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JULI/AUGUST 2019DER HR-DEVELOPER NEWSLETTER 02 1
Diese geänderten Strukturen haben aber
nicht nur Einfluss auf das Unternehmen und
die Organisation, sondern vor allem auf jeden
einzelnen Mitarbeitenden. Die erforderlichen
Kompetenzen und Werte sind anforderungs-
reicher und verlangen mehr Engagement und
Involvement eines jeden Mitarbeitenden, als
Gegenleistung zu mehr Verantwortung und
einem ersten Schritt zur Selbstverwirklichung.
Liebe Leserin, lieber Leser
In der ersten Ausgabe hat unser Experte Andreas Mollet das Thema
Personalentwicklung in Kontext zur Unternehmensentwicklung gesetzt.
In dieser Ausgabe geht es weiter mit dem Fokus Corporate Fitness und
zwar wie Teamentwicklung zur Kernkompetenz eines Unternehmens
werden kann (Seite 1).
Dominik Godat und Elfie Czerny stellen Ihnen auf Seite 4 zum Thema
Mindset das Instrument GABE statt SWOT vor. Das Modell wird Ihnen
Schritt für Schritt näher gebracht.
In der Rubrik Collaboration widmet sich Marianne Grobner dem Thema Wertschätzung und lie-
fert Ihnen Tipps für wertschätzende Führung in der Praxis.
Ich wünsche Ihnen eine interessante Lektüre!
Herzlichst Ihre
Jennifer Aellen, Senior Product Manager Bereich Personal
IN DIESER AUSGABE:
 Corporate Fitness:
Teamentwicklung Seite 1
 Mindset:
GABE statt SWOT Seite 4
 Collaboration:
Lob allein reicht nicht Seite 7
 Mindset: Orientierung
geben und Sinn stiften Seite 9
 H im HR: Stärken
entdecken und entwickeln Seite 11
Doch was heisst das für die Personalentwick-
lung?
Die klassische Personal- und Organisations-
entwicklung ist im Umbruch. Der typische
Ansatz von der Trennung in Personal- und
Führungskräfteentwicklung ist gerade in
modernen Organisationsstrukturen nicht
mehr sinnvoll und zielführend. Nicht nur wird
Führung und Hierarchie entkoppelt, auch
die indirekte Belohnung und Motivation für
Führungskräftetrainings ist nicht mehr zeit-
gemäss. Doch viel massgebender ist die
Ausrichtung auf Teams, Cluster, Circles und
adäquate Gebilde.
Teamentwicklung ist der Erfolgsfaktor
der Zukunft
Dass Teams mehr leisten als Einzelkämpfer
ist bekannt. Entsprechend wird bereits heute
viel in die Teamentwicklung investiert, sei es in
Teamfindung,Kommunikation oder gemeinsa-
mer Sinnstiftung. Auch die Neugestaltung des
Performance-Managements ist ein wichtiger
Baustein.Weg von Individualboni hin zu Team-
zielen und entsprechende Wertschätzung des
Teamerfolges sind wichtige relevante Rah-
menbedingungen. Doch es gibt immer noch
CORPORATE FITNESS – H IM HR – HR-SKILLS – HR@WORK
DER HR-DEVELOPER
JULI/AUGUST 2019
NEWSLETTER 02
Teamentwicklung zur Kernkompetenz
Neue Organisationsformen setzen die klassische Hierarchien vermehrt unter
Druck. Unabhängig von der Unternehmensstruktur werden Entscheidungswege
kürzer, Verantwortungen neu geregelt und statt dem einzelnen Mitarbeitenden
steht die Zusammenarbeit im Zentrum.
 Von Andreas Mollet
JULI/AUGUST 2019DER HR-DEVELOPER NEWSLETTER 022
CORPORATE FITNESS TEAMENTWICKLUNG
Bereiche, in denen die Ausrichtung auf Teams
(noch) nicht genügend konsequent erfolgt.
Allen voran bei der Teamzusammensetzung.
Rahmenbedingungen für Teams
Damit ein Team seine Leistungsstärke entfal-
ten kann, braucht es gewisse Faktoren:
• Einheit: Das Team muss die gemeinsame
Verantwortung als die erbringende Leis-
tungseinheit übernehmen. Gleichzeitig
benötigt es zwingend aber auch ein ge-
meinsames Commitment als Werteeinheit
mit den gleichen, geteilten und gelebten
Werten.
