Das systematische Entwickeln von Führungskompetenz ist ein unverzichtbarer Motor für die Profitabilität eines jeden Unternehmens – insbesondere für KMU. Gerade Firmen mit hoher Produktivität zeichnen sich besonders dadurch aus, dass ihre Führungskräfte nicht nur führen dürfen, sondern auch führen können und wollen.
Neue Organisationsformen setzen die klassische Hierarchien vermehrt unter Druck. Unabhängig von der Unternehmensstruktur werden Entscheidungswege kürzer, Verantwortungen neu geregelt und statt dem einzelnen Mitarbeitenden steht die Zusammenarbeit im Zentrum.
Das moderne Talentmanagement orientiert sich nicht an Personen oder Funktionen. In Zeiten von Gigworking, Freelancern und der VUCA-Welt stehen vielmehr die einzelnen Kompetenzen (Skills) und Fähigkeiten (Capabilities) im Vordergrund. Es gilt: Kompetenzen statt Talente.
Von Andreas Mollet
Der Druck auf Prozesse und die Organisationen steigt stetig. Digitalisierung, Kundenzentriertheit und marktverändernde Disruptoren sind nur einige Gründe, weshalb das klassische Kompetenzmanagement den Herausforderungen kaum mehr genügt. Doch es geht auch anders.
Lebenslanges Lernen und stetige Weiterentwicklung sind längst Normalität. Unternehmen sind aber auch mehr denn je gefordert, sich mit zukünftig notwendigen Skills und Kompetenzen auseinanderzusetzen. Doch was sind die «Future Skills» und welche davon sind besonders elementar?
«Was sind Ihre Schwächen?» und «Wo sehen Sie sich in fünf Jahren?» — in vielen Vorstellungsgesprächen gehören diese «Klassiker» immer noch zum Pfl ichtprogramm. Zu Recht? Oder gibt es bessere Wege, um herausfi nden, ob es «matcht»? Julien Burnand, Bernhard Stalder und Andreas Mollet legen ihren Standpunkt dar.
Mit Kernkompetenzen zukünftige Herausforderungen meistern Die Arbeitswelt ist in stetigem Umbruch. Notwendige Transformationen werden zur Normalität. Entsprechend liefern bestehende Managementsysteme nur noch bedingt Antworten auf die Herausforderungen der Zukunft. Die kompetenzorientierte Unternehmensführung ist eine Alternative dazu.
Kein Unternehmen stellt die grundsätzliche Notwendigkeit der Personalentwicklung infrage. Dennoch hat es die Personalentwicklung oftmals schwer, den Nutzen und die Wirksamkeit nachvollziehbar aufzuzeigen. Der Grund liegt häufig im fehlenden Bezug zur Unternehmensentwicklung.
Die richtigen Mitarbeitenden heute, morgen und übermorgen.
Kein Inserat, welches ohne den Begriff Kompetenz auskommt. Kein Unternehmen, das nicht seine Kompetenzen in Imagebroschüren hervorhebt. Keine HR-Abteilung, die intern ohne die Benützung des Wortes Kompetenzen auskommt. Die Begriffe Kompetenzen und Kompetenz-Management reihen sich diesbezüglich nahtlos an die anderen Trendbegriffe wie Fachkräftemangel, Employer Branding und Active Sourcing an. Leider teilen sie aber das Schicksal vieler Trends und werden fast inflationär und mitunter unkritisch und nicht reflektiert verwendet.
Dabei ist das Kompetenz-Management weit mehr als nur ein Trend. Es ist eine Kernaufgabe der Unternehmensführung, die richtigen Mitarbeitenden-Ressourcen zum richtigen Zeitpunkt passend zur unternehmerischen Strategie zur Verfügung zu stellen. Fachkräftemangel, Globalisierung, demografische Entwicklung und digitale Beschleunigung sind nur einige Umweltbedingungen, die den Druck auf Unternehmen und somit auf die Mitarbeitenden erhöhen. Produktspezifische Alleinstellungsmerkmale werden seltener, der Markt transparenter und vergleichbarer.
Autor: Andreas Mollet
Neue Organisationsformen setzen die klassische Hierarchien vermehrt unter Druck. Unabhängig von der Unternehmensstruktur werden Entscheidungswege kürzer, Verantwortungen neu geregelt und statt dem einzelnen Mitarbeitenden steht die Zusammenarbeit im Zentrum.
Das moderne Talentmanagement orientiert sich nicht an Personen oder Funktionen. In Zeiten von Gigworking, Freelancern und der VUCA-Welt stehen vielmehr die einzelnen Kompetenzen (Skills) und Fähigkeiten (Capabilities) im Vordergrund. Es gilt: Kompetenzen statt Talente.
Von Andreas Mollet
Der Druck auf Prozesse und die Organisationen steigt stetig. Digitalisierung, Kundenzentriertheit und marktverändernde Disruptoren sind nur einige Gründe, weshalb das klassische Kompetenzmanagement den Herausforderungen kaum mehr genügt. Doch es geht auch anders.
Lebenslanges Lernen und stetige Weiterentwicklung sind längst Normalität. Unternehmen sind aber auch mehr denn je gefordert, sich mit zukünftig notwendigen Skills und Kompetenzen auseinanderzusetzen. Doch was sind die «Future Skills» und welche davon sind besonders elementar?
«Was sind Ihre Schwächen?» und «Wo sehen Sie sich in fünf Jahren?» — in vielen Vorstellungsgesprächen gehören diese «Klassiker» immer noch zum Pfl ichtprogramm. Zu Recht? Oder gibt es bessere Wege, um herausfi nden, ob es «matcht»? Julien Burnand, Bernhard Stalder und Andreas Mollet legen ihren Standpunkt dar.
Mit Kernkompetenzen zukünftige Herausforderungen meistern Die Arbeitswelt ist in stetigem Umbruch. Notwendige Transformationen werden zur Normalität. Entsprechend liefern bestehende Managementsysteme nur noch bedingt Antworten auf die Herausforderungen der Zukunft. Die kompetenzorientierte Unternehmensführung ist eine Alternative dazu.
