Das systematische Entwickeln von Führungskompetenz ist ein unverzichtbarer Motor für die Profitabilität eines jeden Unternehmens – insbesondere für KMU. Gerade Firmen mit hoher Produktivität zeichnen sich besonders dadurch aus, dass ihre Führungskräfte nicht nur führen dürfen, sondern auch führen können und wollen.
Einfach man selbst sein, die Hüllen fallen lassen, authentisch sein – in Zeiten zunehmender Transparenz gilt dieser Anspruch mehr denn je, und Authentizität wird als wesentlicher Faktor für Glaubwürdigkeit bewertet. In der aktuellen Ausgabe wollen wir diesen Begriffen und was dahinter steckt auf den Grund gehen. Was bedeutet authentische Kommunikation? Was macht Unternehmen glaubwürdig? Und ist Transparenz dafür tatsächlich unabdingbar, oder bedarf es nicht immer auch ein wenig Schein und Maskerade?
Bundesworkshop-Ergebnisse - Führung als individueller EntwicklungspfadFGF-Plattform
Sämtliche beim 1. Bundesworkshop "Gute Führung" gesammelten Daten und Ergebnisse wurden von den Experten zu einer 73-seitigen Präsentation verdichtet. Folgende Leitthemen wurden definiert: Führung als individueller Entwicklungspfad, abstrakt angestrebte Zielkultur, Umgehen mit Marktdynamik als auch mit Widersprüchen sowie Konsequenzen für Personal- und Organisationsentwicklung.
Neue Organisationsformen setzen die klassische Hierarchien vermehrt unter Druck. Unabhängig von der Unternehmensstruktur werden Entscheidungswege kürzer, Verantwortungen neu geregelt und statt dem einzelnen Mitarbeitenden steht die Zusammenarbeit im Zentrum.
Das Jahresende steht für Weihnachten und Silvester, aber auch für die (ungeliebte) Budgetphase und – immer noch sehr verbreitet – die (noch unbeliebteren) Jahresbeurteilungen und Mitarbeitergespräche. Auch wenn in letzter Zeit neue Ansätze und innovative Umsetzungen Einzug halten, haben die meisten Unternehmen noch wenig oder nur marginale Anpassungen im Performance Prozess vorgenommen . Und das muss auch gar nicht falsch sein. Denn ein gutes Performance- und Kompetenzmanagement orientiert sich nicht an anderen Unternehmen und Organisationen, sondern an der Erhaltung der eigenen Leistungsfähigkeit.
Während Jahren war es das Standardinstrument in der Führungslehre. Im Zeitalter von Agilität, New Work und VUCA wurde es zum Sinnbild für veraltete, prozessgetriebene und vor allem überflüssige Instrumente. Doch nun erlebt es eine Renaissance in neuer Form: das Mitarbeitergespräch.
Von Andreas Mollet
Das systematische Entwickeln von Führungskompetenz ist ein unverzichtbarer Motor für die Profitabilität eines jeden Unternehmens – insbesondere für KMU. Gerade Firmen mit hoher Produktivität zeichnen sich besonders dadurch aus, dass ihre Führungskräfte nicht nur führen dürfen, sondern auch führen können und wollen.
Einfach man selbst sein, die Hüllen fallen lassen, authentisch sein – in Zeiten zunehmender Transparenz gilt dieser Anspruch mehr denn je, und Authentizität wird als wesentlicher Faktor für Glaubwürdigkeit bewertet. In der aktuellen Ausgabe wollen wir diesen Begriffen und was dahinter steckt auf den Grund gehen. Was bedeutet authentische Kommunikation? Was macht Unternehmen glaubwürdig? Und ist Transparenz dafür tatsächlich unabdingbar, oder bedarf es nicht immer auch ein wenig Schein und Maskerade?
Bundesworkshop-Ergebnisse - Führung als individueller EntwicklungspfadFGF-Plattform
Sämtliche beim 1. Bundesworkshop "Gute Führung" gesammelten Daten und Ergebnisse wurden von den Experten zu einer 73-seitigen Präsentation verdichtet. Folgende Leitthemen wurden definiert: Führung als individueller Entwicklungspfad, abstrakt angestrebte Zielkultur, Umgehen mit Marktdynamik als auch mit Widersprüchen sowie Konsequenzen für Personal- und Organisationsentwicklung.
Neue Organisationsformen setzen die klassische Hierarchien vermehrt unter Druck. Unabhängig von der Unternehmensstruktur werden Entscheidungswege kürzer, Verantwortungen neu geregelt und statt dem einzelnen Mitarbeitenden steht die Zusammenarbeit im Zentrum.
Das Jahresende steht für Weihnachten und Silvester, aber auch für die (ungeliebte) Budgetphase und – immer noch sehr verbreitet – die (noch unbeliebteren) Jahresbeurteilungen und Mitarbeitergespräche. Auch wenn in letzter Zeit neue Ansätze und innovative Umsetzungen Einzug halten, haben die meisten Unternehmen noch wenig oder nur marginale Anpassungen im Performance Prozess vorgenommen . Und das muss auch gar nicht falsch sein. Denn ein gutes Performance- und Kompetenzmanagement orientiert sich nicht an anderen Unternehmen und Organisationen, sondern an der Erhaltung der eigenen Leistungsfähigkeit.
Während Jahren war es das Standardinstrument in der Führungslehre. Im Zeitalter von Agilität, New Work und VUCA wurde es zum Sinnbild für veraltete, prozessgetriebene und vor allem überflüssige Instrumente. Doch nun erlebt es eine Renaissance in neuer Form: das Mitarbeitergespräch.
Von Andreas Mollet
«Was sind Ihre Schwächen?» und «Wo sehen Sie sich in fünf Jahren?» — in vielen Vorstellungsgesprächen gehören diese «Klassiker» immer noch zum Pfl ichtprogramm. Zu Recht? Oder gibt es bessere Wege, um herausfi nden, ob es «matcht»? Julien Burnand, Bernhard Stalder und Andreas Mollet legen ihren Standpunkt dar.
Während viele Firmen erst jetzt damit beschäftigt sind, eine funktionierende Feedback-Kultur zu etablieren, zeigen sich bereits neue Trends wie Feedforward. Aber auch instant-Feedback und 360°-Analysen erfreuen sich – auch gerade aufgrund von neuen Tools – einer Renaissance und immer grösserer Beliebtheit. Unabhängig davon müssen aber Grundregeln und Grundlagen eingehalten werden, wenn man Rückmeldungen auch wirklich zur Entwicklung von Mitarbeitenden nutzen will.
Mit Kernkompetenzen zukünftige Herausforderungen meistern Die Arbeitswelt ist in stetigem Umbruch. Notwendige Transformationen werden zur Normalität. Entsprechend liefern bestehende Managementsysteme nur noch bedingt Antworten auf die Herausforderungen der Zukunft. Die kompetenzorientierte Unternehmensführung ist eine Alternative dazu.
