Leadership Best-Practice - Detecon

We make ICT strategies work
LeadershipContext & Overview Detecon International GmbHTransformation & People Management CommunityMarc Wagner

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We make ICT strategies work
Leadership im 21.
Jahrhundert
Detecon International GmbH
November 2013

Leadership im 21. Jahrhundert
© Detecon
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HR@DETECON + LEADERSHIP.PPTX
Befragung von HR-Experten und Führungskräften verschiedener Unternehmen (Okt./Nov. 2013)

Content
1. Herausforderungen an Leader
2. Was verstehen wir unter Leadership? Was zeichnet gute Leader aus?
3. Der Leader der Zukunft
4. Leadership Development
5. Organizational Energy
6. Zusammenfassung der Erfolgsfaktoren
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Frame Template
Der rasante technologische Wandel und tiefgreifende gesellschaftliche Veränderungen
potenzieren sich. Eine neue Rolle unternehmerischer Personalarbeit wird erforderlich.
Leadership – das Umfeld
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 Maschine statt Mensch
Wissen wird durch neue Technologien
vermehrt und personenunabhängig.
 Plattform / Enabler statt Branche
ICT-Lösungen werden integraler Betandteil
von anderen Branchen sein. (z.B.
Automotive, Gesundheit, Handel)
 „ICT everywhere” statt „LAN” / ”WLAN”
Informationen werden immer und überall
abrufbar sein, ohne stationäre / räumliche
Bindung.
 Globalisierung und Virtualisierung
Herausforderung von fehlender,
räumlicher Nähe und virtuellen Teams.
 Flexibiliserung statt Stagnation
Die Anforderungen verändern sich ständig
und sind teils sogar widersprüchlich,
wodurch ein hohes Maß an Unsicherheit
und Fragilität entsteht.
 Suchen statt Wissen
Wissen ist vorhanden – es muss „nur―
schnell gefunden werden. Wissens-verschaffung
durch Zugang und
Auffinden wird „überlebenswichtig―.
 Nachfragen statt Denken
Erfahrungen werden schnell
geteilt/zugreifbar nicht mehr erdacht.
 Mentor statt Vorgesetzter
Menschen wollen nicht durch Hierachien
und Autoritäten, sondern durch offenes
Feedback und Wertschätzung geführt
werden.
 Kultur statt Zahlen
Führung muss in Inspiration und
Herausforderung der Mitarbeiter
resultieren, die Zukunft des
Unternehmens mitzubestimmen.
 Gen B, X + Y statt Gen B, X vs. Y
Generationsvielfalt eröffnet Chancen aber
auch Erwartungen. Jede Generation hat
andere Erwartungen.
Vernetzung
Kommunikation
Diversity
Change Kultur
Individualisierung
Führung
*Quelle: Detecon (Hrsg.): Mission Zukunft: 45 Thesen für den Weg ins Morgen (Studie ICT 2032)
Heraus-forderungen
an
„Future HR”
Entwicklungen ICT* Gesellschatflicher Wandel

Leader sind die treibenden Kräfte von Transformationen.
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Transformationen
System braucht Leader, die
Notwendigkeit und Relevanz
des Wandels erkennen.
Würdigung der beteiligten
Personen durch den Leader
anhand Anerkennungen oder
Beförderungen
Starkes Leadership Netzwerk
ermöglicht Voranbringen des
Transformationsprozesses
Durch Leader Verankerung der
Transformationen in der
Unternehmenskultur
Durch eine klare und deutlich
kommunizierte Vision, wird
Richtung des Unternehmens klar
Als Rollenmodell kann der
Leader höhere Akzeptanz der
Mitarbeiter gegenüber Wandel
erzielen.

Führung von 5 Generationen – unterschiedliches Alter, unterschiedliche Anforderungen
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Traditionalists
1925 - 1945
Baby Boomers
1946-1964
Generation X
1965-1980
Generation Y
1981-1994
Generation Z
1995 - heute
 Loyalität gegenüber Unternehmen
 Pflichtbewusstsein
 Vorliebe für Statussymbole
 Arbeiten gerne im Team
 Selbstständigkeit und Unabhängigkeit
 Wunsch nach Individualität
 Keine selbstverständliche Loyalität
 Netzwerke statt Hierarchien
 Sinnstiftende Arbeit
 Pluralisierung der Gesellschaft
 Sind an autoritäre Führung gewöhnt
 Schwierigkeiten, wenn Jung Alt führt
 Diplomatisches Konfliktmanagement
 Wünschen direktes Feedback
 Hinterfragen offen Autorität
 Möchten viel Feedback von Vorgesetzten
 Mögen keine engen Leitlinien und
Traditionen
 Respektieren ―natürlicher‖ Autorität
 Möchten herausgefordert und in ihrer
Karriereentwicklung unterstützt werden
Erwartungen und Einstellungen
und Disziplin
Auswirkungen auf Leadership
Vereinfachte Darstellung

