Bei Transformationsprozessen agieren wir entlang unserer sechs „Building Blocks“ für wirkungsvolle Transformationen.

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Change the Change
6 Building Blocks für wirkungsvolle Transformation

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TRANSFORMATION
Bei Transformationsprozessen agieren wir
entlang unserer sechs „Building Blocks“ für
wirkungsvolle Transformationen:
In der Folge beschreiben wir anhand eines
Musterprozesses welche Arbeitsschritte in den
sechs Building Blocks gestaltet werden können.
Bitte verstehen Sie diese als Beispiele, die
bestimmten Prinzipien folgen und keinesfalls
als “Standardvorgehen”.
Transfor-
mation
steuern
Personal-
entschei-
dungen
Strategi-
sche
Initiativen
Ambition
Sinn
Vision
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5
6
Ein Netzwerk
der Transfor-
mation imple-
mentieren
ERGEBNISSE
UND NEUE
ARBEITSWEISEN
NEUE ART DER
FÜHRUNG
Rapid Results
und erfolgreiche
Sprints durch-
führen
Ein gemein-
sames Ver-
ständnis für
Dringlichkeit
herstellen
Eine Vision
entwickeln und
„Tipping points“
finden
Eine positive Stimmung
für Transformation
herstellen
LERNENUNDENTWICKELN
1
Die Trans-
formation
initiieren

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BESCHREIBUNG EINES TRANSFORMATIONSPROZESSES
ANHAND DER BUILDING BLOCKS
1 Die Transformation initiieren
Um Transformation zu starten, sind Pioniere nötig, die davon überzeugt sind, dass „etwas“ passieren muss. Sie
sind die wichtigsten Führungspersonen der Transformation während des gesamten Prozesses und sollten Teil des
Führungskreises sein. Zusammen mit einem internen oder externen Transformationsexperten sammeln sie erste
Ideen, wie die Herausforderung gehandhabt werden soll. Dabei soll auch gleich der Sinn und Zweck der Trans-
formation geklärt, das „Warum“ definiert, und das Ziel festgelegt werden. Ein kurzes Stakeholder-Assessment gibt
ein klares Bild darüber, welche Einflüsse und Interessen Schlüsselpersonen haben – der Berater hilft dabei,
Erkenntnisse, Ziele und Erwartungen auf eine gemeinsame Ebene zu bringen. Ein Transformationsteam (TT), das
aus Personen aus unterschiedlichen Units und Hierarchieebenen besteht, wir dazu eingeladen der Partner des
Top Managements bei der Transformation zu sein. In gemeinsamen Kick-off-Workshops werden das Prozess-
design festgelegt und ein übereinstimmendes Verständnis für das Ziel, das heutige Umfeld und den Kontext sowie
Herausforderungen geschaffen. Nach diesem ersten Schritt kann das „Abenteuer“ beginnen. In weiterer Folge des
Prozesses haben die Führungspersonen der Transformation die Aufgabe, aktiv zu steuern, zu beraten und die
entsprechenden Aktivitäten zu unterstützen.
2 Ein gemeinsames Verständnis für Dringlichkeit herstellen
Eine kompakte 360° Einschätzung der Organisation hilft dabei, ein gemeinsames Verständnis für die derzeitige
Situation und die notwendigen Veränderungen zu schaffen. Dabei sollten die Ergebnisse aus den folgenden fünf
Maßnahmen berücksichtigt werden:
● Kundenperspektive: z. B. 10 der wichtigsten internen oder externen Kunden werden in einer halbtägigen
Kundenkonferenz zu ihren Erwartungen, Zufriedenheit und zukünftigen Bedürfnisse befragt. Die Kunden
unterhalten sich, das Top Management hört nur zu.
● Mitarbeiter-Fokusgruppe: Mitarbeiter aus allen Abteilungen teilen in einem halbtägigen Workshop ihre Sicht
der Situation ausführen. Vertreter der Teilnehmer werden dazu eingeladen die Ergebnisse dem Top
Management zu präsentieren.
● Beobachtungen: TT und das Top Managements machen persönliche Lernreisen, um sich Mitbewerber,
Unternehmen anderer Industrien und Hot-Spots der Startup-Szene anzusehen.
● Darüberliegende Führungsebene: Eine Befragung soll ihre Erwartungen, Ansichten und Herausforderungen
erfassen.
● Führungsteam und TT: Gemeinsam mit ihnen wird die derzeitige Situation erfasst. Dabei werden heikle
Themen besprochen und Feedback eingeholt. Ein gemeinsames, emotional spürbares Bewusstsein für
Dringlichkeit wird kreiert.