People Management in der digitalen WirtschaftUrsula Vranken
Als Gründer, als Geschäftsführer oder als Investor wollen Sie Ihr Unternehmen nach vorne treiben. Sie wollen Produkte mit Mehrwert entwickeln und Ihre Kunden dafür begeistern.
Sie wissen, das dieses Wachstum nur mit erstklassig ausgebildeten und motivierten Mitarbeitern zu schaffen ist.
Damit Ihre Organisation und die Menschen darin wachsen können, braucht es eine nachhaltige Organisations- und Personalentwicklung. Dabei unterstützen wir vom IPA Sie. Wir sind Ihr Partner for Digital People Management.
Sie haben es geschafft und sind in einer Führungsposition angekommen. Unter der kritischen Beobachtung von Mitarbeitern, Kollegen und Vorgesetzten gilt es jetzt, die ersten Schritte im Spannungsfeld der Erwartungen zu gehen. Die neue Aufgabe bringt Herausforderungen und Fallen mit sich. Gerade deshalb empfiehlt es sich, die erste Wegstrecke vorbereitet und strukturiert anzugehen und irreparable Fehltritte zu vermeiden.
Genau hier setzt das Buch von Nadja Raslan und Franz Hölzl an. Mit einem professionellen Einarbeitungs- und Reviewplan hilft es neuen Führungskräften sich auf ihre Aufgabe vorzubereiten und systematisch die neue Rolle einzunehmen. Viele praxisnahe Beispiele zeigen Ihnen, wie Sie Ihren Führungsalltag gestalten, Ziele formulieren und umsetzen, Mitarbeiter motivieren und sich erfolgreich in der Führungsetage etablieren.
Lebenslanges Lernen und stetige Weiterentwicklung sind längst Normalität. Unternehmen sind aber auch mehr denn je gefordert, sich mit zukünftig notwendigen Skills und Kompetenzen auseinanderzusetzen. Doch was sind die «Future Skills» und welche davon sind besonders elementar?
Das moderne Talentmanagement orientiert sich nicht an Personen oder Funktionen. In Zeiten von Gigworking, Freelancern und der VUCA-Welt stehen vielmehr die einzelnen Kompetenzen (Skills) und Fähigkeiten (Capabilities) im Vordergrund. Es gilt: Kompetenzen statt Talente.
Von Andreas Mollet
Zum Thema Motivation ist die Auswahl an Fachliteratur gross. Doch vielen Titeln mangelt es an Praxisausrichtung und Umsetzungsmöglichkeiten. Ganz anders bei diesem Werk aus dem PRAXIUM Verlag: Pragmatisch und auf die praktischen Erfordernisse fokussiert geht es die Mitarbeitermotivation ganzheitlich und facettenreich an.
Kein Unternehmen stellt die grundsätzliche Notwendigkeit der Personalentwicklung infrage. Dennoch hat es die Personalentwicklung oftmals schwer, den Nutzen und die Wirksamkeit nachvollziehbar aufzuzeigen. Der Grund liegt häufig im fehlenden Bezug zur Unternehmensentwicklung.
Der Druck auf Prozesse und die Organisationen steigt stetig. Digitalisierung, Kundenzentriertheit und marktverändernde Disruptoren sind nur einige Gründe, weshalb das klassische Kompetenzmanagement den Herausforderungen kaum mehr genügt. Doch es geht auch anders.
Für einige ist es ein zeitraubendes und nutzloses Übel, für andere ein wertvolles Führungsinstrument. Für die meisten ist es jedoch einfach eine notwendige Pflichtübung: das Mitarbeitergespräch. Dabei ginge es doch auch anders.
Von Andreas Mollet
Personelle Wechsel im Top-Management gehören zum Unternehmensalltag und damit auch zum Alltagsgeschäft von Kommunikationsmanagern. Statistische Erhebungen zeigen, dass Unternehmen mit dieser Herausforderung sehr häufig konfrontiert sind. Sie birgt aber Risiken, die oft nicht angemessen berücksichtig werden: Ein falscher Zungenschlag und falsche Weichenstellungen beim Amstantritt können die Unternehmenskultur nämlich beschädigen.
Aber, „Jedem Anfang wohnt in Zauber inne“, sagt das Sprichwort. Mit richtiger Kommunikation bleibt der Zauber nach dem Start des neuen CEO erhalten, bei fehlerhafter Kommunikation droht die Entzauberung.
Der Beitrag fordert dazu auf, sich intensiver mit diesem Thema zu befassen, als es gegenwärtig geschieht. Er gibt konkrete Anregungen, worauf man achten sollte.
Der Fachkräftemangel ist trotz der aktuellen Situation eine Herausforderung. Doch gerade die vergangenen Monate haben eindrücklich gezeigt, dass es nicht generell an Fachkräften mangelt, sondern dass einzelne, spezifi sche Kompetenzen oder Anforderungen erfolgsentscheidend sind.
Die richtigen Mitarbeitenden heute, morgen und übermorgen.
Kein Inserat, welches ohne den Begriff Kompetenz auskommt. Kein Unternehmen, das nicht seine Kompetenzen in Imagebroschüren hervorhebt. Keine HR-Abteilung, die intern ohne die Benützung des Wortes Kompetenzen auskommt. Die Begriffe Kompetenzen und Kompetenz-Management reihen sich diesbezüglich nahtlos an die anderen Trendbegriffe wie Fachkräftemangel, Employer Branding und Active Sourcing an. Leider teilen sie aber das Schicksal vieler Trends und werden fast inflationär und mitunter unkritisch und nicht reflektiert verwendet.
Dabei ist das Kompetenz-Management weit mehr als nur ein Trend. Es ist eine Kernaufgabe der Unternehmensführung, die richtigen Mitarbeitenden-Ressourcen zum richtigen Zeitpunkt passend zur unternehmerischen Strategie zur Verfügung zu stellen. Fachkräftemangel, Globalisierung, demografische Entwicklung und digitale Beschleunigung sind nur einige Umweltbedingungen, die den Druck auf Unternehmen und somit auf die Mitarbeitenden erhöhen. Produktspezifische Alleinstellungsmerkmale werden seltener, der Markt transparenter und vergleichbarer.
Autor: Andreas Mollet
Die Bedeutung der Schlüsselqualifikationen – oft auch Soft Skills genannt – für eine positive Entwicklung im beruflichen Umfeld wächst ständig. Mit dem vorliegenden eBooklet erhalten Sie die Möglichkeit, Ihre Kompetenzen auszubauen.
