Lean Change
Torsten Scheller
M3.0-Stammtisch
08.06.2015
Lasst uns Veränderung
NEU denken!
3
Menschen wollen sich verändern.
Aber nicht verändert werden.
4
Torsten Scheller
Coach + Berater + Trainer für Agile und Lean,
Experte für Lean Change Management
● Studium Elektrotechn...
5
Torsten Scheller
Coach + Berater + Trainer für Agile und Lean,
Experte für Lean Change Management
● Kommunikations- und ...
6
Hier & heute …
Mein Weg zu Lean Change
Eine Übung
Lean Change im Detail
7
Zum Einstieg eine
wahre Geschichte …
8
Ich war jung ...
9
… und hatte Spaß!
10
Sie müssen
leider draußen
bleiben!
Zutritt nur für Experten!
11
Herausforderungen
Motivation & Zufriedenheit
Qualität & Quantität
Innovationen
…
12
Wer von Euch fährt früh 8 Uhr
S-/U-/Tram-Bahn oder Bus?
13
Vision
Alle Menschen RENNEN am
Morgen FREUDIG auf Arbeit.
14
Mission
Agilität in den Non-IT-Bereich
bringen
15
Ich dachte, es sei nur …
Steal & Tweak
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1. Iteration: Scrum für alle ...
Produkte
Aber: rollt nach 3-4 Jahren zurück ...
©BildWikipedia
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?!?!?!?!?!?!?!?!?!?!?!?!
©BildThePeanuts
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2. Iteration: Kanban für alle ...
Aber: rollt nach 2-3 Jahren zurück ...
©Bildit-agile
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?!?!?!?!?!?!?!?!?!?!?!?!
©BildThePeanuts
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Frage1
Vielleicht ist das WIE wir ändern
wichtiger als das WAS wir ändern?
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Frage1
Vielleicht ist das WIE wir ändern
wichtiger als das WAS wir ändern?
=> Iterationen & Emergenz
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Komplexitätstheorie
Es ist egal, wo Du beginnst,
wenn Du nur schnell genug iterierst
und Emergenz zulässt.
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Frage2
Vielleicht funktioniert Agile nur,
wenn man es selbst in der Hand hat?
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Frage2
Vielleicht funktioniert Agile nur,
wenn man es selbst in der Hand hat?
=> Selbstorganisation in Veränderung
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Idee: Veränderungen …
iterativ & inkrementell
Emergenz nutzen
selbstorganisiert
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Warum nicht ...
mit
mit
… einführen???
©BilderWikipediaundit-agile
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Neue Methoden scheitern nicht an Techniken.
Sie scheitern an Menschen.
Und daran, wie sie sich organisieren.
Und der Sc...
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???
Erfolgsrate Change Management
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Metastudie von Onirik:
● 30% Kotter 1995
● 33% Turner & Crawford 1998
● 29% Prosci 2005
●
30% McKinsey 2008
● 34% Stand...
30
Gründe:
● Zu wenig Planung
● Zu einfache Auffassung vom Menschen und
seinem Verhalten
Empfehlung:
● Mehr Planung
● Komp...
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Change Management – zwei Fragen
Wer geht wie vor?
Einbeziehung der Betroffenen?
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Vorgehen Change Mangement (1/2)
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Vorgehen Change Mangement (2/2)
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Mmm … ???
©BildThePeanuts
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Wir brauchen
einen Plan, um
Agilität
einzuführen???
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Vorgehen: Plan mit Ziel „Agilität“?
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?!?!?!?!?!?!?!?!?!?!?!?!
©BildThePeanuts
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Fragen …
Planvolles Vorgehen, um Agilität einzuführen?
Anstreben eines vorher definierten agilen
Zielzustandes?
Wissen ...
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Der Experte, sein Plan und die
Organisation …
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Organisationen sind
komplexe adaptive Systeme
System = Gesamtheit von Elementen, die so aufeinander
bezogen oder mitein...