• Rahmenbedingungen: Strukturen, Rollen
und Rituale müssen auch, oder gerade im
Umgang mit Unsicherheit geregelt sein.
Dabei geht es natürlich nicht um konkre-
te Anweisungen, sondern vielmehr darum,
wie mit Unsicherheit umgegangen werden
muss, soll und kann.
• Fokus: Das gemeinsame Ziel und die ge-
meinsame Vision als zwingender Fokus.
Nur wenn das Team gemeinsam an einem
Strick zieht, sind Erfolge möglich. Das be-
dingt, dass die persönlichen Anliegen mit
den Teamanliegen übereinstimmen.
• Organisation: Einerseits sind die Fähigkeit
und der Wille zur Selbstorganisation und
die individuelle Weiterentwicklung ent-
scheidend.Andererseits aber auch die Nut-
zung von kollaborativen Tools, Plattformen
und Systemen.
• Lernwille: Die passive Veränderungs- und
Lernfähigkeit reicht nicht aus. Vielmehr
braucht es das proaktives Lernen, die Su-
che nach Neuem, den konsequenten Blick
über den Tellerrand und vor allem Querden-
ken.
• Gemeinschaft: Um mit den Herausfor-
derungen umzugehen, braucht es im Ge-
genzug Sicherheit und Angstfreiheit, um
Augenhöhe und Menschlichkeit innerhalb
des Teams zu leben.
E = Einheit
R = Rahmenbedingungen
F = Fokus
O = Organisation
L = Lernwille
G = Gemeinschaft
Die Faktoren erscheinen auf den ersten Blick
nicht wirklich revolutionär, noch scheint es
«den» geheimen Erfolgsfaktor zu geben.
Vielmehr liegt der übergeordnete und ent-
Kom-
petenz
Werte
Fähig-
keiten
Wissen
Ver-
halten
Kern-
kompetenz
Kom-
petenz
JULI/AUGUST 2019DER HR-DEVELOPER NEWSLETTER 02 3
CORPORATE FITNESS TEAMENTWICKLUNG
scheidende Erfolgsfaktor darin, die obigen
6 Themen konsequent zu unterstützen, damit
kompetente und erfolgreiche Teams auch in
der Praxis (und nicht nur auf dem Papier) ent-
stehen.
Kernkompetenzen als Ziel
Bei der Zusammensetzung von erfolgreichen
Teams gilt es aber nicht nur die elementa-
ren Faktoren zu berücksichtigen, sondern
bewusst Kernkompetenzen zu fördern. Kern-
kompetenzen entstehen erst durch die Kom-
bination von Kompetenzen, meist aus unter-
schiedlichen Bereichen. Kernkompetenzen
sind daher (fast) nicht zu substituieren oder zu
kopieren, wodurch ein echter Wettbewerbs-
vorteil entsteht.
Leider sind sie aber auch schwer planbar,
sondern ergeben sich meist durch die Zusam-
menarbeit von Experten aus unterschiedlichs-
ten Bereichen, die ihr Wissen, ihre Erfahrun-
gen und Ihre Kompetenzen bündeln. Für das
Unternehmen heisst das, dass bewusst (Frei-)
Raum für Begegnungen, unorthodoxe Kom-
binationen und ausgefallene Ideen geschafft
wird. Denn nur so kann die Kombination von
Wissen/Fertigkeiten in unterschiedlichen,
meist nicht ergänzenden Bereichen zu neuen,
unerwarteten Kernkompetenzen führen. Es
braucht Gelegenheiten für einen Austausch
über die typischen Prozessschritte hinaus.
Im HR braucht es aber auch den Mut auf
spannende, andersartige Berufsbibliographi-
en zu setzen und das Wissen und die Erfah-
rung von Quereinsteigern zu nutzen. Aber vor
allem aktiv einen Mix und den Austausch zwi-
schen den verschiedenen Arbeitsgeneratio-
nen herzustellen. Und zu guter Letzt nicht nur
die Fachkräfte zu entwickeln, sondern auch
die Brückenbauer zwischen den Fachkräften
aktiv zu fördern.
Teamprofile als Grundlage
Kernkompetenzen sind aber nicht statisch,
sondern benötigen eine stetige Entwicklung.