Mitarbeitergespräche und Personalbeurteilungen in KMU. Die Unternehmensstrategie als Ausrichtung für Mitarbeitergespräche: Gerade Unternehmen kleinerer und mittlerer Größen (KMU) reagieren besonders schnell und erzielen effektive Wirkung http://www.usp-d.com/whitepapers/mitarbeitergespraeche-und-personalbeurteilungen-in-kmu/
Zertifi kate, Qualifikationen, Kennzahlen und messbare Ziele. Die quantitativen Normierungen waren jahrzehntelang nicht nur ausschlaggebend für Einstellungen, Beförderungen und Leistungsbeurteilungen. Nein, sie waren die Treiber für das ökonomische Verständnis von ganzen Unternehmen, Organisationen und Branchen. Doch das ist inzwischen weder erfolgssichernd noch zeitgemäss.
von Bernd Dieschburg
52 Folien (1. Kapitel kostenlos zum herunterladen)
Kurzbeschreibung:
Hintergründe zum Mitarbeitercoaching, Chancen und Risiken, Die Rolle der Führungskraft als Coach, Grenzen und Möglichkeiten, wichtige Kompetenzen in der Coachingaufgabe, Gesprächsführung und Gesprächstechniken
www.vortragsfolien.de
Potenzialbeurteilung: Alles nur Spitzenleute, und jetzt?Torsten Schneider
In dem fuer das Talent Management so wichtigen Bereich der der Potenzialbeurteilung wird zu viel nach dem Bauch entschieden. Das führt zu Fehlbesetzungen. Doch Fehlbesetzungen sind teuer.
wer kann sich davon frei sprechen, die Bewertung von Leistung und Potenzial bei anderen Personen frei von subjektiven Gesichtspunkten zu treffen? Mehr als wir glauben erliegen wir dabei Taeuschungen und Irrtümern. Weil diese unbewusst ablaufen, fallen sie uns nur selten auf.
In einer Fokusgruppe mit Alumni der Executive Trainings, aber auch in vielen Einzelgesprächen, haben Führungskräfte ungeschminkt über das gesprochen, was sie wirklich bewegt.
Führung ist facettenreicher als angenommen. Jede Führungskonstellation ist einmalig. Tools und Theorien lassen sich nicht pauschal auf Führungssituationen anwenden. Führungskräfte müssen ihre Rolle immer wieder legitimieren und brauchen in einer beschleunigten Welt andere Kompetenzen als bisher: für die täglichen Konflikte, das geduldige Zuhören und beherzte Handeln – alles unter hoher Unsicherheit.
Auf Basis der gewonnenen Erkenntnisse hat die Bertelsmann Stiftung die Executive Trainings: Zukunftsfähige Führung (www.bertelsmann-stiftung.de/executivetraining) weiterentwickelt, um Führungskräfte optimal bei ihren Herausforderungen zu unterstützen.
Statt die Stelle zu besetzen, lieber die Rolle professionell ausfüllenOlaf Hinz
Bei Ungewissheit ist das Konzept der Stelle oder Funktion nicht mehr geeignet. Die Struktur, die auch in der dynamischen, komplexen Welt nützlich und sinnvoll ist, ist das Konzept der Rolle.
«Was sind Ihre Schwächen?» und «Wo sehen Sie sich in fünf Jahren?» — in vielen Vorstellungsgesprächen gehören diese «Klassiker» immer noch zum Pfl ichtprogramm. Zu Recht? Oder gibt es bessere Wege, um herausfi nden, ob es «matcht»? Julien Burnand, Bernhard Stalder und Andreas Mollet legen ihren Standpunkt dar.
Während viele Firmen erst jetzt damit beschäftigt sind, eine funktionierende Feedback-Kultur zu etablieren, zeigen sich bereits neue Trends wie Feedforward. Aber auch instant-Feedback und 360°-Analysen erfreuen sich – auch gerade aufgrund von neuen Tools – einer Renaissance und immer grösserer Beliebtheit. Unabhängig davon müssen aber Grundregeln und Grundlagen eingehalten werden, wenn man Rückmeldungen auch wirklich zur Entwicklung von Mitarbeitenden nutzen will.
Mit Kernkompetenzen zukünftige Herausforderungen meistern Die Arbeitswelt ist in stetigem Umbruch. Notwendige Transformationen werden zur Normalität. Entsprechend liefern bestehende Managementsysteme nur noch bedingt Antworten auf die Herausforderungen der Zukunft. Die kompetenzorientierte Unternehmensführung ist eine Alternative dazu.
People Management in der digitalen WirtschaftUrsula Vranken
Als Gründer, als Geschäftsführer oder als Investor wollen Sie Ihr Unternehmen nach vorne treiben. Sie wollen Produkte mit Mehrwert entwickeln und Ihre Kunden dafür begeistern.
Sie wissen, das dieses Wachstum nur mit erstklassig ausgebildeten und motivierten Mitarbeitern zu schaffen ist.
Damit Ihre Organisation und die Menschen darin wachsen können, braucht es eine nachhaltige Organisations- und Personalentwicklung. Dabei unterstützen wir vom IPA Sie. Wir sind Ihr Partner for Digital People Management.
Sie haben es geschafft und sind in einer Führungsposition angekommen. Unter der kritischen Beobachtung von Mitarbeitern, Kollegen und Vorgesetzten gilt es jetzt, die ersten Schritte im Spannungsfeld der Erwartungen zu gehen. Die neue Aufgabe bringt Herausforderungen und Fallen mit sich. Gerade deshalb empfiehlt es sich, die erste Wegstrecke vorbereitet und strukturiert anzugehen und irreparable Fehltritte zu vermeiden.
Genau hier setzt das Buch von Nadja Raslan und Franz Hölzl an. Mit einem professionellen Einarbeitungs- und Reviewplan hilft es neuen Führungskräften sich auf ihre Aufgabe vorzubereiten und systematisch die neue Rolle einzunehmen. Viele praxisnahe Beispiele zeigen Ihnen, wie Sie Ihren Führungsalltag gestalten, Ziele formulieren und umsetzen, Mitarbeiter motivieren und sich erfolgreich in der Führungsetage etablieren.
Lebenslanges Lernen und stetige Weiterentwicklung sind längst Normalität. Unternehmen sind aber auch mehr denn je gefordert, sich mit zukünftig notwendigen Skills und Kompetenzen auseinanderzusetzen. Doch was sind die «Future Skills» und welche davon sind besonders elementar?
Das moderne Talentmanagement orientiert sich nicht an Personen oder Funktionen. In Zeiten von Gigworking, Freelancern und der VUCA-Welt stehen vielmehr die einzelnen Kompetenzen (Skills) und Fähigkeiten (Capabilities) im Vordergrund. Es gilt: Kompetenzen statt Talente.
Von Andreas Mollet
Zum Thema Motivation ist die Auswahl an Fachliteratur gross. Doch vielen Titeln mangelt es an Praxisausrichtung und Umsetzungsmöglichkeiten. Ganz anders bei diesem Werk aus dem PRAXIUM Verlag: Pragmatisch und auf die praktischen Erfordernisse fokussiert geht es die Mitarbeitermotivation ganzheitlich und facettenreich an.
