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Agiles Projektmanagement Mobilisierung Effizienz

Capitalize on mobilizing your company with agile methods (Steffen Hilser)

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Technologie hin, Digitalisierung her. Dipl.-Oec.
Steffen Hilser ist überzeugt, ohne Menschen
geht es nicht. Nur wenn die Mitarbeiter und
Führungskräfte aus Überzeugung Change-Pro-
zesse vorantreiben, werden diese zum Erfolg.
Konzeptfolien sind geduldig. Der Markt nicht.
Höchste Zeit, die Mitarbeiter ins Boot zu holen.
liebich-partner.de/steffen-hilser
Marktführer, Preisführer, Techno-
logieführer. Die Rede ist von einem
Global Player, genauer gesagt von
einer seiner international erfolgreichen Sparten mit welt-
weit vier Produktionsstandorten. Allein am Standort
Deutschland sind 2.500 Mitarbeiter beschäftigt. Es läuft
für das Unternehmen. Damit das so bleibt, entschließt
sich das Management im Jahr 2017, den sich verändern-
den Rahmenbedingungen auf dem Weltmarkt mit Ver-
änderung zu begegnen. Abseits klassischer Wege. Kom-
plexe Herausforderungen erfordern multidimensionale
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und Steuerung in kurzen Zyklen.
Die Globalisierung schreitet fort. Branchenfremder Wett-
bewerb drängt in den Markt. Der Margendruck wird
künftig steigen. Naheliegend, dass
mit Blick auf die Performance die
Kosten gesenkt und die Effizienz der
Prozesse erhöht werden sollen. Aber
damit ist es nicht getan. Will ein Unternehmen schnell,
spürbar und vor allem nachhaltig besser werden, gilt es,
die Menschen im gesamten Unternehmen zu mobilisie-
ren, ihre Haltung und Einstellung zu ändern, sie zu em-
powern. Das Unternehmen wagt das große Ganze, statt
halbe Sache zu machen, und stößt das Programm „Per-
formance und Leadership stärken“ an, abgekürzt PuLs.
August 2017. PuLs startet. Um die Optimierungspoten-
tiale im Unternehmen zu identifizieren, werden über alle
Hierarchien hinweg Mitarbeiter, Manager, Betriebsräte
und Stakeholder einbezogen. In Interviews, bei Events,
Workshops und Gemba Walks werden unterschiedlichste
Informationen, Ideen und Sichtweisen gesammelt. An-
schließend geht es darum, die Vielfalt der Aussagen zu
strukturieren und aus Beratersicht zu spiegeln. Bilder
kommunizieren die erkannten Schwachstellen und Pro-
blemmuster, sodass alle auf Anhieb wissen, um was es
geht. Zum Beispiel das Bild des starken Feuerwehrmanns:
Solange das Management diejenigen belohnt, die Feuer
löschen und nicht diejenigen, die es verhindern, wird es
im Unternehmen brennen. Das Bild der Fußball-E-Jugend:
Qualitätsanforderungen der Branche
durch Prozess- und Schnittstellenop-
timierung, durch Systementwicklung
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mannschaft dafür ausreichend qua-
lifiziert? Aus dem riesigen Fundus
der Ideen entsteht auf dem Werk-
statttisch nach und nach das Bild
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der abgeleitet und 38 Performance-
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Läuft die ganze Mannschaft dem Ball
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alle anderen Aufgaben unerledigt.
Das Bild des Irrgartens: Will man das
Ziel erreichen, darf man sich nicht
in Normen und
Regeln verlie-
ren. Es entsteht
ein Gesamtbild
der „Schmerzen und Wunden“ im
Unternehmen. Alle Beteiligten wer-
den aligned, sie sind sich einig, wo
die Probleme liegen und dass sie be-
hoben werden.
Oktober 2017. Die Karten liegen
auf dem Tisch. Unendlich viele. In
der PuLs-Werkstatt vor Ort dreht sich
in Gesprächen, Meetings und Web-
sessions alles um die Fragen, wie,
wo und wann welche Aufgaben von
wem gelöst werden sollen. Ziel ist,
dass Strategie, Performance- und
Leadershipmaßnahmen ideal inein-
andergreifen. Was ist mit Blick auf
Unternehmen und Markt strategisch
gewollt, sinnvoll und überhaupt
realisierbar? Wie lässt sich die Per-
formance bei Wahrung der hohen
››Die Menschen im gesamten
Unternehmen empowern.‹‹
Die Sparte
eines Weltkonzerns. Der
Markt entwickelt sich dynamisch.
Der Wettbewerb verschärft sich. Der Margendruck
steigt. Das Ziel: die eigene Leistung optimieren. Schnell.
Spürbar. Nachhaltig. In den Prozessen ein bisschen effizienter
werden, reicht da nicht. Besser die Sache gleich richtig angehen:
multidimensional, agil, mit kurzzyklischer Erfolgskontrolle.