Kein Unternehmen stellt die grundsätzliche Notwendigkeit der Personalentwicklung infrage. Dennoch hat es die Personalentwicklung oftmals schwer, den Nutzen und die Wirksamkeit nachvollziehbar aufzuzeigen. Der Grund liegt häufig im fehlenden Bezug zur Unternehmensentwicklung.
Die richtigen Mitarbeitenden heute, morgen und übermorgen.
Kein Inserat, welches ohne den Begriff Kompetenz auskommt. Kein Unternehmen, das nicht seine Kompetenzen in Imagebroschüren hervorhebt. Keine HR-Abteilung, die intern ohne die Benützung des Wortes Kompetenzen auskommt. Die Begriffe Kompetenzen und Kompetenz-Management reihen sich diesbezüglich nahtlos an die anderen Trendbegriffe wie Fachkräftemangel, Employer Branding und Active Sourcing an. Leider teilen sie aber das Schicksal vieler Trends und werden fast inflationär und mitunter unkritisch und nicht reflektiert verwendet.
Dabei ist das Kompetenz-Management weit mehr als nur ein Trend. Es ist eine Kernaufgabe der Unternehmensführung, die richtigen Mitarbeitenden-Ressourcen zum richtigen Zeitpunkt passend zur unternehmerischen Strategie zur Verfügung zu stellen. Fachkräftemangel, Globalisierung, demografische Entwicklung und digitale Beschleunigung sind nur einige Umweltbedingungen, die den Druck auf Unternehmen und somit auf die Mitarbeitenden erhöhen. Produktspezifische Alleinstellungsmerkmale werden seltener, der Markt transparenter und vergleichbarer.
Autor: Andreas Mollet
Das Jahresende steht für Weihnachten und Silvester, aber auch für die (ungeliebte) Budgetphase und – immer noch sehr verbreitet – die (noch unbeliebteren) Jahresbeurteilungen und Mitarbeitergespräche. Auch wenn in letzter Zeit neue Ansätze und innovative Umsetzungen Einzug halten, haben die meisten Unternehmen noch wenig oder nur marginale Anpassungen im Performance Prozess vorgenommen . Und das muss auch gar nicht falsch sein. Denn ein gutes Performance- und Kompetenzmanagement orientiert sich nicht an anderen Unternehmen und Organisationen, sondern an der Erhaltung der eigenen Leistungsfähigkeit.
Während Jahren war es das Standardinstrument in der Führungslehre. Im Zeitalter von Agilität, New Work und VUCA wurde es zum Sinnbild für veraltete, prozessgetriebene und vor allem überflüssige Instrumente. Doch nun erlebt es eine Renaissance in neuer Form: das Mitarbeitergespräch.
Von Andreas Mollet
Der Fachkräftemangel ist trotz der aktuellen Situation eine Herausforderung. Doch gerade die vergangenen Monate haben eindrücklich gezeigt, dass es nicht generell an Fachkräften mangelt, sondern dass einzelne, spezifi sche Kompetenzen oder Anforderungen erfolgsentscheidend sind.
Für einige ist es ein zeitraubendes und nutzloses Übel, für andere ein wertvolles Führungsinstrument. Für die meisten ist es jedoch einfach eine notwendige Pflichtübung: das Mitarbeitergespräch. Dabei ginge es doch auch anders.
Von Andreas Mollet
Der erfolgreiche Umgang mit wachsender Agilität gehört auf jede strategische Agenda. Um diese Herausforderung zu bestehen, müssen Instrumente und Methoden neu ausgerichtet werden. Die konsequente Orientierung an der Zukunft wird zum entscheidenden Faktor, insbesondere im Kompetenz-Management.
Dass die Mitarbeitenden den kleinen, entscheidenden Unterschied ausmachen können, ist in der Zwischenzeit auch in den Werthaltungen und Denkweisen der Unternehmen angekommen. Doch die strategische und operative Umsetzung der Thematik – nämlich die richtigen und die passendsten Mitarbeitenden ins Unternehmen zu holen, zu halten und zu entwickeln – steht vielerorts noch in den Kinderschuhen und wird wenig systematisch angegangen.
Auszug aus MQ Management und Qualität 9/2014
Das Performance Management muss die Organisation auf Herausforderungen vorbereiten und die Leistungsfähigkeit in der Zukunft sicherstellen. Doch in vielen Unternehmen steht es in der bestehenden Form in der Kritik. Die daraus abgeleiteten Trends werden auf Vorteile, pragmatische Realisierbarkeit und kritisch auf Stolpersteine beleuchtet. Schlussendlich mit dem Ziel, neue – aber umsetzbare – Wege im Performance- und Kompetenz-Management für Organisationen aufzuzeigen. Von Andreas Mollet
Personal strategiegerecht entwickeln
Kein Unternehmen stellt die grundsätzliche Notwendigkeit der Personalentwicklung infrage. Dennoch hat es die Personalentwicklung oftmals schwer, den Nutzen und die Wirksamkeit nachvollziehbar aufzuzeigen. Der Grund liegt häufi g im fehlenden Bezug zur Unternehmensentwicklung.
Von Andreas Mollet
Während viele Firmen erst jetzt damit beschäftigt sind, eine funktionierende Feedback-Kultur zu etablieren, zeigen sich bereits neue Trends wie Feedforward. Aber auch instant-Feedback und 360°-Analysen erfreuen sich – auch gerade aufgrund von neuen Tools – einer Renaissance und immer grösserer Beliebtheit. Unabhängig davon müssen aber Grundregeln und Grundlagen eingehalten werden, wenn man Rückmeldungen auch wirklich zur Entwicklung von Mitarbeitenden nutzen will.
Zum Thema Motivation ist die Auswahl an Fachliteratur gross. Doch vielen Titeln mangelt es an Praxisausrichtung und Umsetzungsmöglichkeiten. Ganz anders bei diesem Werk aus dem PRAXIUM Verlag: Pragmatisch und auf die praktischen Erfordernisse fokussiert geht es die Mitarbeitermotivation ganzheitlich und facettenreich an.