Kein Unternehmen stellt die grundsätzliche Notwendigkeit der Personalentwicklung infrage. Dennoch hat es die Personalentwicklung oftmals schwer, den Nutzen und die Wirksamkeit nachvollziehbar aufzuzeigen. Der Grund liegt häufig im fehlenden Bezug zur Unternehmensentwicklung.
Der Druck auf Prozesse und die Organisationen steigt stetig. Digitalisierung, Kundenzentriertheit und marktverändernde Disruptoren sind nur einige Gründe, weshalb das klassische Kompetenzmanagement den Herausforderungen kaum mehr genügt. Doch es geht auch anders.
Für einige ist es ein zeitraubendes und nutzloses Übel, für andere ein wertvolles Führungsinstrument. Für die meisten ist es jedoch einfach eine notwendige Pflichtübung: das Mitarbeitergespräch. Dabei ginge es doch auch anders.
Von Andreas Mollet
Personelle Wechsel im Top-Management gehören zum Unternehmensalltag und damit auch zum Alltagsgeschäft von Kommunikationsmanagern. Statistische Erhebungen zeigen, dass Unternehmen mit dieser Herausforderung sehr häufig konfrontiert sind. Sie birgt aber Risiken, die oft nicht angemessen berücksichtig werden: Ein falscher Zungenschlag und falsche Weichenstellungen beim Amstantritt können die Unternehmenskultur nämlich beschädigen.
Aber, „Jedem Anfang wohnt in Zauber inne“, sagt das Sprichwort. Mit richtiger Kommunikation bleibt der Zauber nach dem Start des neuen CEO erhalten, bei fehlerhafter Kommunikation droht die Entzauberung.
Der Beitrag fordert dazu auf, sich intensiver mit diesem Thema zu befassen, als es gegenwärtig geschieht. Er gibt konkrete Anregungen, worauf man achten sollte.
Der Fachkräftemangel ist trotz der aktuellen Situation eine Herausforderung. Doch gerade die vergangenen Monate haben eindrücklich gezeigt, dass es nicht generell an Fachkräften mangelt, sondern dass einzelne, spezifi sche Kompetenzen oder Anforderungen erfolgsentscheidend sind.
Die richtigen Mitarbeitenden heute, morgen und übermorgen.
Kein Inserat, welches ohne den Begriff Kompetenz auskommt. Kein Unternehmen, das nicht seine Kompetenzen in Imagebroschüren hervorhebt. Keine HR-Abteilung, die intern ohne die Benützung des Wortes Kompetenzen auskommt. Die Begriffe Kompetenzen und Kompetenz-Management reihen sich diesbezüglich nahtlos an die anderen Trendbegriffe wie Fachkräftemangel, Employer Branding und Active Sourcing an. Leider teilen sie aber das Schicksal vieler Trends und werden fast inflationär und mitunter unkritisch und nicht reflektiert verwendet.
Dabei ist das Kompetenz-Management weit mehr als nur ein Trend. Es ist eine Kernaufgabe der Unternehmensführung, die richtigen Mitarbeitenden-Ressourcen zum richtigen Zeitpunkt passend zur unternehmerischen Strategie zur Verfügung zu stellen. Fachkräftemangel, Globalisierung, demografische Entwicklung und digitale Beschleunigung sind nur einige Umweltbedingungen, die den Druck auf Unternehmen und somit auf die Mitarbeitenden erhöhen. Produktspezifische Alleinstellungsmerkmale werden seltener, der Markt transparenter und vergleichbarer.
Autor: Andreas Mollet
Die Bedeutung der Schlüsselqualifikationen – oft auch Soft Skills genannt – für eine positive Entwicklung im beruflichen Umfeld wächst ständig. Mit dem vorliegenden eBooklet erhalten Sie die Möglichkeit, Ihre Kompetenzen auszubauen.
Mitarbeitergespräche und Personalbeurteilungen in KMU. Die Unternehmensstrategie als Ausrichtung für Mitarbeitergespräche: Gerade Unternehmen kleinerer und mittlerer Größen (KMU) reagieren besonders schnell und erzielen effektive Wirkung http://www.usp-d.com/whitepapers/mitarbeitergespraeche-und-personalbeurteilungen-in-kmu/
Zertifi kate, Qualifikationen, Kennzahlen und messbare Ziele. Die quantitativen Normierungen waren jahrzehntelang nicht nur ausschlaggebend für Einstellungen, Beförderungen und Leistungsbeurteilungen. Nein, sie waren die Treiber für das ökonomische Verständnis von ganzen Unternehmen, Organisationen und Branchen. Doch das ist inzwischen weder erfolgssichernd noch zeitgemäss.
von Bernd Dieschburg
52 Folien (1. Kapitel kostenlos zum herunterladen)
Kurzbeschreibung:
Hintergründe zum Mitarbeitercoaching, Chancen und Risiken, Die Rolle der Führungskraft als Coach, Grenzen und Möglichkeiten, wichtige Kompetenzen in der Coachingaufgabe, Gesprächsführung und Gesprächstechniken
www.vortragsfolien.de
Potenzialbeurteilung: Alles nur Spitzenleute, und jetzt?Torsten Schneider
In dem fuer das Talent Management so wichtigen Bereich der der Potenzialbeurteilung wird zu viel nach dem Bauch entschieden. Das führt zu Fehlbesetzungen. Doch Fehlbesetzungen sind teuer.
wer kann sich davon frei sprechen, die Bewertung von Leistung und Potenzial bei anderen Personen frei von subjektiven Gesichtspunkten zu treffen? Mehr als wir glauben erliegen wir dabei Taeuschungen und Irrtümern. Weil diese unbewusst ablaufen, fallen sie uns nur selten auf.
In einer Fokusgruppe mit Alumni der Executive Trainings, aber auch in vielen Einzelgesprächen, haben Führungskräfte ungeschminkt über das gesprochen, was sie wirklich bewegt.
Führung ist facettenreicher als angenommen. Jede Führungskonstellation ist einmalig. Tools und Theorien lassen sich nicht pauschal auf Führungssituationen anwenden. Führungskräfte müssen ihre Rolle immer wieder legitimieren und brauchen in einer beschleunigten Welt andere Kompetenzen als bisher: für die täglichen Konflikte, das geduldige Zuhören und beherzte Handeln – alles unter hoher Unsicherheit.
Auf Basis der gewonnenen Erkenntnisse hat die Bertelsmann Stiftung die Executive Trainings: Zukunftsfähige Führung (www.bertelsmann-stiftung.de/executivetraining) weiterentwickelt, um Führungskräfte optimal bei ihren Herausforderungen zu unterstützen.
Statt die Stelle zu besetzen, lieber die Rolle professionell ausfüllenOlaf Hinz
Bei Ungewissheit ist das Konzept der Stelle oder Funktion nicht mehr geeignet. Die Struktur, die auch in der dynamischen, komplexen Welt nützlich und sinnvoll ist, ist das Konzept der Rolle.
