Die Zahlen sind eindrücklich. Gemäss dem aktuellen Future of Jobs Report des World Economic Forum (WEF-Report 2020) wird im Jahre 2025 jede/r 2. Mitarbeitende zusätzliche oder andere Kompetenzen benötigen. Bei rund 40% der Mitarbeitenden sollen sogar die eigentlichen Kernkompetenzen bzw. Hauptfähigkeiten der Funktion ändern. Keine Überraschung also, dass bereits heute HR-Experten den Aufbau der notwendigen Fähigkeiten und Kompetenzen im Unternehmen als wichtigste Aufgabe für die Unternehmensentwicklung bezeichnen.
Mit dem überarbeiteten WEKA Business Dossiers unterstützen wir Unternehmen und Organisationen im Aufbau eines modernen und tragfähigen Kompetenzmanagements. In der 4. Auflage wurde das Dossier mit den Themen Kompetenzmanagement 4.0 und future skills ergänzt.
People Management in der digitalen WirtschaftUrsula Vranken
Als Gründer, als Geschäftsführer oder als Investor wollen Sie Ihr Unternehmen nach vorne treiben. Sie wollen Produkte mit Mehrwert entwickeln und Ihre Kunden dafür begeistern.
Sie wissen, das dieses Wachstum nur mit erstklassig ausgebildeten und motivierten Mitarbeitern zu schaffen ist.
Damit Ihre Organisation und die Menschen darin wachsen können, braucht es eine nachhaltige Organisations- und Personalentwicklung. Dabei unterstützen wir vom IPA Sie. Wir sind Ihr Partner for Digital People Management.
Mit Kernkompetenzen zukünftige Herausforderungen meistern Die Arbeitswelt ist in stetigem Umbruch. Notwendige Transformationen werden zur Normalität. Entsprechend liefern bestehende Managementsysteme nur noch bedingt Antworten auf die Herausforderungen der Zukunft. Die kompetenzorientierte Unternehmensführung ist eine Alternative dazu.
«Was sind Ihre Schwächen?» und «Wo sehen Sie sich in fünf Jahren?» — in vielen Vorstellungsgesprächen gehören diese «Klassiker» immer noch zum Pfl ichtprogramm. Zu Recht? Oder gibt es bessere Wege, um herausfi nden, ob es «matcht»? Julien Burnand, Bernhard Stalder und Andreas Mollet legen ihren Standpunkt dar.
Die Zukunft der Beratung ... über Digitalisierung, New Work & PlattformenMarc Wagner
Exponentielle Wachstumspfade neuer Marktteilnehmer, 100%-Automatisierung ...
... dies sind Trends, mit denen sich aktuell jede Branche konfrontiert sieht und die insbesondere viele etablierte Großkonzerne aufscheuchen. Zu oft wird eine dadurch ausgelöste Grundsatzdiskussion reflexartig abgekürzt - insbesondere durch die kurzschlussartige Einführung neuer (Hauptsache anderer) Organisationsmodelle und Strukturen. Chance vertan! Zu bereitwillig wird dieses Vorgehen noch dazu durch eine Branche unterstützt, die dadurch auch immer wieder in den Fokus der Öffentlichkeit rückt und nicht selten für Neid oder gar Argwohn sorgt. Eine Branche, für die radikale Veränderungen der kommerzielle Schmierstoff und die Daseinsbegründung sind: Unternehmensberatungen.
Beitrag unter: https://www.linkedin.com/pulse/beyond-consulting-%C3%BCber-disruption-new-work-und-der-suche-marc-wagner/
Für Rückfragen wenden Sie sich bitte direkt an die Autoren.
Während Jahren war es das Standardinstrument in der Führungslehre. Im Zeitalter von Agilität, New Work und VUCA wurde es zum Sinnbild für veraltete, prozessgetriebene und vor allem überflüssige Instrumente. Doch nun erlebt es eine Renaissance in neuer Form: das Mitarbeitergespräch.
Von Andreas Mollet
People Management in der digitalen WirtschaftUrsula Vranken
Als Gründer, als Geschäftsführer oder als Investor wollen Sie Ihr Unternehmen nach vorne treiben. Sie wollen Produkte mit Mehrwert entwickeln und Ihre Kunden dafür begeistern.
Sie wissen, das dieses Wachstum nur mit erstklassig ausgebildeten und motivierten Mitarbeitern zu schaffen ist.
Damit Ihre Organisation und die Menschen darin wachsen können, braucht es eine nachhaltige Organisations- und Personalentwicklung. Dabei unterstützen wir vom IPA Sie. Wir sind Ihr Partner for Digital People Management.
Mit Kernkompetenzen zukünftige Herausforderungen meistern Die Arbeitswelt ist in stetigem Umbruch. Notwendige Transformationen werden zur Normalität. Entsprechend liefern bestehende Managementsysteme nur noch bedingt Antworten auf die Herausforderungen der Zukunft. Die kompetenzorientierte Unternehmensführung ist eine Alternative dazu.
«Was sind Ihre Schwächen?» und «Wo sehen Sie sich in fünf Jahren?» — in vielen Vorstellungsgesprächen gehören diese «Klassiker» immer noch zum Pfl ichtprogramm. Zu Recht? Oder gibt es bessere Wege, um herausfi nden, ob es «matcht»? Julien Burnand, Bernhard Stalder und Andreas Mollet legen ihren Standpunkt dar.