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Organisationen sind
komplexe adaptive Systeme
System = Gesamtheit von aufeinander bezogen oder
miteinander verbunden El...
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Der Experte, sein Plan und die
Organisation …
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Der Experte, sein Plan und die
Organisation …
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Der Experte, sein Plan und die
Organisation …
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Der Experte, sein Plan und die
Organisation …
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Im Kontext Komplexität:
Experimente machen
(siehe Komplexitätstheorie, Cynefin-Modell, etc.)
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Komplexität & Plan:
Emergenz zulassen
(siehe Komplexitätstheorie, Cynefin-Modell, etc.)
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Der Experte, sein Plan und die
Organisation …
49
Über das Feedback sind
die Betroffenen einbezogen
50
Der Experte, sein Plan und die
Organisation …
51
Der Experte, sein Plan und die
Organisation …
52
Erstellen und Durchführen des
Experimentes durch
die Betroffenen selbst
53
Vorgehen für Veränderungen …
… das auf von den Betroffenen
entwickelten Experimenten basiert,
schnelles Feedback integr...
54
Lean Change
Bauen ein
Experiment
Messen an den Betroffenen
Lernen aus
Feedback
55
Was haben wir gemacht?
● [Start] Hypothesen bilden (Einsichten)
● Ideen generieren, was und wie verändert
werden könnte...
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Lean Change Management
Vorgehen für Veränderungen, das
auf von den Betroffenen
entwickelten Experimenten basiert,
schne...
57
Das Besondere an Lean Change
● Statt Experten => Jeder macht Lean Change!
● Statt Expertenwissen => Learning by Doing!
...
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… ist ein dauerhafter Prozess zur
Veränderung!
Lean Change Management ...
59
… ist kontinuierliche Verbesserung auf
dem Weg zur Lernenden Organisation.
Lean Change Management ...
60
Lean Change ist
Kaizen für
Organisationen.
61
Macht mehr
Experimente!
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Transferkompetenz
● Lean Startup (Produkt = Change Management)
● Lieblingsmethode auf andere Themengebiete
anwenden (Bs...
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Torsten Scheller
Berater + Trainer + Coach für Agile und Lean,
Experte für Lean Change Management
kontakt@lean-change.d...
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Lean Change Management @ M3.0-Stammtisch in München 08.06.15

  1. 1. Lean Change Torsten Scheller M3.0-Stammtisch 08.06.2015
  2. 2. Lasst uns Veränderung NEU denken!
  3. 3. 3 Menschen wollen sich verändern. Aber nicht verändert werden.
  4. 4. 4 Torsten Scheller Coach + Berater + Trainer für Agile und Lean, Experte für Lean Change Management ● Studium Elektrotechnik, Betriebswirtschaftslehre und Arbeits-, Betriebs- und Organisations- psychologie sowie angewandte Sozialpsychologie ● MBA in General Management ● 15 Jahre Produkt- und Projektmanager vom Start- up über KMU bis zu Konzernen ● Erfahrung in Lean Development, Kaizen und Kontinuierlichen Verbesserungsprozessen (KVP)
  5. 5. 5 Torsten Scheller Coach + Berater + Trainer für Agile und Lean, Experte für Lean Change Management ● Kommunikations- und Verhaltenstrainer und -Coach ● Scrum Master und Product Owner ● Management 3.0-Trainer ● Seit 2012 selbständig: agil werden ● Hauptthema: Agile und Lean, Agile Transitionen
  6. 6. 6 Hier & heute … Mein Weg zu Lean Change Eine Übung Lean Change im Detail
  7. 7. 7 Zum Einstieg eine wahre Geschichte …
  8. 8. 8 Ich war jung ...
  9. 9. 9 … und hatte Spaß!
  10. 10. 10 Sie müssen leider draußen bleiben! Zutritt nur für Experten!