Executive Coaching und Leadership Development Programme
Für Topmanager und Senior Führungskräfte, die herausfordernde Ziele schnell und sicher erreichen wollen, ist ein individuelles Executive Coaching bzw. Führungskräfte Business Coaching die Lösung! Mit Erfolgsgarantie.
Als Executive Coach & Leadership Experte bin ich Ihr
persönlicher Reflexions- und Sparringspartner. Klarheit, Fokus und Präsenz.
Statt Leistung zu beurteilen, lieber Kooperation ermöglichenOlaf Hinz
Kaum eine Managementmethode ist in letzter Zeit so ins Gespräch gekommen wie Beurteilungs- und Vergütungssysteme. Leistungsabhängige Bonussysteme werden gestrichen und Organisationen kommen auf einmal auch ohne „Performance Reviews“ aus.
Zu Recht stehen diese Beurteilungs- und Anreizsysteme unter Druck, denn sie sind von der dunklen Seite der Macht bestimmt.
For many people in leading positions, „lonely at the top“ is not just a simple cliché, but rather a sad reality. A personal sparring
partner can make a crucial difference.
Der Erfolg von Unternehmen hängt vor allem von der Zusammenarbeit ihrer Mitarbeitenden ab. Die wichtigste Aufgabe von Führungskräften ist es, genau diese Zusammenarbeit optimal zu gestalten. Das ist je nach Situation und Erfahrungsstand der Führungskraft oft eine große Herausforderung. Deshalb ist Coaching und Supervision, sowie eine professionelle Begleitung in Change Prozessen und bei der Teamentwicklung eine wichtige Ressource, damit die Führungskräfte ihre Funktion optimal erfüllen können. Zudem hilft ein aktives Mental Health Coaching allen Beteiligten im Unternehmen, ihre Motivation und ihre Fähigkeiten nachhaltig zu erhalten.
Unternehmen sind mehr denn je auf Mitarbeitende mit den «richtigen» Skills und Kompetenzen angewiesen, um auch zukünftig zu bestehen. Was es zum Aufbau eines erfolgreichen Kompetenzmanagements braucht und woran man «kompetente» Mitarbeitende erkennt, haben wir Andreas Mollet, Geschäftsführer von INOLUTION, gefragt. Im Titelinterview spricht der Kompetenz-Spezialist über die Balance zwischen Hard und Soft Skills. Und er verrät, wie durch den Aufbau von Kernkompetenzen echte Wettbewerbsvorteile entstehen.
Mentoring lohnt sich! Vom zwischenmenschlichen Nutzen zum "Business-Case"biz4d
Lohnt sich die Organisation eines eigenen Mentoring-Programms im Unternehmen? Wir sprechem vom persönlichen Nutzen einzelner Beteiligter und der Auswirkung auf Kostenfaktoren des Unternehmens!
Willkommen bei Janus. Wer sind wir? Was machen wir und was motiviert uns dabei? Alle antworten darauf finden Sie in unserer Imagebroschüre. Lernen Sie uns kennen.
„Als ehemaliger Personalchef der Swissair danke ich Thomas Gelmi für seine Ansichten und Einsichten. Er liefert mit „Durchstarten“ jede Menge Denkanstösse und schlägt einen praxisorientierten Bogen zwischen Selbstführung und Mitarbeiterführung, der Zusammenarbeit von Teams und dem Umgang mit Kunden. Dass die Menschlichkeit dabei immer im Mittelpunkt steht, freut mich ganz besonders.“
Matthias Mölleney, Präsident ZGP Zürcher Gesellschaft für
Personal-Management und ehem. Personalchef der Swissair
„Wenn Sie die Beziehungen zu Ihren Stakeholdern effektiver gestalten wollen, kommen Sie um dieses Buch nicht herum. Thomas Gelmi nimmt Sie mit auf eine Reise hin zu mehr Wirkung in Führung, Teamwork und Kundenkontakt, beginnend mit der wichtigsten Person: Ihnen. Das Buch bietet wertvolle Erkenntnisse und praktische Empfehlungen für wirksame zwischenmenschliche Interaktion und persönliche Entwicklung. Überaus empfehlenswert!“
Marshall Goldsmith, Autor des Nr. 1 New York Times Bestsellers Triggers, führender Executive Coach, Autor von MOJO und What Got You Here Won’t Get You There
This document discusses the importance of personal and interpersonal competence for leadership. It argues that subject matter expertise alone does not make a good leader, and that leadership requires competencies like self-awareness, social skills, and the ability to develop others. It also discusses how leaders can benefit from executive coaching or "sparring partners" to develop these competencies through self-reflection, honest feedback, and exploring their strengths and weaknesses. The document advocates for a focus on potential and resources rather than just fixing problems when developing leadership skills.
Coaching gilt heute unbestritten als wichtiges Element in der Landschaft der professionellen Personal- und insbesondere Führungskräfteentwicklung. So sind sich die meisten HR-Verantwortlichen, Coaches und Coachees darin einig, dass Coaching einen wesentlichen Mehrwert für Unternehmen schafft. Gleichzeitig sind viele HR-Profis auch der Meinung, dass Coaching in Zukunft durchaus noch mehr nachhaltigen Wert schaffen kann.
2. Mit meinen Klienten spreche ich häufig über die Fähigkeiten und
Kompetenzen,dieeineFührungspersonheutebraucht.Dabeisind
wir uns meist schnell darüber einig, dass die fachliche Kompetenz
mit der Übernahme einer Führungsrolle tendenziell an Relevanz
verliert – je nach Hierarchiestufe und Situation mehr oder weniger
stark – und dafür Aspekte der Selbst- und Beziehungskompetenz
an Gewicht gewinnen.
Bei der Selbst- oder auch Ich-Kompetenz geht es um die Fähig-
keit, mit sich selbst in einem guten Kontakt zu sein, mit Druck
und Belastung sowie den eigenen Emotionen effektiv umzugehen,
die eigenen Potenziale und aktuellen Grenzen zu kennen und ein
realistisches Selbstbild zu haben. Bei der Beziehungs- oder auch
Sozialkompetenz dagegen geht es um die Fähigkeit, mit anderen
Menschen in Kontakt zu treten, mit deren Emotionen effektiv
ERFOLGSFAKTOR SELBST-
UND BEZIEHUNGSKOMPETENZ
Die Fähigkeit, mit sich und anderen in echtem Kontakt zu
sein, ist eine der grundlegendsten Führungsqualitäten.
2
3. umzugehen, Beziehungen aufzubauen und diese möglichst stö-
rungsfrei zu gestalten sowie auch unter schwierigen Bedingungen
zu erhalten.