Die Zukunft der Beratung ... über Digitalisierung, New Work & PlattformenMarc Wagner
Exponentielle Wachstumspfade neuer Marktteilnehmer, 100%-Automatisierung ...
... dies sind Trends, mit denen sich aktuell jede Branche konfrontiert sieht und die insbesondere viele etablierte Großkonzerne aufscheuchen. Zu oft wird eine dadurch ausgelöste Grundsatzdiskussion reflexartig abgekürzt - insbesondere durch die kurzschlussartige Einführung neuer (Hauptsache anderer) Organisationsmodelle und Strukturen. Chance vertan! Zu bereitwillig wird dieses Vorgehen noch dazu durch eine Branche unterstützt, die dadurch auch immer wieder in den Fokus der Öffentlichkeit rückt und nicht selten für Neid oder gar Argwohn sorgt. Eine Branche, für die radikale Veränderungen der kommerzielle Schmierstoff und die Daseinsbegründung sind: Unternehmensberatungen.
Beitrag unter: https://www.linkedin.com/pulse/beyond-consulting-%C3%BCber-disruption-new-work-und-der-suche-marc-wagner/
Für Rückfragen wenden Sie sich bitte direkt an die Autoren.
Während Jahren war es das Standardinstrument in der Führungslehre. Im Zeitalter von Agilität, New Work und VUCA wurde es zum Sinnbild für veraltete, prozessgetriebene und vor allem überflüssige Instrumente. Doch nun erlebt es eine Renaissance in neuer Form: das Mitarbeitergespräch.
Von Andreas Mollet
Lebenslanges Lernen und stetige Weiterentwicklung sind längst Normalität. Unternehmen sind aber auch mehr denn je gefordert, sich mit zukünftig notwendigen Skills und Kompetenzen auseinanderzusetzen. Doch was sind die «Future Skills» und welche davon sind besonders elementar?
Während viele Firmen erst jetzt damit beschäftigt sind, eine funktionierende Feedback-Kultur zu etablieren, zeigen sich bereits neue Trends wie Feedforward. Aber auch instant-Feedback und 360°-Analysen erfreuen sich – auch gerade aufgrund von neuen Tools – einer Renaissance und immer grösserer Beliebtheit. Unabhängig davon müssen aber Grundregeln und Grundlagen eingehalten werden, wenn man Rückmeldungen auch wirklich zur Entwicklung von Mitarbeitenden nutzen will.
In dieser Präsentation wird die Ausgangssituation und Notwendigkeit von HR Transformation mit der Vorstellung möglicher Ansätze und Vorgehensweisen kombiniert.
Der Ansatz einer - auf der konkreten gegebenen Ausgangssituation aufsetzenden - Kundensystemanalyse / Organisationsanalyse wird exemplarisch vertiefend erläutert bzw. in einem transparenten Vorgehensmodell dargestellt.
Innovation im Personalmanagement: Zwischen Fashion, Trend und FortschrittHRpepper
Vortrag: "Dialog Personalmanagement 2014:
Innovation im Personalmanagement: Zwischen Fashion, Trend und Fortschritt" von Dr. Matthias Meifert, Partner HRpepper Management Consultants, Universität der Bundeswehr München, 9. Mai 2014
Download unter: http://hrpepper.de/publikationen/vortraege/
Das moderne Talentmanagement orientiert sich nicht an Personen oder Funktionen. In Zeiten von Gigworking, Freelancern und der VUCA-Welt stehen vielmehr die einzelnen Kompetenzen (Skills) und Fähigkeiten (Capabilities) im Vordergrund. Es gilt: Kompetenzen statt Talente.
Von Andreas Mollet
Das Jahresende steht für Weihnachten und Silvester, aber auch für die (ungeliebte) Budgetphase und – immer noch sehr verbreitet – die (noch unbeliebteren) Jahresbeurteilungen und Mitarbeitergespräche. Auch wenn in letzter Zeit neue Ansätze und innovative Umsetzungen Einzug halten, haben die meisten Unternehmen noch wenig oder nur marginale Anpassungen im Performance Prozess vorgenommen . Und das muss auch gar nicht falsch sein. Denn ein gutes Performance- und Kompetenzmanagement orientiert sich nicht an anderen Unternehmen und Organisationen, sondern an der Erhaltung der eigenen Leistungsfähigkeit.
Für einige ist es ein zeitraubendes und nutzloses Übel, für andere ein wertvolles Führungsinstrument. Für die meisten ist es jedoch einfach eine notwendige Pflichtübung: das Mitarbeitergespräch. Dabei ginge es doch auch anders.
Von Andreas Mollet
Kein Unternehmen stellt die grundsätzliche Notwendigkeit der Personalentwicklung infrage. Dennoch hat es die Personalentwicklung oftmals schwer, den Nutzen und die Wirksamkeit nachvollziehbar aufzuzeigen. Der Grund liegt häufig im fehlenden Bezug zur Unternehmensentwicklung.