Leadership ist Kern einer Unternehmenskultur und prägt diese.
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Text
 Upward Feedback
Regelmäßige Beurteilung der
Führungskräfte durch ihre
Mitarbeiter nach z.B.
Zufriedenheit oder Förderung der
Mitarbeiter
 Verantwortung für die
psychische Gesundheit
Trainings zu gesundheits-förderndem
Führungsstil
 Unternehmensleitlinien als
Messfaktor
Zahlung der variablen
Gehaltsfaktoren davon abhängig,
inwieweit Führungskraft Werte
des Unternehmens einhält (im
Zentrum u.a. Wertschätzung)
 Reduzierung von Hierarchien
Interne Abschaffung von
akademischen Titeln, auf allen
Mitarbeiter- und Führungsebenen
ist man „per Du―: Reduzierung
des Hierarchie-Gedanken und
damit verbundenen Hindernissen
 Leadership-Training mit Team
Führungskräfte absolvieren mit
ihren Teams zusammen ein
Training, indem sie die
Leadership-Principles zusammen
erarbeiten: Was bedeuten die für
mich/uns?
 Regelmäßiger Austausch
Vorstandsvorsitzender hat
regelmäßig Frühstücksrunden mit
ausgewählten, aber „einfachen―
Mitarbeitern: Was nervt euch?
Was läuft gut? Was können wir
verbessern?
Ergebnisse einer Befragung von HR-Experten und Führungskräften verschiedener Unternehmen (Okt./Nov. 2013)

Wie kann man typische Herausforderungen von Führungskräften angehen?
Welche Kompetenzen werden gebraucht?
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Dort beschriebene…
Herausforderungen
Benötigte Kompetenzen Potenzielle Lösungsvorschläge
Dynamiken durch neue
Teamstrukturen
Phasen „überleben―, in denen das
Team nicht genau weiß, wo es
hingeht
Einführung von flexiblen Pool-
Organisationen
Permanenter Wandel
Führung verteilter Teams (andere
Kommunikation, Vorleben Werte
schwieriger )
Realität weicht von
Unternehmenskultur ab
Aufsteigen der Führungskraft nur
aufgrund fachlicher Eignung
Führungskraft muss Blick für das
„Ganze― entwickeln,
Zuhören können
Mit Unsicherheiten umgehen
können
Flexibilität im Denken,
Kommunikations- und
Projektmanagementfähigkeiten
Aus der „Komfort―-Zone
herauskommen, Offenheit für
Neues
Vertrauen in die Mitarbeiter
Engagement,
Verständnis der
Unternehmenskultur
Leadership (nicht Management)
Kompetenzen
Off-site Meetings: Konfliktklärung,
Verantwortungsklärung
Ehrliche Kommunikation des
Status-Quo an die Mitarbeiter
Macht abgeben (kein Statussymbol
mehr), eher Projektmanager als
Linienvorgesetzter
Vernetzung und Kollaboration,
agile Arbeitsformen
Arbeiten mit
Kollaborationsplattformen
Leader muss Kultur vorleben, ein
„Fackelträger― sein
Unterschiedliche
Entwicklungspfade ermöglichen
Ergebnisse einer Befragung von HR-Experten und Führungskräften verschiedener Unternehmen (Okt./Nov. 2013)

Content
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Um einen stetigen Transformationsprozess zu ermöglichen, benötigt man mehr Leader,
weniger Manager.
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Menschen auf eine Vision einstimmen:
 Ausrichtung an den Interessen Anderer – ein Umfeld zum Wachsen
schaffen
 Kommunikation durch Worte und Taten
 Motivation und Inspiration – Followership erzeugen („Aus Mitarbeitern
und Kunden Fans machen―)
 Einfühlvermögen & Sinn für Stakeholdermanagement
 Den Mitarbeitern den individuellen Sinn deutlich machen, für diese
Arbeitskultur zu arbeiten.
 Vorbildfunktion
 Teams und Koalitionen bilden – Diversity gezielt nutzen („Building High
Performing Teams―)
Prozesse, die dafür sorgen, dass ein
Unternehmen funktioniert:
 Strategische Zielsetzung,
weitsichtiges Planen und
Budgetierung
 Analytisches Segmentieren und
Kombinieren
 Staffing und Verantwortungsbereiche
abklären
 Strukturieren und organisieren
 Performance—Management
 Probleme lösen nach Scheitern
Management Leadership
"Ein Beispiel zu geben ist nicht die wichtigste Art, wie man andere beeinflusst. Es ist die einzige."
Albert Schweitzer