  11. 11. 11 Herausforderungen Motivation & Zufriedenheit Qualität & Quantität Innovationen …
  12. 12. 12 Wer von Euch fährt früh 8 Uhr S-/U-/Tram-Bahn oder Bus?
  13. 13. 13 Vision Alle Menschen RENNEN am Morgen FREUDIG auf Arbeit.
  14. 14. 14 Mission Agilität in den Non-IT-Bereich bringen
  15. 15. 15 Ich dachte, es sei nur … Steal & Tweak
  16. 16. 16 1. Iteration: Scrum für alle ... Produkte Aber: rollt nach 3-4 Jahren zurück ... ©BildWikipedia
  17. 17. 17 ?!?!?!?!?!?!?!?!?!?!?!?! ©BildThePeanuts
  18. 18. 18 2. Iteration: Kanban für alle ... Aber: rollt nach 2-3 Jahren zurück ... ©Bildit-agile
  19. 19. 19 ?!?!?!?!?!?!?!?!?!?!?!?! ©BildThePeanuts
  20. 20. 20 Frage1 Vielleicht ist das WIE wir ändern wichtiger als das WAS wir ändern?
  21. 21. 21 Frage1 Vielleicht ist das WIE wir ändern wichtiger als das WAS wir ändern? => Iterationen & Emergenz
  22. 22. 22 Komplexitätstheorie Es ist egal, wo Du beginnst, wenn Du nur schnell genug iterierst und Emergenz zulässt.
  23. 23. 23 Frage2 Vielleicht funktioniert Agile nur, wenn man es selbst in der Hand hat?
  24. 24. 24 Frage2 Vielleicht funktioniert Agile nur, wenn man es selbst in der Hand hat? => Selbstorganisation in Veränderung
  25. 25. 25 Idee: Veränderungen … iterativ & inkrementell Emergenz nutzen selbstorganisiert
  26. 26. 26 Warum nicht ... mit mit … einführen??? ©BilderWikipediaundit-agile
  27. 27. 27 Neue Methoden scheitern nicht an Techniken. Sie scheitern an Menschen. Und daran, wie sie sich organisieren. Und der Schwierigkeit, Organisationen zu verändern. 3. Iteration: Change Management
  28. 28. 28 ??? Erfolgsrate Change Management
  29. 29. 29 Metastudie von Onirik: ● 30% Kotter 1995 ● 33% Turner & Crawford 1998 ● 29% Prosci 2005 ● 30% McKinsey 2008 ● 34% Standish Group 2011 (Onirik: Cracking the Change Code, URL: www.onirik.com.au/industry/cracking-thecode-of-change/) ≈ 30% Erfolgsrate Change Management
  30. 30. 30 Gründe: ● Zu wenig Planung ● Zu einfache Auffassung vom Menschen und seinem Verhalten Empfehlung: ● Mehr Planung ● Komplexere Auffassung vom Menschen und seinem Verhalten (Onirik: Cracking the Change Code, URL: www.onirik.com.au/industry/cracking-thecode-of-change/) Erfolgsrate Change Management
  31. 31. 31 Change Management – zwei Fragen Wer geht wie vor? Einbeziehung der Betroffenen?
  32. 32. 32 Vorgehen Change Mangement (1/2)
  33. 33. 33 Vorgehen Change Mangement (2/2)
  34. 34. 34 Mmm … ??? ©BildThePeanuts
  35. 35. 35 Wir brauchen einen Plan, um Agilität einzuführen???
  36. 36. 36 Vorgehen: Plan mit Ziel „Agilität“?
  37. 37. 37 ?!?!?!?!?!?!?!?!?!?!?!?! ©BildThePeanuts
  38. 38. 38 Fragen … Planvolles Vorgehen, um Agilität einzuführen? Anstreben eines vorher definierten agilen Zielzustandes? Wissen (externe) Experten besser, was (intern) konkret gebraucht wird? Wie Betroffene einbeziehen?