Führende Praxisexperten und Wissenschaftler beleuchten in diesem Werk alle relevanten Aspekte zum Thema Talent Management. Der demographische Wandel und der Fachkräftemangel wie aber auch die Fortschritte der Technologien sprechen für eine neue Unterstützung des Talent Managements. Zugleich stellen sich aber eine Vielzahl von Fragen wie z.B. „Wie werden wir dem Wertewandel gerecht?“ oder „Welche Bedeutung haben neue Lösungsansätze wie Social Recruiting oder die Cloud?“. Aber auch generelle Themen wie die Identifikation geeigneter Mitarbeiter und ihre systematische Förderung werden umfassend behandelt. Infografiken und Informationsquellen sowie Fallbeispiele und Verzeichnisse zu den Experten und Unternehmen runden das Werk ab. So erhält der Leser einen fundierten Überblick über Status quo und Zukunft des zentralen Systems der HR-Landschaft.
Die richtigen Mitarbeitenden heute, morgen und übermorgen.
Kein Inserat, welches ohne den Begriff Kompetenz auskommt. Kein Unternehmen, das nicht seine Kompetenzen in Imagebroschüren hervorhebt. Keine HR-Abteilung, die intern ohne die Benützung des Wortes Kompetenzen auskommt. Die Begriffe Kompetenzen und Kompetenz-Management reihen sich diesbezüglich nahtlos an die anderen Trendbegriffe wie Fachkräftemangel, Employer Branding und Active Sourcing an. Leider teilen sie aber das Schicksal vieler Trends und werden fast inflationär und mitunter unkritisch und nicht reflektiert verwendet.
Dabei ist das Kompetenz-Management weit mehr als nur ein Trend. Es ist eine Kernaufgabe der Unternehmensführung, die richtigen Mitarbeitenden-Ressourcen zum richtigen Zeitpunkt passend zur unternehmerischen Strategie zur Verfügung zu stellen. Fachkräftemangel, Globalisierung, demografische Entwicklung und digitale Beschleunigung sind nur einige Umweltbedingungen, die den Druck auf Unternehmen und somit auf die Mitarbeitenden erhöhen. Produktspezifische Alleinstellungsmerkmale werden seltener, der Markt transparenter und vergleichbarer.
Autor: Andreas Mollet
Vortrag: "Paradigmenwechsel im Talent Management" von Dr. Philipp Hölzle, Gründer & Partner HRpepper Management Consultants, Lumesse Talent Management Innovation Summit 07. Mai 2014 in Düsseldorf
Download unter: http://hrpepper.de/publikationen/vortraege/
Personal strategiegerecht entwickeln
Kein Unternehmen stellt die grundsätzliche Notwendigkeit der Personalentwicklung infrage. Dennoch hat es die Personalentwicklung oftmals schwer, den Nutzen und die Wirksamkeit nachvollziehbar aufzuzeigen. Der Grund liegt häufi g im fehlenden Bezug zur Unternehmensentwicklung.
Von Andreas Mollet
Die Anforderung und das Ziel sind klar definiert: Die Personalentwicklung muss ihren Beitrag zur Wertschöpfung und zur nachhaltigen Entwicklung des Unter- nehmens oder der Organisation leisten. Doch in der Praxis und der Umsetzung lauern zahlreiche Fallstricke und Stolpersteine.
Lebenslanges Lernen und stetige Weiterentwicklung sind längst Normalität. Unternehmen sind aber auch mehr denn je gefordert, sich mit zukünftig notwendigen Skills und Kompetenzen auseinanderzusetzen. Doch was sind die «Future Skills» und welche davon sind besonders elementar?
Während viele Firmen erst jetzt damit beschäftigt sind, eine funktionierende Feedback-Kultur zu etablieren, zeigen sich bereits neue Trends wie Feedforward. Aber auch instant-Feedback und 360°-Analysen erfreuen sich – auch gerade aufgrund von neuen Tools – einer Renaissance und immer grösserer Beliebtheit. Unabhängig davon müssen aber Grundregeln und Grundlagen eingehalten werden, wenn man Rückmeldungen auch wirklich zur Entwicklung von Mitarbeitenden nutzen will.
In dieser Präsentation wird die Ausgangssituation und Notwendigkeit von HR Transformation mit der Vorstellung möglicher Ansätze und Vorgehensweisen kombiniert.
Der Ansatz einer - auf der konkreten gegebenen Ausgangssituation aufsetzenden - Kundensystemanalyse / Organisationsanalyse wird exemplarisch vertiefend erläutert bzw. in einem transparenten Vorgehensmodell dargestellt.
Innovation im Personalmanagement: Zwischen Fashion, Trend und FortschrittHRpepper
Vortrag: "Dialog Personalmanagement 2014:
Innovation im Personalmanagement: Zwischen Fashion, Trend und Fortschritt" von Dr. Matthias Meifert, Partner HRpepper Management Consultants, Universität der Bundeswehr München, 9. Mai 2014
Download unter: http://hrpepper.de/publikationen/vortraege/
Das moderne Talentmanagement orientiert sich nicht an Personen oder Funktionen. In Zeiten von Gigworking, Freelancern und der VUCA-Welt stehen vielmehr die einzelnen Kompetenzen (Skills) und Fähigkeiten (Capabilities) im Vordergrund. Es gilt: Kompetenzen statt Talente.