23.04.2014
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Umfrage zum Thema Leadership:
Was bedeutet „gute Führung“ für Sie?
„Empathie, Respekt für die
Mitarbeiter, das Erkennen
der Stärken und Schwächen
und Führen durch
Vorbildfunktion―
Ex Executive Vice President HR
Operations, DAX 30 Konzern
„Führung im Kern ist die
Fähigkeit gut mit
Menschen umzugehen,
zu erkennen, wo deren
Probleme liegen und
dann gemeinsam mit
Ihnen einen Weg
aufzuzeigen, wie sie sie
lösen können―
Senior Manager, Inhouse
Consulting, DAX 30 Konzern
„Eine gute Führungskraft gibt
Hinweise, challengt, lässt zu
einem gewissen Grad auch
Fehler zu und toleriert sie,
wenn man offen und ehrlich
damit umgeht―
Vice President Project Controlling
DAX 30 Komzern
Befragung von HR-Experten und Führungskräften verschiedener Unternehmen (Okt./Nov. 2013)

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―Einfühlvermögen,
Aufmerksamkeit, Respekt vor der
Leistung des anderen sowie die stete
Bereitschaft, Entscheidungen zu
treffen und dafür persönlich
einzustehen‖
Ein Leader sollte eine paradoxe
Mischung aus persönlicher
Bescheidenheit und professioneller
Willensstärke mitbringen.
„Es geht nicht mehr darum, der Beste
zu sein, sondern das Beste aus
anderen zu machen. Gute Leader
machen sich überflüssig―
„Die allerbesten unter den Leadern, scheinen
hohe Ansprüche, ehrgeizige Ziele und das
Gefühl zu haben, in ihrem Leben eine
Mission zu erfüllen.
Wolfgang Saaman (2012)
Jim Collins (2001)
Reinhard K. Sprenger (2012)
John P. Kotter (2012)
Charakteristika
guter Leader

Content
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Der Leader der Zukunft
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 Die Fähigkeit haben, Change zu
steuern.
 Aufgaben schaffen, die für die
Mitarbeiter sinnhaft sind
 Trotz steigender Anonymität
Vermittlung eines Heimat-Gefühls
 Nutzung der spezifischen
Fähigkeiten unterschiedlicher
Generationen
 Konzepte und Methoden sowie
soziale Intelligenz sind
entscheidend – nicht Fachwissen
 Management von diversen,
verteilten Teams
 Ausgleich der sinkenden Loyalität
durch das Leben der Guiding
Principles
 Nicht Planbarkeit der Zukunft
 Wertewandel
 Demografischer Wandel
 Digitalisierung und technischer
Fortschritt (Automatisierung)
 Globalisierung
 Entgegenbringen von
Wertschätzung und Vertrauen
 Steigerung der Motivation der
Mitarbeiter
 Effektivere Kommunikation
 Fähigkeiten zum strategischen
Denken
 Problemlösung und
Entscheidungsfindung
Leitbild einer Führungskraft –
2025
Leitbild einer Führungskraft –
Status Quo
Megatrends

Content
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Leadership Development: Wie können wir zukünftige Leader auf Ihre Rolle vorbereiten?
Bestimmte Rahmenbedingungen schaffen eine optimale Entwicklung.
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Zukunft
Durch Zusammenarbeit mit
erfahrenen (Senior) Leadern
profitieren. Diese dienen als Coach
für Karriereentwicklung
Kurze Feedback-
Schleifen
Frühere Führungs-verantwortung
Keine engen
Tätigkeits-beschreibungen
Zusammenarbeit im
Leadership Network
Auf allen Ebenen Auswahl
der Führungskräfte durch
validierte Auswahlverfahren
Eigenverantwort-liches
Lernen und
Weiterbilden