People Management in der digitalen WirtschaftUrsula Vranken
Als Gründer, als Geschäftsführer oder als Investor wollen Sie Ihr Unternehmen nach vorne treiben. Sie wollen Produkte mit Mehrwert entwickeln und Ihre Kunden dafür begeistern.
Sie wissen, das dieses Wachstum nur mit erstklassig ausgebildeten und motivierten Mitarbeitern zu schaffen ist.
Damit Ihre Organisation und die Menschen darin wachsen können, braucht es eine nachhaltige Organisations- und Personalentwicklung. Dabei unterstützen wir vom IPA Sie. Wir sind Ihr Partner for Digital People Management.
Die Anforderung und das Ziel sind klar definiert: Die Personalentwicklung muss ihren Beitrag zur Wertschöpfung und zur nachhaltigen Entwicklung des Unter- nehmens oder der Organisation leisten. Doch in der Praxis und der Umsetzung lauern zahlreiche Fallstricke und Stolpersteine.
Personelle Wechsel im Top-Management gehören zum Unternehmensalltag und damit auch zum Alltagsgeschäft von Kommunikationsmanagern. Statistische Erhebungen zeigen, dass Unternehmen mit dieser Herausforderung sehr häufig konfrontiert sind. Sie birgt aber Risiken, die oft nicht angemessen berücksichtig werden: Ein falscher Zungenschlag und falsche Weichenstellungen beim Amstantritt können die Unternehmenskultur nämlich beschädigen.
Aber, „Jedem Anfang wohnt in Zauber inne“, sagt das Sprichwort. Mit richtiger Kommunikation bleibt der Zauber nach dem Start des neuen CEO erhalten, bei fehlerhafter Kommunikation droht die Entzauberung.
Der Beitrag fordert dazu auf, sich intensiver mit diesem Thema zu befassen, als es gegenwärtig geschieht. Er gibt konkrete Anregungen, worauf man achten sollte.
In vielen Unternehmen wird eine Leistungsbeurteilung der Vertriebmitarbeiter nicht systematisch durchgeführt. Eine motivierende, stringente Feedback-Kultur sowie eine nachhaltige adäquate Personalentwicklung fehlen. Damit bleiben Leistungspotentiale der Mitarbeiter ungenutzt, Leistungsdefizite werden zu spät erkannt.
Wie lassen sich die Leistungen der Vertriebsmitarbeiter besser beurteilen und Vertriebsteams zu High Performance Teams weiterentwickeln?
Mitarbeitergespräche sind in vielen Unternehmen an der Tagesordnung. Führungskräfte wie Mitarbeiter kämpfen mit dieser angeordneten, zur jährlichen Pflichtübung verkommenen Farce, denn der Bezug dieser Gespräche zum Miteinander im Alltag fehlt gänzlich. Die Ressourcen, die in Mitarbeitergesprächen als wirkungsvollem Führungsinstrument stecken, werden verschleudert und sogar ins Gegenteil verkehrt.
In ihrem neuen Buch vermittelt Miriam Gross ein unbeschwertes, neues Bild von Mitarbeitergesprächen, die zum heutigen Verständnis zeitgemäßer und vertrauensorientierter Führung passen. Moderne Führungskräfte nutzen beides: die ritualisierten, Halt gebenden Mitarbeitergespräche wie auch die kleineren, anlassbezogenen Gespräche. Souverän und wertschätzend jonglieren sie mit der Vielfalt dieses Führungsinstruments, um damit ihre Teams und Abteilungen optimal zu entwickeln.
Dieses Buch liefert einen Fundus an Ideen, wie aus dem miteinander Reden auch ein miteinander Vorangehen wird – der Grundgedanke des neuen Mitarbeitergespräches.
In einer Fokusgruppe mit Alumni der Executive Trainings, aber auch in vielen Einzelgesprächen, haben Führungskräfte ungeschminkt über das gesprochen, was sie wirklich bewegt.
Führung ist facettenreicher als angenommen. Jede Führungskonstellation ist einmalig. Tools und Theorien lassen sich nicht pauschal auf Führungssituationen anwenden. Führungskräfte müssen ihre Rolle immer wieder legitimieren und brauchen in einer beschleunigten Welt andere Kompetenzen als bisher: für die täglichen Konflikte, das geduldige Zuhören und beherzte Handeln – alles unter hoher Unsicherheit.
Auf Basis der gewonnenen Erkenntnisse hat die Bertelsmann Stiftung die Executive Trainings: Zukunftsfähige Führung (www.bertelsmann-stiftung.de/executivetraining) weiterentwickelt, um Führungskräfte optimal bei ihren Herausforderungen zu unterstützen.
Führende Praxisexperten und Wissenschaftler beleuchten in diesem Werk alle relevanten Aspekte zum Thema Talent Management. Der demographische Wandel und der Fachkräftemangel wie aber auch die Fortschritte der Technologien sprechen für eine neue Unterstützung des Talent Managements. Zugleich stellen sich aber eine Vielzahl von Fragen wie z.B. „Wie werden wir dem Wertewandel gerecht?“ oder „Welche Bedeutung haben neue Lösungsansätze wie Social Recruiting oder die Cloud?“. Aber auch generelle Themen wie die Identifikation geeigneter Mitarbeiter und ihre systematische Förderung werden umfassend behandelt. Infografiken und Informationsquellen sowie Fallbeispiele und Verzeichnisse zu den Experten und Unternehmen runden das Werk ab. So erhält der Leser einen fundierten Überblick über Status quo und Zukunft des zentralen Systems der HR-Landschaft.
Das Jahresende steht für Weihnachten und Silvester, aber auch für die (ungeliebte) Budgetphase und – immer noch sehr verbreitet – die (noch unbeliebteren) Jahresbeurteilungen und Mitarbeitergespräche. Auch wenn in letzter Zeit neue Ansätze und innovative Umsetzungen Einzug halten, haben die meisten Unternehmen noch wenig oder nur marginale Anpassungen im Performance Prozess vorgenommen . Und das muss auch gar nicht falsch sein. Denn ein gutes Performance- und Kompetenzmanagement orientiert sich nicht an anderen Unternehmen und Organisationen, sondern an der Erhaltung der eigenen Leistungsfähigkeit.
