Die Gestaltung der Zukunft findet heute statt. Durch die grössere Dynamik von Märkten, die Disruption von ganzen Branchen und die Unberechenbarkeit im gesellschaftlichen und organisatorischen Kontext hat sich der Planungshorizont entscheidend geändert. Die Zukunft beginnt jetzt.
Lebenslanges Lernen und stetige Weiterentwicklung sind längst Normalität. Unternehmen sind aber auch mehr denn je gefordert, sich mit zukünftig notwendigen Skills und Kompetenzen auseinanderzusetzen. Doch was sind die «Future Skills» und welche davon sind besonders elementar?
Dass die Mitarbeitenden den kleinen, entscheidenden Unterschied ausmachen können, ist in der Zwischenzeit auch in den Werthaltungen und Denkweisen der Unternehmen angekommen. Doch die strategische und operative Umsetzung der Thematik – nämlich die richtigen und die passendsten Mitarbeitenden ins Unternehmen zu holen, zu halten und zu entwickeln – steht vielerorts noch in den Kinderschuhen und wird wenig systematisch angegangen.
Auszug aus MQ Management und Qualität 9/2014
Mit Kernkompetenzen zukünftige Herausforderungen meistern Die Arbeitswelt ist in stetigem Umbruch. Notwendige Transformationen werden zur Normalität. Entsprechend liefern bestehende Managementsysteme nur noch bedingt Antworten auf die Herausforderungen der Zukunft. Die kompetenzorientierte Unternehmensführung ist eine Alternative dazu.
Die Digitalisierung des Geschäftslebens ist geprägt von tiefgreifender Veränderung. Dabei
spielen bestimmte Führungskompetenzen eine entscheidende Rolle.
Das systematische Entwickeln von Führungskompetenz ist ein unverzichtbarer Motor für die Profitabilität eines jeden Unternehmens – insbesondere für KMU. Gerade Firmen mit hoher Produktivität zeichnen sich besonders dadurch aus, dass ihre Führungskräfte nicht nur führen dürfen, sondern auch führen können und wollen.
Der erfolgreiche Umgang mit wachsender Agilität gehört auf jede strategische Agenda. Um diese Herausforderung zu bestehen, müssen Instrumente und Methoden neu ausgerichtet werden. Die konsequente Orientierung an der Zukunft wird zum entscheidenden Faktor, insbesondere im Kompetenz-Management.
Personal strategiegerecht entwickeln
Kein Unternehmen stellt die grundsätzliche Notwendigkeit der Personalentwicklung infrage. Dennoch hat es die Personalentwicklung oftmals schwer, den Nutzen und die Wirksamkeit nachvollziehbar aufzuzeigen. Der Grund liegt häufi g im fehlenden Bezug zur Unternehmensentwicklung.
Von Andreas Mollet
Während Jahren war es das Standardinstrument in der Führungslehre. Im Zeitalter von Agilität, New Work und VUCA wurde es zum Sinnbild für veraltete, prozessgetriebene und vor allem überflüssige Instrumente. Doch nun erlebt es eine Renaissance in neuer Form: das Mitarbeitergespräch.
Von Andreas Mollet
Lebenslanges Lernen und stetige Weiterentwicklung sind längst Normalität. Unternehmen sind aber auch mehr denn je gefordert, sich mit zukünftig notwendigen Skills und Kompetenzen auseinanderzusetzen. Doch was sind die «Future Skills» und welche davon sind besonders elementar?
Dass die Mitarbeitenden den kleinen, entscheidenden Unterschied ausmachen können, ist in der Zwischenzeit auch in den Werthaltungen und Denkweisen der Unternehmen angekommen. Doch die strategische und operative Umsetzung der Thematik – nämlich die richtigen und die passendsten Mitarbeitenden ins Unternehmen zu holen, zu halten und zu entwickeln – steht vielerorts noch in den Kinderschuhen und wird wenig systematisch angegangen.
Auszug aus MQ Management und Qualität 9/2014
Mit Kernkompetenzen zukünftige Herausforderungen meistern Die Arbeitswelt ist in stetigem Umbruch. Notwendige Transformationen werden zur Normalität. Entsprechend liefern bestehende Managementsysteme nur noch bedingt Antworten auf die Herausforderungen der Zukunft. Die kompetenzorientierte Unternehmensführung ist eine Alternative dazu.
Die Digitalisierung des Geschäftslebens ist geprägt von tiefgreifender Veränderung. Dabei
spielen bestimmte Führungskompetenzen eine entscheidende Rolle.
Das systematische Entwickeln von Führungskompetenz ist ein unverzichtbarer Motor für die Profitabilität eines jeden Unternehmens – insbesondere für KMU. Gerade Firmen mit hoher Produktivität zeichnen sich besonders dadurch aus, dass ihre Führungskräfte nicht nur führen dürfen, sondern auch führen können und wollen.
Der erfolgreiche Umgang mit wachsender Agilität gehört auf jede strategische Agenda. Um diese Herausforderung zu bestehen, müssen Instrumente und Methoden neu ausgerichtet werden. Die konsequente Orientierung an der Zukunft wird zum entscheidenden Faktor, insbesondere im Kompetenz-Management.
Personal strategiegerecht entwickeln
Kein Unternehmen stellt die grundsätzliche Notwendigkeit der Personalentwicklung infrage. Dennoch hat es die Personalentwicklung oftmals schwer, den Nutzen und die Wirksamkeit nachvollziehbar aufzuzeigen. Der Grund liegt häufi g im fehlenden Bezug zur Unternehmensentwicklung.
Von Andreas Mollet
Während Jahren war es das Standardinstrument in der Führungslehre. Im Zeitalter von Agilität, New Work und VUCA wurde es zum Sinnbild für veraltete, prozessgetriebene und vor allem überflüssige Instrumente. Doch nun erlebt es eine Renaissance in neuer Form: das Mitarbeitergespräch.
Von Andreas Mollet
Kein Unternehmen stellt die grundsätzliche Notwendigkeit der Personalentwicklung infrage. Dennoch hat es die Personalentwicklung oftmals schwer, den Nutzen und die Wirksamkeit nachvollziehbar aufzuzeigen. Der Grund liegt häufig im fehlenden Bezug zur Unternehmensentwicklung.
Der Fachkräftemangel ist trotz der aktuellen Situation eine Herausforderung. Doch gerade die vergangenen Monate haben eindrücklich gezeigt, dass es nicht generell an Fachkräften mangelt, sondern dass einzelne, spezifi sche Kompetenzen oder Anforderungen erfolgsentscheidend sind.
