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HR-STRATEGIE
personalSCHWEIZ November 2020
Mit unglaublicher Dynamik hat sich
in den letzten Wochen die Kompe-
tenzlandkarte von Unternehmen verän-
dert. Neben den digitalen Skills standen
plötzlich neue und veränderte Kollabora-
tionsmodelle und für hybride Arbeitsmo-
delle notwendige Kompetenzen im Fo-
kus. Gleichzeitig wurden dadurch (bisher
als elementar notwendig eingeschätzte)
Kompetenzen auf den Prüfstand gestellt
und waren situativ sogar hinderlich für
die Anpassung an die neuen Situationen.
Insbesondere in der plötzlich örtlich di-
stanzierten Führung und Kollaboration
waren die neuen Anforderungen ein-
schneidend.
Einigen Führungskräften und Teams ge-
lang diese Umstellung scheinbar mühe-
los, während andere Mitarbeitende und
Gruppen deutliche Schwierigkeiten hat-
ten. Und dies, obwohl die technischen
Skills und die organisatorische Ausgangs-
lage vergleichbar waren. Auch innerhalb
der einzelnen Fachbereiche gab es Fach-
kräfte, die sich mühelos an die neue Situa-
tion anpassen konnten, während andere
viel Mühe bezeugten. Der Grund liegt
hierfür in den unterschiedlichen Kom-
petenzausprägungen, welche unter den
unterschiedlichen Rahmenbedingungen
entscheidenden Einfluss hatten.
Nicht jede Fachkraft
ist gleich kompetent
Beim Fachkräftemangel steht die Funk-
tion bzw. die zu erfüllende Aufgabe im
Vordergrund. Wir suchen also im Idealfall
ein Gesamtpaket von Kompetenzen. Da-
bei betrachten wir jedoch oft zu einseitig
die fachliche Komponente und beach-
ten zu wenig die Rahmenbedingungen.
«Kompetent zu sein», benötigt zwingend
einen vorgegebenen Referenzrahmen.
Niemand ist einfach kompetent, sondern
wir können nur kompetent sein, wenn
wir die Anforderung kennen und uns da-
rauf beziehen. So nützt die grösste Stärke
nichts, wenn sie nicht eingesetzt werden
kann. Das grösste Entwicklungspoten-
zial ist nicht relevant, wenn es nie eine
Auswirkung hat. Und selbst wenn wir all
unsere Talente einbringen können, heisst
das nicht, dass wir dann kompetenter als
andere sind.
Das ist keine neue Erkenntnis und wird
natürlich in Rekrutierungs- und Perso-
nalentwicklungsprozessen entsprechend
berücksichtigt. Dennoch zeigt die aktu-
elle Situation auf, dass es dynamischere
Ansätze benötigt, als in starren (Fach-)
Funktionen mit definierten Anforde-
rungspaketen zu denken. Unternehmen
müssen in Zukunft noch vermehrt in
Kompetenzen und Rollen anstatt wie bis-
her in Funktionen und Stellen denken. Die
Kombination von Kompetenzen zu situa-
tiven Kernkompetenzen wird dann auch
zum tatsächlichen Alleinstellungsmerk-
mal, unabhängig, ob diese Kompetenzen
bei einzelnen Fachkräften, Abteilungen
oder gar in der Organisation gebündelt
werden können. Abteilungs-, firmen- und
marktübergreifende Kompetenzkollabo-
ration ist die Zukunft.
Kompetenzmanagement 4.0
Doch wie sollen diese für die Zukunft
notwendigen Kompetenzen und Werte
definiert und strukturiert werden? Viele
in Unternehmen eingesetzte Kompetenz-
modelle sind eher retrospektiv, zu um-
fangreich, zu träge und können zeitlich
nicht adäquat angepasst werden. Gerade
die letzten Ereignisse haben aber gezeigt,
dass jene Firmen einen Vorteil haben, die
nicht reaktiv, sondern proaktiv die Kom-
petenzen und Werte der unternehmeri-
schen Zukunft mitgestalten.