Während Jahren war es das Standardinstrument in der Führungslehre. Im Zeitalter von Agilität, New Work und VUCA wurde es zum Sinnbild für veraltete, prozessgetriebene und vor allem überflüssige Instrumente. Doch nun erlebt es eine Renaissance in neuer Form: das Mitarbeitergespräch.
Von Andreas Mollet
Der Fachkräftemangel ist trotz der aktuellen Situation eine Herausforderung. Doch gerade die vergangenen Monate haben eindrücklich gezeigt, dass es nicht generell an Fachkräften mangelt, sondern dass einzelne, spezifi sche Kompetenzen oder Anforderungen erfolgsentscheidend sind.
Für einige ist es ein zeitraubendes und nutzloses Übel, für andere ein wertvolles Führungsinstrument. Für die meisten ist es jedoch einfach eine notwendige Pflichtübung: das Mitarbeitergespräch. Dabei ginge es doch auch anders.
Von Andreas Mollet
Der erfolgreiche Umgang mit wachsender Agilität gehört auf jede strategische Agenda. Um diese Herausforderung zu bestehen, müssen Instrumente und Methoden neu ausgerichtet werden. Die konsequente Orientierung an der Zukunft wird zum entscheidenden Faktor, insbesondere im Kompetenz-Management.
Dass die Mitarbeitenden den kleinen, entscheidenden Unterschied ausmachen können, ist in der Zwischenzeit auch in den Werthaltungen und Denkweisen der Unternehmen angekommen. Doch die strategische und operative Umsetzung der Thematik – nämlich die richtigen und die passendsten Mitarbeitenden ins Unternehmen zu holen, zu halten und zu entwickeln – steht vielerorts noch in den Kinderschuhen und wird wenig systematisch angegangen.
Auszug aus MQ Management und Qualität 9/2014
Das Performance Management muss die Organisation auf Herausforderungen vorbereiten und die Leistungsfähigkeit in der Zukunft sicherstellen. Doch in vielen Unternehmen steht es in der bestehenden Form in der Kritik. Die daraus abgeleiteten Trends werden auf Vorteile, pragmatische Realisierbarkeit und kritisch auf Stolpersteine beleuchtet. Schlussendlich mit dem Ziel, neue – aber umsetzbare – Wege im Performance- und Kompetenz-Management für Organisationen aufzuzeigen. Von Andreas Mollet
Personal strategiegerecht entwickeln
Kein Unternehmen stellt die grundsätzliche Notwendigkeit der Personalentwicklung infrage. Dennoch hat es die Personalentwicklung oftmals schwer, den Nutzen und die Wirksamkeit nachvollziehbar aufzuzeigen. Der Grund liegt häufi g im fehlenden Bezug zur Unternehmensentwicklung.
Von Andreas Mollet
Während viele Firmen erst jetzt damit beschäftigt sind, eine funktionierende Feedback-Kultur zu etablieren, zeigen sich bereits neue Trends wie Feedforward. Aber auch instant-Feedback und 360°-Analysen erfreuen sich – auch gerade aufgrund von neuen Tools – einer Renaissance und immer grösserer Beliebtheit. Unabhängig davon müssen aber Grundregeln und Grundlagen eingehalten werden, wenn man Rückmeldungen auch wirklich zur Entwicklung von Mitarbeitenden nutzen will.
Zum Thema Motivation ist die Auswahl an Fachliteratur gross. Doch vielen Titeln mangelt es an Praxisausrichtung und Umsetzungsmöglichkeiten. Ganz anders bei diesem Werk aus dem PRAXIUM Verlag: Pragmatisch und auf die praktischen Erfordernisse fokussiert geht es die Mitarbeitermotivation ganzheitlich und facettenreich an.
People Management in der digitalen WirtschaftUrsula Vranken
Als Gründer, als Geschäftsführer oder als Investor wollen Sie Ihr Unternehmen nach vorne treiben. Sie wollen Produkte mit Mehrwert entwickeln und Ihre Kunden dafür begeistern.
Sie wissen, das dieses Wachstum nur mit erstklassig ausgebildeten und motivierten Mitarbeitern zu schaffen ist.
Damit Ihre Organisation und die Menschen darin wachsen können, braucht es eine nachhaltige Organisations- und Personalentwicklung. Dabei unterstützen wir vom IPA Sie. Wir sind Ihr Partner for Digital People Management.
Die Anforderung und das Ziel sind klar definiert: Die Personalentwicklung muss ihren Beitrag zur Wertschöpfung und zur nachhaltigen Entwicklung des Unter- nehmens oder der Organisation leisten. Doch in der Praxis und der Umsetzung lauern zahlreiche Fallstricke und Stolpersteine.
Personelle Wechsel im Top-Management gehören zum Unternehmensalltag und damit auch zum Alltagsgeschäft von Kommunikationsmanagern. Statistische Erhebungen zeigen, dass Unternehmen mit dieser Herausforderung sehr häufig konfrontiert sind. Sie birgt aber Risiken, die oft nicht angemessen berücksichtig werden: Ein falscher Zungenschlag und falsche Weichenstellungen beim Amstantritt können die Unternehmenskultur nämlich beschädigen.
Aber, „Jedem Anfang wohnt in Zauber inne“, sagt das Sprichwort. Mit richtiger Kommunikation bleibt der Zauber nach dem Start des neuen CEO erhalten, bei fehlerhafter Kommunikation droht die Entzauberung.
Der Beitrag fordert dazu auf, sich intensiver mit diesem Thema zu befassen, als es gegenwärtig geschieht. Er gibt konkrete Anregungen, worauf man achten sollte.
In vielen Unternehmen wird eine Leistungsbeurteilung der Vertriebmitarbeiter nicht systematisch durchgeführt. Eine motivierende, stringente Feedback-Kultur sowie eine nachhaltige adäquate Personalentwicklung fehlen. Damit bleiben Leistungspotentiale der Mitarbeiter ungenutzt, Leistungsdefizite werden zu spät erkannt.