Die Anforderung und das Ziel sind klar definiert: Die Personalentwicklung muss ihren Beitrag zur Wertschöpfung und zur nachhaltigen Entwicklung des Unter- nehmens oder der Organisation leisten. Doch in der Praxis und der Umsetzung lauern zahlreiche Fallstricke und Stolpersteine.
Neue Organisationsformen setzen die klassische Hierarchien vermehrt unter Druck. Unabhängig von der Unternehmensstruktur werden Entscheidungswege kürzer, Verantwortungen neu geregelt und statt dem einzelnen Mitarbeitenden steht die Zusammenarbeit im Zentrum.
Das Jahresende steht für Weihnachten und Silvester, aber auch für die (ungeliebte) Budgetphase und – immer noch sehr verbreitet – die (noch unbeliebteren) Jahresbeurteilungen und Mitarbeitergespräche. Auch wenn in letzter Zeit neue Ansätze und innovative Umsetzungen Einzug halten, haben die meisten Unternehmen noch wenig oder nur marginale Anpassungen im Performance Prozess vorgenommen . Und das muss auch gar nicht falsch sein. Denn ein gutes Performance- und Kompetenzmanagement orientiert sich nicht an anderen Unternehmen und Organisationen, sondern an der Erhaltung der eigenen Leistungsfähigkeit.
Das moderne Talentmanagement orientiert sich nicht an Personen oder Funktionen. In Zeiten von Gigworking, Freelancern und der VUCA-Welt stehen vielmehr die einzelnen Kompetenzen (Skills) und Fähigkeiten (Capabilities) im Vordergrund. Es gilt: Kompetenzen statt Talente.
Von Andreas Mollet
Zertifi kate, Qualifikationen, Kennzahlen und messbare Ziele. Die quantitativen Normierungen waren jahrzehntelang nicht nur ausschlaggebend für Einstellungen, Beförderungen und Leistungsbeurteilungen. Nein, sie waren die Treiber für das ökonomische Verständnis von ganzen Unternehmen, Organisationen und Branchen. Doch das ist inzwischen weder erfolgssichernd noch zeitgemäss.
Die Zukunft des Personalmanagements (FUTURE HR)Marc Wagner
Können Sie sich eine Welt ohne Internet, Mobiltelefon, Wikipedia, Google, Facebook oder Amazon vorstellen? Nein? Vor weniger als 20 Jahren war das Realität. Der technologische Fortschritt hat unser Kommunikationsverhal- ten revolutioniert. Er hat Marktkräfte auf den Kopf gestellt und neue Branchen hervorge- bracht. Der internationale Wettbewerb wurde deutlich intensiver und Markteintrittsbarrieren in diesen Branchen auf ein Minimum redu- ziert. Zudem wurde der Begriff der „Wissensge- sellschaft“ geprägt – eine Welt, in der sich das Informationsvolumen exponentiell entwickelt und ein Aspekt mehr und mehr in den Vorder- grund rückt: der Mensch! Plötzlich ist es mög- lich, mit reiner „Brainpower“ und minimalem finanziellen Einsatz Millionen, ja Milliarden zu verdienen – Facebook, Google und Apple wer- den dabei nicht die letzten Beispiele sein. Mit Unterstützung moderner IT-Technologie kann heutzutage nahezu jeder über Nacht zum Mil- lionär werden. Die Veränderungen reichen in die Strukturen und Prozesse von Unternehmen hinein und haben zur Folge, dass dem „Manage- ment von Menschen“ eine besondere Bedeutung zukommt. In diesem Kontext liegt es auf der Hand, dass HR-Abteilungen ihre Rollen und Aufgaben stetig überdenken. Wie gewinne ich in einem zunehmend transparenten, internatio- nalen Arbeitsmarkt die richtigen Talente („War for Talents“)? Wie halte ich meine „Top-Perfor- mer“ bei der Stange, wenn sie mit Jobofferten via XING, LinkedIn und Co. umworben wer- den? Wie gelingt es, unterschiedliche Kulturen zu integrieren und zu fördern? Wie kann ich mein Personal strategisch optimal steuern? Das sind nur einige Fragen, mit denen sich Personal- verantwortliche aktuell beschäftigen. Aber was bedeutet das für die HR-Funktion von morgen? Und wie wird die Rolle in zehn Jahren aussehen?
Talent Management beschreibt für alle Organisationen einen aktuellen und zentralen Lösungsansatz vor dem Hintergrund des demografischen Wandels und des zunehmenden Fachkräftemangels. Es kommt auf die strategische Vorgehensweise und ein gutes Verzahnen von Prozessen und Instrumenten an, um im Zusammenspiel von Mitarbeitergewinnung, Mitarbeiterbindung und Mitarbeiterentwicklung den gewünschten nachhaltigen Effekt zu erzeugen. Gutes Talent Management ist ein Entwicklungsthema auf lange Sicht, dessen roter Faden bereits heute gut eingefädelt gehört.
Zum Thema Motivation ist die Auswahl an Fachliteratur gross. Doch vielen Titeln mangelt es an Praxisausrichtung und Umsetzungsmöglichkeiten. Ganz anders bei diesem Werk aus dem PRAXIUM Verlag: Pragmatisch und auf die praktischen Erfordernisse fokussiert geht es die Mitarbeitermotivation ganzheitlich und facettenreich an.
People Management in der digitalen WirtschaftUrsula Vranken
Als Gründer, als Geschäftsführer oder als Investor wollen Sie Ihr Unternehmen nach vorne treiben. Sie wollen Produkte mit Mehrwert entwickeln und Ihre Kunden dafür begeistern.
Sie wissen, das dieses Wachstum nur mit erstklassig ausgebildeten und motivierten Mitarbeitern zu schaffen ist.
Damit Ihre Organisation und die Menschen darin wachsen können, braucht es eine nachhaltige Organisations- und Personalentwicklung. Dabei unterstützen wir vom IPA Sie. Wir sind Ihr Partner for Digital People Management.
Der Druck auf Prozesse und die Organisationen steigt stetig. Digitalisierung, Kundenzentriertheit und marktverändernde Disruptoren sind nur einige Gründe, weshalb das klassische Kompetenzmanagement den Herausforderungen kaum mehr genügt. Doch es geht auch anders.