Im Grunde gibt es jedoch keine Trennung zwischen diesen beiden
Themen, denn: Nur wenn ich einen guten Zugang zu mir selbst
habe, mich selbst gut kenne und auch wertschätzend annehme,
bin ich auch wirklich in der Lage, andere zu verstehen, echte Em-
pathie zu zeigen und deren Andersartigkeit ebenso wertschätzend
zu respektieren. Das alles sind wichtige Voraussetzungen für ein
effektives Miteinander, die heute vor allem in der Führung von
Mitarbeitern und Teams erfolgsentscheidend sind.
FÜHRUNG IST KEINE
SELBSTVERSTÄNDLICHKEIT
Es ist leider auch heute noch eine weit verbreitete Annahme, dass
FührungetwasSelbstverständlichesist.Besondersinkleinerenund
mittelständischen Unternehmen trifft man auf diese Auffassung
und die Erwartung, dass Führungskräfte einfach von sich aus wis-
sen, was sie tun müssen, um effektiv zu führen. Es kann schon ein-
mal vorkommen, dass der oder die eine besser damit klar kommt,
alsderandere.Waszudembesondershäufigzubeobachtenist:Wer
sich fachlich am besten bewährt hat – durch besondere Leistung
aufgefallen ist oder sich in einem Projekt stark eingebracht hat –
rutscht in der Firmenhierarchie eine Stufe nach oben. Plötzlich
wird aus der Fachkraft ein Team- oder Abteilungsleiter.
FACHEXPERTISE MACHT
NOCH KEINE FÜHRUNGSKRAFT
Spätestens nach der Beförderung beginnen jedoch die Probleme:
Niemand hat der ehemaligen Top-Fachkraft gezeigt, wie Führung
überhaupt funktioniert. Nicht nur Fachwissen ist fortan gefragt,
sondern zunehmend ganz andere Kompetenzen wie Selbstkom-
petenz, Sozialkompetenz und Methodenkompetenz. Leider sehen
viele Unternehmen nicht die Notwendigkeit darin, ihre neuen
Führungskräfte in diesen Bereichen zu unterstützen und entspre-
chende Entwicklungsmaßnahmen anzubieten. Stattdessen hören
neue Führungskräfte oft Sätze wie: „Machen Sie einfach mal, Sie
kriegen das schon hin!“. Die Folgen dessen sind den Unterneh-
menslenkern meist nicht bewusst.
FÜHREN KÖNNEN UND WOLLEN
DochMenscheninFührungspositionenmüssennebenihrerKom-
petenz auch eine entsprechende Grundhaltung mitbringen und
wirklich führen wollen. Befragt man Unternehmen, die sich durch
hohe Produktivität und Profitabilität auszeichnen, sind bei ihnen
oft Führungskräfte tätig, die mit Kopf und Herz hinter ihrer Rolle
stehen. Sie verfügen nicht nur über die notwendigen Instrumente
für gutes Führen, sondern fühlen sich auch sicher dabei. Dies hat
eine enorme Strahlkraft in deren Team, zu anderen Abteilungen
sowie hin zu Kunden und anderen Geschäftspartnern.
HÖCHSTE PROFITABILITÄT
Neben dem Können und Wollen steht selbstverständlich noch der
zwischenmenschliche Kontakt – die Beziehungskompetenz – im
Zentrum effektiver Führung. Effektive Führungskräfte haben ein
echtes Interesse an ihren Mitarbeitern und nehmen sich Zeit für
Wertschätzung, Feedback und Weiterentwicklung genauso wie
dafür, deren Anliegen, Schwierigkeiten und Ängste zu verstehen.
Mit diesem Wissen gelingt es ihnen, die optimalen Rahmenbedin-
gungen zu schaffen, in denen jeder Einzelne gut arbeiten kann und
sich wohl fühlt dabei, seine Leistung zu erbringen.
MOTOR FÜR PROFITABILITÄT
Mitarbeiter sind für Unternehmen der Motor, der alles am Laufen
hält. Und dieser funktioniert nur so gut, wie er gewartet wird. Es
liegt also im Verantwortungsbereich der Führung, diesen Motor
zu einer Quelle der Profitabilität zu machen. Die positiven Aus-
wirkungen einer Führungskultur, die auf einer starken Selbst- und
Beziehungskompetenz fußt, zeigen sich nicht nur unmittelbar in
der Mitarbeiterzufriedenheit, sondern genauso in der Kunden-
zufriedenheit. Im besten Fall sorgt sie sogar dafür, dass Kunden
verblüfftwerdenkönnen,wennMitarbeiterganzeigenständigneue
Ideen entwickeln und ihnen das Leben noch mal ein Stück weit
leichter machen oder sie darin unterstützen, in ihrem eigenen Ge-
schäftsfeld noch erfolgreicher zu sein.
KULTURWECHSEL
Nicht nur für viele kleine und mittelständische Unternehmen be-
deutet das eine Weiterentwicklung, die mit einem Wechsel in der
Führungskultur einhergeht. Statt den Mitarbeiter – wie viele Jahre
praktiziert – als reine Ressource zu nutzen, geht der Bedarf hin zu
einer wertschätzenden Führungskultur. Wichtige Elemente einer
solchen Kultur sind Potenzialentwicklung, Eigenverantwortung
und Selbstorganisation.
FÜHRUNGSKOMPETENZ
BRAUCHT SELBSTKOMPETENZ
Für die Profitabilität eines Unternehmens ist Führungskompetenz
heute ein unverzichtbarer Motor. Zu dieser gehört eine stabile
Persönlichkeit, die auf der einen Seite ihre eigenen Kompetenzen
www.gelmi-consulting.com
3
4. kennt, auf der anderen Seite aber auch ihre Schwächen und Gren-
zen. Der St. Gallen Executive Education Report (SEER) 2014
bestätigt jedoch, dass Unternehmen in Sachen Weiterbildung und
Entwicklung von Führungskompetenzen noch viel Arbeit vor sich
haben.Führungskräftesindsichbewusst,dasssienurunzureichend
befähigt sind, wirklich gute Führungsarbeit zu leisten und wün-
schen sich mehr Unterstützung darin, ihre Führungskompetenzen
weiterentwickeln zu können.
DAS PROBLEM
DER BLINDEN FLECKEN
NunlässtsichnatürlichSelbstkompetenzz.B.überSelbstreflexion,
alsoNachdenkenübersichselbst,entwickeln.Dochgelingtdasnur
bis zu einem gewissen Punkt. Es ist in gewissem Sinne vergleich-
bar mit dem toten Winkel im Außenrückspiegel Ihres Autos. Sie
selbst können den Wagen nicht sehen, mit dem Sie zwangsläufig
kollidieren werden, wenn Sie die Spur wechseln – alle anderen um
Sie herum hingegen sehen ihn. Hier kann ein professioneller Ge-
sprächspartner von großem Nutzen sein. Jemand, der Ihnen einen
Perspektivenwechsel ermöglicht, der Sie dabei unterstützt, Dinge
bewusst zu machen und zu wichtigen Erkenntnissen zu kommen.