Wie lassen sich die Leistungen der Vertriebsmitarbeiter besser beurteilen und Vertriebsteams zu High Performance Teams weiterentwickeln?
Mitarbeitergespräche sind in vielen Unternehmen an der Tagesordnung. Führungskräfte wie Mitarbeiter kämpfen mit dieser angeordneten, zur jährlichen Pflichtübung verkommenen Farce, denn der Bezug dieser Gespräche zum Miteinander im Alltag fehlt gänzlich. Die Ressourcen, die in Mitarbeitergesprächen als wirkungsvollem Führungsinstrument stecken, werden verschleudert und sogar ins Gegenteil verkehrt.
In ihrem neuen Buch vermittelt Miriam Gross ein unbeschwertes, neues Bild von Mitarbeitergesprächen, die zum heutigen Verständnis zeitgemäßer und vertrauensorientierter Führung passen. Moderne Führungskräfte nutzen beides: die ritualisierten, Halt gebenden Mitarbeitergespräche wie auch die kleineren, anlassbezogenen Gespräche. Souverän und wertschätzend jonglieren sie mit der Vielfalt dieses Führungsinstruments, um damit ihre Teams und Abteilungen optimal zu entwickeln.
Dieses Buch liefert einen Fundus an Ideen, wie aus dem miteinander Reden auch ein miteinander Vorangehen wird – der Grundgedanke des neuen Mitarbeitergespräches.
In einer Fokusgruppe mit Alumni der Executive Trainings, aber auch in vielen Einzelgesprächen, haben Führungskräfte ungeschminkt über das gesprochen, was sie wirklich bewegt.
Führung ist facettenreicher als angenommen. Jede Führungskonstellation ist einmalig. Tools und Theorien lassen sich nicht pauschal auf Führungssituationen anwenden. Führungskräfte müssen ihre Rolle immer wieder legitimieren und brauchen in einer beschleunigten Welt andere Kompetenzen als bisher: für die täglichen Konflikte, das geduldige Zuhören und beherzte Handeln – alles unter hoher Unsicherheit.
Auf Basis der gewonnenen Erkenntnisse hat die Bertelsmann Stiftung die Executive Trainings: Zukunftsfähige Führung (www.bertelsmann-stiftung.de/executivetraining) weiterentwickelt, um Führungskräfte optimal bei ihren Herausforderungen zu unterstützen.
Führende Praxisexperten und Wissenschaftler beleuchten in diesem Werk alle relevanten Aspekte zum Thema Talent Management. Der demographische Wandel und der Fachkräftemangel wie aber auch die Fortschritte der Technologien sprechen für eine neue Unterstützung des Talent Managements. Zugleich stellen sich aber eine Vielzahl von Fragen wie z.B. „Wie werden wir dem Wertewandel gerecht?“ oder „Welche Bedeutung haben neue Lösungsansätze wie Social Recruiting oder die Cloud?“. Aber auch generelle Themen wie die Identifikation geeigneter Mitarbeiter und ihre systematische Förderung werden umfassend behandelt. Infografiken und Informationsquellen sowie Fallbeispiele und Verzeichnisse zu den Experten und Unternehmen runden das Werk ab. So erhält der Leser einen fundierten Überblick über Status quo und Zukunft des zentralen Systems der HR-Landschaft.
Die Gestaltung der Zukunft findet heute statt. Durch die grössere Dynamik von Märkten, die Disruption von ganzen Branchen und die Unberechenbarkeit im gesellschaftlichen und organisatorischen Kontext hat sich der Planungshorizont entscheidend geändert. Die Zukunft beginnt jetzt.
Wenn wir uns fragen, warum Einstellungen nicht den gewünschten Erfolg bringen und warum Beförderungen nicht funktionieren, dann ist der Grund meist schnell gefunden. Ungenügend qualifizierte Bewerber und Mitarbeitende, unter- schiedliche Werte der Generationen A–Z und der scheinbare Fachkräftemangel machen es fast unmöglich, passende oder gute Mitarbeitende zu finden, zu halten und zu entwickeln. Dabei ist vielleicht der Grund hierfür gar nicht in externen Faktoren zu finden. Vielmehr sind es die internen Ansprüche und Anforderungen, welche die Ursache für manche Fehl- oder Nichtbesetzung sind. Denn Anforderungen richtig zu definieren ist eine Herausforderung.
Wenn wir nicht wissen, wo der Weg hin soll, können wir ihn nicht beschreiten. Dement- sprechend kommt der Definition der Anforderungen eine, wenn nicht die entscheidende Bedeutung zu. Grundsätzlich gibt es 3 unterschiedliche Einflussgrössen auf die Definition von Anforderungen. Nur wenn alle 3 Einflussgrössen adäquat berücksichtigt werden, können jetzige und zukünftige Anforderungen auch tragfähig sein.
Ist die Wirtschaft fit für die Anforderungen der modernen Kommunikationsgesellschaft? Wir kümmern uns in der PR um eine Fülle von Einzelaspekten. Wir werden in vielen Bereichen immer besser und professioneller. Und trotzdem ist die Kommunikation nicht immer von Erfolg gekrönt. Wer länger im PR-Metier tätig ist, stellt fest, dass es immer wieder die gleichen Faktoren sind, die ungeachtet allen Engagements und aller Exzellenz wirkungsvolle Kommunikation beeinträchtigen. Das hat weniger mit Fachkompetenz zu tun, dafür viel mit den Rahmenbedingungen und Einstellungen. Die Rückbesinnung auf diese 7 Grundbedingungen eines effizienten Auftritts lohnt sich:
1. Engagierte und wirkungsvolle Kommunikation muss man wollen.
2. Kommunikationserfolge erfordern Planung.
3. Der Faktor Mensch beeinflusst die Kommunikationseffizienz.
4. Je effizienter die Infrastruktur, desto effizienter das PR-Management.
5. Nur nachhaltige PR ist effizient.
6. Krisen- und Veränderungskompetenz sind wichtige Effizienz¬faktoren.
7. Effiziente PR lässt die Unternehmensmarke strahlen.
Bundesworkshop-Ergebnisse - Führung als individueller EntwicklungspfadFGF-Plattform
Sämtliche beim 1. Bundesworkshop "Gute Führung" gesammelten Daten und Ergebnisse wurden von den Experten zu einer 73-seitigen Präsentation verdichtet. Folgende Leitthemen wurden definiert: Führung als individueller Entwicklungspfad, abstrakt angestrebte Zielkultur, Umgehen mit Marktdynamik als auch mit Widersprüchen sowie Konsequenzen für Personal- und Organisationsentwicklung.