Sei es um den Wettbewerbsvorteil zu erhalten,
oder rechtzeitig die Weichen zu stellen um die
Neuausrichtung der Kompetenzen auch in der
Zukunft gewinnbringend einzusetzen. In einer
Zeit, in der sich alles immer schneller dreht,
in der die Entwicklungsabstände sich ver-
ringern und die Technologien sich spiralartig
fortbewegen, verlieren aber Unternehmen und
Teams rasch ihre Kernkompetenzen, wenn sie
nicht genügend nah am jetzigen oder zukünf-
tigen Markt, also am Puls der Nutzenstiftung
und Nachfrage operieren.
Entsprechend sollte dem Zufall wenn mög-
lich nachgeholfen werden und zwar bereits
bei der Teamzusammenstellung. Die Erstel-
lung eines Anforderungsprofiles ist zwar in
vielen Organisationen Standard, doch liegt
der Fokus fast ausschliesslich auf der Stelle.
Die Kompetenzen des direkten Umfelds, also
Kollegen/innen, Mitarbeitende und allfällige
Führungskräfte oder Leader werden kaum
individuell berücksichtigt. Allerhöchstens wird
auf die Chemie zwischen Kandidat und Team
Wert gelegt.
In der Konsequenz generieren wir in Zukunft
wohl gar keine individuellen Anforderungs-
profile mehr, sondern legen auch bei der
Anforderungsdefinition den Fokus auf das
Team. Welche Werte werden (vor-)gelebt?
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die Leistungserbringung des Teams und wie
kann die Bildung von Kernkompetenzen ak-
tiv unterstützt werden? Wenn diese Definition
stattgefunden hat, ist auch ein Abgleich in der
Form eines Kompetenz-Teamprofils möglich.
Dadurch nutzt ein Unternehmen Stärken noch
gezielter und entwickelt Potenziale noch tref-
fender. Die Personal- und Organisationsent-
wicklung wird mit der strukturierten Teament-
wicklung als festes gestaltendes Element
erweitert.
AUTOR
Andreas Mollet ist Geschäftsleiter
der INOLUTION (inolution.com).
Er unterstützt Unternehmen und
Organisationen darin, Kompetenzen
und Performance transparent
und nutzbar zu machen. Seine Erfahrung aus zahl-
reichen HR-Projekten bloggt er regelmässig auf
kompetenz-management.com.
IN KÜRZE
Durch die neuen Organisationsformen ver-
schiebt sich der Fokus vom Individuum zum
Team, sowohl im Performance- als auch im
Kompetenz-Management. Entsprechend muss
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tet werden. Neben der stetigen klassischen
Teamentwicklung, steht vor allem die Unter-
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Teamentwicklung zur Kernkompetenz

  • 1. JULI/AUGUST 2019DER HR-DEVELOPER NEWSLETTER 02 1 Diese geänderten Strukturen haben aber nicht nur Einfluss auf das Unternehmen und die Organisation, sondern vor allem auf jeden einzelnen Mitarbeitenden. Die erforderlichen Kompetenzen und Werte sind anforderungs- reicher und verlangen mehr Engagement und Involvement eines jeden Mitarbeitenden, als Gegenleistung zu mehr Verantwortung und einem ersten Schritt zur Selbstverwirklichung. Liebe Leserin, lieber Leser In der ersten Ausgabe hat unser Experte Andreas Mollet das Thema Personalentwicklung in Kontext zur Unternehmensentwicklung gesetzt. In dieser Ausgabe geht es weiter mit dem Fokus Corporate Fitness und zwar wie Teamentwicklung zur Kernkompetenz eines Unternehmens werden kann (Seite 1). Dominik Godat und Elfie Czerny stellen Ihnen auf Seite 4 zum Thema Mindset das Instrument GABE statt SWOT vor. Das Modell wird Ihnen Schritt für Schritt näher gebracht. In der Rubrik Collaboration widmet sich Marianne Grobner dem Thema Wertschätzung und lie- fert Ihnen Tipps für wertschätzende Führung in der Praxis. Ich wünsche Ihnen eine interessante Lektüre! Herzlichst Ihre Jennifer Aellen, Senior Product Manager Bereich Personal IN DIESER AUSGABE:  Corporate Fitness: Teamentwicklung Seite 1  Mindset: GABE statt SWOT Seite 4  Collaboration: Lob allein reicht nicht Seite 7  Mindset: Orientierung geben und Sinn stiften Seite 9  H im HR: Stärken entdecken