  39. 39. 39 Der Experte, sein Plan und die Organisation …
  40. 40. 40 Organisationen sind komplexe adaptive Systeme System = Gesamtheit von Elementen, die so aufeinander bezogen oder miteinander verbunden sind und in einer Weise interagieren, dass sie als eine aufgaben-, sinn- oder zweckgebundene Einheit angesehen werden können komplex = aus mehreren zusammenhängenden (vernetzten) Elementen bestehend, deterministisch nicht beschreibbar adaptiv = besonderes Anpassungsvermögen an Umwelt mit der Möglichkeit, (aus Erfahrung) zu lernen
  41. 41. 41 Organisationen sind komplexe adaptive Systeme System = Gesamtheit von aufeinander bezogen oder miteinander verbunden Elementen, die als Einheit angesehen werden können komplex = aus zusammenhängenden (vernetzten) Elementen bestehend adaptiv = Anpassungsvermögen
  42. 42. 42 Der Experte, sein Plan und die Organisation …
  43. 43. 43 Der Experte, sein Plan und die Organisation …
  44. 44. 44 Der Experte, sein Plan und die Organisation …
  45. 45. 45 Der Experte, sein Plan und die Organisation …
  46. 46. 46 Im Kontext Komplexität: Experimente machen (siehe Komplexitätstheorie, Cynefin-Modell, etc.)
  47. 47. 47 Komplexität & Plan: Emergenz zulassen (siehe Komplexitätstheorie, Cynefin-Modell, etc.)
  48. 48. 48 Der Experte, sein Plan und die Organisation …
  49. 49. 49 Über das Feedback sind die Betroffenen einbezogen
  50. 50. 50 Der Experte, sein Plan und die Organisation …
  51. 51. 51 Der Experte, sein Plan und die Organisation …
  52. 52. 52 Erstellen und Durchführen des Experimentes durch die Betroffenen selbst
  53. 53. 53 Vorgehen für Veränderungen … … das auf von den Betroffenen entwickelten Experimenten basiert, schnelles Feedback integriert und iterativ & inkrementell vorgeht.
  54. 54. 54 Lean Change Bauen ein Experiment Messen an den Betroffenen Lernen aus Feedback
  55. 55. 55 Was haben wir gemacht? ● [Start] Hypothesen bilden (Einsichten) ● Ideen generieren, was und wie verändert werden könnte (Optionen) ● Eine Idee auswählen und umsetzen (Experiment) ● Einsichten gewinnen ● Wenn Ziel nicht erreicht: Goto [Start]
  56. 56. 56 Lean Change Management Vorgehen für Veränderungen, das auf von den Betroffenen entwickelten Experimenten basiert, schnelles Feedback integriert und iterativ & inkrementell vorgeht.
  57. 57. 57 Das Besondere an Lean Change ● Statt Experten => Jeder macht Lean Change! ● Statt Expertenwissen => Learning by Doing! ● Statt ausschließen => Jeden einbinden! ● Statt Pläne => Experimente machen! ● Statt Vorabplanung => iteratives und inkrementelles Vorgehen mit schneller Feedback-Schleife
  58. 58. 58 … ist ein dauerhafter Prozess zur Veränderung! Lean Change Management ...
  59. 59. 59 … ist kontinuierliche Verbesserung auf dem Weg zur Lernenden Organisation. Lean Change Management ...
  60. 60. 60 Lean Change ist Kaizen für Organisationen.
  61. 61. 61 Macht mehr Experimente!
  62. 62. 62 Transferkompetenz ● Lean Startup (Produkt = Change Management) ● Lieblingsmethode auf andere Themengebiete anwenden (Bsp.: Strukturiertes Programmieren auf Aufsatzschreiben) ● Methode => Prinzip => Struktur
  63. 63. 63 Torsten Scheller Berater + Trainer + Coach für Agile und Lean, Experte für Lean Change Management kontakt@lean-change.de www.lean-change.de www.agil-werden.de @agilwerden

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