Führende Praxisexperten und Wissenschaftler beleuchten in diesem Werk alle relevanten Aspekte zum Thema Talent Management. Der demographische Wandel und der Fachkräftemangel wie aber auch die Fortschritte der Technologien sprechen für eine neue Unterstützung des Talent Managements. Zugleich stellen sich aber eine Vielzahl von Fragen wie z.B. „Wie werden wir dem Wertewandel gerecht?“ oder „Welche Bedeutung haben neue Lösungsansätze wie Social Recruiting oder die Cloud?“. Aber auch generelle Themen wie die Identifikation geeigneter Mitarbeiter und ihre systematische Förderung werden umfassend behandelt. Infografiken und Informationsquellen sowie Fallbeispiele und Verzeichnisse zu den Experten und Unternehmen runden das Werk ab. So erhält der Leser einen fundierten Überblick über Status quo und Zukunft des zentralen Systems der HR-Landschaft.
DMR BLUE TRANSFORMATION & PEOPLEMANAGEMENT (FOKUS: LEADERSHIP)Marc Wagner
DMR BLUE TRANSFORMATION & PEOPLEMANAGEMENT (FOKUS: LEADERSHIP)
Was sind die Ingredienzen von Unternehmen und insbesondere deren Führung, die zukünftig erfolgreich bestehen können? Wie gelingt es, die Transformations- und Innovationsfähigkeit in der Unternehmenskultur – der kulturellen DNA – zu verankern? Und wie sehen die Erfolgsbeispiele für Transformationsprogramme aus, bei denen sich Effizienz- und Innovationsorientierung nicht ausschließen? Zu diesen Fragen haben wir uns in den Dialog mit Transformationsexperten unterschiedlicher Unternehmen begeben, um gemeinsam Erfolgsfaktoren und Lessons Learned herauszuarbeiten und unterschiedliche Beispiele für die Verankerung von Transformationskompetenz in einem Unternehmen vorzustellen.
Personelle Wechsel im Top-Management gehören zum Unternehmensalltag und damit auch zum Alltagsgeschäft von Kommunikationsmanagern. Statistische Erhebungen zeigen, dass Unternehmen mit dieser Herausforderung sehr häufig konfrontiert sind. Sie birgt aber Risiken, die oft nicht angemessen berücksichtig werden: Ein falscher Zungenschlag und falsche Weichenstellungen beim Amstantritt können die Unternehmenskultur nämlich beschädigen.
Aber, „Jedem Anfang wohnt in Zauber inne“, sagt das Sprichwort. Mit richtiger Kommunikation bleibt der Zauber nach dem Start des neuen CEO erhalten, bei fehlerhafter Kommunikation droht die Entzauberung.
Der Beitrag fordert dazu auf, sich intensiver mit diesem Thema zu befassen, als es gegenwärtig geschieht. Er gibt konkrete Anregungen, worauf man achten sollte.
Wir alle setzen uns gerne Ziele. Wir wollen beim nächsten Stadtlauf mitrennen, einen CAS erfolgreich abschliessen oder einfach nur ein gemütliches Wochenende ohne Hektik verbringen. Was im privaten so alltäglich und normal erscheint, hat im Geschäftsleben einen sehr schweren Stand. Die Orientierung an Zielen ist oft negativ behaftet. Dies liegt aber grösstenteils an der Ausgestaltung der wenig motivierenden Management-Systeme. Dabei sind Ziele, wie wir aus dem privaten wissen, einer der grössten Motivatoren überhaupt.
Von Andreas Mollet
„Wollen wir die anstehenden Herausforderungen meistern, muss sich unser Führungsverständnis einem radikalen Wandel unterziehen.“
„Alle die sagen, wir brauchen keine Hierarchien mehr, werden schon bald erleben, wie eben diese Hierarchien stärker denn je notwendig sind.“
Beide Aussagen stehen so seit einiger Zeit im Raum. Verändert hat sich die Verteilung. Noch vor wenigen Jahren befürworteten vielleicht je 15% der Führungskräfte eine der beiden Positionen. Die restlichen 2/3 waren unentschlossen.
Heute stehen sich die Fronten ungefähr fifty-fifty gegenüber. Der undifferenzierte Anteil ist auf einen kleinen einstelligen Prozentsatz geschrumpft.
Zeit, sich zu entscheiden?!
Gebhard Borck vertritt seit jeher die erste Position. Sein Vortrag ist dennoch keine Werbung, sich ihm anzuschließen. Er weiß, dass sich schlussendlich jede/r für den eigenen Sinn entscheidet. Allerdings zeigt er, wie es ohne Führungskräfte geht.
Seit über acht Jahren transformiert er mittelständische Unternehmen hin zu einer Führungskultur ohne formale Hierarchie sowie einer Betriebswirtschaft mit Menschen. Wer will raus aus dem Tannenbaum? Wie verteilt man Macht und Leistung auf viele Schultern? Die Erfahrungen von Borck skizzieren mehr als nur einen Weg. Sie zeichnen ein klares Bild der Persönlichkeiten, auf die sich eine Firma besinnen sollte, will sie die Veränderung erfolgreich meistern!
Kompetenzen im Wandel
Die Zahlen sind eindrücklich. Gemäss aktuellen Studien werden in den nächsten Jahren die Hälfte aller Mitarbeitenden zusätzliche oder andere Kompetenzen benötigen. Bei rund 40% der Mitarbeitenden werden sogar die eigentlichen Kernkompetenzen der Funktion ändern.
Die Arbeitswelt befindet sich in einem stetigen Wandel. Globalisierung und Digitalisierung verändern die Anforderungen an die Mitarbeitenden. Dies hat Folgen für das ganze Unternehmen und die Mitarbeitenden einer Organisation. Flexible Mitarbeitende sind heute noch wichtiger geworden, da sie sich solchen Herausforderungen stellen müssen und da der Wandel die Erwartungshaltung der Kundschaft geändert hat. Durch die Digitalisierung und den technologischen Wandel ändern sich die Anforderungen der Arbeit noch schneller.
Dadurch wird klar, dass das Kompetenz-Management weit mehr als nur ein Trend ist. Es ist vielmehr eine der erfolgsrelevanten Kernaufgaben der Unternehmensführung. Die richtigen Mitarbeitenden-Ressourcen zum richtigen Zeitpunkt zur Verfügung zu stellen, wird einer der entscheidenden Aspekte der Zukunft sein. Nur wenn Unternehmen sich frühzeitig mit den Anforderungen der Zukunft auseinandersetzen, kann die Organisation die Herausforderungen der Zukunft aktiv mitgestalten.
Doch was sind die relevanten Zukunftskompetenzen für mittlere und grössere Schweizer Unternehmen?
Diese Frage wurde im Rahmen einer Bachelor-Thesis an der FHNW beantwortet und es wurden neun «Soft Skills» herauskristallisiert, die als so genannte Zukunftskompetenzen für eine erfolgreiche Unternehmensstrategie bedeutsam sind.