Human Resources Manager - Employee Experience: HR muss denken und handeln wie...Brian Solis
Brian Solis, Ein Interview von Silvia Hänig. Anlässlich des 10. Personalmanagementkongresses sprachen wir mit dem Digital-Analysten und Mastermind der Employee Experience Brian Solis darüber, warum gerade in Zeiten des digitalen Umbruchs ein Perspektivenwechsel für HR so wichtig ist.
www.briansolis.com
Der evolutionäre Quellcode der Führung - Führung ist eine Aufgabe, die evolutionäre Spuren in uns hinterlassen hat. Der Mensch ist jedoch mehr als sein evolutionäres Erbe - und von diesem Mehr hängt unsere Zukunft in erheblichem Maße ab. Hier werden genau diese wirklich grundlegenden Erfolgsbausteine der Führungsaufgabe beschrieben.
Interne Kommunikation steht im Schatten der externen Unternehmenskommunikation und hat nur in wenigen Unternehmen Top-Priorität. Dabei dient sie nicht nur der internen Vermittlung von Botschaften, sie muss auch die Führungskräfte zum Dialog befähigen. Wir brauchen einen Wandel unserer Management- und Kommunikationskultur. Interne Kommunikation darf nicht Lippenbekenntnis bleiben, sondern erfordert Exzellenz in der Praxis. Wir brauchen neue Spielregeln, die der interne Kommunikation endlich zum Durchbruch verhelfen.
1. Interne Kommunikation braucht als strategisch wichtige Dimension des Unternehmensauftritts mehr Raum im Kommunikationsmanagement. Dazu müssen ausreichende Ressourcen bereitgestellt werden.
2. Die Belange der internen Kommunikation müssen in der Planung und Umsetzung aller Veränderungsprozesse, beispielsweise bei Restrukturierungen, konsequent und ernsthaft mitgedacht und berücksichtigt werden.
3. Wir brauchen ein klares Selbstverständnis von Management, das interne Kommunikation nicht als Verlautbarung oder Sprachrohrfunktion versteht, sondern als engagierten Dialog auf Basis von Empathie.
Der Beitrag zeigt, wie interne Kommunikation die Glaubwürdigkeit im Auftritt fördert.
Die Interim Leadership Studien basieren auf einem Forschungsprojekt von Erdwig Holste an der Helmut-Schmidt-Universität / Universität der Bundeswehr in Hamburg.
In Zusammenarbeit mit Prof. Felfe wurde das noch wenig beforschte Gebiet des Interim Management aus organisationspsychologischer Perspektive betrachtet. Die Studien basieren auf selbst erhobenen, empirischen Felddaten.
Bitte beachten Sie die Quellenangaben.
Weitere Informationen finden Sie unter www.interim-sherpas.com. Oder schreiben Sie uns eine Mail an: info@interim-sherpas.com.
Beste Grüße
Erdwig Holste
Statt Leistung zu beurteilen, lieber Kooperation ermöglichenOlaf Hinz
Kaum eine Managementmethode ist in letzter Zeit so ins Gespräch gekommen wie Beurteilungs- und Vergütungssysteme. Leistungsabhängige Bonussysteme werden gestrichen und Organisationen kommen auf einmal auch ohne „Performance Reviews“ aus.
Zu Recht stehen diese Beurteilungs- und Anreizsysteme unter Druck, denn sie sind von der dunklen Seite der Macht bestimmt.
Mitarbeitergespräche und Personalbeurteilungen in KMU. Die Unternehmensstrategie als Ausrichtung für Mitarbeitergespräche: Gerade Unternehmen kleinerer und mittlerer Größen (KMU) reagieren besonders schnell und erzielen effektive Wirkung http://www.usp-d.com/whitepapers/mitarbeitergespraeche-und-personalbeurteilungen-in-kmu/
This German contribution to the blog "Das Glaubwuerdigkeitsprinzip" shows three fundamental arguments to care for an efficient corporate reputation management
Zertifi kate, Qualifikationen, Kennzahlen und messbare Ziele. Die quantitativen Normierungen waren jahrzehntelang nicht nur ausschlaggebend für Einstellungen, Beförderungen und Leistungsbeurteilungen. Nein, sie waren die Treiber für das ökonomische Verständnis von ganzen Unternehmen, Organisationen und Branchen. Doch das ist inzwischen weder erfolgssichernd noch zeitgemäss.
Ergebnisse zu der Wertstudie "Forum Gute Führung". Das Forum Gute Führung ist ein Projekt im Rahmen der Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA) und wird gefördert durch das Bundesministerium für Arbeit und Soziales (BMAS).
Die Broschüre informiert über den Zertifikationslehrgang Leadership Competence, Executive Malik Management Programm. Die SMBS University of Salzburg Business School präsentiert in dem Infofolder alle Informationen zum Management Programm, vom Studienplan, Inhalt über Schwerpunkte zum Malik Management Programm und Referenten.