Das im Unternehmen vorherrschende Energielevel ist ein Indikator dafür, wie leicht sich
Transformationsvorhaben umsetzen lassen und ermöglicht eine zielgerichtete
Steuerung des Transformationsprozesses.
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 Organisationale Energie wird in zwei Dimensionen
unterteilt: Intensität und Qualität der Energie. Die
Kombination dieser zwei Dimensionen resultiert in vier
verschiedenen Energie-Leveln.
Leader sollten die Organisationale Energie des
Unternehmens messen und beeinflussen, weil…
 sie stark mit dem Erfolg zusammen hängt.
 sie den momentanen Status der Energie im
Unternehmen reflektiert und flexibel, nicht
gleichbleibend ist.
 Das bedeutet, dass Organisationale Energie sich
schneller verändert als die Unternehmenskultur,
sodass Leader sie aktiv verändern können.
Beschreibung
Organisationale Energie…
 umfasst die Kraft, Ausdauer und Geschwindigkeit mit
der die Unternehmen arbeiten.
 zeigt an, in welchem Ausmaß das emotionale, mentale
und verhaltensbezogene Potenzial der Mitarbeiter zur
Erreichung der übergeordneten Unternehmensziele
mobilisiert ist.
 ist mess- und beeinflussbar.
Bezug zu Leadership
Energie-Matrix
Fazit
Leadership ist ein entscheidender Erfolgsfaktor für
„Positive Energy―. Gute Leader schaffen eine Identität und
sorgen für „Corporate Pride―

Zusammenfassung der Erfolgsfaktoren
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Durch den rasanten technologischen und gesellschaftlichen Wandel wird eine neue
Rolle unternehmerischer Personalarbeit erforderlich. Leader nehmen die Rolle einer
treibenden Kraft von Transformationen ein.
Ein Leader, weniger ein Manager, kann einen ständigen Transformationsprozess
ermöglichen, indem er die Mitarbeiter auf eine Vision einstimmt, als Vorbild
agiert, seine Mitarbeiter herausfordert, Fehler zulässt und empathisch ist.
Der Leader der Zukunft bringt Wertschätzung und Vertrauen entgegen, managt diverse
und verteilte Teams und lebt eine geeignete Unternehmenskultur.
Bestimmte Rahmenbedingungen der Auswahl und der Weiterbildung von Leadern
schaffen eine optimale Entwicklung.
Die Unternehmenskultur, dargestellt durch das Energielevel, kann den Wandel und
Transformationsprozesse erleichtern.

Detecon Transformation and HR Team
Detecon transformation community consists of experts with wide and well-grounded
knowhow and experience in the transformation and innovation area.
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Stephan Berninger
 Performance Management
 HR Strategy
 Organizational Development
Karla Blanke
 Work- and Organizational
Psychology
 Health Psychology
 Behavioral Training
Daniel Beckert
 Business Process
Management
 Reorganisation and HR
Transition
 Risk and Financial
Management
Hanna Nari Kahle
 Social Innovation
 Sustainability
 Innovation Management
Lars Attmer
 HR Management
 Training, Coaching
 Leadership Development
Egbert Koentges-
Simon
 Marketing and Sales
 Chance/Risk Analysis
 Product and distribution
channel development and
placement
Peter Gere
 Organizational Behaviour
 Strategic Workforce
Management
 Intercultural
Management
Paul Geuting
 HR Development
 Restructuring
Carolin Vanessa
Hermann
 Change and Culture
Management
 Mediation
 Business Case Development

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Tanja Misiak
 Corporate Responsibility
 Sustainability & Climate
Change
 Enterprise 2.0 and Social
Media
Amadeus Müller-
Daubermann
 Strategic Marketing
 Corporate Responsibility
 Due Diligence and Business
Cases
Heinz-Jörg Müller
 IT-Strategy
 IT Efficiency and
Benchmarking
 IT Organization and
Controlling
Joachim Lang
 Business Process
Reengineering
 HR Management
 Customer Relationship
Management
Michael Lehner
 Managementtrainings
 Organizational
Development
 Human Ressource
Management
Christoph Lymbersky
 Turnaround Management
 Transformation Management
 Corporate Restructuring
Andreas Närmann
 Strategy Development
and Assessment
 Business Process Design
 Advertising and IP based
communication
Michael Richter
 HR-IT Processes
 HR Reengineering
 Stakeholder Management
Dr. Jörg Sander
 Education Management
 Knowledge Management
 Learning Enterprise and
Enterprise 2.0

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Julia Troll
 Organizational
Development
 Business Transformation
Birger Steinbrück
 HR-Management
 Labor Law
 Organizational
Development
Rüdiger Weiß
 HR-Management
 Transformation
 Organizational Design
Marc Wagner
 Lead Restructuring &
Transformation
 HR Management
 Efficiency and
Restructuring programs
 Turnaround Management
Moritz Schüngel
 Sustainability
 Energy Efficiency
Carolin Schmidt
 Change Management
 Intercultural Collaboration
 Organizational Design
Dr. Dirk Schrameyer
 Legal Affairs and
Regulations
 Total Workforce
Management

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