Von Andreas Mollet
Das Jahresende steht für Weihnachten und Silvester, aber auch für die (ungeliebte) Budgetphase und – immer noch sehr verbreitet – die (noch unbeliebteren) Jahresbeurteilungen und Mitarbeitergespräche. Auch wenn in letzter Zeit neue Ansätze und innovative Umsetzungen Einzug halten, haben die meisten Unternehmen noch wenig oder nur marginale Anpassungen im Performance Prozess vorgenommen . Und das muss auch gar nicht falsch sein. Denn ein gutes Performance- und Kompetenzmanagement orientiert sich nicht an anderen Unternehmen und Organisationen, sondern an der Erhaltung der eigenen Leistungsfähigkeit.
Für einige ist es ein zeitraubendes und nutzloses Übel, für andere ein wertvolles Führungsinstrument. Für die meisten ist es jedoch einfach eine notwendige Pflichtübung: das Mitarbeitergespräch. Dabei ginge es doch auch anders.
Von Andreas Mollet
Kein Unternehmen stellt die grundsätzliche Notwendigkeit der Personalentwicklung infrage. Dennoch hat es die Personalentwicklung oftmals schwer, den Nutzen und die Wirksamkeit nachvollziehbar aufzuzeigen. Der Grund liegt häufig im fehlenden Bezug zur Unternehmensentwicklung.
Führende Praxisexperten und Wissenschaftler beleuchten in diesem Werk alle relevanten Aspekte zum Thema Talent Management. Der demographische Wandel und der Fachkräftemangel wie aber auch die Fortschritte der Technologien sprechen für eine neue Unterstützung des Talent Managements. Zugleich stellen sich aber eine Vielzahl von Fragen wie z.B. „Wie werden wir dem Wertewandel gerecht?“ oder „Welche Bedeutung haben neue Lösungsansätze wie Social Recruiting oder die Cloud?“. Aber auch generelle Themen wie die Identifikation geeigneter Mitarbeiter und ihre systematische Förderung werden umfassend behandelt. Infografiken und Informationsquellen sowie Fallbeispiele und Verzeichnisse zu den Experten und Unternehmen runden das Werk ab. So erhält der Leser einen fundierten Überblick über Status quo und Zukunft des zentralen Systems der HR-Landschaft.
Die richtigen Mitarbeitenden heute, morgen und übermorgen.
Kein Inserat, welches ohne den Begriff Kompetenz auskommt. Kein Unternehmen, das nicht seine Kompetenzen in Imagebroschüren hervorhebt. Keine HR-Abteilung, die intern ohne die Benützung des Wortes Kompetenzen auskommt. Die Begriffe Kompetenzen und Kompetenz-Management reihen sich diesbezüglich nahtlos an die anderen Trendbegriffe wie Fachkräftemangel, Employer Branding und Active Sourcing an. Leider teilen sie aber das Schicksal vieler Trends und werden fast inflationär und mitunter unkritisch und nicht reflektiert verwendet.
Dabei ist das Kompetenz-Management weit mehr als nur ein Trend. Es ist eine Kernaufgabe der Unternehmensführung, die richtigen Mitarbeitenden-Ressourcen zum richtigen Zeitpunkt passend zur unternehmerischen Strategie zur Verfügung zu stellen. Fachkräftemangel, Globalisierung, demografische Entwicklung und digitale Beschleunigung sind nur einige Umweltbedingungen, die den Druck auf Unternehmen und somit auf die Mitarbeitenden erhöhen. Produktspezifische Alleinstellungsmerkmale werden seltener, der Markt transparenter und vergleichbarer.
Autor: Andreas Mollet
Vortrag: "Paradigmenwechsel im Talent Management" von Dr. Philipp Hölzle, Gründer & Partner HRpepper Management Consultants, Lumesse Talent Management Innovation Summit 07. Mai 2014 in Düsseldorf
Download unter: http://hrpepper.de/publikationen/vortraege/
Personal strategiegerecht entwickeln
Kein Unternehmen stellt die grundsätzliche Notwendigkeit der Personalentwicklung infrage. Dennoch hat es die Personalentwicklung oftmals schwer, den Nutzen und die Wirksamkeit nachvollziehbar aufzuzeigen. Der Grund liegt häufi g im fehlenden Bezug zur Unternehmensentwicklung.
Von Andreas Mollet
Die Anforderung und das Ziel sind klar definiert: Die Personalentwicklung muss ihren Beitrag zur Wertschöpfung und zur nachhaltigen Entwicklung des Unter- nehmens oder der Organisation leisten. Doch in der Praxis und der Umsetzung lauern zahlreiche Fallstricke und Stolpersteine.
Die Infobroschüre zu Themen, Projekten und Ansprechpartnern des RKW Kompetenzzentrums.
Das RKW Kompetenzzentrum ist eine gemeinnützige Organisation, die mit Forschungs- und Entwicklungsprojekten den deutschen Mittelstand unterstützt. Im Mittelpunkt stehen dabei die Themen Fachkräftesicherung, Innnovation und Gründung.
Die Ergebnisse der Arbeit werden in Form von Publikationen veröffentlicht. Zudem begeben sich die Experten des Hauses auf Veranstaltungen oder direkt in Betriebe, um dort direkt Hilfestellung zu leisten.
Die Angebote des RKW Kompetenzzentrums sind in der Regel kostenfrei, da es sich aus Fördermitteln des Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie sowie aus Drittmitteln finanziert.