Die wichtigsten Aspekte eines modernen
Kompetenzmodells sind deshalb:
• Fokus auf relevante Metakompetenzen
• Kompetenzen und Werte statt Wissen
und Fähigkeiten
• Situative Ad-hoc-Schwerpunkte
• Dynamischer und modularer Aufbau
• Erstellt für einen Zeitrahmen
von 2–4 Jahren
Doch gerade die Erstellung von entwick-
lungs- und zukunftsorientierten Kompe-
tenzmodellen ist sehr anspruchsvoll, ist
doch gerade die Definition der tatsächlich
relevanten und erfolgsrelevanten Kom-
petenzen und Werte für die nachhaltige
Unternehmensgestaltung entscheidend.
Das Zwei-Faktoren-Modell
Um diese Herausforderung meistern zu
können, kann auf dem bekannten und
bewährten Zwei-Faktoren-Modell von
Motivations- vs. Hygienekompetenzen
Kompetenzen sind entscheidend,
nicht Fachkräfte
Der Fachkräftemangel ist trotz der aktuellen Situation eine Herausforderung. Doch gerade die
vergangenen Monate haben eindrücklich gezeigt, dass es nicht generell an Fachkräften mangelt,
sondern dass einzelne, spezifische Kompetenzen oder Anforderungen erfolgsentscheidend sind.
Von Andreas Mollet
Diskretion als wichtige Hygienekompetenz.
HR-STRATEGIE
Frederick Herzberg als Grundlage aufge-
baut werden. Die Kernaussage besteht
darin, dass es zwei Arten von Einfluss-
faktoren auf die Arbeit gibt. Die sog. Hy-
gienefaktoren können Unzufriedenheit
vermeiden oder wenigstens vermindern.
Daneben gibt es Einflussfaktoren, die zu
Motivation und Arbeitszufriedenheit füh-
ren bzw. erhöhen, die sog. Motivatoren.
Auf der Modelllogik aufbauend können
dazu auch Kompetenzen und Werte in
die zwei Kategorien unterteilt werden:
Hygienekompetenzen
 Vermeiden Unzufriedenheit
Diese vermeiden Unzufriedenheit im Ar-
beitsumfeld, sprich bei Kunden, Kollegen,
Anspruchsgruppen und im Team. Konkrete
Beispiele hierfür könnten Zuverlässigkeit,
Arbeitsgüte, Fachkompetenzen, aber auch
Arbeitstechniken und Diskretion sein.
Diese Kompetenzen führen sehr rasch zu
grosser Unzufriedenheit, wenn sie nicht
vorhanden sind.
Motivationskompetenzen
 Führen zu Mehrwert
Diese stiften konkreten und wahrnehm-
baren Mehrwert für Kunden, Kollegen,
Anspruchsgruppen und im Team. Typische
Kompetenzen könnten sein, Neues zu ge-
stalten, Lösungen zu initiieren, Kollabora-
tion vorzuleben und Kunden zu begeistern.
Motivationskompetenzen werden bewusst
als positive Wirkung von anderen wahrge-
nommen.
Die grosse Krux dabei ist, dass die Mo-
tivationskompetenzen zwar für das po-
sitive Gesamtpaket, die motivierende
Zusammenarbeit und das begeistern-
de Kundenerlebnis zentral sind, aber
erst wahrgenommen werden, wenn
die Hygienekompetenzen erfüllt sind.
Die Hygienekompetenzen sind somit
entscheidend als Basis, aber nicht ent-
scheidend für einen wahrgenommenen
Mehrwert. Dies gilt unabhängig davon,
ob wir von internen oder externen Kun-
den, Teamkollegen, Lieferanten, Partnern
oder Bewerbern sprechen.