ERGEBNISSE
Eckpunkte und Story Version 1
 Purpose des / Grund für die
Transformation
 Geschäftliche Möglichkeit / Vision
 Prozess Design
 Geschäftsmöglichkeiten / Vision
 Mapping des Stakeholder Einfluss
Zeitaufwand: 2–4 Wochen
ERGEBNISSE
Feedback
 Feedback von Kunden
 Aus Lernreisen
 Feedback von Mitarbeitern
Gemeinsames Verständnis
 Warum müssen wir uns ändern?
 Aktuelle heikle Themen
 Zentrale Punkte der Transformation
Emotionales Auftauen
 Führungskräfte sind emotional berührt
 Teamgeist – wir haben gemeinsame
Herausforderungen
Zeitaufwand: 4–6 Wochen
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BESCHREIBUNG EINES TRANSFORMATIONSPROZESSES
ANHAND DER BUILDING BLOCKS
3 Eine Vision entwickeln und "Tipping Points" finden
Eine attraktive Vision und ein attraktiver Purpose kann in einem eintägigen Workshop mit dem Top Management
kreiert werden. Dieser Prozess beginnt mit dem Zeichnen und Beschreiben individueller Zukunftsbilder.
Anschließend wird in der Gruppe diskutiert wie eine ansprechende Zukunft aussieht. Diese Erkundung ist
notwendig, um ein gemeinsames Fundament für die Zukunft zu bilden. Die Erkenntnisse sollen in einer „Future-
Story“ zusammengefasst werden, die wiederum Basis für das Bekenntnis zur Transformation dazu vom Top
Management ist. Basierend auf dem entwickelten Zukunftsbild sowie den heiklen Themen der derzeitigen
Situation, werden Prioritäten für die Entwicklung der Transformation definiert. All diese Aufgaben werden in
dialogischer Teamarbeit erfüllt. Um die Führungskräfte in einen kreativen Arbeitsmodus zu versetzen, ist ein
entsprechendes Umfeld notwendig. Dabei muss einen Tag lang das ungestörte Arbeiten bei voller Aufmerksamkeit
möglich sein. Anschließend können erste agile Umsetzungen beginnen. Linien Manager übernehmen die
Verantwortung für rasch umzusetzende Aufgaben und das Top Management definiert Sprints und Rapid Results
Initiativen. Parallel dazu, ist das TT für selbst-organisierte, abteilungsübergreifende Aktivitäten zuständig. Das
alles hat nur Wirkung, wenn das Top Management die eigenen Arbeitsweisen verändert, um damit zu Vorbildern
der Transformation zu werden.
4 Rapid Results und erfolgreiche Sprints durchführen
In dieser Phase sind Taten, erwiesene Resultate und reale, geschäftsbezogene Ergebnisse nötig. Übergreifende
„Schnellboote“ sind hilfreich dabei, eine einnehmende Stimmung zu verbreiten. Freiwillige werden Projektleiter,
die kleine Teams gründen und dem Top Management versichern, Lösungen/Ergebnisse für Herausforderungen
binnen einer kurzen Zeit (z. B. 100 Tage) zu liefern, indem neue Arbeitsweisen eingesetzt werden. Diese Teams
arbeiten selbst-organisiert an den Aufgaben ohne ihre eigentliche Arbeit zu vernachlässigen. Das Top
Management schafft Raum für Lernen und Reflexion und hilft dabei, Hürden zu überwinden. Das TT ist teilweise
in diese Initiativen integriert oder unterstützt weitere Aktivitäten/Sprints. Nach 100 Tagen werden die Ergebnisse
bewertet und das Gelernte mit dem Top Management geteilt. Von den gemachten Erfahrungen können zukünftige
Transformationsmaßnahmen abgeleitet werden. Gleichzeitig liefern Line Manager aus ihren Abteilungen rasche
Erfolge, um ihren Beitrag zum gemeinsamen Ziel zu leisten. Für spezielle Herausforderungen können in
mehrtägigen Sprint-Workshops Lösungen gefunden werden. Die Rolle des TT ist die Koordination der Aktivitäten
in dieser Phase. Arbeitsumgebungen, die neue Arbeitsweisen erlauben, neuartige Kommunikationswege und das
Ausweiten einer Freiwilligen-Community sind hier entscheidend.