Programm TalentAttract19 - HR Conference für Employer Branding, Recruiting, HR Marketing, TalentAquisition, HR Tech, Digital Transformation & New Work/Future of Work
futureformat DGME® Unternehmensbroschüre:
Personalentwicklung mit System
Die Spezialisten für Personal- & Managemententwicklung
Weitere Informationen: http://www.futureformat.de
Wie Fach- und Führungskräfte mit innovativen Lern- und Trainingsangeboten unterstützt werden können, um Digitalisierung und Vernetzung in der Logistik voranzutreiben, hat die Mittelstand 4.0-Agentur Kommunikation in einer Studie analysiert. Die Hochschule Flensburg wollte damit erfahren, welche Anforderungen Fach- und Führungskräfte heutzutage an Lern- und Trainingsangebote haben.
Die meisten Führungskräfte werden auch heute noch ganz ohne systematische Ausbildung und ohne Kenntnisse der relevanten Führungswerkzeuge in ihre Position eingesetzt. Ein Umstand, der dazu führt, dass Führungskräfte und deren Mitarbeiter die gesteckten Ziele meist nicht erreichen und nur mühselig vorankommen.
In seinem neuen Buch hat der Managementberater Dr. Matthias K. Hettl aus der Flut der Methoden und Werkzeuge die wichtigsten zusammengestellt. Wie die tägliche Praxis belegt, sind nicht Komplexität und Umfang der eingesetzten Werkzeuge, sondern Klarheit, Einfachheit und der richtige Umgang erfolgsentscheidend. Mit diesen 15 Tools werden Sie Mitarbeiter wirksam führen sowie nachhaltig motivieren, effektiv kommunizieren, sich selbst optimal managen und Ihren Verantwortungsbereich erfolgreich organisieren. Diese Führungswerkzeuge und -methoden sollten jeder Führungskraft vertraut sein, damit der Erfolgskurs dauerhaft bleibt. Denn mit ihnen gestalten Sie Ihren Führungsalltag maximal effektiv, erreichen gesteckte Ziele leichter und schaffen deutlich leichter das tägliche Arbeitsvolumen.
Erfolgreiche Personalarbeit in Zeiten von Industrie 4.0: Was das HR-Managemen...ADP Deutschland
„Industrie 4.0“ und das „Internet der Dinge“ gehören zu den zentralen Themen in der aktuellen Diskussion. Diese Entwicklung bringt Herausforderungen für den Personalbereich mit sich. Industrie 4.0 benötigt insbesondere IT- und Softwarespezialisten, die für die zukünftigen Herausforderungen vieler Unternehmen unverzichtbar sind. Um diese zu gewinnen, müssen die Personalabteilungen alle, vor allem aber neue – Register ziehen.
ADP-Geschäftsführer Prof. Andreas Kiefer und Finanzmanagement-Experte Prof. Dr. Axel Wullenkord liefern übersichtlich Lösungsvorschläge. Dies ist eine Fortsetzung der Veröffentlichung „Was ist erfolgreiche Personalarbeit? Die relevanten KPIs für die HR“.
Der Fachkräftemangel ist trotz der aktuellen Situation eine Herausforderung. Doch gerade die vergangenen Monate haben eindrücklich gezeigt, dass es nicht generell an Fachkräften mangelt, sondern dass einzelne, spezifi sche Kompetenzen oder Anforderungen erfolgsentscheidend sind.
In einer Fokusgruppe mit Alumni der Executive Trainings, aber auch in vielen Einzelgesprächen, haben Führungskräfte ungeschminkt über das gesprochen, was sie wirklich bewegt.
Führung ist facettenreicher als angenommen. Jede Führungskonstellation ist einmalig. Tools und Theorien lassen sich nicht pauschal auf Führungssituationen anwenden. Führungskräfte müssen ihre Rolle immer wieder legitimieren und brauchen in einer beschleunigten Welt andere Kompetenzen als bisher: für die täglichen Konflikte, das geduldige Zuhören und beherzte Handeln – alles unter hoher Unsicherheit.
Auf Basis der gewonnenen Erkenntnisse hat die Bertelsmann Stiftung die Executive Trainings: Zukunftsfähige Führung (www.bertelsmann-stiftung.de/executivetraining) weiterentwickelt, um Führungskräfte optimal bei ihren Herausforderungen zu unterstützen.
Ab sofort ist das Gesamtprogramm der scm – school for communication and management für 2011 erhältlich. Mit einem erweiterten Themenspektrum und einem eigenen Kapitel "Onlinekommunikation" startet die scm in das nächste Jahr. Neue Seminare, die wir für Sie in unser Programm aufgenommen haben, umfassen die Themen Issues Management, Employer Branding und Corporate Social Responsability. Darüber hinaus bieten wir ab Frühjahr 2011 auch einen E-Learning-Kurs zum Thema Intranet und Social Media in der Internen Kommunikation an.
Jedes Unternehmen hat Ziele, die es am Markt erreichen will – und für deren perfekte Umsetzung müssen Prozesse, Organisation und IT genau aufeinander abgestimmt sein. Doch welche konkreten Probleme entstehen daraus? Wie lässt sich die Unternehmensstrategie bis auf die Projektebene übersetzen? Welche Lösung ist für den Unternehmensbedarf am besten geeignet? Genau diese Fragen zu beantworten, sind die Aufgaben des Business-Analysten.