Ein Kompetenzmodell muss also einer-
seits die Balance finden zwischen den
entscheidenden Hygiene- und Motiva-
tionskompetenzen, andererseits aber
auch dynamisch und modular bleiben.
Eine professionelle Auseinandersetzung
mit den Kompetenzanforderungen der
Zukunft bildet dabei den Kern, und zwar
unabhängig von Funktionen, Laufbahn-
modellen oder Stellen.
Ausblick in die Zukunft
Um die richtigen, zukunfts- und erfolgs-
relevanten Kompetenzen zu definieren,
müssen sich nicht nur Unternehmen, son-
dern auch einzelne Bereiche, Teams und
Rollen noch stärker über die eigene ange-
strebte Positionierung im Klaren sein. Ist
es das primäre Ziel und die Aufgabe, Kun-
den, Mitarbeitende und Anspruchsgrup-
pen mit der eigenen Dienstleistung zufrie-
denzustellen? Oder brauchen wir echten
wahrgenommenen Mehrwert, weil wir
uns in einer Wettbewerbssituation befin-
den? Andere Bereiche und Rollen sind mit
anderenHerausforderungenkonfrontiert,
sodass andere Kompetenzen und Werte
notwendig sind, um Unzufriedenheit zu
verringern und Motivation zu schaffen.
Auch diese unterschiedlichen Aspekte
innerhalb einer Organisation muss ein
modernes Kompetenzmanagement ein-
beziehen. Das gelingt nur, wenn es auf
die jeweils relevanten Aspekte fokussiert
und so die Zukunft aktiv mitgestaltet.
Andreas Mollet ist
Geschäftsleiter der
INOLUTION (inolution.com).
Er unterstützt Unternehmen
und Organisationen darin,
Kompetenzen, Werte und
Performance nutzbar zu
machen – für kompetente
Mitarbeitende heute, morgen und übermor-
gen. Über seine Erfahrung bloggt er regel-
mässig auf kompetenz-management.com.
Hygienekompetenzen
vorhande
Hygienekompetenzen
nicht vorhanden
Motivationskompetenzen
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Motivations- vs. Hygienekompetenzen: Kompetenzen sind entscheidend, nicht Fachkräfte

  • 1. 36 HR-STRATEGIE personalSCHWEIZ November 2020 Mit unglaublicher Dynamik hat sich in den letzten Wochen die Kompe- tenzlandkarte von Unternehmen verän- dert. Neben den digitalen Skills standen plötzlich neue und veränderte Kollabora- tionsmodelle und für hybride Arbeitsmo- delle notwendige Kompetenzen im Fo- kus. Gleichzeitig wurden dadurch (bisher als elementar notwendig eingeschätzte) Kompetenzen auf den Prüfstand gestellt und waren situativ sogar hinderlich für die Anpassung an die neuen Situationen. Insbesondere in der plötzlich örtlich di- stanzierten Führung und Kollaboration waren die neuen Anforderungen ein- schneidend. Einigen Führungskräften und Teams ge- lang diese Umstellung scheinbar mühe- los, während andere Mitarbeitende und Gruppen deutliche Schwierigkeiten hat- ten. Und dies, obwohl die technischen Skills und die organisatorische Ausgangs- lage vergleichbar waren. Auch innerhalb der einzelnen Fachbereiche gab es Fach- kräfte, die sich mühelos an die neue Situa- tion anpassen konnten, während andere viel Mühe bezeugten. Der Grund liegt hierfür in den unterschiedlichen Kom- petenzausprägungen, welche unter den unterschiedlichen Rahmenbedingungen entscheidenden Einfluss hatten. Nicht jede Fachkraft ist gleich kompetent Beim Fachkräftemangel