Unternehmen sind mehr denn je auf Mitarbeitende mit den «richtigen» Skills und Kompetenzen angewiesen, um auch zukünftig zu bestehen. Was es zum Aufbau eines erfolgreichen Kompetenzmanagements braucht und woran man «kompetente» Mitarbeitende erkennt, haben wir Andreas Mollet, Geschäftsführer von INOLUTION, gefragt. Im Titelinterview spricht der Kompetenz-Spezialist über die Balance zwischen Hard und Soft Skills. Und er verrät, wie durch den Aufbau von Kernkompetenzen echte Wettbewerbsvorteile entstehen.
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Kein Unternehmen stellt die grundsätzliche Notwendigkeit der Personalentwicklung infrage. Dennoch hat es die Personalentwicklung oftmals schwer, den Nutzen und die Wirksamkeit nachvollziehbar aufzuzeigen. Der Grund liegt häufig im fehlenden Bezug zur Unternehmensentwicklung.
Der Fachkräftemangel ist trotz der aktuellen Situation eine Herausforderung. Doch gerade die vergangenen Monate haben eindrücklich gezeigt, dass es nicht generell an Fachkräften mangelt, sondern dass einzelne, spezifi sche Kompetenzen oder Anforderungen erfolgsentscheidend sind.
Die Anforderung und das Ziel sind klar definiert: Die Personalentwicklung muss ihren Beitrag zur Wertschöpfung und zur nachhaltigen Entwicklung des Unter- nehmens oder der Organisation leisten. Doch in der Praxis und der Umsetzung lauern zahlreiche Fallstricke und Stolpersteine.
Neue Organisationsformen setzen die klassische Hierarchien vermehrt unter Druck. Unabhängig von der Unternehmensstruktur werden Entscheidungswege kürzer, Verantwortungen neu geregelt und statt dem einzelnen Mitarbeitenden steht die Zusammenarbeit im Zentrum.
Das Jahresende steht für Weihnachten und Silvester, aber auch für die (ungeliebte) Budgetphase und – immer noch sehr verbreitet – die (noch unbeliebteren) Jahresbeurteilungen und Mitarbeitergespräche. Auch wenn in letzter Zeit neue Ansätze und innovative Umsetzungen Einzug halten, haben die meisten Unternehmen noch wenig oder nur marginale Anpassungen im Performance Prozess vorgenommen . Und das muss auch gar nicht falsch sein. Denn ein gutes Performance- und Kompetenzmanagement orientiert sich nicht an anderen Unternehmen und Organisationen, sondern an der Erhaltung der eigenen Leistungsfähigkeit.
Das moderne Talentmanagement orientiert sich nicht an Personen oder Funktionen. In Zeiten von Gigworking, Freelancern und der VUCA-Welt stehen vielmehr die einzelnen Kompetenzen (Skills) und Fähigkeiten (Capabilities) im Vordergrund. Es gilt: Kompetenzen statt Talente.
Von Andreas Mollet
Zertifi kate, Qualifikationen, Kennzahlen und messbare Ziele. Die quantitativen Normierungen waren jahrzehntelang nicht nur ausschlaggebend für Einstellungen, Beförderungen und Leistungsbeurteilungen. Nein, sie waren die Treiber für das ökonomische Verständnis von ganzen Unternehmen, Organisationen und Branchen. Doch das ist inzwischen weder erfolgssichernd noch zeitgemäss.
Die Zukunft des Personalmanagements (FUTURE HR)Marc Wagner
Können Sie sich eine Welt ohne Internet, Mobiltelefon, Wikipedia, Google, Facebook oder Amazon vorstellen? Nein? Vor weniger als 20 Jahren war das Realität. Der technologische Fortschritt hat unser Kommunikationsverhal- ten revolutioniert. Er hat Marktkräfte auf den Kopf gestellt und neue Branchen hervorge- bracht. Der internationale Wettbewerb wurde deutlich intensiver und Markteintrittsbarrieren in diesen Branchen auf ein Minimum redu- ziert. Zudem wurde der Begriff der „Wissensge- sellschaft“ geprägt – eine Welt, in der sich das Informationsvolumen exponentiell entwickelt und ein Aspekt mehr und mehr in den Vorder- grund rückt: der Mensch! Plötzlich ist es mög- lich, mit reiner „Brainpower“ und minimalem finanziellen Einsatz Millionen, ja Milliarden zu verdienen – Facebook, Google und Apple wer- den dabei nicht die letzten Beispiele sein. Mit Unterstützung moderner IT-Technologie kann heutzutage nahezu jeder über Nacht zum Mil- lionär werden. Die Veränderungen reichen in die Strukturen und Prozesse von Unternehmen hinein und haben zur Folge, dass dem „Manage- ment von Menschen“ eine besondere Bedeutung zukommt. In diesem Kontext liegt es auf der Hand, dass HR-Abteilungen ihre Rollen und Aufgaben stetig überdenken. Wie gewinne ich in einem zunehmend transparenten, internatio- nalen Arbeitsmarkt die richtigen Talente („War for Talents“)? Wie halte ich meine „Top-Perfor- mer“ bei der Stange, wenn sie mit Jobofferten via XING, LinkedIn und Co. umworben wer- den? Wie gelingt es, unterschiedliche Kulturen zu integrieren und zu fördern? Wie kann ich mein Personal strategisch optimal steuern? Das sind nur einige Fragen, mit denen sich Personal- verantwortliche aktuell beschäftigen. Aber was bedeutet das für die HR-Funktion von morgen? Und wie wird die Rolle in zehn Jahren aussehen?
Talent Management beschreibt für alle Organisationen einen aktuellen und zentralen Lösungsansatz vor dem Hintergrund des demografischen Wandels und des zunehmenden Fachkräftemangels. Es kommt auf die strategische Vorgehensweise und ein gutes Verzahnen von Prozessen und Instrumenten an, um im Zusammenspiel von Mitarbeitergewinnung, Mitarbeiterbindung und Mitarbeiterentwicklung den gewünschten nachhaltigen Effekt zu erzeugen. Gutes Talent Management ist ein Entwicklungsthema auf lange Sicht, dessen roter Faden bereits heute gut eingefädelt gehört.
Zum Thema Motivation ist die Auswahl an Fachliteratur gross. Doch vielen Titeln mangelt es an Praxisausrichtung und Umsetzungsmöglichkeiten. Ganz anders bei diesem Werk aus dem PRAXIUM Verlag: Pragmatisch und auf die praktischen Erfordernisse fokussiert geht es die Mitarbeitermotivation ganzheitlich und facettenreich an.
