar. Bezug zu Leadership Energie-Matrix Fazit Leadership ist ein entscheidender Erfolgsfaktor für „Positive Energy―. Gute Leader schaffen eine Identität und sorgen für „Corporate Pride― Leadership im 21. Jahrhundert
  • 20. Content 1. Herausforderungen an Leader 2. Was verstehen wir unter Leadership? Was zeichnet gute Leader aus? 3. Der Leader der Zukunft 4. Leadership Development 5. Organizational Energy 6. Zusammenfassung der Erfolgsfaktoren Leadership im 21. Jahrhundert © Detecon – 20 – HR@DETECON + LEADERSHIP.PPTX c
  • 21. Leadership im 21. Jahrhundert Zusammenfassung der Erfolgsfaktoren © Detecon – 21 – HR@DETECON + LEADERSHIP.PPTX Durch den rasanten technologischen und gesellschaftlichen Wandel wird eine neue Rolle unternehmerischer Personalarbeit erforderlich. Leader nehmen die Rolle einer treibenden Kraft von Transformationen ein. Ein Leader, weniger ein Manager, kann einen ständigen Transformationsprozess ermöglichen, indem er die Mitarbeiter auf eine Vision einstimmt, als Vorbild agiert, seine Mitarbeiter herausfordert, Fehler zulässt und empathisch ist. Der Leader der Zukunft bringt Wertschätzung und Vertrauen entgegen, managt diverse und verteilte Teams und lebt eine geeignete Unternehmenskultur. Bestimmte Rahmenbedingungen der Auswahl und der Weiterbildung von Leadern schaffen eine optimale Entwicklung. Die Unternehmenskultur, dargestellt durch das Energielevel, kann den Wandel und Transformationsprozesse erleichtern.
  • 22. Detecon Transformation and HR Team Detecon transformation community consists of experts with wide and well-grounded knowhow and experience in the transformation and innovation area. © Detecon – 22 – Stephan Berninger  Performance Management  HR Strategy  Organizational Development Karla Blanke  Work- and Organizational Psychology  Health Psychology  Behavioral Training Daniel Beckert  Business Process Management  Reorganisation and HR Transition  Risk and Financial Management Hanna Nari Kahle  Social Innovation  Sustainability  Innovation Management Lars Attmer  HR Management  Training, Coaching  Leadership Development Egbert Koentges- Simon  Marketing and Sales  Chance/Risk Analysis  Product and distribution channel development and placement Peter Gere  Organizational Behaviour  Strategic Workforce Management  Intercultural Management Paul Geuting  HR Development  Organizational Development  Restructuring Carolin Vanessa Hermann  Change and Culture Management  Mediation  Business Case Development
  • 23. Detecon Transformation and HR Team © Detecon – 23 – Tanja Misiak  Corporate Responsibility  Sustainability & Climate Change  Enterprise 2.0 and Social Media Detecon transformation community consists of experts with wide and well-grounded knowhow and experience in the transformation and innovation area. Amadeus Müller- Daubermann  Strategic Marketing  Corporate Responsibility  Due Diligence and Business Cases Heinz-Jörg Müller  IT-Strategy  IT Efficiency and Benchmarking  IT Organization and Controlling Joachim Lang  Business Process Reengineering  HR Management  Customer Relationship Management Michael Lehner  Managementtrainings  Organizational Development  Human Ressource Management Christoph Lymbersky  Turnaround Management  Transformation Management  Corporate Restructuring Andreas Närmann  Strategy Development and Assessment  Business Process Design  Advertising and IP based communication Michael Richter  HR-IT Processes  HR Reengineering  Stakeholder Management Dr. Jörg Sander  Education Management  Knowledge Management  Learning Enterprise and Enterprise 2.0
  • 24. Detecon Transformation and HR Team Detecon transformation community consists of experts with wide and well-grounded knowhow and experience in the transformation and innovation area. © Detecon – 24 – Julia Troll  Organizational Development  Innovation Management  Business Transformation Birger Steinbrück  HR-Management  Labor Law  Organizational Development Rüdiger Weiß  HR-Management  Transformation  Organizational Design Marc Wagner  Lead Restructuring & Transformation  HR Management  Efficiency and Restructuring programs  Turnaround Management Moritz Schüngel  Innovation Management  Sustainability  Energy Efficiency Carolin Schmidt  Change Management  Intercultural Collaboration  Organizational Design Dr. Dirk Schrameyer  Legal Affairs and Regulations  Organizational Development  Total Workforce Management