Ähnlich wie Eine wertschätzende Führungskultur entwickeln (19)
„Als ehemaliger Personalchef der Swissair danke ich Thomas Gelmi für seine Ansichten und Einsichten. Er liefert mit „Durchstarten“ jede Menge Denkanstösse und schlägt einen praxisorientierten Bogen zwischen Selbstführung und Mitarbeiterführung, der Zusammenarbeit von Teams und dem Umgang mit Kunden. Dass die Menschlichkeit dabei immer im Mittelpunkt steht, freut mich ganz besonders.“
Matthias Mölleney, Präsident ZGP Zürcher Gesellschaft für
Personal-Management und ehem. Personalchef der Swissair
For many people in leading positions, „lonely at the top“ is not just a simple cliché, but rather a sad reality. A personal sparring
partner can make a crucial difference.
„Wenn Sie die Beziehungen zu Ihren Stakeholdern effektiver gestalten wollen, kommen Sie um dieses Buch nicht herum. Thomas Gelmi nimmt Sie mit auf eine Reise hin zu mehr Wirkung in Führung, Teamwork und Kundenkontakt, beginnend mit der wichtigsten Person: Ihnen. Das Buch bietet wertvolle Erkenntnisse und praktische Empfehlungen für wirksame zwischenmenschliche Interaktion und persönliche Entwicklung. Überaus empfehlenswert!“
Marshall Goldsmith, Autor des Nr. 1 New York Times Bestsellers Triggers, führender Executive Coach, Autor von MOJO und What Got You Here Won’t Get You There
This document discusses the importance of personal and interpersonal competence for leadership. It argues that subject matter expertise alone does not make a good leader, and that leadership requires competencies like self-awareness, social skills, and the ability to develop others. It also discusses how leaders can benefit from executive coaching or "sparring partners" to develop these competencies through self-reflection, honest feedback, and exploring their strengths and weaknesses. The document advocates for a focus on potential and resources rather than just fixing problems when developing leadership skills.
Coaching gilt heute unbestritten als wichtiges Element in der Landschaft der professionellen Personal- und insbesondere Führungskräfteentwicklung. So sind sich die meisten HR-Verantwortlichen, Coaches und Coachees darin einig, dass Coaching einen wesentlichen Mehrwert für Unternehmen schafft. Gleichzeitig sind viele HR-Profis auch der Meinung, dass Coaching in Zukunft durchaus noch mehr nachhaltigen Wert schaffen kann.
1. 74 Mensch & Arbeit
Human Leadership
Eine wertschätzende
Führungskultur entwickeln
Das systematische Entwickeln von Führungskompetenz ist ein unverzichtbarer Motor für die
Profitabilität eines jeden Unternehmens – insbesondere für KMU. Gerade Firmen mit hoher
Produktivität zeichnen sich besonders dadurch aus, dass ihre Führungskräfte nicht nur
führen dürfen, sondern auch führen können und wollen.
Mitarbeitende haben eine Leistung zu erbringen
– das steht ausser Frage. Doch
wie gut schaffen Führungskräfte mit ihren
Führungskompetenzen und ihrem
Verhalten ideale Rahmenbedingungen
für diese Leistung? Der aktuell abgeschlossene
St. Gallen Executive Education
Report (SEER) 2014 bestätigt, dass
«eine deutliche Mehrheit von Führungskräften
mit dem Stand der Weiterbildung
und Entwicklung von Führungskräften in
ihrem Unternehmen unzufrieden sind».
Kurzfristiger Erfolg steht nach Angaben
der Befragten an erster Stelle und «verhindert
den langfristigen und systematischen
Aufbau einer effektiven Lernarchitektur
». Führungskräfte sind nach
eigenem
Ermessen heute demnach nur
unzureichend befähigt, gute Führungsarbeit
zu leisten. Sie wünschen sich mehr
Unterstützung in der Weiterentwicklung
ihrer Führungskompetenzen.
Eine kürzlich durchgeführte Untersuchung
der Mitarbeiterseite durch das Beratungsunternehmen
Gallup belegt, dass
rund die Hälfte der Führungskräfte in
den Augen ihrer Mitarbeiter einen ungenügenden
Job macht. Die viel zitierte
Aussage «Menschen bewerben sich bei
KMU-Magazin Nr. 5, Mai 2014
Unternehmen – und sie verlassen Vorgesetzte
» ist nicht nur provokant, sondern
stimmt nachdenklich zugleich, weil sie
den Kern der Sache trifft. Viel zu selten
geben Vorgesetzte ihren Mitarbeitern die
nötigen Handlungsspielräume, um eigenverantwortlich
und deshalb auch engagiert
im Sinne des Unternehmens zu handeln.
Viel zu wenig werden dadurch die
Kompetenzen und Potenziale der Mitarbeitenden
wirklich optimal genutzt.
Tatsächlich gibt es in Unternehmen grosse
Unterschiede bezüglich Qualität und Effektivität
in der Führung. Doch was sind
die Gründe dafür?
Ist Führung selbstverständlich?
Führung wird auch heute noch oft als etwas
Selbstverständliches gesehen, das
mal eben nebenher gemacht wird und das
die einen einfach besser können als die
anderen. Eine Auffassung, die besonders
in kleinen und mittleren Unternehmen
leider noch immer weit verbreitet ist.
Zudem wird häufig demjenigen Mitarbeiter
eine Führungsrolle anvertraut, der
sich in einem Team bisher fachlich am
besten bewährt hat. Auf diese Weise wird
oft der beste Verkäufer ganz selbstverständlich
zum Verkaufsleiter, oder der
beste Spezialist zum Teamleiter. Die Erfahrung
zeigt jedoch: Wer fachlich top ist,
kann deswegen noch lange kein Team
führen. In vielen Fällen kommt der Wechsel
in eine Führungsrolle sogar fast einem
Berufswechsel gleich, wenn man sich die
Anforderungen der neuen Rolle einmal
genauer ansieht. Die dafür notwendigen
neuen Kompetenzen, die besonders in
den Bereichen der Selbst-, Sozial- und
Methodenkompetenz liegen, werden oftmals
nicht erkannt und in der Folge auch
nicht systematisch entwickelt.
Der oft gehörte Satz «Machen Sie einfach
mal, Sie kriegen das schon hin!» zeigt,
wie sehr die Anforderungen an eine Führungsrolle
häufig unterschätzt werden.