steht die Funk- tion bzw. die zu erfüllende Aufgabe im Vordergrund. Wir suchen also im Idealfall ein Gesamtpaket von Kompetenzen. Da- bei betrachten wir jedoch oft zu einseitig die fachliche Komponente und beach- ten zu wenig die Rahmenbedingungen. «Kompetent zu sein», benötigt zwingend einen vorgegebenen Referenzrahmen. Niemand ist einfach kompetent, sondern wir können nur kompetent sein, wenn wir die Anforderung kennen und uns da- rauf beziehen. So nützt die grösste Stärke nichts, wenn sie nicht eingesetzt werden kann. Das grösste Entwicklungspoten- zial ist nicht relevant, wenn es nie eine Auswirkung hat. Und selbst wenn wir all unsere Talente einbringen können, heisst das nicht, dass wir dann kompetenter als andere sind. Das ist keine neue Erkenntnis und wird natürlich in Rekrutierungs- und Perso- nalentwicklungsprozessen entsprechend berücksichtigt. Dennoch zeigt die aktu- elle Situation auf, dass es dynamischere Ansätze benötigt, als in starren (Fach-) Funktionen mit definierten Anforde- rungspaketen zu denken. Unternehmen müssen in Zukunft noch vermehrt in Kompetenzen und Rollen anstatt wie bis- her in Funktionen und Stellen denken. Die Kombination von Kompetenzen zu situa- tiven Kernkompetenzen wird dann auch zum tatsächlichen Alleinstellungsmerk- mal, unabhängig, ob diese Kompetenzen bei einzelnen Fachkräften, Abteilungen oder gar in der Organisation gebündelt werden können. Abteilungs-, firmen- und marktübergreifende Kompetenzkollabo- ration ist die Zukunft. Kompetenzmanagement 4.0 Doch wie sollen diese für die Zukunft notwendigen Kompetenzen und Werte definiert und strukturiert werden? Viele in Unternehmen eingesetzte Kompetenz- modelle sind eher retrospektiv, zu um- fangreich, zu träge und können zeitlich nicht adäquat angepasst werden. Gerade die letzten Ereignisse haben aber gezeigt, dass jene Firmen einen Vorteil haben, die nicht reaktiv, sondern proaktiv die Kom- petenzen und Werte der unternehmeri- schen Zukunft mitgestalten. Die wichtigsten Aspekte eines modernen Kompetenzmodells sind deshalb: • Fokus auf relevante Metakompetenzen • Kompetenzen und Werte statt Wissen und Fähigkeiten • Situative Ad-hoc-Schwerpunkte • Dynamischer und modularer Aufbau • Erstellt für einen Zeitrahmen von 2–4 Jahren Doch gerade die Erstellung von entwick- lungs- und zukunftsorientierten Kompe- tenzmodellen ist sehr anspruchsvoll, ist doch gerade die Definition der tatsächlich relevanten und erfolgsrelevanten Kom- petenzen und Werte für die nachhaltige Unternehmensgestaltung entscheidend. Das Zwei-Faktoren-Modell Um diese Herausforderung meistern zu können, kann auf dem bekannten und bewährten Zwei-Faktoren-Modell von Motivations- vs. Hygienekompetenzen Kompetenzen sind entscheidend, nicht Fachkräfte Der Fachkräftemangel ist trotz der aktuellen Situation eine Herausforderung. Doch gerade die vergangenen Monate haben eindrücklich gezeigt, dass es nicht generell an Fachkräften mangelt, sondern dass einzelne, spezifische Kompetenzen oder Anforderungen erfolgsentscheidend sind. Von Andreas Mollet Diskretion als wichtige Hygienekompetenz.