People Management in der digitalen WirtschaftUrsula Vranken
Als Gründer, als Geschäftsführer oder als Investor wollen Sie Ihr Unternehmen nach vorne treiben. Sie wollen Produkte mit Mehrwert entwickeln und Ihre Kunden dafür begeistern.
Sie wissen, das dieses Wachstum nur mit erstklassig ausgebildeten und motivierten Mitarbeitern zu schaffen ist.
Damit Ihre Organisation und die Menschen darin wachsen können, braucht es eine nachhaltige Organisations- und Personalentwicklung. Dabei unterstützen wir vom IPA Sie. Wir sind Ihr Partner for Digital People Management.
Der Druck auf Prozesse und die Organisationen steigt stetig. Digitalisierung, Kundenzentriertheit und marktverändernde Disruptoren sind nur einige Gründe, weshalb das klassische Kompetenzmanagement den Herausforderungen kaum mehr genügt. Doch es geht auch anders.
Führende Praxisexperten und Wissenschaftler beleuchten in diesem Werk alle relevanten Aspekte zum Thema Talent Management. Der demographische Wandel und der Fachkräftemangel wie aber auch die Fortschritte der Technologien sprechen für eine neue Unterstützung des Talent Managements. Zugleich stellen sich aber eine Vielzahl von Fragen wie z.B. „Wie werden wir dem Wertewandel gerecht?“ oder „Welche Bedeutung haben neue Lösungsansätze wie Social Recruiting oder die Cloud?“. Aber auch generelle Themen wie die Identifikation geeigneter Mitarbeiter und ihre systematische Förderung werden umfassend behandelt. Infografiken und Informationsquellen sowie Fallbeispiele und Verzeichnisse zu den Experten und Unternehmen runden das Werk ab. So erhält der Leser einen fundierten Überblick über Status quo und Zukunft des zentralen Systems der HR-Landschaft.
DMR BLUE TRANSFORMATION & PEOPLEMANAGEMENT (FOKUS: LEADERSHIP)Marc Wagner
DMR BLUE TRANSFORMATION & PEOPLEMANAGEMENT (FOKUS: LEADERSHIP)
Was sind die Ingredienzen von Unternehmen und insbesondere deren Führung, die zukünftig erfolgreich bestehen können? Wie gelingt es, die Transformations- und Innovationsfähigkeit in der Unternehmenskultur – der kulturellen DNA – zu verankern? Und wie sehen die Erfolgsbeispiele für Transformationsprogramme aus, bei denen sich Effizienz- und Innovationsorientierung nicht ausschließen? Zu diesen Fragen haben wir uns in den Dialog mit Transformationsexperten unterschiedlicher Unternehmen begeben, um gemeinsam Erfolgsfaktoren und Lessons Learned herauszuarbeiten und unterschiedliche Beispiele für die Verankerung von Transformationskompetenz in einem Unternehmen vorzustellen.
Personelle Wechsel im Top-Management gehören zum Unternehmensalltag und damit auch zum Alltagsgeschäft von Kommunikationsmanagern. Statistische Erhebungen zeigen, dass Unternehmen mit dieser Herausforderung sehr häufig konfrontiert sind. Sie birgt aber Risiken, die oft nicht angemessen berücksichtig werden: Ein falscher Zungenschlag und falsche Weichenstellungen beim Amstantritt können die Unternehmenskultur nämlich beschädigen.
Aber, „Jedem Anfang wohnt in Zauber inne“, sagt das Sprichwort. Mit richtiger Kommunikation bleibt der Zauber nach dem Start des neuen CEO erhalten, bei fehlerhafter Kommunikation droht die Entzauberung.
Der Beitrag fordert dazu auf, sich intensiver mit diesem Thema zu befassen, als es gegenwärtig geschieht. Er gibt konkrete Anregungen, worauf man achten sollte.
Wir alle setzen uns gerne Ziele. Wir wollen beim nächsten Stadtlauf mitrennen, einen CAS erfolgreich abschliessen oder einfach nur ein gemütliches Wochenende ohne Hektik verbringen. Was im privaten so alltäglich und normal erscheint, hat im Geschäftsleben einen sehr schweren Stand. Die Orientierung an Zielen ist oft negativ behaftet. Dies liegt aber grösstenteils an der Ausgestaltung der wenig motivierenden Management-Systeme. Dabei sind Ziele, wie wir aus dem privaten wissen, einer der grössten Motivatoren überhaupt.
Von Andreas Mollet
„Wollen wir die anstehenden Herausforderungen meistern, muss sich unser Führungsverständnis einem radikalen Wandel unterziehen.“
„Alle die sagen, wir brauchen keine Hierarchien mehr, werden schon bald erleben, wie eben diese Hierarchien stärker denn je notwendig sind.“
Beide Aussagen stehen so seit einiger Zeit im Raum. Verändert hat sich die Verteilung. Noch vor wenigen Jahren befürworteten vielleicht je 15% der Führungskräfte eine der beiden Positionen. Die restlichen 2/3 waren unentschlossen.
Heute stehen sich die Fronten ungefähr fifty-fifty gegenüber. Der undifferenzierte Anteil ist auf einen kleinen einstelligen Prozentsatz geschrumpft.
Zeit, sich zu entscheiden?!
Gebhard Borck vertritt seit jeher die erste Position. Sein Vortrag ist dennoch keine Werbung, sich ihm anzuschließen. Er weiß, dass sich schlussendlich jede/r für den eigenen Sinn entscheidet. Allerdings zeigt er, wie es ohne Führungskräfte geht.
Seit über acht Jahren transformiert er mittelständische Unternehmen hin zu einer Führungskultur ohne formale Hierarchie sowie einer Betriebswirtschaft mit Menschen. Wer will raus aus dem Tannenbaum? Wie verteilt man Macht und Leistung auf viele Schultern? Die Erfahrungen von Borck skizzieren mehr als nur einen Weg. Sie zeichnen ein klares Bild der Persönlichkeiten, auf die sich eine Firma besinnen sollte, will sie die Veränderung erfolgreich meistern!
Ähnlich wie Die Zukunft beginnt jetzt - Talent-, Performance- und Kompetenzmanagement kombinieren (20)
Kompetenzen im Wandel
Die Zahlen sind eindrücklich. Gemäss aktuellen Studien werden in den nächsten Jahren die Hälfte aller Mitarbeitenden zusätzliche oder andere Kompetenzen benötigen. Bei rund 40% der Mitarbeitenden werden sogar die eigentlichen Kernkompetenzen der Funktion ändern.