Im schlimmsten Fall verliert man so den
besten Fachspezialisten und gewinnt eine
mässig gute Führungskraft, die sich mehr
oder weniger gut schlägt und mit der Zeit
zunehmend frustriert und unzufrieden
wird. Ganz zu schweigen von den Auswirkungen
auf die Zufriedenheit und das
Engagement der unter diesen Voraussetzungen
geführten Mitarbeitenden.
››Thomas Gelmi
2. Mensch & Arbeit 75
KMU-Magazin Nr. 5, Mai 2014
Es liegt auf der Hand, dass jemand, der
unter diesen Umständen zum Vorgesetzten
geworden ist, kaum zu einem charismatischen
und leidenschaftlichen Leader
wird, den die Mitarbeiter als Vorbild akzeptieren
und dem sie folgen, weil sie es
wollen – nicht weil sie es müssen. Gerade
Letzteres kann aber nur auf Basis einer
stabilen und vertrauensvollen Beziehung
zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten
funktionieren.
Unkenntnis im Umgang
Ein respektvoller und wertschätzender
Umgang sowie eine offene, transparente
Kommunikation sind absolut essenziell,
wenn beide Seiten voneinander profitieren
wollen. Gerade die jüngeren Mitarbeiter
der Generation Y, die seit einigen
Jahren auf den Arbeitsmarkt kommen,
setzen dies zu Recht voraus.
Nun spricht die Realität leider oft eine andere
Sprache – je nach Branche mehr
oder weniger ausgeprägt: Häufig weht
auch heute noch ein rauer Umgangston,
und Vorgesetzte variieren ihren Führungsstil,
wenn überhaupt, zwischen hoher
und geringer Wertschätzung – je nach
subjektiv wahrgenommener Leistung der
Mitarbeiter. Da kann es durchaus auch
einmal laut und respektlos werden oder
sogar unter die Gürtellinie gehen, was in
einem modernen und professionellen
Führungsverständnis heute definitiv keinen
Platz mehr hat. Der Grund dafür liegt
meist in fehlenden Handlungsalternativen,
das heisst, der Vorgesetzte weiss
schlichtweg nicht, wie er sonst damit umgehen
soll, dass ein Mitarbeiter die gesetzten
Erwartungen nicht erfüllt oder
Fehler macht.
Kompetenzen entwickeln
So gesehen muss das systematische Entwickeln
von Führungskompetenzen im
Unternehmen ganz oben auf der Prioritätenliste
stehen. Das erkennt glücklicherweise
auch bereits eine zunehmende Anzahl
von Unternehmen, was sich in einer
deutlichen Zunahme an Führungsentwicklungsprogrammen
bei KMUs zeigt. In
Kombination mit praxisorientierten Trainings
gehört ein individuelles Führungscoaching
dabei zu den wirkungsvollsten
und nachhaltigsten Massnahmen, um die
nötigen Kompetenzen zu entwickeln.
So gibt es beispielsweise Unternehmen,
in denen jeder Mitarbeitende, der neu in
eine Führungsrolle kommt, ein Startcoaching
erhält. Dabei handelt es sich um
eine mehrmonatige, individuelle Begleitung
in die neue Rolle hinein. Die Ergebnisse
sind sehr positiv und vor allem
nachhaltig, weil die Teilnehmenden an
ihren ganz persönlichen Themen und
Engpässen arbeiten und dadurch von Anfang
an die nötige Sicherheit gewinnen,
die sie in ihrer Führungsarbeit dann auch
entsprechend ausstrahlen.
Wertschätzendes Führen
Gerade Firmen mit hoher Produktivität
und Profitabilität zeichnen sich erwiesenermassen
besonders dadurch aus, dass
deren Führungskräfte nicht nur führen
dürfen, sondern auch führen können und
wollen. Und das, weil sie über die nötigen
Kompetenzen und Instrumente verfügen
und sich deshalb dazu in der Lage fühlen.
Von allen Faktoren den höchsten Einfluss
auf die Profitabilität hat dabei die Fähigkeit
eines Vorgesetzten, die persönlichen
Motive, Hoffnungen und Schwierigkeiten
seiner Teammitglieder zu verstehen.
Auch kann er Rahmenbedingungen und
Unterstützungsmechanismen schaffen,
mit denen jeder Mitarbeiter im Team so
gut wird, wie er sein kann. Dadurch kann
der Mitarbeiter seinen Fokus auf den
Kunden richten, was sich wiederum auf
die Kundenzufriedenheit und in letzter
Konsequenz auf die Profitabilität auswirkt.
Diese Weiterentwicklung verlangt
aber einen Kulturwechsel: weg vom Instrumentalisieren
und Nutzen der Mitarbeiter
als reine Ressource (= Human Resources),
hin zu einer wertschätzenden
Führungskultur, in der Potenzialentwicklung,
Eigenverantwortung und Selbstorganisation
die Basis für die Zusammenarbeit
bilden (= Human Leadership).
Fazit
Es wird deutlich, dass das systematische
Entwickeln von Führungskompetenz
heute ein unverzichtbarer Motor für die
Profitabilität eines jeden Unternehmens
ist – insbesondere für KMU. Im heutigen
Arbeitsumfeld gehört zu wirkungsvoller
Führung nicht nur die Fähigkeit eines
Vorgesetzten, vertrauensvolle und belastbare
Beziehungen aufzubauen und diese
auch unter schwierigen Bedingungen zu
erhalten. Ganz besonders gehört dazu
auch eine stabile Persönlichkeit, die ihre
eigenen Kompetenzen und Grenzen
kennt und deshalb mit sich und anderen
authentisch, gelassen und wertschätzend
umgeht. «
Porträt
Thomas Gelmi
Berater
Executive Consultant Thomas Gelmi unterstützt Unter-nehmen
in der nachhaltigen und messbaren Umsetzung
ihrer Führungsentwicklung. Er verfügt über langjährige
Führungserfahrung und vermittelt sein Wissen als Dozent
an diversen Schweizer Bildungsinstitutionen.
Kontakt
info@gelmi-consulting.com, www.gelmi-consulting.com