  • 2. HR-STRATEGIE Frederick Herzberg als Grundlage aufge- baut werden. Die Kernaussage besteht darin, dass es zwei Arten von Einfluss- faktoren auf die Arbeit gibt. Die sog. Hy- gienefaktoren können Unzufriedenheit vermeiden oder wenigstens vermindern. Daneben gibt es Einflussfaktoren, die zu Motivation und Arbeitszufriedenheit füh- ren bzw. erhöhen, die sog. Motivatoren. Auf der Modelllogik aufbauend können dazu auch Kompetenzen und Werte in die zwei Kategorien unterteilt werden: Hygienekompetenzen  Vermeiden Unzufriedenheit Diese vermeiden Unzufriedenheit im Ar- beitsumfeld, sprich bei Kunden, Kollegen, Anspruchsgruppen und im Team. Konkrete Beispiele hierfür könnten Zuverlässigkeit, Arbeitsgüte, Fachkompetenzen, aber auch Arbeitstechniken und Diskretion sein. Diese Kompetenzen führen sehr rasch zu grosser Unzufriedenheit, wenn sie nicht vorhanden sind. Motivationskompetenzen  Führen zu Mehrwert Diese stiften konkreten und wahrnehm- baren Mehrwert für Kunden, Kollegen, Anspruchsgruppen und im Team. Typische Kompetenzen könnten sein, Neues zu ge- stalten, Lösungen zu initiieren, Kollabora- tion vorzuleben und Kunden zu begeistern. Motivationskompetenzen werden bewusst als positive Wirkung von anderen wahrge- nommen. Die grosse Krux dabei ist, dass die Mo- tivationskompetenzen zwar für das po- sitive Gesamtpaket, die motivierende Zusammenarbeit und das begeistern- de Kundenerlebnis zentral sind, aber erst wahrgenommen werden, wenn die Hygienekompetenzen erfüllt sind. Die Hygienekompetenzen sind somit entscheidend als Basis, aber nicht ent- scheidend für einen wahrgenommenen Mehrwert. Dies gilt unabhängig davon, ob wir von internen oder externen Kun- den, Teamkollegen, Lieferanten, Partnern oder Bewerbern sprechen. Ein Kompetenzmodell muss also einer- seits die Balance finden zwischen den entscheidenden Hygiene- und Motiva- tionskompetenzen, andererseits aber auch dynamisch und modular bleiben. Eine professionelle Auseinandersetzung mit den Kompetenzanforderungen der Zukunft bildet dabei den Kern, und zwar unabhängig von Funktionen, Laufbahn- modellen oder Stellen. Ausblick in die Zukunft Um die richtigen, zukunfts- und erfolgs- relevanten Kompetenzen zu definieren, müssen sich nicht nur Unternehmen, son- dern auch einzelne Bereiche, Teams und Rollen noch stärker über die eigene ange- strebte Positionierung im Klaren sein. Ist es das primäre Ziel und die Aufgabe, Kun- den, Mitarbeitende und Anspruchsgrup- pen mit der eigenen Dienstleistung zufrie- denzustellen? Oder brauchen wir echten wahrgenommenen Mehrwert, weil wir uns in einer Wettbewerbssituation befin- den? Andere Bereiche und Rollen sind mit anderenHerausforderungenkonfrontiert, sodass andere Kompetenzen und Werte notwendig sind, um Unzufriedenheit zu verringern und Motivation zu schaffen. Auch diese unterschiedlichen Aspekte innerhalb einer Organisation muss ein modernes Kompetenzmanagement ein- beziehen. Das gelingt nur, wenn es auf die jeweils relevanten Aspekte fokussiert und so die Zukunft aktiv mitgestaltet. Andreas Mollet ist Geschäftsleiter der INOLUTION (inolution.com). Er unterstützt Unternehmen und Organisationen darin, Kompetenzen, Werte und Performance nutzbar zu machen – für kompetente Mitarbeitende heute, morgen und übermor- gen. Über seine Erfahrung bloggt er regel- mässig auf kompetenz-management.com. Hygienekompetenzen vorhande Hygienekompetenzen nicht vorhanden Motivationskompetenzen nicht vorhanden Zufrieden, aber kein Mehrwert Unzufrieden Motivationskompetenzen vorhanden Aktiv wahrgenommener Mehrwert/Nutzen Unzufrieden