Die Arbeitswelt befindet sich in einem stetigen Wandel. Globalisierung und Digitalisierung verändern die Anforderungen an die Mitarbeitenden. Dies hat Folgen für das ganze Unternehmen und die Mitarbeitenden einer Organisation. Flexible Mitarbeitende sind heute noch wichtiger geworden, da sie sich solchen Herausforderungen stellen müssen und da der Wandel die Erwartungshaltung der Kundschaft geändert hat. Durch die Digitalisierung und den technologischen Wandel ändern sich die Anforderungen der Arbeit noch schneller.
Dadurch wird klar, dass das Kompetenz-Management weit mehr als nur ein Trend ist. Es ist vielmehr eine der erfolgsrelevanten Kernaufgaben der Unternehmensführung. Die richtigen Mitarbeitenden-Ressourcen zum richtigen Zeitpunkt zur Verfügung zu stellen, wird einer der entscheidenden Aspekte der Zukunft sein. Nur wenn Unternehmen sich frühzeitig mit den Anforderungen der Zukunft auseinandersetzen, kann die Organisation die Herausforderungen der Zukunft aktiv mitgestalten.
Doch was sind die relevanten Zukunftskompetenzen für mittlere und grössere Schweizer Unternehmen?
Diese Frage wurde im Rahmen einer Bachelor-Thesis an der FHNW beantwortet und es wurden neun «Soft Skills» herauskristallisiert, die als so genannte Zukunftskompetenzen für eine erfolgreiche Unternehmensstrategie bedeutsam sind.
Unternehmen sind mehr denn je auf Mitarbeitende mit den «richtigen» Skills und Kompetenzen angewiesen, um auch zukünftig zu bestehen. Was es zum Aufbau eines erfolgreichen Kompetenzmanagements braucht und woran man «kompetente» Mitarbeitende erkennt, haben wir Andreas Mollet, Geschäftsführer von INOLUTION, gefragt. Im Titelinterview spricht der Kompetenz-Spezialist über die Balance zwischen Hard und Soft Skills. Und er verrät, wie durch den Aufbau von Kernkompetenzen echte Wettbewerbsvorteile entstehen.
«Was sind Ihre Schwächen?» und «Wo sehen Sie sich in fünf Jahren?» — in vielen Vorstellungsgesprächen gehören diese «Klassiker» immer noch zum Pfl ichtprogramm. Zu Recht? Oder gibt es bessere Wege, um herausfi nden, ob es «matcht»? Julien Burnand, Bernhard Stalder und Andreas Mollet legen ihren Standpunkt dar.
Die Zahlen sind eindrücklich. Gemäss dem aktuellen Future of Jobs Report des World Economic Forum (WEF-Report 2020) wird im Jahre 2025 jede/r 2. Mitarbeitende zusätzliche oder andere Kompetenzen benötigen. Bei rund 40% der Mitarbeitenden sollen sogar die eigentlichen Kernkompetenzen bzw. Hauptfähigkeiten der Funktion ändern. Keine Überraschung also, dass bereits heute HR-Experten den Aufbau der notwendigen Fähigkeiten und Kompetenzen im Unternehmen als wichtigste Aufgabe für die Unternehmensentwicklung bezeichnen.
Mit dem überarbeiteten WEKA Business Dossiers unterstützen wir Unternehmen und Organisationen im Aufbau eines modernen und tragfähigen Kompetenzmanagements. In der 4. Auflage wurde das Dossier mit den Themen Kompetenzmanagement 4.0 und future skills ergänzt.
Wenn wir uns fragen, warum Einstellungen nicht den gewünschten Erfolg bringen und warum Beförderungen nicht funktionieren, dann ist der Grund meist schnell gefunden. Ungenügend qualifizierte Bewerber und Mitarbeitende, unter- schiedliche Werte der Generationen A–Z und der scheinbare Fachkräftemangel machen es fast unmöglich, passende oder gute Mitarbeitende zu finden, zu halten und zu entwickeln. Dabei ist vielleicht der Grund hierfür gar nicht in externen Faktoren zu finden. Vielmehr sind es die internen Ansprüche und Anforderungen, welche die Ursache für manche Fehl- oder Nichtbesetzung sind. Denn Anforderungen richtig zu definieren ist eine Herausforderung.
Wenn wir nicht wissen, wo der Weg hin soll, können wir ihn nicht beschreiten. Dement- sprechend kommt der Definition der Anforderungen eine, wenn nicht die entscheidende Bedeutung zu. Grundsätzlich gibt es 3 unterschiedliche Einflussgrössen auf die Definition von Anforderungen. Nur wenn alle 3 Einflussgrössen adäquat berücksichtigt werden, können jetzige und zukünftige Anforderungen auch tragfähig sein.
Während viele Firmen erst jetzt damit beschäftigt sind, eine funktionierende Feedback-Kultur zu etablieren, zeigen sich bereits neue Trends wie Feedforward. Aber auch instant-Feedback und 360°-Analysen erfreuen sich – auch gerade aufgrund von neuen Tools – einer Renaissance und immer grösserer Beliebtheit. Unabhängig davon müssen aber Grundregeln und Grundlagen eingehalten werden, wenn man Rückmeldungen auch wirklich zur Entwicklung von Mitarbeitenden nutzen will.
«Wer Agilität verlangt, muss sie vorleben.» Unternehmen erleben mehr und mehr komplexe Herausforderungen. Stabile Strukturen und dabei hohe Agilität und Vernetzung sind erforderlich, um die Veränderungen zu bewältigen. Wie ein Update des unternehmerischen Betriebssystems hin zu einem «atmenden», fluiden Organismus aussehen kann und welche Stolpersteine es dabei gibt, diskutierte Persorama mit HR-Experten und HR-Dienstleistern.
Das Performance Management muss die Organisation auf Herausforderungen vorbereiten und die Leistungsfähigkeit in der Zukunft sicherstellen. Doch in vielen Unternehmen steht es in der bestehenden Form in der Kritik. Die daraus abgeleiteten Trends werden auf Vorteile, pragmatische Realisierbarkeit und kritisch auf Stolpersteine beleuchtet. Schlussendlich mit dem Ziel, neue – aber umsetzbare – Wege im Performance- und Kompetenz-Management für Organisationen aufzuzeigen. Von Andreas Mollet
Für einige ist es ein zeitraubendes und nutzloses Übel, für andere ein wertvolles Führungsinstrument. Für die meisten ist es jedoch einfach eine notwendige Pflichtübung: das Mitarbeitergespräch. Dabei ginge es doch auch anders.
Von Andreas Mollet
Die richtigen Mitarbeitenden heute, morgen und übermorgen.