Wenn schon,
denn schon
Trotz PuLs, der normale Betrieb soll
weiterlaufen. Alle Projekte gleich-
zeitig an den Start zu schicken, ist
weder möglich noch sinnvoll. Die
Vielschichtigkeit wird orchestriert. Es
wird festgelegt, was parallel und was
nacheinander passiert. Angedacht
sind zwei Projektwellen. In beiden
soll nicht auf Power-Point-Ebene,
sondern mit und von den Men-
schen im Unternehmen umsetzungs-
orientiert an Lösungen gearbeitet
werden. Das erhöht Veränderungs-
bereitschaft, Dynamik, Tempo und
erfordert die Abkehr vom klassischen
Projektmanagement hin zu mehr
Agilität. Voraussetzungen dafür sind
die entsprechende Führungskultur
und Methodenwissen. Mindset, Ent-
scheidungs- und Kommunikations-
verhalten der Führungskräfte wer-
den geprüft, die Scrum-Methodik
und Trainingsunterlagen auf das Un-
ternehmen adaptiert, hunderte Füh-
rungskräfte und Mitarbeiter in kurzer
Zeit qualifiziert. Die Klärung der Zu-
ständigkeiten, also wer im gesamten
Programm und in den einzelnen Pro-
jekten welche Rolle hat, erfolgt an-
hand von RASIC-Systematiken.
März 2018. Die
erste Projekt-
welle läuft. Um
die Menschen
im Unternehmen
zu empowern, beinhaltet sie neben
einigen Langläuferthemen schwer-
punktmäßig Projekte, die schnell zu
einem spürbaren Ergebnis führen
und die Veränderungen erlebbar
machen. Kommunikation über alle
Hierarchieebenen hinweg spielt dabei
eine entscheidende Rolle. Über eine
Programm-Homepage, Marktplatz-Großveranstaltungen,
wöchentliche Video-Clips, Web-Casts und Newsletter wer-
den von den Stakeholdern bis zum Shopfloormitarbeiter
alle zielgruppenkonform angesprochen und über den Pro-
grammfortschritt informiert. Infogleichstand, maximale
Transparenz und Offenheit im Hinblick auf Entscheidungen
sind Voraussetzung dafür, dass der Wandel von möglichst
allen mit Energie vorangetrieben wird.
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nur anders, sondern sie ergebnis- bzw. budgetwirksam
anders zu machen. Daher werden sinnvolle KPIs definiert
und ein konsequentes Programm-Controlling installiert.
Es erlaubt wöchentliche, monatliche oder halbjährliche
Erfolgsmessungen und schnelles Gegenlenken.
Juli 2018. Ein gutes Drittel der Projekte aus Welle eins
ist bereits erfolgreich abgeschlossen. Welle zwei läuft an.
Im Zentrum stehen Schwergewichtthemen mit hohen Sa-
ving-, also Einsparpotenzialen. Hier werden bildlich ge-
sprochen dicke Bretter gebohrt. Das bindet Personal und
Ressourcen. Es geht nicht alles auf einmal. Ausgeklügel-
tes Timing ist gefragt.
November 2018. Parallel zu den Top-down-Themen,
die sich in der Implementierung befinden, wird bottom
up, unter Einbezug der gesamten Belegschaft, ein kon-
tinuierlicher Verbesserungsprozess angestoßen. In allen
Bereichen, ob Entwicklung, Produktion, Logistik, Instand-
haltung, Controlling, HR, bilden Mitarbeiter sogenannte
Shopfloorboards, deren Ziel es ist, laufend mögliche Op-
timierungsmaßnahmen über moderne Tools wie KATA,
Six Sigma, Wertstromanalysen, Design Thinking etc. zu
finden, zu bewerten, umzusetzen und Erfahrungen trans-
parent zu kommunizieren. Nur so
können auch andere Bereiche da-
raus lernen. Jeder der 2.500 Mit-
arbeiter ist Mitglied in mindestens
einem der Boards.
Ein Großteil der Projekte ist abgeschlossen. Der ge-
wünschte Erfolg stellt sich ein. Hohe Savingpotentiale
sind realisiert, die Führungsqualitäten gestärkt. Die Zu-
kunft kann kommen. Das Unternehmen ist in Bewegung.
Unternehmen zukunftsfähig zu machen, heißt
Mindset ändern. Tools und Methoden sind aus-
tauschbar. Dr.-Ing. Jan Erik Burghardt weiß
aus 25 Jahren Beratung, dass Einstellung und
Verhalten der Mitarbeiter entscheidend sind.