ERGEBNISSE
Zukunftsbild
 Gemeinsames Verständnis einer
attraktive Zukunft
 Engagement der Schlüsselpersonen
Prioritäten bei der Entwicklung
 Liste der vereinbarten Entwicklungen
 Hauptaktivitäten der einzelnen Bereiche
Konzept für Rasche Erfolge/Sprints
 Themen für Initiativen
 Themen für Workshops
 Themen für rasche Erfolge
 Prinzipien neuer Arbeitsweisen
Zeitaufwand: 2–4 Wochen
ERGEBNISSE
 Geschäftsrelevante Erfolgsgeschichten
 Rasche Erfolge in allen Bereichen
 Feedback zu kulturellen Barrieren
basierend auf Veränderung
 Eine engagierte und energische
Freiwilligen-Community
 Führungskräfte, die Vertrauen in den
Wandel setzen auf Grund von Erfolgen
Zeitaufwand: 3–4 Monate
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BESCHREIBUNG EINES TRANSFORMATIONSPROZESSES
ANHAND DER BUILDING BLOCKS
5 Ein Netzwerk der Transformation implementieren
Das Zukunftsbild dient der Orientierung während des ganzen Prozesses. Schnelle, erfolgreiche Ergebnisse geben
immer wieder Energie. Im Gegensatz zu traditionellen Change-Roadmaps, bei denen das Top Management und
TT steuern, orchestrieren sie hier die Transformation. Kleine Projekte, große Restrukturierungsaktivitäten oder
System-Entwicklungen – all diese Veränderungen hängen von Personen ab, die sich engagiert zu den
Transformationszielen bekennen. In dieser Phase sind die richtigen strukturellen Eingriffe, ein sinnvoller Wechsel
der Systeme, maßgeschneiderte Trainings und Beratung sowie HR-Aktivitäten – was auch immer nötig ist –
maßgeblich, um Personen dabei zu unterstützen ihre Aufgaben erledigen zu können. Auch weitere Sprints oder
andere Schnellboote machen Sinn. Sehr oft ist das Verhalten der Führungspersonen der Transformation dafür
entscheidend, ob die Transformation im Unternehmen Früchte trägt. Die beste Motivation für alle Aktivitäten sind
jedoch Geschäftserfolge. Das Sammeln von Erfolgsgeschichten, Messungen der Entwicklung und Fortschritte sind
essentiell. Wichtige Ermöglichungsaktivitäten sind das Coaching von Schlüsselpersonen, Reflexion des Gelernten
und ehrliches Feedback zu Erfolgen und Misserfolgen.
6 Eine positive Stimmung für Transformation herstellen
Um die Transformation zu nähren und eine kritische Masse zu erreichen, ist ein professioneller Mobilisierungs-
prozesse notwendig – Kommunikation ist hier das Stichwort. Dabei dreht sich alles um Kommunikationsformen,
die auf Dialog basieren. Maßgeschneiderte Mobilisierungsmaßnahmen und Kommunikationssettings werden in
jedem der sechs Bausteine gebraucht. Das Spektrum umfasst Großgruppenevents mit hauptsächlich Face-to-
Face Gesprächen (die Arbeit mit 100 bis 1000 Personen in ein- bis zwei-Tages-Workshops) bis hin zu einer Serie
von kleinere eintägigen Workshops in allen relevanten Abteilungen. Diese Kommunikationsmaßnahmen brauchen
ein professionelles Design und können von den Führungskräften selbst moderiert werden. Auch gekonnt
aufgesetzte interne Social Networks sind wichtige Elemente. Diese mit relevanten Inhalten zu befüllen und so zu
gestalten, dass sich auch Führungskräfte einbringen, ist erfolgskritisch. Informelle Netzwerke, regelmäßige
Meetings, Lernprogramme etc. werden zum Erzählen von Erfolgsgeschichten und Verbreitung einer positiven
Stimmung für die Mission genutzt. Um sicher zu gehen, dass man sich auf dem richtigen Weg mit den
Mobilisierungsmaßnahmen befindet, sollte man aktiv nachfragen, ob sich die Personen umfassend involviert
fühlen und die Erfolgsgeschichten als authentisch aufgefasst werden.
ERGEBNISSE
 Geschäftserfolg
 Kulturelle Veränderungen – neue
Überzeugungen basierend auf
erfolgreichem Verhalten
 Entwicklung der Fähigkeiten vieler
Personen
 Positive Einstellung gegenüber
Veränderungen
 Eine gestärkte Wissensbasis hinsichtlich
Transformation für zukünftige
Anforderungen
 Ein organisationsweite Lernbereitschaft
Zeitaufwand: 6–12 Monate
ERGEBNISSE
 Positive Stimmung für Transformation
 Geringer Widerstand
 Alle sind involviert
 Verstärkung für den Prozess
 Feedback zu Wirkung und
Missverständnissen
 Wir-Gefühl
Zeitaufwand: Während des gesamten
Prozesses
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