Kein Inserat, welches ohne den Begriff Kompetenz auskommt. Kein Unternehmen, das nicht seine Kompetenzen in Imagebroschüren hervorhebt. Keine HR-Abteilung, die intern ohne die Benützung des Wortes Kompetenzen auskommt. Die Begriffe Kompetenzen und Kompetenz-Management reihen sich diesbezüglich nahtlos an die anderen Trendbegriffe wie Fachkräftemangel, Employer Branding und Active Sourcing an. Leider teilen sie aber das Schicksal vieler Trends und werden fast inflationär und mitunter unkritisch und nicht reflektiert verwendet.
Dabei ist das Kompetenz-Management weit mehr als nur ein Trend. Es ist eine Kernaufgabe der Unternehmensführung, die richtigen Mitarbeitenden-Ressourcen zum richtigen Zeitpunkt passend zur unternehmerischen Strategie zur Verfügung zu stellen. Fachkräftemangel, Globalisierung, demografische Entwicklung und digitale Beschleunigung sind nur einige Umweltbedingungen, die den Druck auf Unternehmen und somit auf die Mitarbeitenden erhöhen. Produktspezifische Alleinstellungsmerkmale werden seltener, der Markt transparenter und vergleichbarer.
Autor: Andreas Mollet
Die Zukunft beginnt jetzt - Talent-, Performance- und Kompetenzmanagement kombinieren
1. 48 personalSCHWEIZ Oktober 2022
WERTE & KOMPETENZEN
Die grossen, vorausschauenden und
langfristigen Pläne sind in Zeiten von
Agilität, Unsicherheit und Komplexität
nicht mehr zeitgemäss. Denn sie kön-
nen ihre wichtigste Funktion – nämlich
jene der Planungssicherheit – nicht mehr
gewährleisten. Doch ohne jegliche Ad-
aption von möglichen Szenarien in der
Zukunft kann auch keine Organisation
erfolgreich sein. Ohne Soll- oder Zielbild
wird eine Navigation von Unternehmen,
Organisationen, aber auch Teams dem
Zufall und dem Glück überlassen. Doch
wie kann diese notwendige Balance im
HR als elementarer Kernprozess für die
strategische Zukunftsgestaltung erfolg-
reich etabliert werden? Dazu sind die
folgenden drei Teilaspekte und die damit
einhergehenden Fragen essenziell (siehe
Grafik unten).
Innerhalb dieser drei Aspekte gibt es
unterschiedliche Themen, welche die
Zukunft zum Heute und das Heute zur
Zukunft machen.
Das Kompetenzmanagement
(Welche Kompetenzen
benötigen wir?)
Die Fokussierung auf Zukunftskompe-
tenzen muss bereits in der Gegenwart
geschehen, denn die für Up- und Reskil-
ling benötigte Zeit ist entscheidend, wie
schnell ich meine Organisation fit für die
Zukunft machen kann. Dies bedingt, dass
ich nicht nur das unternehmerische Ziel-
bild konsequent auf die Zukunft ausrich-
te, sondern auch die kompetenzbasierte
Unternehmensführung anhand des HR
Lifecycle auf diese Zukunftskompetenzen
fokussiere. Die konkrete Fragestellung ist
also: Welche Kompetenzen brauche ich
heute, um auch in der unsicheren Zu-
kunft erfolgreich zu sein? Da diese Kom-
petenzen sich kontinuierlich ändern, ist
eine regelmässige Auseinandersetzung
mit dem Zielbild entscheidend. Wichtigs-
ter Aspekt ist dabei die Einbindung von
strate
gischen Programmen, Projekten
und Initiativen.
Checkliste zum zukunftsorientierten
Kompetenzmanagement:
• Unsere Organisation besitzt ein klares
und auf die Organisation abgestimm-
tes Zielbild der erfolgsrelevanten Zu-
kunftskompetenzen.
• Unsere Personalentwicklung konzen
triert sich bereits heute auf die Stär-
kung dieser notwendigen Zukunfts-
kompetenzen.
• Unsere Mitarbeitenden kennen die
Herausforderungen der Zukunft und
übernehmen Eigenverantwortung für
ihre Entwicklung.
• Unsere Organisation schafft den Raum,
damit Kompetenzentwicklung wäh-
rend der täglichen Arbeit stattfindet.
Das Talentmanagement (Über
welche Stärken verfügen wir?)
Die Zeit von langfristig angelegten Ta-
lentmanagement- und Laufbahnpro-
grammen ist vorbei. Nicht nur die Ge-
neration Z will sich schnell, sofort und
unkompliziert einbringen, auch die äl-
teren Generationen am Arbeitsmarkt
wollen keine High-Potential-Pools als Er-
satzbank für momentan noch nicht mög-
liche Entwicklungschancen. Niemand will
mehr eine weniger spannende Tätigkeit
ausüben, einzig mit der Aussicht, später
sein Potenzial vielleicht einbringen zu
können.
Talent-, Performance- und Kompetenzmanagement kombinieren
Die Zukunft beginnt jetzt
Die Gestaltung der Zukunft findet heute statt. Durch die grössere Dynamik von Märkten, die
Disrup
tion von ganzen Branchen und die Unberechenbarkeit im gesellschaftlichen und organisato-
rischen Kontext hat sich der Planungshorizont entscheidend geändert. Die Zukunft beginnt jetzt.
Von Andreas Mollet
• Welche Kompetenzen benötigen wir als Unternehmen oder Organisation?
Kompetenzen:
• Auf welchen Stärken und Talente kann die Organisation aufbauen?
Talente:
• Wie können wir Talente und Kompetenzen ideal fördern?
Performance:
Die drei Teilaspekte der strategischen Zukunftsgestaltung.
Unternehmen müssen die aktive Gestaltung der Zukunft zur Kernaufgabe des HR machen, wenn
Sie nachhaltig erfolgreich sein wollen.
2. Das liegt auch daran, dass sich der Ar-
beitsmarkt gewandelt hat. Heute sind es
nicht mehr die strukturierten und elitären
Talentpools der Firmen, die Talente anzie-
hen, sondern die Talente sind diejenigen,
welche die Unternehmen auswählen.
Die Zeit der Talentprogramme ist vorbei,
vielmehr geht es darum, jede Mitarbei-
tende und jeden Mitarbeitenden mit den
Talenten und Stärken im Jetzt und Hier
zu nutzen.
Deshalb muss das HR seine Rolle noch
konsequenter auf die Rolle der Unter-
stützung, Befähigung und Entwicklung
konzentrieren. Das Entdecken, Bereit-
stellen, aktive Nutzen und vor allem die
Förderung von Talenten und Stärken sind
die Kernaufgabe des modernen Talent-
managements.