und entwickeln Seite 11 Doch was heisst das für die Personalentwick- lung? Die klassische Personal- und Organisations- entwicklung ist im Umbruch. Der typische Ansatz von der Trennung in Personal- und Führungskräfteentwicklung ist gerade in modernen Organisationsstrukturen nicht mehr sinnvoll und zielführend. Nicht nur wird Führung und Hierarchie entkoppelt, auch die indirekte Belohnung und Motivation für Führungskräftetrainings ist nicht mehr zeit- gemäss. Doch viel massgebender ist die Ausrichtung auf Teams, Cluster, Circles und adäquate Gebilde. Teamentwicklung ist der Erfolgsfaktor der Zukunft Dass Teams mehr leisten als Einzelkämpfer ist bekannt. Entsprechend wird bereits heute viel in die Teamentwicklung investiert, sei es in Teamfindung,Kommunikation oder gemeinsa- mer Sinnstiftung. Auch die Neugestaltung des Performance-Managements ist ein wichtiger Baustein.Weg von Individualboni hin zu Team- zielen und entsprechende Wertschätzung des Teamerfolges sind wichtige relevante Rah- menbedingungen. Doch es gibt immer noch CORPORATE FITNESS – H IM HR – HR-SKILLS – HR@WORK DER HR-DEVELOPER JULI/AUGUST 2019 NEWSLETTER 02 Teamentwicklung zur Kernkompetenz Neue Organisationsformen setzen die klassische Hierarchien vermehrt unter Druck. Unabhängig von der Unternehmensstruktur werden Entscheidungswege kürzer, Verantwortungen neu geregelt und statt dem einzelnen Mitarbeitenden steht die Zusammenarbeit im Zentrum.  Von Andreas Mollet
  • 2. JULI/AUGUST 2019DER HR-DEVELOPER NEWSLETTER 022 CORPORATE FITNESS TEAMENTWICKLUNG Bereiche, in denen die Ausrichtung auf Teams (noch) nicht genügend konsequent erfolgt. Allen voran bei der Teamzusammensetzung. Rahmenbedingungen für Teams Damit ein Team seine Leistungsstärke entfal- ten kann, braucht es gewisse Faktoren: • Einheit: Das Team muss die gemeinsame Verantwortung als die erbringende Leis- tungseinheit übernehmen. Gleichzeitig benötigt es zwingend aber auch ein ge- meinsames Commitment als Werteeinheit mit den gleichen, geteilten und gelebten Werten. • Rahmenbedingungen: Strukturen, Rollen und Rituale müssen auch, oder gerade im Umgang mit Unsicherheit geregelt sein. Dabei geht es natürlich nicht um konkre- te Anweisungen, sondern vielmehr darum, wie mit Unsicherheit umgegangen werden muss, soll und kann. • Fokus: Das gemeinsame Ziel und die ge- meinsame Vision als zwingender Fokus. Nur wenn das Team gemeinsam an einem Strick zieht, sind Erfolge möglich. Das be- dingt, dass die persönlichen Anliegen mit den Teamanliegen übereinstimmen. • Organisation: Einerseits sind die Fähigkeit und der Wille zur Selbstorganisation und die individuelle Weiterentwicklung ent- scheidend.Andererseits aber auch die Nut- zung von kollaborativen Tools, Plattformen und Systemen. • Lernwille: Die passive Veränderungs- und Lernfähigkeit reicht nicht aus. Vielmehr braucht es das proaktives Lernen, die Su- che nach Neuem, den konsequenten Blick über den Tellerrand und vor allem Querden- ken. • Gemeinschaft: Um mit den Herausfor- derungen umzugehen, braucht es im Ge- genzug Sicherheit und Angstfreiheit, um Augenhöhe und Menschlichkeit innerhalb des Teams zu leben. E = Einheit R = Rahmenbedingungen F = Fokus O = Organisation L = Lernwille G = Gemeinschaft Die Faktoren erscheinen auf den ersten Blick nicht wirklich revolutionär, noch scheint es «den» geheimen Erfolgsfaktor zu geben. Vielmehr liegt der übergeordnete und ent- Kom- petenz Werte Fähig- keiten Wissen Ver- halten Kern- kompetenz Kom- petenz