Ingrid und Peter Gerstbach erklären, was erfolgreiche Business-Analyse ausmacht und welche Tools sie bereithält. In ihrer praktischen Einführung mit zahlreichen Grafiken, bieten sie fundiertes und methodisches Rüstzeug, um die komplexen Anforderungen im Alltag zu meistern und liefern die perfekte Basis für jeden Business-Analysten.
Ähnlich wie Business Dossier: Kompetenz-Management 4.0 - Die Zukunft aktiv gestalten statt passiv verwalten (Leseprobe) (20)
Die Gestaltung der Zukunft findet heute statt. Durch die grössere Dynamik von Märkten, die Disruption von ganzen Branchen und die Unberechenbarkeit im gesellschaftlichen und organisatorischen Kontext hat sich der Planungshorizont entscheidend geändert. Die Zukunft beginnt jetzt.
Kompetenzen im Wandel
Die Zahlen sind eindrücklich. Gemäss aktuellen Studien werden in den nächsten Jahren die Hälfte aller Mitarbeitenden zusätzliche oder andere Kompetenzen benötigen. Bei rund 40% der Mitarbeitenden werden sogar die eigentlichen Kernkompetenzen der Funktion ändern.
Die Arbeitswelt befindet sich in einem stetigen Wandel. Globalisierung und Digitalisierung verändern die Anforderungen an die Mitarbeitenden. Dies hat Folgen für das ganze Unternehmen und die Mitarbeitenden einer Organisation. Flexible Mitarbeitende sind heute noch wichtiger geworden, da sie sich solchen Herausforderungen stellen müssen und da der Wandel die Erwartungshaltung der Kundschaft geändert hat. Durch die Digitalisierung und den technologischen Wandel ändern sich die Anforderungen der Arbeit noch schneller.
Dadurch wird klar, dass das Kompetenz-Management weit mehr als nur ein Trend ist. Es ist vielmehr eine der erfolgsrelevanten Kernaufgaben der Unternehmensführung. Die richtigen Mitarbeitenden-Ressourcen zum richtigen Zeitpunkt zur Verfügung zu stellen, wird einer der entscheidenden Aspekte der Zukunft sein. Nur wenn Unternehmen sich frühzeitig mit den Anforderungen der Zukunft auseinandersetzen, kann die Organisation die Herausforderungen der Zukunft aktiv mitgestalten.
Doch was sind die relevanten Zukunftskompetenzen für mittlere und grössere Schweizer Unternehmen?
Diese Frage wurde im Rahmen einer Bachelor-Thesis an der FHNW beantwortet und es wurden neun «Soft Skills» herauskristallisiert, die als so genannte Zukunftskompetenzen für eine erfolgreiche Unternehmensstrategie bedeutsam sind.
Unternehmen sind mehr denn je auf Mitarbeitende mit den «richtigen» Skills und Kompetenzen angewiesen, um auch zukünftig zu bestehen. Was es zum Aufbau eines erfolgreichen Kompetenzmanagements braucht und woran man «kompetente» Mitarbeitende erkennt, haben wir Andreas Mollet, Geschäftsführer von INOLUTION, gefragt. Im Titelinterview spricht der Kompetenz-Spezialist über die Balance zwischen Hard und Soft Skills. Und er verrät, wie durch den Aufbau von Kernkompetenzen echte Wettbewerbsvorteile entstehen.
Zertifi kate, Qualifikationen, Kennzahlen und messbare Ziele. Die quantitativen Normierungen waren jahrzehntelang nicht nur ausschlaggebend für Einstellungen, Beförderungen und Leistungsbeurteilungen. Nein, sie waren die Treiber für das ökonomische Verständnis von ganzen Unternehmen, Organisationen und Branchen. Doch das ist inzwischen weder erfolgssichernd noch zeitgemäss.
Neue Organisationsformen setzen die klassische Hierarchien vermehrt unter Druck. Unabhängig von der Unternehmensstruktur werden Entscheidungswege kürzer, Verantwortungen neu geregelt und statt dem einzelnen Mitarbeitenden steht die Zusammenarbeit im Zentrum.
Der Druck auf Prozesse und die Organisationen steigt stetig. Digitalisierung, Kundenzentriertheit und marktverändernde Disruptoren sind nur einige Gründe, weshalb das klassische Kompetenzmanagement den Herausforderungen kaum mehr genügt. Doch es geht auch anders.
Wenn wir uns fragen, warum Einstellungen nicht den gewünschten Erfolg bringen und warum Beförderungen nicht funktionieren, dann ist der Grund meist schnell gefunden. Ungenügend qualifizierte Bewerber und Mitarbeitende, unter- schiedliche Werte der Generationen A–Z und der scheinbare Fachkräftemangel machen es fast unmöglich, passende oder gute Mitarbeitende zu finden, zu halten und zu entwickeln. Dabei ist vielleicht der Grund hierfür gar nicht in externen Faktoren zu finden. Vielmehr sind es die internen Ansprüche und Anforderungen, welche die Ursache für manche Fehl- oder Nichtbesetzung sind. Denn Anforderungen richtig zu definieren ist eine Herausforderung.