Agilität beim Einzelnen ist gefragt. Der Wille zu
Spitzenleistung erforderlich.
liebich-partner.de/jan-burghardt
››Kommunikation über alle
Hierarchieebenen hinweg spielt
eine entscheidende Rolle.‹‹
www.liebich-partner.de
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Wie lässt sich die Per- formance bei Wahrung der hohen ››Die Menschen im gesamten Unternehmen empowern.‹‹ Die Sparte eines Weltkonzerns. Der Markt entwickelt sich dynamisch. Der Wettbewerb verschärft sich. Der Margendruck steigt. Das Ziel: die eigene Leistung optimieren. Schnell. Spürbar. Nachhaltig. In den Prozessen ein bisschen effizienter werden, reicht da nicht. Besser die Sache gleich richtig angehen: multidimensional, agil, mit kurzzyklischer Erfolgskontrolle. Wenn schon, denn schon Trotz PuLs, der normale Betrieb soll weiterlaufen. Alle Projekte gleich- zeitig an den Start zu schicken, ist weder möglich noch sinnvoll. Die Vielschichtigkeit wird orchestriert. Es wird festgelegt, was parallel und was nacheinander passiert. Angedacht sind zwei Projektwellen. In beiden soll nicht auf Power-Point-Ebene, sondern mit und von den Men- schen im Unternehmen umsetzungs- orientiert an Lösungen gearbeitet werden. Das erhöht Veränderungs- bereitschaft, Dynamik, Tempo und erfordert die Abkehr vom klassischen Projektmanagement hin zu mehr Agilität. Voraussetzungen dafür sind die entsprechende Führungskultur und Methodenwissen. Mindset, Ent- scheidungs- und Kommunikations- verhalten der Führungskräfte wer- den geprüft, die Scrum-Methodik und Trainingsunterlagen auf das Un- ternehmen adaptiert, hunderte Füh- rungskräfte und Mitarbeiter in kurzer Zeit qualifiziert. Die Klärung der Zu- ständigkeiten, also wer im gesamten Programm und in den einzelnen Pro- jekten welche Rolle hat, erfolgt an- hand von RASIC-Systematiken. März 2018. Die erste Projekt- welle läuft. Um die Menschen im Unternehmen zu empowern, beinhaltet sie neben einigen Langläuferthemen schwer- punktmäßig Projekte, die schnell zu einem spürbaren Ergebnis führen und die Veränderungen erlebbar machen. Kommunikation über alle Hierarchieebenen hinweg spielt dabei eine entscheidende Rolle. Über eine Programm-Homepage, Marktplatz-Großveranstaltungen, wöchentliche Video-Clips, Web-Casts und Newsletter wer- den von den Stakeholdern bis zum Shopfloormitarbeiter alle zielgruppenkonform angesprochen und über den Pro- grammfortschritt informiert. Infogleichstand, maximale Transparenz und Offenheit im Hinblick auf Entscheidungen sind Voraussetzung dafür, dass der Wandel von möglichst allen mit Energie vorangetrieben wird. Es geht um nachweisbare Ergebnisse, darum, Dinge nicht nur anders, sondern sie ergebnis- bzw. budgetwirksam anders zu machen. Daher werden sinnvolle KPIs definiert und ein konsequentes Programm-Controlling installiert. Es erlaubt wöchentliche, monatliche oder halbjährliche Erfolgsmessungen und schnelles Gegenlenken. Juli 2018. Ein gutes Drittel der Projekte aus Welle eins ist bereits erfolgreich abgeschlossen. Welle zwei läuft an. Im Zentrum stehen Schwergewichtthemen mit hohen Sa- ving-, also Einsparpotenzialen. Hier werden bildlich ge- sprochen dicke Bretter gebohrt. Das bindet Personal und Ressourcen. Es geht nicht alles auf einmal. Ausgeklügel- tes Timing ist gefragt. November 2018. Parallel zu den Top-down-Themen, die sich in der Implementierung befinden, wird bottom up, unter Einbezug der gesamten Belegschaft, ein kon- tinuierlicher Verbesserungsprozess angestoßen. In allen Bereichen, ob Entwicklung, Produktion, Logistik, Instand- haltung, Controlling, HR, bilden Mitarbeiter sogenannte Shopfloorboards, deren Ziel es ist, laufend mögliche Op- timierungsmaßnahmen über moderne Tools wie KATA, Six Sigma, Wertstromanalysen, Design Thinking etc. zu finden, zu bewerten, umzusetzen und Erfahrungen trans- parent zu kommunizieren. Nur so können auch andere Bereiche da- raus lernen. Jeder der 2.500 Mit- arbeiter ist Mitglied in mindestens einem der Boards. Ein Großteil der Projekte ist abgeschlossen. Der ge- wünschte Erfolg stellt sich ein. Hohe Savingpotentiale sind realisiert, die Führungsqualitäten gestärkt. Die Zu- kunft kann kommen. Das Unternehmen ist in Bewegung. Unternehmen zukunftsfähig zu machen, heißt Mindset ändern. Tools und Methoden sind aus- tauschbar. Dr.-Ing. Jan Erik Burghardt weiß aus 25 Jahren Beratung, dass Einstellung und Verhalten der Mitarbeiter entscheidend sind. Agilität beim Einzelnen ist gefragt. Der Wille zu Spitzenleistung erforderlich. liebich-partner.de/jan-burghardt ››Kommunikation über alle Hierarchieebenen hinweg spielt eine entscheidende Rolle.‹‹ www.liebich-partner.de Social icon Square Only use blue and/or white. For more details check out our Brand Guidelines. Liebich & Partner Management- und Personalberatung AG Gewerbepark Cité 20, Marstall Unterlinden, 76532 Baden-Baden