  • 3. JULI/AUGUST 2019DER HR-DEVELOPER NEWSLETTER 02 3 CORPORATE FITNESS TEAMENTWICKLUNG scheidende Erfolgsfaktor darin, die obigen 6 Themen konsequent zu unterstützen, damit kompetente und erfolgreiche Teams auch in der Praxis (und nicht nur auf dem Papier) ent- stehen. Kernkompetenzen als Ziel Bei der Zusammensetzung von erfolgreichen Teams gilt es aber nicht nur die elementa- ren Faktoren zu berücksichtigen, sondern bewusst Kernkompetenzen zu fördern. Kern- kompetenzen entstehen erst durch die Kom- bination von Kompetenzen, meist aus unter- schiedlichen Bereichen. Kernkompetenzen sind daher (fast) nicht zu substituieren oder zu kopieren, wodurch ein echter Wettbewerbs- vorteil entsteht. Leider sind sie aber auch schwer planbar, sondern ergeben sich meist durch die Zusam- menarbeit von Experten aus unterschiedlichs- ten Bereichen, die ihr Wissen, ihre Erfahrun- gen und Ihre Kompetenzen bündeln. Für das Unternehmen heisst das, dass bewusst (Frei-) Raum für Begegnungen, unorthodoxe Kom- binationen und ausgefallene Ideen geschafft wird. Denn nur so kann die Kombination von Wissen/Fertigkeiten in unterschiedlichen, meist nicht ergänzenden Bereichen zu neuen, unerwarteten Kernkompetenzen führen. Es braucht Gelegenheiten für einen Austausch über die typischen Prozessschritte hinaus. Im HR braucht es aber auch den Mut auf spannende, andersartige Berufsbibliographi- en zu setzen und das Wissen und die Erfah- rung von Quereinsteigern zu nutzen. Aber vor allem aktiv einen Mix und den Austausch zwi- schen den verschiedenen Arbeitsgeneratio- nen herzustellen. Und zu guter Letzt nicht nur die Fachkräfte zu entwickeln, sondern auch die Brückenbauer zwischen den Fachkräften aktiv zu fördern. Teamprofile als Grundlage Kernkompetenzen sind aber nicht statisch, sondern benötigen eine stetige Entwicklung. Sei es um den Wettbewerbsvorteil zu erhalten, oder rechtzeitig die Weichen zu stellen um die Neuausrichtung der Kompetenzen auch in der Zukunft gewinnbringend einzusetzen. In einer Zeit, in der sich alles immer schneller dreht, in der die Entwicklungsabstände sich ver- ringern und die Technologien sich spiralartig fortbewegen, verlieren aber Unternehmen und Teams rasch ihre Kernkompetenzen, wenn sie nicht genügend nah am jetzigen oder zukünf- tigen Markt, also am Puls der Nutzenstiftung und Nachfrage operieren. Entsprechend sollte dem Zufall wenn mög- lich nachgeholfen werden und zwar bereits bei der Teamzusammenstellung. Die Erstel- lung eines Anforderungsprofiles ist zwar in vielen Organisationen Standard, doch liegt der Fokus fast ausschliesslich auf der Stelle. Die Kompetenzen des direkten Umfelds, also Kollegen/innen, Mitarbeitende und allfällige Führungskräfte oder Leader werden kaum individuell berücksichtigt. Allerhöchstens wird auf die Chemie zwischen Kandidat und Team Wert gelegt. In der Konsequenz generieren wir in Zukunft wohl gar keine individuellen Anforderungs- profile mehr, sondern legen auch bei der Anforderungsdefinition den Fokus auf das Team. Welche Werte werden (vor-)gelebt? Welche Kompetenzen sind notwendig für die Leistungserbringung des Teams und wie kann die Bildung von Kernkompetenzen ak- tiv unterstützt werden? Wenn diese Definition stattgefunden hat, ist auch ein Abgleich in der Form eines Kompetenz-Teamprofils möglich. Dadurch nutzt ein Unternehmen Stärken noch gezielter und entwickelt Potenziale noch tref- fender. Die Personal- und Organisationsent- wicklung wird mit der strukturierten Teament- wicklung als festes gestaltendes Element erweitert. AUTOR Andreas Mollet ist Geschäftsleiter der INOLUTION (inolution.com). Er unterstützt Unternehmen und Organisationen darin, Kompetenzen und Performance transparent und nutzbar zu machen. Seine Erfahrung aus zahl- reichen HR-Projekten bloggt er regelmässig auf kompetenz-management.com. IN KÜRZE Durch die neuen Organisationsformen ver- schiebt sich der Fokus vom Individuum zum Team, sowohl im Performance- als auch im Kompetenz-Management. Entsprechend muss auch die Personalentwicklung neu ausgerich- tet werden. Neben der stetigen klassischen Teamentwicklung, steht vor allem die Unter- stützung zur Bildung von nachhaltigen Kern- kompetenzen im Zentrum.