Wenn wir nicht wissen, wo der Weg hin soll, können wir ihn nicht beschreiten. Dement- sprechend kommt der Definition der Anforderungen eine, wenn nicht die entscheidende Bedeutung zu. Grundsätzlich gibt es 3 unterschiedliche Einflussgrössen auf die Definition von Anforderungen. Nur wenn alle 3 Einflussgrössen adäquat berücksichtigt werden, können jetzige und zukünftige Anforderungen auch tragfähig sein.
Wir alle setzen uns gerne Ziele. Wir wollen beim nächsten Stadtlauf mitrennen, einen CAS erfolgreich abschliessen oder einfach nur ein gemütliches Wochenende ohne Hektik verbringen. Was im privaten so alltäglich und normal erscheint, hat im Geschäftsleben einen sehr schweren Stand. Die Orientierung an Zielen ist oft negativ behaftet. Dies liegt aber grösstenteils an der Ausgestaltung der wenig motivierenden Management-Systeme. Dabei sind Ziele, wie wir aus dem privaten wissen, einer der grössten Motivatoren überhaupt.
Von Andreas Mollet
«Wer Agilität verlangt, muss sie vorleben.» Unternehmen erleben mehr und mehr komplexe Herausforderungen. Stabile Strukturen und dabei hohe Agilität und Vernetzung sind erforderlich, um die Veränderungen zu bewältigen. Wie ein Update des unternehmerischen Betriebssystems hin zu einem «atmenden», fluiden Organismus aussehen kann und welche Stolpersteine es dabei gibt, diskutierte Persorama mit HR-Experten und HR-Dienstleistern.
Der erfolgreiche Umgang mit wachsender Agilität gehört auf jede strategische Agenda. Um diese Herausforderung zu bestehen, müssen Instrumente und Methoden neu ausgerichtet werden. Die konsequente Orientierung an der Zukunft wird zum entscheidenden Faktor, insbesondere im Kompetenz-Management.
Das Performance Management muss die Organisation auf Herausforderungen vorbereiten und die Leistungsfähigkeit in der Zukunft sicherstellen. Doch in vielen Unternehmen steht es in der bestehenden Form in der Kritik. Die daraus abgeleiteten Trends werden auf Vorteile, pragmatische Realisierbarkeit und kritisch auf Stolpersteine beleuchtet. Schlussendlich mit dem Ziel, neue – aber umsetzbare – Wege im Performance- und Kompetenz-Management für Organisationen aufzuzeigen. Von Andreas Mollet
Business Dossier: Kompetenz-Management 4.0 - Die Zukunft aktiv gestalten statt passiv verwalten (Leseprobe)
1. WEKA Business Dossier
Kompetenz-Management 4.0
Die Zukunft aktiv gestalten statt passiv verwalten
Sofort-Nutzen
Sie wissen:
1. Was Definition, Sinn und Nutzen des Kompetenz-Managements sind.
2. Weshalb es für die Unternehmensentwicklung elementar ist.
3. Welche Schritte das Kompetenz-Management beinhaltet.
4. Wie Kompetenz gemessen und entwickelt werden.
5. Was modernes Kompetenz-Management 4.0. auszeichnet.
Sie können:
1. Das Kompetenz-Management operativ und strategisch positionieren.
2. Personal- und Unternehmensentwicklung zielgerichtet unterstützen.
3. Tragfähige Kompetenzmodelle entwickeln und optimieren.
4. Kompetenzen definieren, analysieren und messen.
Management
Personal
Führung
Erfolg & Karriere
Kommunikation
Marketing & Vertrieb
Finanzen
IT & Office
Business-Bereich
3. 3
Kompetenz-Management 4.0
WEKA Business Dossier
Inhalt
Inhalt
Kompetenz-Management 4.0 –
Die Zukunft aktiv gestalten statt passiv verwalten
1. Einführung........................................................................................................................... 5
Die richtigen Mitarbeitenden heute, morgen und übermorgen............................................... 5
2. Kompetenz-Management................................................................................................... 6
Sinn und Zweck...................................................................................................................... 6
Das Unternehmen im Mittelpunkt.......................................................................................... 7
Ein integrierter, unternehmerischer Kernprozess..................................................................... 8
Bindeglied zwischen Unternehmens-, Organisations- und Personalentwicklung.................... 10
Einsatzgebiete des Kompetenz-Managements...................................................................... 11
Abgrenzung zu anderen Methoden...................................................................................... 12
Begrifflichkeiten.................................................................................................................... 13
3. Kompetenzen..................................................................................................................... 15
Definition Kompetenzen....................................................................................................... 15
Eigenschaften von Kompetenzen.......................................................................................... 16
Kompetenzkategorien.......................................................................................................... 17
4. Kompetenzmodelle........................................................................................................... 19
Typologie.............................................................................................................................. 20
Perspektive........................................................................................................................... 21
Qualitätsfaktoren.................................................................................................................. 22
Aufbau von Modellen........................................................................................................... 23
Beispiel eines Kompetenzmodells.......................................................................................... 25
5. Die fünf Schritte des Kompetenz-Managements............................................................ 29
1. Kompetenzmodell erstellen.............................................................................................. 30
2. Anforderungsprofile definieren......................................................................................... 31
3. Kompetenzen messen...................................................................................................... 32
4. Kompetenzen analysieren................................................................................................. 33
5. Kompetenzen entwickeln................................................................................................. 34
6. Kompetenz-Management 4.0........................................................................................... 37
Aktiv gestalten statt passiv verwalten................................................................................... 37
4. 4 Kompetenz-Management 4.0 WEKA Business Dossier
Inhalt
7. Future Skills........................................................................................................................ 40
Die Herausforderungen der Zukunft erkennen...................................................................... 40
8. Erkenntnisse/Fazit............................................................................................................. 41
Das Kompetenz-Management bildet Brücken....................................................................... 41
Nutzen für andere intersubjektive Methoden........................................................................ 42
9. Literaturverzeichnis........................................................................................................... 43
5. 5
Kompetenz-Management 4.0
WEKA Business Dossier
1. Einführung
1. Einführung
Die richtigen Mitarbeitenden heute, morgen und übermorgen
Die Zahlen sind eindrücklich. Gemäss dem aktuellen Future of Jobs Report des World Economic
Forum (WEF-Report 2020) wird im Jahr 2025 jede und jeder zweite Mitarbeitende zusätzliche oder
andere Kompetenzen benötigen. Bei rund 40% der Mitarbeitenden sollen sogar die eigentlichen
Kernkompetenzen bzw. Hauptfähigkeiten der Funktion ändern.