Checkliste zum zukunftsorientierten
Talentmanagement:
• In unserem Verständnis haben alle Mit-
arbeitenden Talente, die genutzt wer-
den sollten.
• Wir fördern als Organisation eine Kul-
tur, in der Kreativität, Ausprobieren und
Fehlermachen positiv sind.
• Wir wertschätzen als Organisation
nicht nur die Stärken und Talente, son-
dern wir entwickeln diese kontinuier-
lich weiter.
• Wir unterstützen auch die Entwicklung
von Stärken ausserhalb des beruflichen
Kontexts.
Das Performancemanagement
(Wie können Talente ihre
Kompetenzen einbringen?)
Zu lange war das Performancemanage-
ment auf den Fokus der Beurteilung redu-
ziert. Doch im Kern geht es nicht darum,
Leistung zu messen oder zu beurteilen,
sondern vielmehr darum, Performance
oder Leistung überhaupt zu ermögli-
chen, zu optimieren oder zu verbessern.
Sobald hier der Fokus nicht mehr auf
der rückwärtsgerichteten Beurteilung
(wie war deine Leistung?), sondern auf
die zukunftsgerichtete Entwicklung (wie
können wir deine Leistung verbessern?)
liegt, haben wir automatisch den Blick in
die gestaltende Zukunft, indem wir Stär-
ken bewusst entwickeln und diejenigen
Kompetenzen fördern, die in der Zukunft
notwendig sind.
Checkliste zum zukunftsorientierten
Performancemanagement:
• Wir schauen grundsätzlich in die Zu-
kunft: Preview statt Review!
• Im Kern unseres Performancemanage-
ments steht nicht die Entlöhnung und
Beurteilung, sondern die Entwicklung.
• Unsere Kernfrage ist: Wie können wir
noch besser werden?
• Wir vereinbaren gemeinsame Ziele, die
unsunddieOrganisationweiterbringen.
Interdisziplinarität als zweite
grosse Herausforderung
Der Umgang mit Unsicherheit und Kom-
plexität wird noch ergänzt durch das
Verschwinden klarer Grenzen zwischen
einzelnen Managementthemen. So
kann die Zukunft nur aktiv und in der
benötigten Zeit gestaltet werden, wenn
Kompetenz-, Talent- und Performance
management in einem Management-
thema zusammenflies
sen. Die klassische
Trennung der drei Teilbereiche erschwert
und hindert Unternehmen daran, die
notwendigen Kompetenzen mit den be-
nötigten Talenten und den erforderlichen
Rahmenbedingungen zu verbinden.
Zukunfts-
management
Kompetenzmanagement
Talentmanagement
Performancemanagement
Wer es als Organisation schafft, diese drei
Aspekte in einem durchgängigen, wech-
selwirksamen Prozess zu gestalten, der
hat einen elementaren Vorteil gegenüber
dem Wettbewerb. Herausforderungen,
Anpassungen und Transformationen
können schneller angegangen und vor
allem rascher erfolgreich und wirkungs-
voll umgesetzt werden. Denn die Zukunft
von Unternehmen beginnt jetzt.
KOLUMNE
Agile Lernkompetenzen stärken
Studien zufolge müssen fast 120 Millionen Ar-
beitskräfteindenzwölfgrösstenVolkswirtschaften
in den nächsten Jahren neu ausgebildet oder um-
geschult werden, allein wegen der rasenden Ent-
wicklung neuer Technologien der Digitalisierung.
Der Rolle des Talent Managements kommt dem-
zufolge eine besondere Bedeutung zu: es muss
Strukturen schaffen, die Mitarbeitende darin
unterstützen, in einer immer komplexeren Un-
ternehmenswelt mit dem stattfindenden Wandel
umgehen zu können. Hier die wichtigsten agilen
Lernkompetenzen der Zukunft:
• Resilienz: Die heutige und zukünftige Ar-
beitswelt verlangt von jedem Mitarbeiter ein
gewisses Mass an Resilienz, um mit den zuneh-
mendenAnforderungen bez.Schnelligkeit,Wor-
kload und Komplexität umgehen zu könnnen.
• Selbstreflexion: Die Selbstreflexion von
Menschen in Unternehmen ist aus meiner Sicht
die Grundvoraussetzung,damitWeichen für die
Zukunft optimal gestellt und gute Entscheidun-
gen getroffen werden können.
• Kommunikationskompetenz: Egal, wie di-
gital dieArbeitswelt wird – die Kommunikation
zwischen Menschen wird nicht weniger wich-
tig, sondern NOCH WICHTIGER! Mehr denn je
ist heute eine aktive Kommunikation notwen-
dig,damitmanBeziehungenbewusstgestalten
und kollaborativ zusammenarbeiten kann.
• Entwicklungskompetenz: Keiner ist bereits
in allen Kompetenzen perfekt, keiner weiss
ganz genau, wohin sich die Welt, der Kunde
oder der Wettbewerb entwickelt. Aber wir
alle
haben die Chance, zu LERNEN und uns so zu
verändern, damit wir immer wieder neuen An-
forderungen und Kundenbedürfnissen erfolg-
reich begegnen können.
94% der Beschäftigten sagen in einer Studie,
dass sie bei einem Unternehmen bleiben würden,
wenn es in ihr Lernen und ihre Entwicklung inves-
tiert. Unternehmen tun also das Richtige, wenn
sie ihre Mitarbeitenden dabei unterstützen, ihre
Kompetenzen permanent weiterzuentwickeln.
Ein gut funktionierendesTalent Management,das
den Fokus auf die Unterstützung agiler Lernkom-
petenzen legt, wird deshalb ein entscheidender
Wettbewerbsvorteil der agilen Zukunft sein.
Marion Decker-Blank ist Coach
und unterstützt Unternehmen
in der Vermittlung agiler Lern
kompetenzen. Sie hat vielfältige
persön
liche Erfahrungen und
Kenntnisse im Bereich agiles Lernen
und langjährige HR-Erfahrung.
www.personalmanagement-plus.ch
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personalSCHWEIZ Oktober 2022
Andreas Mollet ist Ge-
schäftsleiter der INOLUTION
(inolution.com). Er unter-
stützt Unternehmen und
Organisationen darin,
Kompetenzen, Werte und
Performance nutzbar zu
machen, für kompetente
Mitarbeitende heute, morgen und übermor-
gen. Seine Erfahrung bloggt er regelmässig
auf kompetenz-management.com.