Wie die kleine Warnlampe, die heute in die Außenrückspiegel
vieler Autos eingebaut ist. Sie gibt einen Hinweis und den kann
man beachten – oder ignorieren.
DAS BEWUSSTSEIN WÄCHST
Während sich persönliches Coaching und Sparring für Führungs-
kräfteindenUSAindenletzten25Jahrenzueinergeschätztenund
wertvollen Unterstützung auf allen Führungsebenen entwickelt
hat, hinkt Europa tendenziell immer noch etwas hinterher. Auf
europäischemBodenistmanimmernochvielerortsunterwegsvon
einem eher problem- und defizitorientierten Bild dieser Form von
Unterstützung, bei der etwas ‚repariert‘ werden soll, hin zu einer
ressourcen- und potenzialorientierten Sichtweise, auf die gerade
und besonders erfolgreiche Führungskräfte zurückgreifen. Der
Coach fungiert dann häufig in der Rolle eines Sparringspartners
und engen Vertrauten, der einen neutralen Raum für respektvolle
und wertschätzende Gespräche bietet, in dem wichtige Erkennt-
nissegewonnenundZugangzudeneigenenRessourcengeschaffen
werden können.
Einen persönlichen Sparringspartner in Form eines Beraters oder
Coachs zu haben, kann enorm hilfreich sein. Er kann vor allem
auch High-Performer dabei unterstützen, sich selbst besser wahr-
zunehmen, blinde Flecken zu reduzieren und dadurch zu mehr
Authentizität zu gelangen, ihre persönlichen Stärken besser zu
nutzen und in für sie wichtigen Bereichen zu wachsen.
HOCHLEISTUNGSSPORT ALS VORBILD
Sehr gut trifft es hier deshalb der Vergleich mit dem Spitzensport,
woher der Begriff ‚Coach‘ ursprünglich kommt. Allerdings kam
dann beim Transfer in die Unternehmenswelt offenbar irgendje-
mand auf die Idee, es müsse hierbei um das ‚Beheben‘ von Schwä-
chen und Defiziten gehen, statt um das Fördern und Weiterentwi-
ckeln von Stärken und Potenzialen.
Geht man zeitlich etwas weiter zurück, findet man noch vor der
Existenz des Begriffs ‚Coach‘ das Besprechen persönlicher und
beruflicher Themen mit Freunden, Familienmitgliedern, engen
Vertrauten aus dem geschäftlichen Umfeld oder sogar mit einem
Geistlichen. Diese Personen können natürlich immer noch eine
ausgezeichnete Wahl sein, sofern man die Möglichkeit und den
Zugangdazuhat.Auf der Zeitachsenochweiterzurück,vertrauten
sich Könige oft ihren Hofnarren an – den einzigen Menschen mit
der offiziellen Erlaubnis, ihre Majestät mit der Wahrheit zu kon-
frontieren. Menschen sind also immer auf der Suche nach einem
Gesprächspartner, der nicht nur zuhört, sondern auch offen und
ehrlich Feedback gibt.
ISOLATION NIMMT ZU
Unsere Gesellschaft hat sich seither gewandelt. Mit zunehmenden
technischen Möglichkeiten der Vernetzung und Kommunikation,
mitderZunahmesogenannter‚Freunde‘indervirtuellenWelt,geht
eine wachsende Isolation und Vereinsamung einher. Der echte Di-
alog bleibt dabei auf der Strecke. Mit dem hierarchischen Aufstieg
in Führungspositionen kann diese gefühlte Isolation zusätzlich
zunehmen,was häufigeinhergehtmiteinerAbnahmevonoffenem
und ehrlichem Feedback.
Dabei ist es besonders für Führungskräfte in Top-Positionen
absolut elementar, sich regelmäßig auszutauschen, Feedback zu
bekommen, Ängste und Befürchtungen offen anzusprechen und
mögliche Lösungswege diskutieren zu können. Dazu kommt, dass
mitdemAufstiegaufderKarriereleiterhäufigProblemeimBereich
der Selbst- und Beziehungskompetenz im Zentrum stehen. Viel-
fach sogar derart, dass man sagen muss, die Person ist zumindest
teilweise nicht wegen, sondern trotz ihres Verhaltens erfolgreich.
Aufgrund des ‚toten Winkels‘ und des fehlenden Feedbacks bleibt
dies aber unbewusst.
EINFACH NUR REDEN
EsgibtdurchausMenschen,diemiteinemSparringspartneranihrer
Seite gar keine bestimmte Zielsetzung verfolgen, sondern einfach
nur den regelmäßigen Raum für strukturierte, ehrliche, offene und
vertrauensvolle Gespräche enorm schätzen. So bekam ich kürzlich
www.gelmi-consulting.com
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5. voneinemCEOeineAnfragefürCoaching.AufmeineFrage,worum
es ihm dabei in erster Linie gehe, sagte er: „Einfach nur reden“. Für
viele Executives ist ein persönliches Gespräch ohne Agenda und
ohne handfestes Ergebnis bereits eine Herausforderung.
EXECUTIVE SPARRING
ALS UMFASSENDE BEGLEITUNG
Die Anforderungen an einen persönlichen Sparringspartner haben
sich im Laufe der Zeit geändert und verlangen heute mehr als ‚nur‘
die klassische Coaching-Rolle. Auch die Rolle des Beraters und des
Trainers und die damit jeweils verbundenen Kompetenzen werden
heute und in Zukunft in die Begleitung von Führungskräften mit
einfließen müssen, um für diese einen echten Mehrwert darzu-
stellen. Die Erklärung dafür ist einfach: Die Situation der meisten
Klienten erfordert einen Mix der genannten Rollen – mit unter-
schiedlicher Gewichtung. Wer nur auf einen Bereich spezialisiert
ist,kannseinemKlientendeshalbkaumdieumfassendeBegleitung
bieten,dieerunterUmständenbraucht.EinguterSparringspartner
beherrscht deshalb alle drei Rollen kompetent oder holt sich zur
Unterstützung einen weiteren Spezialisten hinzu, mit dem er ge-
meinsam seinen Klienten betreut und begleitet.
SCHWERPUNKT COACHING
Von Führungskräften wird häufig erwartet, scheinbar unlösbare
Situationen lösbar zu machen. Was lange Zeit und mit viel Kraft-
aufwand funktionieren mag, kann durch die Zuspitzung mehrerer
Faktoren im Laufe der Zeit jedoch in das radikale Gegenteil um-
schwenken: die Gedanken sind in einer Problemtrance blockiert,
Lösungswege scheinen unerreichbar, das Gefühl des Versagens
wird immer präsenter und das Gefühl der Selbstwirksamkeit
nimmt drastisch ab. Jetzt gilt es, das alte Vertrauen in die eigenen
Fähigkeitenwiederherzustellen.EinProzess,dermithilfevonCoa-
ching wirkungsvoll unterstützt wird.