Dadurch wird klar, dass das Kompetenz-Management weit mehr als nur ein Trend ist. Es ist vielmehr
eine der erfolgsrelevanten Kernaufgaben der Unternehmensführung. Die richtigen Mitarbeitenden-
Ressourcen zum richtigen Zeitpunkt zur Verfügung zu stellen, wird einer der entscheidenden Aspek-
te der Zukunft sein. Wenn Unternehmen sich frühzeitig mit den Anforderungen der Zukunft ausei-
nandersetzen, kann die Organisation nicht nur auf die Herausforderungen der Zukunft reagieren,
sondern diese aktiv mitgestalten.
Fachkräftemangel, Globalisierung, demografische Entwicklung und digitale Beschleunigung sind
nur einige Umweltbedingungen, die den Druck auf Unternehmen und somit auf die Mitarbeitenden
erhöhen. Produktspezifische Alleinstellungsmerkmale werden seltener, der Markt transparenter und
vergleichbarer. Dadurch werden vor allem die Mitarbeitenden den kleinen entscheidenden Unter-
schied ausmachen. Doch die strategische und operative Umsetzung der Thematik – nämlich die
richtigen und die passendsten Mitarbeitenden ins Unternehmen zu holen, zu halten und zu entwi-
ckeln – wird vielerorts noch wenig systematisch angegangen.
Keine Überraschung also, dass bereits heute HR-Experten (Gartner, 2020) den Aufbau der notwendi-
gen Fähigkeiten und Kompetenzen im Unternehmen als wichtigste Aufgabe für die Unternehmens
entwicklung bezeichnen.
Das Kompetenz-Management ist das zukunftsorientierte Instrument, um die Unternehmens-
strategie mit den richtigen Mitarbeitenden zu gestalten.
Hinweis
6. 6 Kompetenz-Management 4.0 WEKA Business Dossier
2. Kompetenzen-Management
2. Kompetenz-Management
Sinn und Zweck
Das oberste Prinzip eines jeden Unternehmens oder von Organisationen ist, nachhaltig erfolgreich zu
wirtschaften. Dasjenige von öffentlichen Verwaltungen ist die erfolgreiche Umsetzung des Leistungs-
auftrags. Ein entscheidender Faktor hierfür sind die vorhandenen Ressourcen der Mitarbeitenden.
Genau hier setzt das Kompetenz-Management als Methode an.
Kompetenz-Träger
(Personen)
Kompetenz-Anforderungen
(Unternehmen)
Das Kompetenz-Management verfolgt zwei grundlegende Ziele: erstens den effizienten Abgleich
zwischen Kompetenzträgern (Personen) und Kompetenzanforderungen (Unternehmen) unter
Berücksichtigung strategischer und organisatorischer Veränderungen. Zweitens hilft das Kompetenz-
Management bei der Integration einer einheitlichen Sprache im Unternehmen bezüglich Kompeten-
zen (Grote, Kauffeld & Frieling, 2012).
Entsprechend ist das Kompetenz-Management nicht ein Prozess oder ein Tool in der HR-Abteilung,
sondern ein Führungsinstrument, sowohl operativ als auch strategisch: «[…] Kompetenzmanage-
ment als zentrale Managementaufgabe dient der Nutzung und Entwicklung insbesondere der
Unternehmenskompetenzen und ist somit der entscheidende Faktor zur langfristigen Sicherung des
Unternehmens» (North & Reinhardt, 2005).
Entscheidend für die strategische Bedeutung ist jedoch, dass sich das Kompetenz-Management nicht
nur auf den heutigen Zeitpunkt bezieht, sondern sich entsprechend der Unternehmenssteuerung
auch mittel- und langfristig orientiert.
Jochmann & Gechter (2007) haben das Kompetenz-Management auf die Treiberwirkung in Bezug
auf Strategiemodelle analysiert. Die Schlussfolgerung, dass die vier Strategiemodelle Unterneh-
mensziele, strategische Erfolgsfaktoren, Unternehmenswerte und die People Strategy eine «hohe»
Treiberwirkung auf das Kompetenz-Management besitzen, bestätigt den engen Zusammenhang des
Kompetenz-Managements mit der Strategieentwicklung und -umsetzung.