ImklassischenCoachinggehtesoftdarum,das‚Geröll‘abzutragen,
das über dem vorhandenen Potenzial oder möglichen Lösungen
liegt und diese verdeckt, zum Beispiel in Form von hinderlichen
ÜberzeugungenoderanderenKonditionierungen.IndiesemSinne
wird das Coaching tatsächlich zum gemeinsamen ‚Ent-decken‘.
Oder wie es Sir John Whitmore, einer der Altherren im Coaching
und Entwickler des besonders im englischsprachigen Raum sehr
verbreitetenGROW-Modells,einmalgesagthat:„DerSameneiner
EicheenthältbereitsalleInformationen,dienotwendigsind,umzu
einermächtigenEichezuwerden.“SogesehenwirdderCoachprak-
tisch zum Gärtner, der vor allem für einen idealen Rahmen sorgt,
in welchem der Samen zu dem werden kann, wofür er bestimmt
ist.EineMetapher,dieübrigensauchwunderbareinpotenzial-und
ressourcenorientiertes Führungsverständnis beschreibt.
PROZESS MIT ERSTAUNLICHEN
ENTWICKLUNGEN
InderCoaching-RollegibtderSparringspartnerdemKlientenstets
sorgfältig hilfreiche Impulse, sodass man eigentlich im übertrage-
5
6. nen Sinne von einer minimal-invasiven Vorgehensweise sprechen
kann,beiderdieSelbsterschaffungs-undSelbsterhaltungsfähigkei-
ten (Autopoiese) des Klienten im Zentrum stehen. Ich vergleiche
den Prozess gerne mit Akupunktur, die ebenfalls durch kleinste
Interventionen Blockaden löst und Energien wieder in den Fluss
bringt.InjedemFallgehtesdabeiumeine‚Co-Creation‘–umeine
Zusammenarbeit, aus der immer wieder Erstaunliches entstehen
kann, wenn beide offen sind und sich auf den Prozess einlassen.
Voraussetzung für gelingendes Coaching ist dabei der Wille des
Klienten, wirklich hinzuschauen und etwas zu verändern.
Im Executive Sparring befinden sich zwei Experten im Raum:
der Klient als Experte für sich selbst und seine Situation mit allen
Facetten, Ebenen und Teilaspekten. Und der Sparringspartner
wiederum als Experte für den Prozess und die Anwendung ef-
fektiver Methoden. Damit entkräftet sich auch gleich der immer
wieder gehörte Anspruch, dass ein Sparringspartner oder Coach
mindestens genauso viel Erfahrung in einer Managementfunktion
haben und die Branche genauso gut kennen muss, wie sein Klient.
Es kann einerseits zum besseren Verständnis der Situation beitra-
gen, doch Nicht-Wissen und ein damit bewusst eingenommener
‚Anfängergeist‘ kann in einem solchen Kontext sogar von Vorteil
sein, weil er einen offenen Blick und eine unvoreingenommene
Sichtweise ermöglicht.
SCHLÜSSELKOMPETENZ EINES
PROFESSIONELLEN
SPARRINGSPARTNERS: ZUHÖREN!
Neben einem idealerweise großen Methoden- und Instrumen-
tenkoffer, muss ein professioneller Sparringspartner natürlich in
ersterLinieselbsteineaußerordentlichgutentwickelteSelbst-und
Beziehungskompetenz haben. So muss er z. B. ein ausgezeichneter
Zuhörer sein. Dabei ist die Qualität des Zuhörens entscheidend:
wertschätzendundvoneinerhundertprozentigenPräsenzundGe-
genwärtigkeit geprägt. Wenig hilfreich oder sogar störend ist dabei
z.B.dernatürlicheImpuls,schonwährenddesZuhörensinGedan-
kennachdernächstenFragezusuchenoderimVorauseineBemer-
kung auf das Gesagte vorzubereiten. Allein diese Art von wirklich
wacher Präsenz ermöglicht oft eine ganz andere, sehr menschliche
Gesprächsqualität. Diese Qualität ist im Business-Kontext selten
genug anzutreffen, weil dieser erfahrungsgemäß unter chronischer
Teilaufmerksamkeit leidet und häufig mit der Absicht zugehört
wird, möglichst gut zu kontern, statt wirklich zu verstehen.
TRANSFER IN
DIE FÜHRUNGSPRAXIS
Wir leben in einer Zeit, in der das Thema Leadership als wesent-
liches Instrument zur Beeinflussung des Unternehmenserfolges
erkannt ist und in der eine reine Instrumentalisierung und Aus-
schöpfung von Mitarbeitern im Sinne von ‚Human Ressourcen‘
nicht mehr zielführend ist, wenn man gute Mitarbeiter finden und
binden will. Dazu kommt, dass die Geschwindigkeit und Komple-
xität von Veränderung für die allermeisten Unternehmen derart
zugenommenhat,dassEntscheidungenundKompetenzenanMit-
arbeiter übertragen werden müssen (Empowerment), damit diese
sich eigenverantwortlich und selbstorganisiert um die Bedürfnisse
der Kundenkümmern können. Stichwort:Geschwindigkeitdurch
Vertrauen.
Eine logische Folge der Entwicklung von Selbst- und Beziehungs-
kompetenz bei Führungskräften ist häufig, dass diese durch mehr
Authentizität in ihrer Vorbildfunktion einen positiven Einfluss
auf die Unternehmenskultur haben und häufig nach einiger Zeit
damit beginnen, ihren Mitarbeitern selbst vermehrt als Coach und
Sparringspartner zur Verfügung zu stehen.
FAZIT
Ein hohes Maß an Selbst- und Beziehungskompetenz ist heute
elementar für Führungskräfte aller Stufen, um den Anforderun-
gen an die Position auch morgen noch gewachsen zu sein. Exe-
cutive Sparring hat als probater Rahmen zur Förderung dieser
EntwicklungmittlerweileseineLegitimationgefunden.DasStigma
des Managers, der externe Unterstützung ‚braucht‘, ist am ver-
schwinden und macht stattdessen einem Bild Platz, das dem eines
Spitzenathleten entspricht, der sich die persönliche Unterstüt-
zung nicht nur leisten kann, sondern diese auch als Privileg und als
Zeichen von Authentizität und Reflexionsfähigkeit nach außen
zeigt.
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und Einsichten. Er liefert mit ‚Durchstarten‘ jede Menge Denkanstösse und schlägt
einen praxisorientierten Bogen zwischen Selbstführung und Mitarbeiterführung, der
Zusammenarbeit von Teams und dem Umgang mit Kunden. Dass die Menschlichkeit dabei
immer im Mittelpunkt steht, freut mich ganz besonders.“
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und ehem. Personalchef der Swissair
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Kontakt:
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Europaallee 41
8021 Zürich, Schweiz
T +41 56 535 7996
info@gelmi-consulting.com
www.gelmi-consulting.com